ОАО "Кубаньэнерго" создано в целях получения прибыли при оказании услуг снабжения электроэнергией потребителей Краснодарского края и Республики Адыгея (как собственной выработки, так и купленной у других производителей), тепловой энергией собственной выработки - потребителей города Краснодара.

В соответствии с Уставом ОАО "Кубаньэнерго" органами управления Общества являются:

Общее собрание акционеров

Совет директоров

Правление (коллегиальный исполнительный орган Общества)

Высшим органом управления является Общее собрание акционеров.

Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров.

Генеральный директор и Правление Общества осуществляют управление текущей деятельностью Общества.

В Обществе реализован системный подход к работе с кадровым резервом, основой которого является Положение о кадровом резерве ОАО "Кубаньэнерго". Данное Положение устанавливает и определяет:

основные принципы, цели и задачи в работе с кадровым резервом ОАО "Кубаньэнерго";

структуру (виды) кадрового резерва;

основные требования к процессу формирования резерва;

основные направления и формы работы с резервом;

формы документов, используемых при работе с резервом;

формы отчетов о работе с кадровым резервом.

Для своевременного удовлетворения потребности в кадрах и выявления наиболее перспективных работников в ОАО "Кубаньэнерго" списки кадрового резерва актуализируются ежегодно. Подготовка работников, зачисленных в кадровый резерв, проводится с использованием всего многообразия форм и методов обучения. Стратегически важным направлением работы с персоналом является развитие профессиональных и управленческих компетенций резервистов на руководящие должности.

Общество является крупнейшей электросетевой компанией на территории Краснодарского края и республики Адыгея, осуществляющей передачу и распределение электроэнергии по электрическим сетям напряжением 110 кВ и ниже между населенными пунктами, в сельских поселениях и отдельных городах и районных центрах Краснодарского края и Республики Адыгея, включая г. Сочи.

Свою основную деятельность ОАО "Кубаньэнерго" осуществляет в условиях естественной монополии, регулируемой государством в части установления тарифов на передачу электроэнергии и обеспечения недискриминационного доступа потребителей к электрическим сетям. С учетом растущего в регионе спроса на электроэнергию Общество уделяет значительное внимание развитию, реконструкции и увеличению пропускной способности электросетевых объектов, рассчитывая на увеличение в будущем объема продаж своих услуг.

С 01.01.2007 в регионе действует "котловой" способ расчетов за передачу электроэнергии и за ОАО "Кубаньэнерго" закреплен статус "держателя котла". Это подразумевает, что все энергосбытовые компании, реализующие электроэнергию на региональном рынке, оплачивают ОАО "Кубаньэнерго" услуги передачи электроэнергии через электрические сети всей региональной энергосистемы в рамках договоров на передачу электроэнергии, а ОАО "Кубаньэнерго" оплачивает услуги по передаче электроэнергии сетевым организациям края.

В отчетном квартале основными потребителями услуг ОАО "Кубаньэнерго" по передаче электрической энергии являлись: - энергосбытовые компании - субъекты оптового и розничного рынков, осуществляющие деятельность по реализации электроэнергии конечным потребителям, присоединенным к электрическим сетям Общества и сетям других сетевых организаций (ОАО "Кубаньэнергосбыт", ОАО "Нижноватомэнергосбыт", ООО "Дизаж М", ОАО "НЭСК", ЗАО "МАРЭМ +", ООО "Русэнергосбыт", ООО "Русэнергоресурс" МУП "Майкопские ГЭС", ООО "КубаньРесурс", ООО "РН-Энерго"); - ряд независимых региональных производителей электроэнергии (блок-станций).

Потребителями услуг ОАО "Кубаньэнерго" по технологическому присоединению к сетям являются юридические и физические лица, заинтересованные в технологическом присоединении к сетям ОАО "Кубаньэнерго" и подавшие заявку на выдачу технических условий на технологическое присоединение.

2.2 Методика подбора, отбора, расстановки кадров на ОАО "Кубаньэнерго"

Под методами подбора, отбора и расстановки персонала мы подразумеваем процесс, который включает серию мероприятий и действий, осуществляемых предприятием для выявления из списка соискателей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Подбор персонала организации является важнейшим пунктом для достижения поставленных целей. Как и в любой другой сфере деятельности предприятия, в подборе кадров, необходим чётко выстроенный системный подход. Существует единый комплекс форм для обеспечения качественного подбора персонала, в него входит:

Научно методическое обеспечение подбора кадров - в него входят методы отбора, критерии, оценка эффективности работы отбора, анализ данных, дальнейшее совершенствование работы кадровой службы;

Организационное обеспечение - это комплекс мероприятий, проводимых для дальнейшего повышения качества отбора, а также уменьшения сроков отбора;

Кадровое обеспечение подбора - привлечение всех необходимых специалистов: юристов, психологов, руководителей предприятия различного уровня, экономистов, а также экспертов из вне;

Материально техническое обеспечение-выделение необходимого финансирования для обеспечения мероприятий подбора и дальнейшего отбора;

Программное обеспечение - автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ. [15]

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. [5]

Планирование персонала является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по ее покрытию.

Работа по планированию персонала состоит из:

оценки наличного персонала по качественным и количественным характеристикам;

расчета текущей и перспективной потребности в персонале;

разработки программы мероприятий по покрытию потребностей в персонале: наем, обучение, продвижение и увольнение работников;

Оценка наличных ресурсов ориентирована на анализ содержания выполняемых в фирме работ, позволяющих определить квалификационные требования к разным профессиональным группам работников и степень их соответствия целям фирмы. В результате такого анализа определяется укомплектованность фирмы работниками (их нехватка или избыток) и делается расчет, текущей потребности в них или сокращения их численности.

Расчет перспективной потребности в персонале является более сложной задачей, так как носит прогнозный характер и ориентирован на возможные изменения деятельности фирмы. В ходе этой работы анализируются показатели и причины возможного оттока персонала. Эта работа базируется на моделях прогноза потребности в персонале, наиболее распространенными из которых являются экономические методы проектирования тенденций. Последний этап планирования потребности в персонале предполагает разработку программы мероприятий по найму, подготовке, продвижению и увольнению работников, исходя из рассчитанной на предыдущих этапах планирования потребности в них. К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации. Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Ч_пл) рассчитывается следующим образом: (1.)

1. Ч_пл = Ч_б (I_q / I_w), [6, с.49.]

где Ч_б - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, человек;

I_q - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

I_w - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек, на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель поскольку, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если численность анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции: (2.)

2. Ч_пл = Т_{п. н} / (Ф_{р. в} * К_{в. н}), [11]

где Т_{п. н} - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Ф_{р. в} - полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;

К_{в. н} - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, однако он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам производства. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может, быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.

Перед началом непосредственно отбора, необходимо провести процесс планирования будущей кадровой системы. Произвести оценку будущих кадровых потребностей, произвести оценку собственных уже имеющихся ресурсов и соответственно разработать кадровую программу, в которой будут учтены эти два показателя.

Далее следует составление Профессиограмм - составление для каждой профессии списка требований которые обязательно должны присутствовать в будущем сотруднике, для успешной работы. Сам поиск персонала можно осуществлять множеством способов [11]. Подача заявления в средства массовой информации, такой способ применяется обычно при высокой текучке кадров. К плюсам такого метода можно отнести большой обхват возможных претендентов, к основным минусам, то что возможно большое количество неквалифицированных работников. Второй способ, можно обратится в специализированное кадровое агентство, тут вы можете уже охарактеризовать перечень требований к работнику, а сам подбор подходящего сотрудника ложится на плечи агентства.

Главным минусом является цена вопроса. Поиск в учебных заведениях является очень интересным и дальновидным способом найма сотрудников, главным недостатком такого способа, является отсутствие практического опыта у работника, в связи с чем ему нужен так называемый наставник.

При подборе сотрудников фирмы также желательно интересоваться, нет ли подходящих сотрудников у уже работающих на фирме людей. Такой способ обеспечит высокую степень совместимости коллектива, но существенным минусом может являться то, что из-за отсутствия навыков подбора персонала у советников, работники могут быть не высокой квалификации.

Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего подбора кадров представлены в следующей таблице:

Таблица 2.1 - Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала

Термины подбор и отбор кадров в литературе часто используют как синонимы. Выполняют они, в общем-то, одну и ту же функцию, но между ними все же имеются существенные отличия в тактике их применения и в надежности конечного результата. Подбор кадров подразумевает целенаправленный поиск кандидатов на работу и их предварительное изучение до стадии личного контакта. Отбор персонала подразумевает выбор кандидата на работу из числа тех, кто сам изъявил желание работать на фирме, тех, кто предложен рекрутинговой компанией или тех, кто остался в результате подбора. После того как у организации появился выбор из кандидатов, можно переходить к отбору подходящих сотрудников.

Ещё каких то полвека назад отбор персонала считался достаточно простым делом, и работодатель решал, подходит ему сотрудник или нет большей руководствуясь своей собственной интуицией. Сейчас же отбор персонала превратился в целую науку, и на всех крупных предприятиях (и не только) обязательно существуют целые отделы, напрямую занимающиеся подбором кадров. Методы отбора персонала постоянно совершенствуются.

При отборе персонала надо чётко понимать какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы выполнять поставленные перед ним задачи, для каждой должности эти критерии должны быть свои, в одном случае внимание обращается на образование, опыт, личные характеристики, в то же время к примеру для работы с физическим уклоном, более важной характеристикой будет состояние здоровья рабочего. И так переходим непосредственно к методом отбора персонала.

Отбор можно представить в виде ступенчатой системы в которой каждая ступень представляет собой своеобразное испытание, в которых кто то неизбежно должен отсеиваться, и только пройдя поочерёдно все ступени, можно получить место. Вид этой системы в каждой организации могут применять свой, но всё таки есть несколько стандартных общепринятых процедур [21].

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Эта работа проводится по-разному в разных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер.

Ступень 2. Анализ документов или этап бесконтактного общения заключается в исследовании пакета документов менеджером по персоналу и профессиональными экспертами.

Ступень 3. Беседа по найму. Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

Ступень 4. Тесты для найма. Речь идет о средстве измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на машинке, стенографировать, требуются и определенные личностные качества.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса и, объективность оценки не может гарантироваться, т.к. многие люди не захотят писать свое истинное мнение о человеке, который может это прочитать.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Некоторые фирмы, требуя проведения медосмотра, мотивируют это следующими причинами:

необходимостью знания физического состояния заявителя в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

необходимостью предотвратить прием переносчиков заразных болезней;

необходимостью определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Расстановка персонала представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы, она должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. [26] Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсное и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления, научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

- плановые модели служебной карьеры;

- приказы по личному составу;

- изменения и дополнения к контракту;

- штатное расписание с изменениями;

- годовой отчет по движению кадров;

- проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).