Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт Экономики, управления и природопользования

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

080507.65 «Менеджмент»

Разработка конкурентной стратегии компании на примере ЗАО «Ионесси»

Выпускник Г.Ю. Кошкарев

Научный руководитель

доцент, к-т экон. наук Е.В. Сумина

Красноярск 2013

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• 1. Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий предприятия
• 1.1 Оценка конкурентоспособности предприятия
• 1.2 Виды конкурентных стратегий
• 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Ионесси»
• 2.1 Общая характеристика ЗАО «Ионесси»
• 2.2 Анализ товарной продукции
• 2.3 Хозяйственно-экономический анализ предприятия
• 2.4 Анализ конкурентной среды ЗАО «Ионесси»
• 2.5 Анализ потребителей ЗАО «Ионесси»
• 3. Рекомендации по разработке решений по продвижению выбранной конкурентной стратегии ЗАО «Ионесси»
• 3.1 Выбор конкурентной стратегии и формирование комплекса решений по продвижению продукции ЗАО «Ионесси»
• 3.2 Экономическое обоснование эффективности рекомендуемой конкурентной стратегии ЗАО «Ионесси»
• Список использованных источников
• Приложение


Введение

конкурентоспособность стратегия продукция эффективность

Разработка конкурентной стратегии, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Прежде, чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции, необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Верный путь к успеху при организации практически любого бизнеса - найти клиентов, узнать, что они хотят и дать им то, что они хотят.

Цель дипломной работы - разработать конкурентную стратегию предприятия, основанную на возможности привлечения новых клиентов для торгового предприятия.

В задачи работы входит:

1) изучить виды конкурентных стратегий и способы их реализации;

2) дать оценку производственно-хозяйственной деятельности предприятия ЗАО «Ионесси»;

3) проанализировать конкурентов предприятия ЗАО «Ионесси»;

4) выбрать конкурентную стратегию для ЗАО «Ионесси»;

5) разработать проект реализации выбранной конкурентной стратегии исследуемой организации.

Работа выполнена на примере предприятия ЗАО «Ионесси».

В качестве метода разработки конкурентной стратегии был избран анализ литературных источников, а также практический материал (анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды, факторный анализ конкурентоспособности, SWOT-анализ, анализ профессионализма сотрудников).

Работа состоит из введения, трех глав, вывода и заключения, списка использованной литературы.

1. Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий предприятия

1.1 Оценка конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность фирмы - уровень потенциала фирмы, обеспечивающего возможность удержать или расширить занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Определяется как совокупная конкурентоспособность товаров компании и ее управленческого, кадрового, технического и т. д. потенциалов. Основные усилия компании всегда направлены на создание и удержание конкурентных преимуществ (т. е. повышение ее конкурентоспособности). В конечном итоге прибыльность компании - это следствие ее конкурентоспособности на рынке. В случае монополистической конкуренции компания имеет внешнее преимущество, дающее ей рыночную силу [4].

Оценку конкурентоспособности организации рекомендуется осуществлять на основе конкурентоспособности каждого товара на конкретном рынке с учетом значимости рынка и объема продаж на этом рынке.

Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа фирмы -- установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается "привязывать" к структуре системы стратегического менеджмента[3].

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

– проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

– угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

– компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

– воздействию продавцов (поставщиков);

– воздействию покупателей (клиентов).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Схема пяти конкурентных сил по М. Портеру

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры[4]:

1.1. экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

1.2. дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

1.3. потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;

1.4. издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

1.5. необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

1.6. политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать[16]:

– проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

– рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

– производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

– улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

– большое число конкурентов;

– однородность выпускаемых товаров;

– наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;

– высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

– зрелость, насыщенность рынков.

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные поставщики могут:

– повышать цену на свои товары;

– снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

– наличием крупных компаний-поставщиков;

– отсутствием заменителей поставляемых товаров;

– ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

– решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

– способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

– в давлении на цены в целях их снижения;

– в требованиях более высокого качества;

– в требованиях лучшего обслуживания;

– в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

– Сила покупателя зависит от:

– сплоченности и концентрированности группы потребителей;

– степени важности продукции для покупателей;

– диапазона ее применения;

– степени однородности продукции;

– уровня информированности потребителей;

Подход М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка)[10].

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером.

Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных позиций.

1.2 Виды конкурентных стратегий

После того, как компания произвела оценку своей конкурентоспособности, определилась с конкурентными преимуществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию.

Под стратегией понимается комплексное планирование мер для оптимального приспособления предпринимательской деятельности к изменяющимся запросам потребителей, которые находятся в движении, протекающем на фоне конкурентной борьбы фирм и предприятий за конкретного потребителя[12].

Современные стратегии организации должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование. Успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на изменение внешнего окружения, а не простого приспособления к нему.

М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий[15]:

– Лидерство за счет экономии на издержках:

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз класса «ПАНАМАКС» водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов.

– Стратегия дифференцирования

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм «Мерседес», «Сони», «Браун» и др.

– Стратегия концентрации на сегменте

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Преимущества и недостатки предложенных стратегий представлены в таблице.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки стратегий М.Портера

Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том, что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно, как и за счет чего, они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей [10].

Еще один подход по выработке стратегии - матрица Ансоффа [1].

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) - аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями -- горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Таблица 2 -.Матрица Ансоффа

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

– Стратегия проникновения на рынок -- усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.

– Стратегия развития рынка -- освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

– Стратегия развития продукта -- продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

– Стратегия диверсификации -- предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии -- распыление сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску[11].