Роль стратегического менеджмента в обеспечении конкурентного превосходства и успехи бизнеса

- стратегия сокращения - заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

При построении любой деловой стратегии необходимо принимать во внимание главных игроков: саму компанию, клиентов/потребителей и конкурентов. Каждый из этих трех стратегических игроков - живой организм с собственными интересами и целями. Вместе они образуют стратегический треугольник [10].

Рисунок 3. Элементы стратегического треугольника

Так же существуют стратегии, позволяющие менеджерам целенаправленно управлять деятельностью организации. Данные стратегии позволяют принимать наиболее эффективные действия в определенных ситуациях. Этих стратегий множество, но можно выделить пять основных: стратегия основательных решений, стратегия риска, стратегия идей менеджмента, стратегия действенности и стратегия качества.

Стратегия основательных решений определяет глобальную цель и направления развития организаций на 10-15 лет. Топ-менеджеры, мыслящие стратегически, способны предвидеть изменения внешних условий и своевременно переориентировать использование своих ресурсов.

Стратегия риска жизненно необходима предприятиям для быстрого экономического роста. Риск с умом предусматривает четкую цель, уверенность в том, что возможно будет перенести наихудший из возможных результатов, способность сопоставить трудности с вероятными приобретениями (риск с умом должен себя оправдывать и способность ограничить свои потери.

Стратегия идей менеджмента. Как правило, основной ценностью каждого бизнеса являются не деньги, товары, оборудование или здания, а идеи. Поэтому каждому менеджеру, который реализует стратегию идей менеджмента, необходимо владеть основами творческого мышления.

Стратегия действенности. Цель любой организации достижение результатов. Стратегия действенности позволяет фирмам поддерживать хорошее работоспособное состояние. Действенность менеджеров определяется принятием эффективных управленческих решений. Для того, чтобы не допустить неудачи в принятии решения и превратить управленческие решения в действия, необходимо собрать наиболее полную информацию и верно ответить на вопросы: Кто должен знать о решении? Какие действия нужно предпринять? Кто должен их предпринять?

Стратегия качества. Одной из наиболее удачных стратегий, которую выбрали в период восстановления экономики японские предприниматели, является стратегия качества.

По мнению американского профессора Мишеля Ле Беф высокое качество имеет 4 ключевых результата:

более низкая себестоимость выпускаемой продукции;

больший объем выпускаемой продукции;

рейтинг фирмы;

приверженность покупателей.

Типовые модели бизнес-стратегий

В книге "Стратегическое управление" Попов С.А. рассматривает основные модели, позволяющие создать наиболее подходящую в данный момент времени стратегию организации. Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управления были разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная стратегия - это в основном результат ряда типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации.

Поэтому далее приводится изложение двух наиболее известных моделей подобного рода. [11].

Модель BCG.

Модель BCG представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями.

Горизонтальная ось - это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось - измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта. (Рис. 4).

Рисунок 4. Матрица BCG

Одно из четырех занимаемых положений фирмы в данной матрице ориентирует менеджеров на действия, способствующие выбору наиболее эффективной стратегии для фирмы.

1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.

2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать. По таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.

3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.

4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Модель GE/McKinsey.

Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, - многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. В названии модели указываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на практике: GE - компания General Electric и консалтинговая фирма McKinsey & Со.

Матрица McKinsey - матрица формата 3х3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации. В матрице McKinsey горизонтальная ось - это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось - интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

Если конкретная организация сумеет правильно позиционировать свои бизнесы по 9 клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные стратегии.

Рисунок 5. Структура матрицы GE/McKinsey

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).

Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке. Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Четыре пути к стратегическому преимуществу

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара [7].

По мнению К. Охмае существует четыре основных способа усилить позиции компании относительно позиций ее конкурентов: [10].

1. Компания может перераспределить имеющиеся ресурсы, чтобы усилить определенные функции или операции и увеличить свою рыночную долю и рентабельность. Если руководство распределяет ресурсы аналогично тому, как это делают конкуренты, относительная позиция компании не меняется. Суть данного метода - определить ключевые факторы успеха (КФУ) в рассматриваемой отрасли или бизнесе и затем сконцентрировать ресурсы в конкретной области, где компания видит возможность добиться наиболее существенного стратегического превосходства над соперниками. Даже если компания располагает такими же ресурсами, как конкуренты, зачастую она может добиться впечатляющего успеха, если сумеет направить эти ресурсы в одну критическую точку. Этот метод называется стратегия ключевых факторов успеха;

2. Даже если компания не имеет никаких изначальных преимуществ перед своими конкурентами, а в сражении за КФУ в данной отрасли или бизнесе позиции всех участвующих сторон примерно равны, в не которых случаях можно добиться относительного превосходства, используя любое различие в конкурентных условиях компании и ее соперников. Стратег должен использовать либо технологию и сеть сбыта продуктов, в которых компания не конкурирует непосредственно со своими целевыми конкурентами, либо любое другое различие в структуре активов компании и ее конкурентов. Данный метод называется стратегия относительного превосходства;

3. Если главный конкурент компании занимает прочные позиции в зрелой, медленнорастущей отрасли, потеснить его бывает довольно трудно. Иногда единственный выход - это нестандартная стратегия, направленная на подрыв ключевых факторов успеха, на которых основано преимущество конкурента. Отправная точка такой стратегии - поставить под сомнение предпосылки, которые приняты при ведении дел в этой отрасли или на рынке, разрушить статус-кво и таким образом создать совершенно новое и мощное конкурентное преимущество. Этот подход получил название стратегия агрессивных инициатив;

4. Даже в условиях жесточайшей конкуренции внутри отрасли или бизнеса успеха в конкурентной борьбе можно добиться путем инноваций, которые могут означать создание новых рынков или новых продуктов. Оба варианта предполагают активную разработку рынка в конкретных областях, которые не заняты конкурентами. Это стратегия стратегических степеней свободы.

Главное в каждом методе - не делать на одном поле боя того, что делают конкуренты.

Методы стратегического анализа предприятия. Анализ внешней среды

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.



Рисунок 6. Схема внешней и внутренней среды организации

Исходным методом стратегического исследования внешней среды является SWOT-анализ.

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его [18].

Технически такой анализ сводится к правильному заполнению таблицы. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант "Возможности", а затем - "Угрозы". На втором этапе сначала заполняется квадрант "Сильные стороны", а затем - "Слабые стороны".



Рисунок 7. Таблица SWOT-анализа

Для наиболее полного анализа также используется и PEST-анализ.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании [18].

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помни, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: [3].

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

* взаимодействие менеджеров и рабочих;

* наем, обучение и продвижение кадров;

* оценка результатов труда и стимулирование;

* создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

* коммуникационные процессы;

* организационные структуры;

* нормы, правила, процедуры;

* распределение прав и ответственности;

* иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

* изготовление продукта;

* снабжение и ведение складского хозяйства;

* обслуживание технологического парка;

* осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

* стратегия продукта, стратегия ценообразования;

* стратегия продвижения продукта на рынке;

* выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

* поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

* создание инвестиционных возможностей и т.п.

Единицей портфельного (стратегического) анализа является "стратегическая зона хозяйствования" (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации - это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны - т.е. плохой внутренний ресурс - устранить.

2.2 Стратегическое управление в обеспечении конкурентных преимуществ

Основы формирования конкурентных преимуществ

Решение о размещении ресурсов связано с выбором товаров и рынков, орудий и арены конкурентной борьбы. Основа победы в ней - устойчивое конкурентное преимущество и услуги, превосходящие по воспринимаемой ценности продукцию конкурентов, которые определяются способностью компании предложить целевым потребителям товары. Сущность бизнес-стратегии - умение расположить к себе потребителей. Поэтому создание эффективных стратегий способствует наличию у фирмы устойчивых конкурентных преимуществ.

Устойчивое конкурентное преимущество (УКП) - это элемент (или сочетание элементов) стратегии бизнеса, который обеспечивает существенное превосходство над существующими и будущими конкурентами УКП должно быть значимым и устойчивым. Оно должно быть настолько существенным, чтобы создавать различие; минимальное превосходство по качеству, когда "хорошее" качество вполне удовлетворяет большинство покупателей, не может стать основой для УКП. Между тем устойчивость (в отсутствие эффективного превосходства) предполагает, что любое преимущество необходимо постоянно поддерживать и усиливать. Оно является "движущейся мишенью" для конкурентов [1].

Д. Аакер в своей книге "Стратегическое рыночное управление" выделяет составляющие устойчивого конкурентного преимущества. (Рис. 8).



Рисунок 8. УКП

Эффективное УКП должно быть видимым для покупателей и обеспечивать или усиливать предложение ценности. В данном случае главное - это установление связи между УКП и позиционированием компании. Так, компетенции и активы фирмы, определяющие бесперебойное функционирование ее продуктов, далеко не всегда очевидны для покупателей. Если реклама или дизайн товара делают их видимыми, тогда они действительно могут послужить основой для стратегии позиционирования товара как надежного и безотказного.

К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся: [4].

* новые технологии;

* изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

* новые запросы потребителей;

* появление нового сегмента рынка;

* изменения "правил игры" на рынке.

Мы определяем конкурентную стратегию как совокупность действий, нацеленных на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами. Эта формулировка может быть воспринята в том смысле, что стратегическое конкурентное превосходство автоматически гарантирует успех бизнеса. На самом деле, все обстоит иначе. Не исключено, что с течением времени данное преимущество действительно поможет производителю достичь более высоких, чем у конкурентов, показателей эффективности. Однако не следует забывать и о подводных камнях. Так, рыночный сегмент, в котором компания чувствует себя "на коне", может оказаться неспособным к длительному сохранению подобной ситуации. Кроме того, ничто не мешает конкурентам нанести фирме тактический удар, отвоевав у нее заметную долю рынка с помощью агрессивного снижения цен или иных сходных средств. Наконец, даже если в отрасли существует только один производитель, обладающий конкурентным преимуществом, то не исключено, что другие все равно добьются успеха. Например, когда рынок растет очень быстрыми темпами, лидер может оказаться неспособным к адекватному расширению своих мощностей.

Важно помнить, что хотя достижение устойчивого преимущества и является целью конкурентной стратегии, конечный успех состоит отнюдь не в этом. Скорее, такое превосходство можно рассматривать как ключ к успеху. Нужно стремиться не к победе над конкурентами, а к созданию стоимости для акционеров. Поэтому действия, которые направлены на укрепление конкурентного преимущества, но снижают стоимость компании, оказываются неприемлемыми в качестве корпоративной стратегии.

Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.

Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Создание конкурентных стратегий

Существует ряд направлений стратегий, позволяющих создать конкурентные преимущества [1]:

1. Лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Стремление фирмы к позиции низкого уровня производственных и сбытовых издержек на основе инвестиций в мощности и оборудование, способствующих минимизации затрат;

2. Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя.

3. Концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что - либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта);

4. Узнаваемость брендов. Стремление компании к узнаваемости бренда в отличие от преимущественно ценовой и других видов конкуренции с помощью рекламы, работы системы сбыта и других средств;

5. Качество продукции. Уровень качества продукции компании включая сырье, спецификации, соблюдение нормативов и допусков, потребительских свойств и другое.

5. Синергизм. Хотя компания подразделяется на независимые стратегические бизнес-единицы, ее руководство и менеджеры должны стремиться к использованию преимуществ синергизма, т. е. к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих их усилия. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инвестиций, добиться увеличения объемов реализации выпускаемых продуктов, сокращения издержек и расходов на управление, экономии важнейших ресурсов.

Каждое из этих стратегических направлений может быть рассмотрено с точки зрения фирмы в различной степени детализации, к ним могут быть добавлены и другие направления, дополняющие анализ. Важно то, что эти характеристики создают общую картину позиции фирмы.

Способы удержания конкурентного превосходства

На рынке с развитой конкуренцией все фирмы подвержены атакам конкурентов. Наступательные действия могут быть применены как недавно внедрившимися в отрасль фирмами, так и авторитетными фирмами, желающими упрочить свои позиции на рынке. Стратегии защиты создаются для того, чтобы уменьшить риск быть атакованным, снизить интенсивность любого предпринятого наступления. Хотя стратегии защиты обычно не развивают конкурентное преимущество фирмы, они, несомненно, могут упрочить конкурентные позиции фирмы, сохраняя, таким образом, то конкурентное преимущество, которым фирма располагает.

Существует несколько способов, с помощью которых фирма может удержать конкурентное преимущество [16].

1. Способ сводится к устранению любых возможностей, которыми могут воспользоваться конкуренты во время проведения наступления. Варианты включают в себя:

расширение номенклатуры продукции и закрытие незанятых ниш от предполагаемых конкурентов;

выпуск новых образцов или сортов, превосходящих по характеристикам образцы конкурента, которые они имеют или могут иметь;

снижение цен на образцы, имеющие наибольшее сходство с образцами конкурента;

предоставление посредникам и распределителям значительных скидок и предотвращение деловых связей между ними и другими поставщиками;

расширение перечня гарантийных услуг;

бесплатное или недорогое обучение клиентов правильному обращению с продукцией фирмы;

защита авторских прав на "ноу-хау" продукции, технологии изготовления продукции и других частей;

заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и предотвращение контактов между ними и конкурентами, проводящими наступление;

закупка природных ресурсов сверх имеющихся нужд и перехватывание этих ресурсов из рук конкурентов;

создание трудностей в признании покупателями продукции конкурентов путем:

- предоставления особых ценовых скидок покупателям, склонным попытаться использовать продукцию конкурента;

- использование купонирования и продажи товара со скидкой в рекламных целях наиболее колеблющимся покупателям;

- распространение сообщений о выпуске новой продукции и изменениях в ценах, что заставляет покупателей воздержаться от изменения своих взглядов.

Данные меры служат для укрепления существующего положения фирмы, но также дают повод для принятия конкурентами ответных мер.

2. Способ заключается в предупреждении конкурентов, что для них существует реальная опасность подвергнуться мощному противодействию в случае применения наступательной стратегии. Цель - заставить конкурентов отказаться от наступления вообще или по крайней мере заставить их проводить наступление там, где оно менее всего угрожает защищающейся фирме. Предупреждением для предполагаемых агрессоров может служить стратегии вертикальной интеграции, которые расширяют конкурентные возможности фирмы в пределах одной отрасли промышленности. Таким образом, если производитель решает строить новый завод для производства комплектующих деталей вместо того, чтобы покупать их у внешних поставщиков, завод, по существу, принадлежит той же самой отрасли промышленности как и раньше. Так, если производитель персональных компьютеров решит провести интеграцию с расширением вперед, открыв 100 магазинов розничной торговли для продажи своей продукции непосредственно потребителям, они все равно принадлежат отрасли производства персональных компьютеров, несмотря на то, что конкурентные возможности фирмы продвинулись далеко вперед по цепочке производства.

Единственный положительный довод в пользу вложения ресурсов фирмы в проведение вертикальной интеграции - усиление конкурентоспособности фирмы. Несмотря на то, что вертикальная интеграция обеспечивает значительное сбережение затрат, оправдывая тем самым, сверхнормативные капиталовложения, и приносит конкурентное преимущество, она фактически не приносит прибыли или стратегического выигрыша.

Какой должна быть стратегия конкретной организации

Попов С. А. в своей работе "Стратегическое управление 17-модульная программа для менеджеров" дает краткие указания по тому, какой должна быть конкурентоспособная стратегия организации, которая будет способствовать ее развитию.

В первую очередь стратегия конкретной организации должна быть эффективной. Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента-искусства [11].

Такая стратегия должна обладать рядом ключевых характеристик, которые не являются альтернативными, а, наоборот, взаимодополняющими и взаимоусиливающими. К ним относятся:

ментальная правильность разрабатываемой стратегии (К ней относятся знание и понимание указанных абсолютных полюсов эффективной стратегии);

ситуационность (эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего (стратегического) успеха данной конкретной организации);

уникальность стратегии (это уникальное, т. е. присущее только данной конкретной организации, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества и соответственно ее будущей конкурентоспособности);

будущая неопределенность как стратегическая возможность. (Каждое изменение несет в себе не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха);

гибкая адекватность. (для того, чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе изменения внешней среды организации, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним).

Поэтому исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению или осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов разрабатываемых стратегий - это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию конкретной организации.

Стратегии развития на примере крупных компаний

Стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности.

Существует множество примеров эффективных стратегий, принимаемых компаниями. Рассмотрим стратегии нескольких крупных компаний.

Стратегия компании Intel - производство процессоров для ПК. В реальной жизни умение вовремя выявить смену парадигмы является самым насущным для высокотехнологичных компаний, подобных Intel.

Эндрю Гроув уверен, что темпы перемен в современном деловом мире таковы, что целые рынки и отрасли могут измениться буквально за одну ночь. Это осложняет задачу стратегов, которые должны уметь предвидеть, что ждет их за поворотом, с целью добиться максимальных выгод для своей компании. Для ведущих компаний, таких как Intel, игра заключается в сканировании горизонта, чтобы вовремя "засечь" сдвиги парадигмы, угрожающие подорвать их лидерство на рынке.

Эндрю Гроув решил, что лучше всего выйти из бизнеса по производству микросхем памяти, несмотря даже на то, что он обеспечивал до 70 % всего объема продаж Intel. Гроув, при поддержке Мура и совета директоров компании, организовал переориентацию корпорации на новый бизнес - производство мощных процессоров для персональных компьютеров. Решение Гроува привело к тому, что в 1986 году Intel понесла 173 млн. долл. убытков, зато привело к формированию нового стратегического видения корпорации как ведущего поставщика мощных микропроцессоров для ПК.

Свои умения правильно предложить и эффективно реализовать стратегии на практике показала компания McDonald's.

В 1999 году компания McDonald's лидировала на мировом рынке общественного питания за счет сильного брэнда и общего объема продаж в 35 млрд. долл. Основной целью компании стало достичь 100%-ного уровня удовлетворения клиента ежедневно, в каждом ресторане, каждого клиента.

Стратегическими приоритетами компании названы обеспечение стабильного роста, безукоризненное обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников на всех уровнях, организация обмена опытом между подразделениями в разных странах, постоянное совершенствование концепции быстрого питания, поощрение разработки новых блюд, инновации в оборудовании, маркетинге, организации обслуживания и технологиях. Именно правильно организованное стратегическое управление позволило компании до сих пор быть одним из лидеров на рынке общественного питания.

Когда компания Nokia всерьез занялась выпуском мобильных телефонов и других телекоммуникационных продуктов она вышла на международные рынки. Это позволило с конца 90-х стать компании лидером рынка цифровых технологий связи.

Однако в конце 1980-х Nokia представляла собой многоотраслевой холдинг, который работал в нескольких секторах бизнеса, включая традиционное для Финляндии производство бумаги, а также производство резины, химикатов, кабелей, электрооборудования, строительных материалов. Но в начале 1990-х все эти направления в Nokia сочли бесперспективными. В 1992 году в Nokia прогнозировали, что к 1999 году будет продано свыше 50 миллионов мобильных телефонов. Следовательно, бизнес, связанный с мобильными телефонами, казался самым перспективным. Менеджмент Nokia решил отказаться от других направлений деятельности и сконцентрироваться исключительно на мобильных телефонах и телекоммуникациях. Следует отметить, что это решение было принято под давлением финансовых трудностей, с которыми столкнулась компания.

Сегодня перед компанией снова появился ряд трудностей, но эффективный стратегический менеджмент фирмы, как я думаю, сможет подтолкнуть фирму на успешный результат. Так на сегодняшний день основными элементами новой стратегии являются:

- планы широкого стратегического партнерства с Microsoft с целью создания глобальной мобильной экосистемы; Windows Phone станет основной платформой для смартфонов Nokia;

- новый подход к увеличению объемов и росту стоимости в связи с подключением "еще одного миллиарда" к сети Интернет на развивающихся рынках;

- направленное инвестирование в передовые технологии следующего поколения;

- новая команда руководителей и организационная структура с фокусировкой на скорости, результатах и ответственности.

Успешная маркетинговая стратегия и технические преимущества стандарта GSM позволили компании МТС занять лидирующую позицию на российском рынке сотовой связи. На сегодняшний день компания обслуживает более трети всех пользователей сотовой связи в России.

В 1999 году в Московской лицензионной зоне проживали около 57 % всех пользователей мобильной связи в России и 97 % абонентов МТС. МТС стремится укрепить свои лидирующие позиции крупнейшего GSM оператора на этом ключевом рынке, уделяя основное внимание качеству услуг и контролю собственных издержек:

1. Улучшение качества обслуживания абонентов;

2. Дальнейшее продвижение торговой марки МТС;

3. Развитие сети МТС в других регионах России;

4. Приобретение лицензий и местных GSM операторов.

Стратегический подход к продажам в розничной сети МТС сменился. Если раньше сеть "МТС Урал" устраивала гонку за подключениями, то теперь главной целью стало повышение ARPU существующих абонентов. Прямая задача "МТС Урал" - это апгрейд абонентской базы путем развития дата-услуг, контента, дополнительных опций.

Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех компании Коdаk указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследований в этом перспективном направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта. Компания Kodak решила использовать при разработке нового изделия последовательно- параллельный подход, т.е. некоторые части камеры, разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания Kodak приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD/CAM.

Внедрение новых технологий часто помогает компаниям догнать, а иногда и перегнать конкурентов, тем самым оставить себя "на плаву". Подобных компаний очень много. Любая компания, нацеленная на будущее должна иметь прочный стратегический потенциал. Необходимо постоянно осуществлять контроль как внутренней, так и внешней среды организации. Качественный анализ за деятельностью конкурентов позволит фирме создать конкурентные преимущества. Для этого важным является эффективное управление в области стратегических решений, поэтому роль стратегического менеджмента в компании, имеющей целью быть лидером, да и просто долгое время находиться на рынке является существенной.

3. Анализ полученных результатов

В последнее время интерес российских компаний к теме стратегического управления заметно увеличился и это не просто модная тенденция. В стратегическом менеджменте возникает объективная необходимость. Без продуманной стратегии и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень сложно.

Для многих руководителей стратегический менеджмент является средством, а не роскошью или какой-то ненужной приставкой, без которой можно обойтись. Причем это средство можно использовать для того, чтобы сделать свою компанию еще более успешной и заработать на это прибыль и увеличивать стоимость компании. При разработке стратегии очень важно помнить, что стратегия не должна быть правильной, она должна быть согласованной внутри компании. Имеется в виду, что абсолютной правильности стратегии добиваться не стоит, а нужно больше внимания уделять тому, чтобы разработанная стратегия была согласована с менеджерами компании, т.к. они ее потом и должны будут реализовывать.

Часто руководители компаний (особенно небольших) задают вопрос: "А когда компании нужно начинать заниматься стратегическим управлением?". Ответ на этот вопрос очень прост. Стратегическое управление необходимо с самого начала, но только нужно понимать в каком объеме это нужно делать. Так, небольшому частному предпринимателю и крупному промышленному предприятию необходимо применять инструмент стратегического управления в разных объемах. Но если не заниматься стратегическим управлением с самого начала, то небольшая компания так и останется небольшой либо станет большой и неуправляемой. При чем большой размер компании вовсе не гарантирует, что там обязательно серьезно относится к стратегическому менеджменту и активно занимаются его внедрением и использованием.

Нельзя не учесть хотя бы один из этапов разработки стратегии. К ним относятся: стратегический анализ, разработка стратегии и реализация стратегии. А также необходимо соблюдать принципы, которые были рассмотрены в работе: * Перспективность * Устойчивость * Реализуемость * Поэтапность * Комплексность * Приоритетность.

Стратегический анализ - это этап цикла стратегического управления, позволяющий выявить текущее и возможное будущее состояние внешней и внутренней среды компании. Стратегический анализ в компании можно осуществить посредством проведения SWOT-анализа, BCG-анализа и других.

В антикризисном управлении стратегия играет особую роль. Она позволяет подготовиться к кризисным ситуациям, распознавать характер слабых сигналов кризисного развития, снижать количество тактических ошибок, уверенно ориентироваться в проблемах, имеющих последствия в будущем, разрабатывать и использовать эффективные технологии управления, находить позитивные элементы в сложных кризисных ситуациях. Поэтому видно, что без стратегии немыслимо антикризисное управление.

Стратегический менеджмент позволяет бороться не только с кризисами, но и используется для достижения фирмой конкурентных преимуществ. Для этого необходимо использовать стратегическое мышление, необходимо мыслить нестандартно, в соответствии со временем, а также ресурсами. Нужно учитывать все элементы, а именно конкурентов, потребителей и саму организацию.

Существуют различные пути к стратегическому преимуществу. Для любой организации роль стратегического менеджмента существенна, т.к. позволяет ей повысить конкурентоспособность, определить стратегическое преимущество.

Заключение

В настоящий момент времени для многих руководителей стратегический менеджмент стал необходимостью, реальным средством достижения поставленных целей, позволяющим сделать компанию еще более успешной, обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость. Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы:

1) прекращение определенного бизнеса;

2) продолжение определенного бизнеса;

3) переход в определенный бизнес.

При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях:

1) лидерство в минимизации издержек производства;

2) специализация в производстве продукции;

3) фиксация определенного сегмента рынка.

В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия, учет влияния внешней среды, выявление новых возможностей развития и угроз для предприятия, оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты, а также формирование внутренней среды.

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия.

Каковы ее реальные и желаемые перспективы развития в будущем? На этот вопрос отвечает этап определение миссии и целей. Определении миссии и целей фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение, тем самым доводит до общества цели и направления своего развития и позволяет людям, работающим в этой организации, придать определенную осмысленность и значение их текущим действиям с перспективной точки зрения.

Заключительный этап выполнение, оценка и контроль выполнения стратегий отвечает на ряд вопросов: Каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели? Что для этого необходимо сделать. Какие необходимо внести коррективы, чтобы достичь выбранного стратегического ориентира? Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия, сокращение инвестиций, закрытие бизнес-областей как нерентабельные. Также осуществляется контроль за выполнением этих решений: обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и выявить внутренние резервы, позволяющие улучшить систему принятия решений и пути повышения эффективности управления предприятием в целом.

Необходимо учитывать роль руководителя предприятия, миссии и цели предприятия в обществе. Миссия в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение, тем самым доводит до общества цели и направления своего развития и позволяет людям, работающим в этой организации, придать определенную осмысленность и значение их текущим действиям с перспективной точки зрения. По объему, миссия должна быть в рамках 25-40 слов, которые можно разбить на два простых предложения или составить из них одно сложноподчиненное предложение. В формулировке следует избегать высокопарных слов и обещаний типа "наш долг" или "наша первостепенная обязанность". Совершенствовать формулировку необходимо до тех пор, пока она не станет исчерпывающей, и не будет читаться звучно. Что касается целей, на мой взгляд, для отечественных предприятий наиболее актуальна, например в сфере производства. Предприятие должно стремиться к выработке продукции одинакового, идентичного качества. Если предприятие осуществляет выпуск молочной продукции, то характеристики одной партии должны полностью повторять качества последующих партий. Точно также один машиностроительный станок, одна пара обуви, одно платье должны соответствовать качеству, размеру и свойствам себе подобных. Но на практике подавляющее большинство отечественной продукции чрезвычайно индивидуально.

Но предприятие не добьется поставленных задач без грамотного, компетентного руководителя. Потому руководители должны постоянно самосовершенствоваться, изучать новые методы и подходы в управлении предприятием.

На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом основное значение имеет поведение предприятия на рынке.

Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

Целью реализации мероприятий стратегического менеджмента является повышение конкурентных преимуществ организации.

С конкуренцией на сегодняшний день сталкиваются почти все фирмы. Но правильное отношение к конкуренции может способствовать нахождению новых, лучших преобразований для организации. Конкуренция - основа рыночной экономики, мощный стимул экономического роста, улучшения качества продукции, ускорения научно-технического прогресса и снижения издержек производства и цен. Побуждая предприятия снижать свои производственные затраты, приводя к ликвидации обременительных для общества убыточных производств, конкуренция способствует интенсификации, повышению эффективности общественного производства. Ориентируя товаропроизводителя на потребности рынка, конкуренция создает возможности наиболее широкого выбора товаров и услуг, наиболее полного удовлетворения производственных запасов.

Стратегическое управление ориентировано на выявление слабых сторон организации и преобразование проблем в цели, которые необходимо достичь. Необходим постоянный контроль за деятельностью конкурентов, анализ внешней и внутренней среды организации. Комплексное создание пирамиды стратегий, согласованность действий менеджеров, а также своевременная реализация стратегических планов способствует укреплению положения организации на рынке за счет выявления конкурентных преимуществ и создания эффективного и успешного бизнеса.

Список использованной литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. - СПб.: Питер, 2007. 496 с.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. -СПб.: Питер, 2009. 344с.

3. Бабушкина Е.А., Бирюкова О.Ю., Верещагина Л.С. Антикризисное управление. Конспект лекций. - Издательство Эксмо, 2008. 160 с.

4. Боумен К. Стратегия на практике.- СПб.: Питер, 2003. 256 с.

5. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. 132с.

6. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: Изд. "Финпресс", 2001. 240с.

7. Иванова Л.А. Учебное пособие для специальности 080501.05 - "Менеджмент" (по отраслям), 2006. 76 с.

8. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 375 с.

9. Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2000. 288 с.

10. Омае К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 215 с.

11. Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 4. - М.: "ИНФРА-М", 1999. 344 с.

12. Портер Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. - М.: Альпина БизнесБукс, 2005. 454 с.

13. http://www.slideshare.net/dbrain/ss-4358304.

14. http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_32976/.

15. http://www.management61.ru/index.php?do=staticHYPERLINK "http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=36strateg"&HYPERLINK "http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=36strateg"page=36strateg.

16. http://emerecu.ukma.kiev.ua/books/Econ/data/26/6d.htm.

17. http://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT- %E0 %ED %E0 %EB %E8 %E7.

Глоссарий ключевых слов

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации.