Роль стратегического менеджмента в обеспечении конкурентного превосходства и успехи бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Министерство образования и науки РФ

НВУЗ АНО "РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ"

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: "РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОБЕСПЕЧЕНИИ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕВОСХОДСТВА И УСПЕХИ БИЗНЕСА"

Научный руководитель:	Никольская Наталья Николаевна
Выполнила студентка:	Кухта Анастасия Александровна
проживающая по адресу:	г. Екатеринбург, ул. Ак. Губкина, д.75, к. 16
Специальность:	Менеджмент организации
Подпись студентки:

Курск

2013

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Обоснование выбора темы и ее актуальности, постановка задачи……..7

1.1 Стратегическое управление организацией……………………………….7

1.2 Формулирование стратегий и их виды…………………………………..15

2. Обоснование выбора и изложение методов исследования и решения поставленной задачи…………………………………………………………….20

2.1 Стратегический менеджмент как составная часть управления организацией……………………………………………………………..………20

2.2 Стратегическое управление в обеспечении конкурентных преимуществ..........................................................................................................47

3. Анализ полученных результатов………………………………………...59

Заключение……………………………………………………………………….61

Список использованной литературы…………………………………………...65

Глоссарий ключевых слов………………………………………………………66

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Успешная деятельность предприятия невозможна без эффективного управления в условиях непрерывно изменяющейся ситуации на рынке. Главными факторами такого успеха являются разработка и реализация таких корпоративных стратегий рыночной ориентации, которые способны адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Эти задачи требуют от компании развития особых навыков, позволяющих предвидеть постоянно изменяющиеся требования потребителей и рынков.

Термин "стратегическое управление" был введен в 60-70х годах XX в., для того, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. [7]. Но в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения. Поэтому с 80-х годов стратегическое управление перешло на новый этап, теперь его особенностью является ориентация не только на внутренние проблемы, но и в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем фактом, что в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в реальной деятельности малых организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, малые организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации и не рассматривается внешнее окружение. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. В данное время это становится все более актуальным, поскольку в результате проводимых в нашей стране реформ, для хозяйствующих субъектов были созданы достаточно сложные условия. В последние десятилетия российские организации попали в критическую ситуацию, созданную трудно прогнозируемой динамикой рынка, огромным количеством новых законодательных актов, не направленных на развитие производства в нашей стране. В сложившейся ситуации, характеризующейся большой степенью неопределенности, основная стратегическая цель любой организации, принадлежащей рассматриваемым отраслям, заключается в том, чтобы выжить. Многим организациям и этого не удается. Другие находятся в кризисном состоянии (хозяйственная деятельность свернута до минимума, основные средства изношены, тиски взаимных неплатежей не позволяют нормально функционировать оборотным средствам, работники не получают заработную плату и т.д.). Во многих случаях основной проблемой организаций является их неспособность адаптироваться к новым формам и методам управления. Многие организации не смогли работать, однако, после реорганизации им удалось продолжить деятельность.

Конкурентное преимущество является основой, на которой строится успешный бизнес. Слаженная работа стратегического менеджмента может обеспечить фирме превосходство перед конкурентами. Поэтому выработка корпоративной стратегии является жизненно важной проблемой для организации, которая может быть решена в ходе стратегического управления.

Кроме того актуальность исследования данной проблемы обусловлена тем что эффективность финансового благополучия субъекта и антикризисное управление в целом во многом зависит от умения руководства разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам, а также рискам банкротства.

Целью данной работы является исследование роли стратегического управления в получении конкурентного превосходства и успеха бизнеса.

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

получить представление о сущности стратегического управления;

рассмотреть стратегии эффективного менеджмента;

рассмотреть основы стратегического анализа предприятия;

определить способы формирования конкурентного преимущества;

получить представление о том, какой должна быть стратегия конкурентной организации;

рассмотреть примеры крупных компаний, обеспечивающих конкурентное превосходство путем эффективного стратегического развития.

Таким образом, объектом исследования является стратегический менеджмент, а предметом исследования - влияние стратегического управления на успех и конкурентоспособность предприятия.

1. Обоснование выбора темы и ее актуальности, постановка задачи

1.1 Стратегическое управление организацией

В условиях постоянной конкуренции и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы. Сегодня необходимым становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, хотя задача рационального управления потенциалом в текущей деятельности тоже важна. Существует ряд причин, которые приводят к резкому возрастанию значения стратегического управления, а именно: изменения в окружающей среде, появления новых возможностей в бизнесе, достижения в науке и технике, широкая доступность современных технологий, влияние человеческих ресурсов и другие.

Выработка корпоративной стратегии является основополагающей задачей организации, для этого необходимо эффективно использовать стратегический менеджмент.

Не существует универсальной стратегии, подходящей всем фирмам. Каждая организация уникальна, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Но существуют некоторые принципы выработки стратегии поведения, модели, по которым возможно построить стратегию. В работе представлены основные моменты, на которые можно обратить внимание при создании стратегии, которая сможет обеспечить конкурентное преимущество.

Применение принципов и методов стратегического управления актуальны не только для крупных компаний, но и для средних и малых предприятий. Стратегия в антикризисном управлении - это своего рода гарантия стабильного развития организации. Такие компании не только "выживают", но и усиливают свои позиции на рынке. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления кризисных ситуаций - обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет уменьшить срок принятия решения о методе, который способен вывести из кризиса, что является немаловажным фактором [3].

Кроме того актуальность исследования данной проблемы заключается в том, что эффективность финансового благополучия субъекта и антикризисное управление в целом во многом зависит от умения руководства разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, которые, в свою очередь, смогли бы улучшить конкурентные преимущества фирмы. Поэтому целью работы является исследование роли стратегического управления в получении конкурентного превосходства и успеха бизнеса.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Получить представление о сущности стратегического управления;

2. Рассмотреть стратегии эффективного менеджмента;

3. Рассмотреть основы стратегического анализа предприятия;

4. Определить способы формирования конкурентного преимущества;

5. Получить представление о том, какой должна быть стратегия конкурентной организации;

6. Рассмотреть примеры крупных компаний, обеспечивающих конкурентное превосходство путем эффективного стратегического развития.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

· анализ среды;

· определение миссии и целей;

· выбор стратегии;

· выполнение стратегии;

· оценка и контроль выполнения.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.;

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей;

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей. стратегическое управление менеджмент бизнес

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

· выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

· выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

1.2 Формулирование стратегий и их виды

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Юной из специфических черт российского бизнеса является его существенная "утопленность" в среду неформальных, внезаконных контактов и отношений. Частично эта особенность уходит корнями в советский период, когда централизованное руководство экономикой не смогло справиться с проблемой эффективного распределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжать свою работу.

Другая черта, вернее причина незаконных отношений, - отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса в российской экономике.

Третья черта - развращенность сознания людей, ответственных за выполнение тех или иных хозяйственных функций, например таможенных, что является следствием двойной морали предшествующего периода.

Руководство западных фирм часто не учитывает именно этот фактор хозяйственной жизни России при разработке стратегии внедрения на российский рынок. Его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги деятельности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их дилеров.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1. Формирование общей стратегии организации;

2. Формирование конкурентной (деловой) стратегии;

3. Определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

· должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

· необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Для удобства их разнообразие может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

- вертикальная интеграция;

- горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

· поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

· слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

· совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Например, совместные предприятия России и других стран в рамках исследования космоса - с российской стороны есть богатейший научный потенциал, но не хватает финансовых средств. Большое количество совместных предприятий в России действуют по принципу: иностранный капитал + российские естественные и специалисты ресурсы. Причем речь идет не о переработке, а в основном о перепродаже ресурсов.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие.

Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Эффективно распределенные между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.

Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Варианты деловых стратегий охарактеризованы в предыдущем параграфе.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие - достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой - то определенной стратегии, или же для обеспечения достижения какой - то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и т.д.

Процедура в отличие от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

2. Обоснование выбора и изложение методов исследования и решения поставленной задачи

2.1 Стратегический менеджмент как составная часть управления организацией

Стратегический менеджмент начал формироваться только в XX веке. Начиная с 1972 г. его стали практиковать General Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc. и ряд других ведущих американских компаний. В 1973 г. в г. Нэшвилл, США, была проведена Первая международная конференция по стратегическому управлению. Поэтому данный год можно считать официальным годом рождения стратегического менеджмента [11]. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточно четкого ее определения.

Стратегический менеджмент - деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Стратегический менеджмент - область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации [8].

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

* в каком положении предприятие находится в настоящее время?;

* в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?;

* каким способом достигнуть желаемого положения?

Суть стратегического менеджмента во многом определяется таким понятием как ориентация на будущее. В связи с этим для менеджеров очень важным является умение определять цели, к которым должно стремиться предприятие. Реализация выбранной стратегии предполагает корректировку двух предыдущих этапов. При этом огромную роль играют имеющиеся в наличии ресурсы, особенности оргструктуры предприятия, система управления, организационная структура, персонал, от которых во многом зависит успешность реализации стратегии.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

определение средств достижение этих целей;

сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

разработка соответствующих перспективных планов и программ [9].

При этом принимаемые стратегические решения ориентируются на будущее, сопряжены с неопределенностью и связаны с вовлечением дополнительных ресурсов. Они рассчитаны на долгосрочные и предельно серьезные последствия. Примерами таких решений могут быть реконструкция предприятия, внедрение новой продукции, прогрессивных технологий, изменение организационной структуры, выход на зарубежные рынки, слияние с другими предприятиями и пр.

Основу стратегического менеджмента отражают такие его характеристики как инновационность, направленность на перспективные цели, наличие множества альтернатив, субъективность, необратимость и длительные временные сроки наступления последствий.

Главной идеей, выражающей суть стратегического управления, является необходимость переноса основного внимания руководства на окружение с целью появления возможности быстрого реагирования на наступающие изменения и вызовы окружающей среды.

Понятие стратегического менеджмента выражаются через стратегию - процесс принятия сложных стратегических решений на самом высшем уровне руководства и организационной иерархии. Она выражается в определении и установлении связи предприятия с его непосредственным окружением для реализации выбранной цели посредством рационального распределения ресурсов, которое позволяет результативно и эффективно воздействовать на работу компании и всех ее подразделений.

Сущность и задачи менеджмента проявляются в управленческой деятельности по постановке и последующей реализации целей долгосрочного характера. Стратегическое управление выступает одним из важнейших факторов выживания предприятий и фирм в условиях рыночной конкуренции. Однако, следует признать, что сегодня многие организации характеризуются отсутствием стратегий, что во многом и приводит к их поражению в борьбе с конкурентами.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

* реконструкцию предприятия;

* внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

* организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

* выход на новые рынки сбыта [6].

Стратегия должна быть перспективной, приоритетной, реализуемой, поэтапной и комплексной.

Можно выделить следующие принципы стратегического менеджмента (основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей):

перспективность. Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу. Последствия стратегических решений, которые применяются на практике, играют определяющую роль в судьбе компании в течение длительного времени. Необходимо помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить;

приоритетность. Выбирая ту или иную стратегию, руководство фирмы должно быть готово последовательно ее придерживаться, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Также необходимо помнить, что, из-за своей долгосрочности, стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности, поэтому руководство организации всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений. Данные коррективы должны носить осмысленный характер - не следует допускать, чтобы они выходили за рамки согласованной концепции развития компании. Долгосрочная стратегическая линия определяет всю последующую работу предприятия. Выбранная стратегия развития и пути ее реализации являются основой для построения всех оперативных планов деятельности. И здесь, к сожалению, очень часто происходит сбой: в ситуации, когда необходимо быстро принять решение, текущие интересы часто берут верх над стратегическими, несмотря на утвержденный стратегический план. Поэтому умению следовать разработанной стратегии необходимо учиться;

реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения учитываются реальные возможности компании. Цели должны быть достижимыми, а задачи - напряженными, но выполнимыми. Когда компания только внедряет систему стратегического менеджмента, то цели можно чуть-чуть занизить, чтобы быть уверенными в возможности их реализации. Очень важно, чтобы механизм заработал. При внедрении стратегического управления важно, чтобы менеджеры почувствовали, что эта система работает. Конечно, в планировании всегда присутствует волевой элемент: при утверждении плановых показателей руководитель компании старается нацелить сотрудников на достижение более высоких результатов. Стремление к лучшему - это, несомненно, очень ценное качество менеджера, но такое стремление должно опираться на реальные возможности как во внешней среде, так и внутри компании;

поэтапность. Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач осуществляется через реализацию среднесрочных и краткосрочных инициатив. Таким образом, достижение конечной стратегической цели - последовательный многоэтапный процесс, который необходимо постоянно контролировать. Для более эффективного управления реализацией стратегии, как правило, разрабатываются стратегические проекты развития. По каждому из них определяются цели и результаты, составляется план работ, формируется проектная команда, определяется система мотивации и т. д. Принцип поэтапности в стратегическом менеджменте означает еще и необходимость многократного повторного анализа всего цикла стратегического управления;

комплексность. Всесторонний анализ и учет информации позволяют своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для того чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо учесть большое число факторов. При этом изучение внешней среды важнее, хотя и про компанию (внутреннюю среду) забывать нельзя. Надо отслеживать все узкие места, чтобы знать, каким внутренним ресурсом компания сейчас располагает, сможет ли реализовать задуманную стратегию. В то же время необходимо помнить, что особенно поначалу она не должна захлебнуться в большом объеме информации, поэтому все ненужное следует сразу же отсекать, сосредотачиваясь при разработке стратегии только на приоритетных в настоящий момент факторах [13].

Основные этапы стратегического менеджмента

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

определение миссии и целей организации;

анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации;

выбор стратегии;

оценка стратегии;

выполнение и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает "ответственное задание, роль"). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. Внутри организации миссия дает персоналу понимание целей организации и помогает в выработке единой позиции, способствующей укреплению организационной культуры [15].

Цели представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в указанные сроки. Пока планы развития и миссия компании не переведены в плоскость конкретных целей производительности, они остаются красивыми словами, яркими декорациями и бесплодными фантазиями. При постановке целей и разработке стратегии компании руководитель опирается на результаты, полученные при стратегическом анализе. Дели должны отвечать основным требованиям: конкретность, измеримость, достижимость, ограниченность во времени и ресурсах.

Анализ среды

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Выбор стратегии

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:

конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Оценка стратегии

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

приемлемость риска, заложенного в стратегии [14].

Выполнение и контроль стратегии

В книге И. Ансоффа "Стратегическое управление" были сформулированы следующие принципы стратегического контроля:

из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

в каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта [2].

Стратегии эффективного менеджмента. Построение стратегии пирамиды

Построение эффективной стратегии позволяет организации уверенно смотреть в будущее, позволяет оставаться конкурентоспособными, поэтому очень важным шагом в построении правильной стратегии является разделение ее на уровни.

На создание эффективной стратегии оказывают влияние множество факторов. Комплексный анализ данных позволяет максимально продумать стратегию развития, которая позволит иметь долгосрочное конкурентное преимущество компании перед конкурентами [12].

Рисунок 1. Влияние внешних и внутренних факторов на создание стратегии"

На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

· социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

· привлекательность отрасли и условия конкуренции;

· специфические рыночные возможности и угрозы;

· сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

· Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров.

Ценности и культура компании

Следовательно, стратегия - это:

1. Собирательное понятие, объединяющие различные аспекты деятельности компании и находящие свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

2. Комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

В крупной дифференцированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом);

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании);

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.;

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс).

Корпоративная стратегия. Она является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия направлена на всю компанию и охватывает все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, которые предпринимаются для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, которые помогают управлять делами компании.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) направлена на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Целью деловой стратегии является то, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции в определенном направлении.

Функциональная стратегия представляет собой план управления основной и текущей деятельностью функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании.

Стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий.

Рисунок 2. Составляющие стратегической пирамиды

Стратегические пирамиды в дифференцированных компаниях (а) и одноотраслевых (б) компаниях.

Иерархию этих стратегий можно представить с помощью таблицы [5].

Таблица 1.

"Иерархия стратегий"

Уровень	Ответственный за разработку (принятие решения)	Содержание разработки
1	2	3
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решения принимаются / пересматривается советом директоров)	Создание и управление портфелем СЗХ. Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества. Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ. Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.
Стратегия СЗХ	Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются / пересматриваются руководством фирмы)	Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем.
Оперативная стратегия	Шефы полевых единиц/менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения принимаются / пересматриваются начальниками функциональных отделов)	Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов.

Стратегия характеризует не только управление в макроэкономических масштабах. Любая организация должна иметь собственную стратегию. Это стратегия выживания и развития, повышения конкурентно способности, достижения цели. Поэтому очень важным является правильное поэтапное построение стратегии.

Основные стратегии развития организации

В настоящее время выделяют четыре базовые стратегии развития организации:

1. Ограниченное развитие. Ее выбирает в основном предприятия со стабильной технологией в сложившихся отраслях. Цели развития устанавливаются от "достигнутого" и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий;

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.

Конкретные стратегии концентрированного роста:

- стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:

- стратегия ликвидации - осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия "сбора урожая" ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время "сбора урожая" - распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;