Управление конфликтами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Уральский государственный лесотехнический университет

Кафедра: Менеджмента

Курсовая работа

Предмет: Менеджмент

Тема: Управление конфликтами

Разработала: Гребенева. Г.А.

Студентка: ЗФ

Екатеринбург 2011г.



Введение

Наверное каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом.

Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Каждому менеджеру необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно - латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение» затрагивает сферу идей, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать с сотрудниками, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действенном сотрудничестве, при котором работник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений. Возникающие дискуссии должны приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам. Предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместное решение (синтез).

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает, что современным руководителям и управляющим персоналом необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.

Деловое общение способствует установлению и развитию отношений сотрудничества и партнерства между коллегами по работе, руководителями и подчиненными, партнерами, соперниками и конкурентами. Невозможно назвать менеджера, не говоря уже о руководителях, который бы мог успешно трудиться, не зная основ делового общения.

Низкий уровень культуры общения -- благодатная почва для возникновения всевозможных конфликтов. Столкновение различных характеров, несовместимых ценностей, вкусов, привычек, мнений основа для развития противоречий между людьми, что является благодатной почвой для возникновения конфликтов. Чтобы успешно «бороться» с конфликтами при общении, важно иметь представление о сущности и причинах конфликтов.

В современном мире, в котором огромное количество разнообразных организаций, от больших до самых маленьких, и, как правило, в любой из них возникают конфликты, которые могут повлечь за собой большое количество всевозможных проблем. Тема моей курсовой работы актуальна потому, что даже самый маленький конфликт может повлечь за собой большое крушение и любой специалист и даже тот же менеджер должен уметь правильно вести себя в конфликтной ситуации, и максимально быстро найти решения проблем, чтобы не повлечь за собой никаких последующих проблем.

Данная курсовая работа посвящена конфликтам при общении. Описаны сущность и причины конфликтов, показаны способы управления конфликтной ситуацией, рекомендованы методы предупреждения и ликвидации конфликтов.

Также как и общаться, любой менеджер должен уметь разрешать конфликты. А для того чтобы их решить, нужно разобраться в причинах его возникновения и найти наиболее оптимальный метод решения этого конфликта. Тем самым, цели и задачи этой курсовой работы состоят в изучении видов, функций, типов, причин конфликтов; дальнейшее управление и преодоление уже возникшего конфликта, ну и конечно же, его предупреждение и ликвидация.



1. Сущность и причины конфликтов

Обобщая многообразие определений конфликта, встречающихся в литературе, можно предложить такое его определение.

Конфликт -- противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов; связывается с противоречием или одним и его моментов -- борьбой противоположностей.

Один из существенных признаков конфликта -- противоположность интересов, которые сопрягаются с ценностями и целями организации. Интересы -- главное понятие, необходимое для анализа конфликта.

Существуют четыре основных типа конфликта:

* внутриличностный конфликт;

* межличностный конфликт;

* конфликт между личностью и группой;

* межгрупповой конфликт (рис. 1).

Рис. 1. Типы конфликтов

Внутриличностный конфликт. Потенциальные дисфункциональные последствия этого типа аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы.

Одна из самых распространенных форм -- ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом

Конфликт между личностью и группой. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Даже если этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы организации, его или ее все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар -- изменить отношение к руководителю и снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп -- как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, при общении любит пользоваться довольно сложными техническими терминами. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям, вместо того чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Можно выделить несколько конструктивных функций конфликта:

Информационно-познавательная. Любой конфликт сигнализирует о наличии проблемы, требующей решения, позволяет ее познать, поскольку выявляется в совокупности воспринимаемых людьми фактов.

Конфликт стимулирует познание интересов, ценностей, позиции, сталкивающихся в противоборстве субъектов; высвечивает сущность социальных изменений, выраженных противоречием, лежащим в основе конфликта.

Разногласия, дискуссии как формы конфликтного поведения способствуют поиску истины. В ходе и в результате взаимных столкновений работники лучше узнают друг друга, усваивают полезный с точки зрения каждой стороны опыт, находя при желании возможные точки соприкосновения их взглядов и интересов.

В процессе конфликта раскрывается подлинная картина того, что представляет собой каждая сторона, какие ценности (и ценности ли) она отстаивает.

Другая всеобщая функция конфликта -- интегративная. Казалось бы, имеет место парадокс: конфликт способствует интеграции, объединению людей, а стало быть, установлению равновесия и стабильности. Однако такова реальная диалектика, где конфликт и интеграция неразрывно взаимосвязаны и постоянно меняются местами. Доминирование одного сменяется доминированием другого. Возникновение, развитие, а главное, разрешение конфликта сплачивает группы, сообщества, способствует гармонизации общественных отношений, стимулирует социализацию групп и индивидов, а тем самым содействует формированию необходимого равновесия в организации или на предприятии.

Одна из общих функции конфликта -- функция стимулирования адаптации социальной системы или ее отдельных элементов, включая субъектов, к изменяющейся среде. Организациям, социальным группам и индивидам приходится постоянно сталкиваться с новыми условиями и новыми потребностями, порождаемыми происходящими изменениями. Отсюда необходимость адаптации, приспособления к новой ситуации путем преобразования форм и методов деятельности и отношений, переоценки ценностей, критики устаревших образцов поведения и мышления. Понятно, что процесс адаптации не происходит без противоречий и конфликтов между старым и новым, отжившим и нарождающимся. Если общественная система или какие-то подсистемы не справляются с возникающими конфликтами в процессе адаптации, они уходят в небытие.

За последние годы много конфликтов происходило в связи с внедрением рыночных методов хозяйствования. Наряду с конструктивными функциями конфликтов следует остановиться и на деструктивных функциях конфликтов.

Конструктивные функции конфликта неотделимы от разрушительных последствий, от дисфункции. Любая позитивная функция конфликта имеет негативную сторону. Та и другая проявляются в определенной ситуации, на определенной стадии конфликта, в результате целенаправленных действии противоборствующих субъектов.

Объективные последствия конфликта (конструктивные либо деструктивные) зависят от многих переменных и в значительной степени от средств борьбы.

Насильственные средства ведут к расколу организации, а не к ее интеграции. Насильственный конфликт может перерасти в хроническую форму, стать конфликтом антагонистическим, даже если ранее он таковым не был. Последовательная серия насильственных конфликтов дробит организацию, дезорганизует и препятствует ее духовной и практической консолидации. Так что, говоря о позитивных функциях конфликта, следует учитывать противоречивую возможность ее реализации.

Позитивные (конструктивные) функции конфликтов не реализуются, если:

-- они не регулируются совместными усилиями противоборствующих работников;

-- подавляются одной из сторон;

-- загоняются внутрь общественного организма.

В результате могут образоваться следующие дисфункциональные последствия конфликта:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны -- как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействии и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы (рис. 2).

Рис. 2. Функции конфликтов

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.

Их можно разделить на две категории:

* структурные;

* межличностные.

Менеджерам не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно -- лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт.

Конфликты, как правило, дезорганизуют работу коллектива, тяжело сказываются на нервно-психическом состоянии людей, конфликтующие начинают меньше думать о деле, а больше о борьбе друг другом.

Напряжение противоборства, ожидание неприятностей могут вызвать тяжелое состояние эмоционального возбуждения, а в отдельных случаях -- даже легкого психического расстройства. Такое состояние принято называть фрустрацией.

Различают три формы фрустрации:

* агрессию;

* фиксацию;

* депрессию.

Многие участвующие в конфликтах люди могут сравнительно спокойно реагировать на возникающие проблемы. Они анализируют причины конфликтов и находят оптимальные выходы из создавшихся условий. Про таких людей принято говорить, что они обладают толерантностью, т.е. стойкостью и способностью разрешить конфликт самыми оптимальными способами.

Даже когда конфликтуют два человека, отвлекаются от работы многие для выяснения причин и преодоления возникающих противоречий. Крупные конфликты вообще могут потрясти весь коллектив. Конфликты назревают постепенно, вначале находятся в скрытом состоянии, когда конфликтующие люди в узком кругу выражают свои жалобы. Однако официально они предпринимают попытку решить вопрос мирно, требуя удовлетворения просьбы или отмены каких-либо распоряжений. Когда такое обращение наталкивается на противодействие, отказ решить вопрос, конфликт переходит в открытую форму, когда каждая из сторон стремится не только оправдать свои действия в глазах коллектива и окружающих, ной привлечь людей на свою сторону. Конфликт может возникнуть и внезапно, но чаще всего он происходит при коренной ломке уклада жизни и трудовых отношений, при введении новых методов хозяйствования, при резком обращении, несправедливой оценке деятельности личности и т.п.

Всех работников по склонности к конфликтам можно разделить на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающие от конфликтов, конфликтные. Среди конфликтных людей выделяют пять типов возмутителей спокойствия: агрессивные, жалобщики, нерешительные, безответственные, всезнайки.

Агрессивные подразделяются на три подтипа: «танки», «снайперы» и «взрывники».

«Танки» абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Однако ладить с ними можно. «Танки» очень не любят агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. При общении нужно смотреть им прямо в глаза, называть по имени и фамилии, при высказывании несогласия чаще употреблять фразы «по моему мнению», «как мне представляется» и т.д. Чтобы добиться в споре с «танками» каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и в таком случае они делаются нередко даже ручными.

«Снайперы» действуют по-другому. Они стреляют в людей различными колкостями и остротами. Самым эффективным приемом воздействия на «снайперов» является прямая атака на них. Если потребовать, чтобы снайпер подробно разъяснил, что он мыслит под той или иной своей остротой, тот сникнет и затихнет. Атаку на «снайперов» следует проводить так, чтобы они не теряли своего лица. Иначе они или взрываются, или затаиваются «с камнем за пазухой».

«Взрывники» -- это те, кто внезапно оглашает помещение криками, кто обрушивается на оппонентов с бранью. Эти типы так артистично выходят из себя, что создают впечатление, будто их очень обидели. Таким людям надо дать возможность выплеснуть из себя накопившиеся эмоции. Тогда через 5--10 минут эти типы начинают ощущать потребность в извинении.

«Жалобщики» обычно пересыпают свою речь словами «всегда» или «никогда». Эти типы так красочно описывают свои «беды», что нередко складывается мнение в их пользу. Они хотят, чтобы их слушали в спокойной обстановке и непременно сидя. Ошибку допускают те, кто соглашаются с жалобщиками или, наоборот, доказывают им, что они не правы. Самое лучшее -- это перефразировать жалобы своими словами, дав этим типам понять, что переживание их замечено.

Нерешительные. Обычно встречаются два подтипа:

* «аналитики» (боятся сделать ошибку);

* «добряки» (не хотят наживать себе врагов).

Такие люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-то предпринять, что вызывают раздражение окружающих. Чтобы решиться на какой-либо шаг, «аналитики» готовы перерыть гору документов, проделать массу вычислений. Будучи слишком осмотрительными, они если уж на что решились, то непременно добьются успеха. Нерешительные люди сторонятся тех, кто на них оказывает давление.

Безответственные. В какой-то степени -- это тревожные личности, но тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Самое лучшее, что действует на таких людей, так это дружеское расположение к ним. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их скоро станет нормальным.

Всезнайки. Это «эрудиты» (их суждения, как правило, профессиональные) и «липовые эрудиты». «Эрудиты» в основном являются ценными работниками, но они ведут себя так вызывающе, что порождают у окружающих чувство неполноценности. Тем, кому по воле судьбы приходится иметь дело с «эрудитами», нужно всегда продумывать свою тактику действий. Если «эрудиты» слишком зарываются, то их можно остановить конкретными вопросами. Следует помнить, что «эрудиты» редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.

Обычно работник вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только тогда, когда не видит возможности ее изменить. Как правило, он старается не осложнять отношений и сохраняет сдержанность.

Распространенная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны. Они позволяют выявить скрытые проблемы, разнообразные точки зрения, организовать совместный поиск приемлемых для всех сторон решений.

В то же время конфликты могут иметь и негативные последствия:

* порождают неудовлетворенность людей;

* ухудшают морально-психологический климат коллектива;

* ограничивают сотрудничество;

* снижают производительность;

* повышают текучесть кадров.

По отношению к отдельному работнику конфликты бывают внутренними и внешними.

К первым относятся внутриличностные конфликты. Возникновение таких конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой, а также несовпадением внешних требований и внутренних позиций человека.

Среди внешних конфликтов различают:

* межличностные;

* между личностью и группой;

* межгрупповые.

Межличностные конфликты на 70--80% порождаются столкновением материальных интересов людей, хотя внешне это проявляется как противоположность характеров, взглядов или моральных ценностей.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, а межгрупповые порождаются различиями во взглядах и интересах. Нередко межличностные конфликты носят разрушительный характер.

В совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что, в конечном счете - отрицательно сказывается на развитии организации.

Для некоторых людей участие в конфликтах может быть обусловлено не обязательно каким-то личным недовольством, а просто чувством солидарности. По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением работником должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие неофициальные отношения (рис.3). По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором -- одни выигрывают или теряют существенно больше других.

Рис. 3. Виды конфликтов

2. Причины конфликтов

Все конфликты имеют определенные причины возникновения.

Для понимания существа конфликта и разработки оптимальных путей его предупреждения или ликвидации необходимо своевременно и четко ориентироваться в основных причинах конфликтов, возникающих на промышленных, в том числе и полиграфических предприятиях. Основные причины, порождающие конфликты можно сгруппировать по следующим направлениям:

1. Ограниченность ресурсов, которые необходимо поделить. На всех предприятиях ресурсы ограничены. В каждом конкретном случае руководство предприятия решает, как правильно распределять людские ресурсы, материалы, финансы и т.п. между различными группами работающих, чтобы добиться выполнения целей с наименьшими затратами, обеспечив высокую эффективность. Однако выделение большей доли ресурсов одним подразделениям вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликтов.

2. Недостаточная согласованность и противоречивость целей и заданий отдельных подразделений и отдельных исполнителей. Чтобы предотвратить конфликт, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, разработав соответствующие положения и должностные инструкции. Все эти материалы надо своевременно в письменной и устной форме довести до сведения данных работников.

3. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию менеджера. Особенно остро такое противоречие проявляется в тех случаях, когда менеджер имеет склонность к бюрократическим методам производственной деятельности.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. Значительно чаще конфликты по этой причине происходят из-за низкой квалификации подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. Это приводит к тому, что одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею. В некоторых случаях недостаточный уровень профессиональной подготовки характерен и для менеджера, в результате чего его распоряжения не способствуют эффективному решению стоящих перед соответствующим подразделением задач, что нередко приводит к конфликтам.

5. Несовершенство организационной структуры предприятия. Результат такого несовершенства -- нечеткое разграничение прав и обязанностей, как отдельных исполнителей, так и различных подразделений. В ряде случаев следствием этого является двойное или тройное подчинение отдельных исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей подчиненным не хватает ни сил, ни времени. При таких обстоятельствах подчиненный вынужден:

* сам ранжировать поступающие от менеджеров приказы по степени их важности по своему усмотрению;

* требовать подобного ранжирования от своего руководителя;

* пытаться выполнить все задания подряд, на что обычно не хватает времени.

В данных ситуациях обычно и вспыхивают различные конфликты, которые могут быть устранены надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установлением четких и обоснованных нормативов, совершенствованием порядка делегирования полномочий.

6. Неблагоприятные условия труда. На отдельных предприятиях в некоторых производственных цехах и участках наблюдается вредные выделения различных паров, повышенный уровень шума, несоответствующая нормативам влажность, запыленность, сквозняки. В ряде организаций отсутствуют условия для приема пищи, раздевалки, душевые, комнаты для отдыха работающих. Отсутствие нормальных условий труда отрицательно сказывается на здоровье работающих и ведет к конфликтам.

7. Различия в манере поведения, уровне образования и жизненном опыте. Нередко в производственных коллективах встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность к коллегам по работе, готовы «встречать в штыки» и оспаривать буквально каждое сказанное слово. Различия в воспитании, культурном уровне, нравственных ценностях, образовательном уровне, социальных характеристиках, а также в возрасте и стаже работы на данном предприятии уменьшают степень взаимопонимания и возможности сотрудничества между членами трудового коллектива. Такие люди довольно часто и создают вокруг себя конфликтную ситуацию.

8. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников. Менеджеры, как и высшее руководство предприятия, не должны публично проявлять симпатию и антипатию к отдельным работникам. Несоблюдение этого важного для управленцев требования приводит к появлению так называемых любимчиков и неугодных, что крайне негативно воспринимается другими работниками. Следствием такого положения являются конфликты, которые довольно часто возникают в коллективах.

9. Неопределенность перспектив карьерного роста работников. Если сотрудник не имеет ясной перспективы карьерного роста, а подчас и сомневается в ее существовании вообще, то сплошь и рядом именно по этой причине он работает без энтузиазма. В таких условиях часто провоцируется конфликт.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. В данном случае причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливым замечаниям или критике, игнорирование нужд и забот подчиненных, наплевательское отношение к советам и предложениям подчиненных, устройство публичных «разносов» подчиненным, присвоение чужих идей, повседневное раздувание собственного авторитета.

11. Психологический феномен.

Почти в каждом коллективе встречаются завистливые и очень обидчивые люди. Они находят много причин для зависти по отношению к другим работникам по поводу их служебного роста, получения всевозможных премий и выплат за высококачественную и производительную работу, предполагаемого карьерного продвижения. В такой обстановке довольно часто происходят различные конфликты, сплошь и рядом по надуманным поводам.

Конфликты назревают постепенно, вначале находятся в скрытом состоянии, когда конфликтующие люди в узком кругу выражают свои жалобы и претензии. Вместе с тем официально они в большинстве случаев предпринимают попытки решить данный вопрос мирно, требуя удовлетворения собственной просьбы или отмены каких-либо распоряжений менеджера. Когда подобное обращение наталкивается на противодействие, отказ решить вопрос требуемым способом, конфликт переходит в открытую форму.

Конфликт иногда возникает внезапно, но чаще всего он происходит при коренной ломке уклада жизни и трудовой деятельности, при введении нового трудового распорядка, при резком обращении.

Можно выделить три группы причин конфликтов:

I. Конфликты, которые зависят от менеджеров.

II. Конфликты, которые зависят от подчиненных.

III. Конфликты, связанные с взаимным непониманием работающих людей (рис. 4).

посредник менеджер конфликт подчиненный



Рис. 4. Группы причин конфликтов

3. Управление конфликтной ситуацией

Любой конфликт можно рассматривать в узком и широком смысле. В узком смысле имеется в виду непосредственное столкновение сторон. В широком смысле -- это процесс, состоящий из нескольких этапов, где само столкновение является лишь одним из них. На первом этапе складывается конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет (рис. 5).

Такая ситуация может возникнуть по инициативе одной из сторон, а может явиться следствием давно возникших противоречий или неудовлетворенности существующим положением дел.

Рис. 5. Конфликтная ситуация

Действующими лицами любой конфликтной ситуации являются в первую очередь ее участники. Главными из них являются противостоящие друг другу стороны, или оппоненты. В практической деятельности далеко не всегда можно сразу определить подобных оппонентов, так как до определенного времени они могут явно не проявлять своих намерений, целей и устремлений. Остальные участники будущего конфликта могут выступать в роли подстрекателей, пособников и организаторов.

Подстрекателем является лицо, которое подталкивает стороны

к противоборству.

Пособник оказывает содействие участникам конфликтов советами, технической поддержкой.

Организатор обычно планирует конфликт, но далеко не всегда сам участвует в нем.

Следующий важный элемент конфликтной ситуации -- объект, который чаще всего неделим либо вообще, либо «по справедливости». Подобным объектом может быть, например, какой-либо дефицитный, дорогой ресурс или только что закупленное новое оборудование.

Несовпадение взглядов сторон на объект образует предмет конфликтной ситуации.

Различают объективные и субъективные конфликтные ситуации. Объективной ситуация является, когда для столкновения уже имеются соответствующие основания. Субъективные ситуации по своей природе всегда эмоциональны и бывают следствием психологической несовместимости людей, их нежелания понять друг друга.

В том случае, когда различия во взглядах мнимые и люди просто по-разному выражают одно и то же мнение, конфликтная ситуация оказывается еще и беспредметной.

По прошествии некоторого времени с конфликтной ситуацией могут произойти следующие события:

* может сохраниться в прежнем состоянии;

* может исчезнуть (если перестанет существовать сам объект, породивший ее);

* трансформироваться в другую;

* обостриться под воздействием инцидента, т.е. события или обстоятельства, послужившего конкретным толчком или поводом к столкновению сторон.

Именно инцидент является второй фазой конфликта. Он представляет собой событие или действие одной из сторон, затрагивающее интересы другой. Такое событие или действие может быть целенаправленно спровоцированным или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств. Инцидент обычно дает толчок к тому, что противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения. В большинстве случаев такое поведение ставит своей целью помешать другой стороне, реализовать свои интересы.

Третья фаза развития конфликта -- кризис и разрыв нормальных отношений между сторонами.

В этой фазе происходит открытое противоборство сторон, которое может проявляться в таких формах, как захват и удержание спорного объекта, оскорбляющие высказывания и действия, прямое насилие над оппонентом. Производственные конфликты могут осуществляться в следующих основных формах:

* образование клик;

* интриги;

* забастовки;

* саботаж.

Кликой называется группа работников, активно противопоставляющих себя официальной власти и стремящихся любыми средствами достигнуть корыстных, неблаговидных целей.

Под интригой понимают нечестное запутывание окружающих для того, чтобы вынудить их к действиям, выгодным инициаторам, и нанесению ущерба тем, против кого она направлена. Основным орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», очерняя одних людей или обеляя других и, соответственно, их поступки.

Забастовка -- это временное организованное прекращение ра-боты с выдвижением совместных требований к администрации. Как правило, она заранее планируется, но при крайнем обострении отношений может вспыхнуть и стихийно.

Саботаж всегда происходит в рамках буквы закона и характерен для бюрократических организаций.

Правила, регламентирующие их деятельность, бывают иногда настолько жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении. Неукоснительное же их исполнение (в чем саботаж часто и проявляется) ее парализует. Работники прибегают к этому методу, чтобы отстоять свои законные, по их мнению, права.

По форме саботаж бывает пассивным и активным.

Пассивный -- состоит в игнорировании возникающих нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании. В результате происходит либо дезорганизация, либо задержка работы.

Активный -- основан на сознательном инспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям.

Объектами саботажа могут быть:

1. Организация самой работы. В этом случае ихэффективные, но не узаконенные приемы заменяются официальными, но противоречащими реальностям жизни, а в отдельных случаях--и здравому смыслу.

2. Техника и материальные ресурсы. Они выводятся из строя или нерационально используются с целью помешать внедрению новой техники, избежать предстоящих увольнений работников, снизить требования к исполнителям. Взаимосвязанность большинства стадий промышленного производства придает саботажу особую опасность. Во время его актов возникают значительные простои, приносящие большой материальный ущерб, но в ряде случаев для работников являющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом

В организациях выделяют следующие виды конфликтной борьбы:

* бойкот;

* травля;

* словесная агрессия;

* митинги;

* забастовки;

* саботаж.

Под бойкотом понимают полный или частичный отказ или уклонение от действий в интересах тех, кого считают противниками или соперниками.

Под травлей понимают действия для ослабления или компрометации соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств.

Словесная агрессия включает выдвижение обвинений, оскорбления, сплетни, неблаговидные оценки противников с целью их дискредитации.

Четвертая фаза носит название завершение конфликта. Конфликт может закончиться разрешением противоречий, перемирием или тупиком. Противоборство в конфликтной ситуации заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон. Но оно может стать затяжным с чередованием наступления и обороны, перемежаться с переговорами.

Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта как вследствие ликвидации, или самоликвидации, так и потери своего значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств.

В отдельных случаях объект конфликта может быть также оставлен у одного из оппонентов при устранении остальных.

Если ни того, ни другого не происходит, то противостояние затягивается и начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

Бороться с субъективными конфликтами значительно сложнее, и поэтому крайне нежелательна трансформация объективных конфликтов в субъективные. Преодоление субъективных конфликтов может осуществляться с помощью нескольких методов:

* разъединения участников конфликтов;

* психологической перестройки участников конфликтов;

* изменения рангов участников конфликтов;

* заключения перемирия.

Недостатком разъединения участников конфликта может явиться прерывание ритмичного осуществления технологического процесса, что негативно скажется на выпуске продукции и результатах хозяйственной деятельности.

Психологическая перестройка участников конфликта довольно редко оказывается результативной ввиду значительной сложности воздействия на индивидуальные и личностные качества работающих. Многие менеджеры предприятий, которые должны заниматься этой работой, не обладают соответствующими знаниями и не имеют опыта подобной работы.

В некоторых случаях изменение рангов участников конфликтов может привести к преодолению данного конфликта. Так, например, по мнению специалистов, конфликт в цехе предприятия вряд ли будет продолжаться, если один из работников, занимавший одинаковую с мастерами должность будет, назначен начальником цеха.

Способствует преодолению конфликта перемирие, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые Действия», хотя сама конфликтная ситуация в данном случае продолжает сохраняться. Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к серьезной конфронтации.

Бывают случаи, когда менеджеры и рядовые работники отдельных цехов предприятий перестают общаться друг с другом, отказываются от любого сотрудничества, что крайне отрицательно сказывается на результатах производственной деятельности.

В конечном итоге подобная ситуация разобщения в большинстве случаев приводит к деградации организации в целом.

Производственный конфликт на предприятиях может принимать множество различных форм. Какой бы ни была природа конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые крупные предприятия вводят даже должность менеджера по отношениям с работающими (конфликтолога).

В настоящее время конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения.

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Прежде всего, менеджеру следует выяснить, что представляет собой данный конфликт:

* простой спор о распределении ресурсов;

* разные подходы к системе ценностей;

* взаимная нетерпимость;

* психологическая несовместимость.

Рис.6. Управление конфликтом

После определения причин возникновения конфликта менеджер должен постараться минимизировать число его участников. Как правило, чем меньше лиц участвуют в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. Если менеджер в процессе анализа конфликта сам не в состоянии разобраться в природе и причинах возникших проблем, то он может для этого привлечь компетентных экспертов.

Мнение экспертов обычно бывает более убедительным, чем доводы менеджера. Помимо прочего, это связано еще и с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону оппонента. В таких случаях конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Существуют три различные между собой точки зрения на производственный конфликт.

1. Конфликт не нужен и наносит только вред организации. В данном случае основная задача менеджера -- устранить конфликт любыми способами в кратчайшее время.

Рис. 7. Производственный конфликт

2. Конфликт нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. При таком взгляде на конфликт менеджер должен с ним бороться, но тратить на такую борьбу он должен меньше сил и времени.

3. Конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Примером такого конфликта может явиться производственный спор, в результате которого находится решение важного технического вопроса. Особую сложность для менеджеров представляет нахождение рациональных способов преодоления межличностных конфликтов. В этом случае существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджеров, направленных на преодоление подобных конфликтов. Поведение менеджера в условиях конфликта имеет два варианта:

* напористость, настойчивость -- характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение поставленных целей;

* неоперативность -- поведение, направленное на учет интересов других лиц и попытки удовлетворить их потребности.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов деятельности менеджеров при преодолении возникающих конфликтов.

1. Избегание, уклонение. При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем. В данном случае следует воздержаться от вступления в споры и дискуссии, не высказывать своей позиции, переводить разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло и продолжать беседу на другие темы. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Желательно при этом не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение (противоборство). При таком способе высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятия жесткой позиции и проявление непримиримого антогонизма в случае сопротивления противника. Основная цель -- заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость). В таких ситуациях слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Такая стратегия предполагает стремление поддержать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Основной девиз при этом может звучать так: «Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

4. Компромисс, сотрудничество. Здесь высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В данном случае действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другой стороны в ходе открытого и откровенного обмена мнениями по проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает. Среди большей части менеджеров существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступать в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о важнейшем деловом решении, от правильности которого зависит очень многое, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими существенными потерями. По мнению большинства специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса -- оптимальный путь к ликвидации противоречий. Именно благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые, надежные и желательные результаты.

5. Решение проблемы. Такой стиль предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти план действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Можно ознакомиться с некоторыми предложениями по использованию этого стиля преодоления конфликтов:

* определите проблему в категориях целей, а не решений;

* после того как проблема определена, разработайте решения, которые приемлемы для обеих сторон;

* сосредоточьте внимание на проблеме, а не на недостатках другой стороны;

* создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

* во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз. Перечисленные выше способы деятельности менеджеров при преодолении возникающих конфликтов можно представить схемой (рис. 8).

Рис. 8. Способы преодоления конфликтов

Кроме названных выше пяти основных, в их рамках встречаются и другие приемы преодоления межличностных конфликтов.

A. Координация. Она включает согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями.

Б. Интегративное решение проблемы. Данная техника преодоления конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто довольно трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков управленческой деятельности менеджера, и кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени.

B. Конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, с тем чтобы выявить и устранить препятствия. Цель конфронтационных заседаний -- свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению, так как публичное и откровенное общение является действенным средством управления конфликтом.

4. Предупреждение и ликвидация конфликтов

Всем известно, что болезнь легче предупредить, чем лечить. Так и конфликты. Их зарождение надо уметь распознать с самого начала. Надо заранее заблокировать те места, где они могут возникнуть, устранить те причины, которые могут привести к ним. Большое значение для профилактики конфликта имеет четкая организация труда, бесперебойный режим работы, моральное удовлетворение работников, что обеспечивает их хороший настрой, уверенность в себе и рабочей группе. Конфликты можно предупредить систематической работой в коллективе. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможности возникновения в нем конфликтов.

Известны следующие основные методы предупреждения производственных конфликтов.

* Правильный подбор и четкая расстановка кадров.

* Систематический контроль и тщательная проверка реализуемых решений.

* Объективность в оценке способностей и результатов трудовой деятельности работников.

* Повседневная воспитательная работа в коллективе.

Успех работы по предупреждению производственных конфликтов заключает в том, чтобы выполнялись все перечисленные выше требования профилактики возникновения конфликтов в организациях.

Помимо необходимости выполнения вышеперечисленных требований, на предприятиях проводится также повседневная работа, направленная на предупреждение конфликтов. Стратегия предупреждения конфликтов на предприятиях сводится в основном к мероприятиям организационного и разъяснительного характера:

* улучшению условий труда;

* более справедливому распределению ресурсов и вознаграждений;

* изменению структуры предприятия и применяемых методов управления;

* контролю соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Менеджеры обязаны предпринимать все необходимые меры для предупреждения конфликтов. Но в ряде случаев конфликт предупредить не удается, и тогда следует предпринять соответствующие меры для ликвидации возникшего конфликта.

Существуют пять основных стилей ликвидации конфликтов:

1. Стиль соперничества (конкуренции). Человек, использующий этот стиль, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, способен на волевые решения; старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других; вынуждает принимать его решение проблемы. Для достижения цели он использует свои волевые качества. Жизненные наблюдения свидетельствуют, что тот, кто склонен придерживаться тактики соперничества, к критике относится с предубеждением. Этот тип людей как бы заблокирован от понимания нужд и чаяний других, удовлетворения своих претензий у них стоит на первом месте. Такие типы нередко являются носителями конфликтности. Такие люди, как правило:

* действуют напролом;

* часто подтасовывают факты;

* ищут слабое место в позиции оппонента;

* считают, что отступление ведет к потере лица;

* считают себя знатоками;

* маскируют свои намерения (голосом, манерами);

* считают, что выигрыш в аргументах очень важен;

* отказываются от дискуссии, если она идет не в их пользу.

2. Стиль уклонения. Этот стиль используется, когда рассматриваемая проблема не очень важна для работника, когда он не хочет тратить силы на положительное решение данной проблемы или отсутствуют необходимые средства для положительного решения соответствующего вопроса. Иногда такое поведение присуще людям, которые чувствуют себя не правыми и ощущают правоту другого человека. Еще один случай использования данного стиля -- противоположная сторона обладает значительно большей властью. Очень часто объектом нападения тех, кто устремлен к соперничеству, являются лица, придерживающиеся тактики уступчивости, а также ухода от конфликтных ситуаций. Эти два типа людей, и имеют две разные тактики поведения в конфликтной ситуации, тем не менее, обнаруживают ряд сходных признаков поведения:

* обычно проигрывают в ситуациях борьбы и споров;