Управление конфликтами

* выражают свою точку зрения извиняющимся тоном;

* считают, что проигрывают, если выражают несогласие с оппонентом;

* переживают, когда другие не понимают их доводов;

* избегают говорить о своем несогласии в глаза;

* воспринимают расхождения во многих мнениях очень эмоционально;

* считают, что в конфликтных ситуациях не следует «высовываться»;

* часто стоят перед искушением уступить оппоненту;

* считают, что люди с трудом переживают конфликтную ситуацию;

* никогда не действуют сгоряча.

3. Стиль приспособления. Этот стиль означает, что работник действует совместно с оппонентом, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Стиль приспособления в значительной степени напоминает стиль уклонения, так как тоже может быть использован для получения некоторой отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что в данном случае работник действует совместно со своим оппонентом, решая стоящие перед ними задачи. Такой подход часто применяется в тупиковых ситуациях. Он ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

4. Стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, работник активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается в то же время сотрудничать со своими оппонентами. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку сначала выявляются нужды, заботы и интересы каждой из сторон, а уже затем идет их совместное обсуждение.

Для успешного использования стиля сотрудничества необходимо затратить иногда значительное время для поиска скрытых интересов и нужд работников с целью разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Такая стратегия ликвидации конфликтов выгодна всем. Во-первых, она превращает бывших врагов в партнеров. Во-вторых, проблема не загоняется вглубь, а устраняется. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

5. Стиль компромисса. В данном случае одна сторона немного уступает в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое. Если сила сторон одинакова, и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут искать примирения через компромисс. При этом примерно поровну делятся выгоды и потери. Такая стратегия считается целесообразной и широко используется на практике. Она не позволяет найти оптимального решения, так как сама проблема сохраняется, однако помогает сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

Менеджеру, осуществляющему деятельность по предупреждению и ликвидации конфликтов, следует своевременно выявлять потенциальных возмутителей спокойствия, ставить барьер нападкам этих людей на «козлов отпущения» и направлять их энергию на совместное сотрудничество. Хорошо организованная общественно-полезная деятельность работающих является важным фактором предупреждения и ликвидации конфликтов.

Для ликвидации конфликта менеджеру нужно выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Для этого надо провести зондаж обстановки путем постановки серии вопросов:

1. Причина конфликта.

* Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта?

* Нужна ли им помощь для выхода из конфликта?

* Где находится причина конфликта, -- внутри группы или за ее пределами?

* Обращались ли конфликтующие люди за помощью?

2. Цели конфликтующих людей.

* В чем конкретно заключается цель деятельности конфликтующих людей?

* Все ли стремятся к этой цели?

* Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих людей?

* Разногласие сторон касаются цели деятельности или средств ее достижения?

3. Сферы сближения.

* По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды?

* Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.

4. Субъекты конфликта.

Кто является лидером мнений?

Кто дирижирует ситуацией?

Кто выслушивает оппонента, а кто только ставит вопросы?

Как относятся люди друг к другу?

Каковы особенности факторов общения (поза, жесты)?

Кто активен?

Кто пассивен?

Действуют ли среди конфликтующих людей общепринятые нормы поведения?

Проведенный указанным способом зондаж дает возможность составить общее впечатление об аспектах конфликтной ситуации.

Несмотря на огромное разнообразие конфликтов при общении, есть в них много общего, что и позволяет рассмотреть вопросы, связанные с принципами и правилами их предупреждения и разрешения.

Способы и средства ликвидации таких конфликтов подразделяются на три вида:

* невербальные (неречевые);

* вербальные (речевые);

* смешанные.

К невербальным способам можно отнести те действия субъектов, общения (или «третьих» лиц), которые могут способствовать задачам урегулирования конфликта: пространственная изоляция (пока не «остынет»), временная изоляция (добиться того, чтобы конфликтующие временно не встретились), так как время, как известно, целебно. Невербальные способы ликвидации конфликта могут быть связаны и с организацией определенных действий, направленных на примирение враждующих сторон.

Вербальное (словесное) искусство ликвидации конфликтов требует культуры взаимопонимания и культуры речи, знание этикетных норм и умение творчески воплотить их в жизнь. Крайне желательно изымать из своей речи такие речевые формы, которые могли бы внести раздоры или недоверие в наши отношения с окружающими.

Различают следующие барьеры общения: приказы, указания, команды, предубеждения, угрозы, обещания, поучения, нравоучения, осуждение, критику, несогласие, обвинения, похвалу и согласие «сверху», брань, унижение, необоснованные обобщения, интерпретацию, анализ, диагностику сказанного, утешение «сверху», выяснение, допрос, увод от проблем, отвлечение внимания, шутку, повышенную категоричность высказываний, дезинформацию, морализаторство, отрицательные оценки партнера по общению, перебивание во время разговора, другие элементы превосходства.

Важнейшим средством профилактики разрешение конфликтов при общении является достижение взаимопонимания. Оно требует и умения поставить себя на место «другого», и знание его характера, и владение коммуникативной этикой.

Нередко из-за недостатка информации мы склонны объяснять весьма доброжелательные мотивы партнеров их высокомерными амбициями, переоценивая при этом свои возможности понимания «другого». Даже в конфликтной ситуации, прежде чем принять «решительные меры», попытайтесь не только понять конкретное состояние человека, но и найти средства, разряжающие обстановку. Чтобы быстрее распутать трудные ситуации, надо начинать с вежливых, тактичных вопросов: «Мне хотелось бы узнать, что вы хотите?», «Прошу прощения, но я не могу понять, почему вы на меня обиделись?».

Бывают случаи, когда люди не показывают своей обиды, и тогда конфликт приобретает скрытый характер. Человек озлобился, но упорно молчит. Это приводит к стойкому отчуждению между людьми. Если вы почувствовали такое отчуждение, то не откладываете в долгий ящик беседу, которая помогла бы выяснить все неясности отношений. Если человек неразговорчив, постарайтесь тактично вывести его из состояния напряженного молчания, поговорите с ним на заранее обдуманную тему, постарайтесь выяснить те подводные камни, которые мешают открытому общению. Выбор конкретных форм и средств предупреждения конфликтов связан с выдержкой, самообладанием, в определенной степени с интуицией. Одним из важных профилактических принципов бесконфликтного общения является принцип максимальной безоценочности. Речь идет не только об отрицательных оценках, но и о положительных оценках «сверху». Этот принцип означает также изъятие всяческих «знаков превосходства» (пусть даже они имеют под собой основания). Конечно, достичь абсолютной безоценочности практически невозможно. Но, понимая это, старайтесь делать больше положительных оценок. Следует стараться избегать отрицательных оценок (японцы избегают слов «нет» и «не»). Помните, наше сознание «любит» положительные оценки, которые вырастают в комплименты.

Даже если вам что-то не нравится, старайтесь не спешить с выводами, свои оценки, противоположные тем, которых придерживается ваш партнер, высказывать не сразу, а выбрав подходящий момент и в очень корректной форме. Доверительное, доброжелательное общение лучше всего начинается с положительных оценок. В формировании межличностных отношений огромную роль играют первые впечатления, первые встречи, первые оценки.

Оценки, выражающие ваше восхищение, все-таки должны употребляться в меру, иначе они могут вызвать недоверие, сомнение в искренности их автора, а иногда и сильное раздражение.

Прежде чем давать свои категорические оценки, особенно при долговременном контакте, старайтесь изучить ценности, оценки и самооценки человека и старайтесь чаще проявлять знаки признания этих ценностей (конечно, при условии, что они не могут ущемить вашего достоинства).

Когда вы не можете принять те ценности и нормы, которыми руководствуется ваш постоянный партнер по общению, можно предложить такое испытанное средство, как «межличностный договор». Суть его состоит в том, что двое добровольно договариваются о своих обязательствах не ущемлять достоинства и привычки друг друга в своих контактах. Важно развивать культуру межличностного договора также и в общении кратковременном, формальном (официальным). Например, в том случае, если к вам обращается человек с просьбой его выслушать, принять по личному вопросу, а вы должны через 10 минут ехать на совещание, то дело вашей чести договориться с посетителем, чтобы он уложился в 10 минут или пришел в другой раз. В том же случае, когда вы начали выслушивать собеседника и не поставили перед ним данного условия, а стараетесь, чтобы он закончил поскорее, подгоняете его или даже перебиваете, торопите, а когда разговор уже в самом разгаре, спешно убегаете, то вы должны знать, что эта ситуация не может не вести к конфликту или как минимум к напряженности в межличностных отношениях.

Отрицательные оценки носят, как правило, критический характер, поэтому-то важно стараться их избегать. Д. Карнеги небезосновательно утверждает, что критика опасна, ибо она ранит драгоценное для человека чувство собственного достоинства, наносит удар по его представлению о собственной значимости возбуждает в нем обиды и негодования. Однако опасным следует считать только пустое, необоснованное критиканство, отрицание ценностей только на том основании, что они не соответствуют чьим-то вкусам. Опасна критика, перерастающая в бессмысленные споры, в перебранку.

Доброжелательная, тактичная, конструктивная, заинтересованная критика, напротив, помогает достаточно эффективно решать возникающие противоречия. Древняя мудрость гласит: когда двое ссорятся, то, как правило, оба не правы. И действительно, если мы попробуем проанализировать любой конфликт, то увидим, что в конфликтной ситуации редко кому удается сохранить спокойствие, достоинство, встать выше своего обидчика. Обороняясь (защищаясь), человек начинает «горячиться», и сам как это ни печально, начинает совершать обидные ошибки, а в порыве спора или ссоры, конечно же, их не замечает и наконец, сам начинает оскорблять, хотя бы и неявно, своего партнера.

Карнеги резко отрицательно относится к спорам и ссорам, так как, по его мнению, они лишены всяких разумных оснований, целесообразности и пользы. Он считает, что в 9 случаях из 10 по окончании спора каждый из его участников становится убежденным более твердо, чем когда-либо раньше, в своей абсолютной правоте.

Важным элементом предупреждения и ликвидации конфликтов является чувство юмора. Однако необходимо при этом не забывать, чтобы юмор направлялся на нейтральные объекты: шутки над партнером по общению (особенно в том случае, если это женщина) могут привести к необратимым последствиям, связанным с установлением межличностного недоверия, а нередко и к конфликту. Сложно найти человека, которому бы нравилось, чтобы над ним смеялись. Данное правило весьма справедливо по отношению как к близким между собой людям, так и едва знакомым.

Кстати, шутить с незнакомым человеком нужно весьма осторожно, так как вы не знакомы с его взглядами, ценностями, поэтому существует большая вероятность того, что вы заденете его самолюбие или тщеславие. Известно, что направлять юмор на то, что дорого вашему партнеру, недопустимо. И совершенно недопустимо в том случае, если вы желаете сохранить доброжелательную атмосферу, использовать в качестве объекта для юмора отдельные недостатки вашего партнера. Необходимо отказаться также от шуток по поводу маленького роста, возраста, образования, национальности, прошлых неудач, цвета волос, скрытых недостатков и т.п. Подобный юмор уже граничит с личным оскорблением.

В формировании позитивного климата общения важное место занимает проблема преодоления знаков превосходства в контактах любого уровня. Старайтесь, например, не замечать социальный статус человека, если он ниже вашего, или, по крайней мере, старайтесь не придавать этому факту решающего значения.

Каждый человек должен уметь взаимодействовать не с такими людьми, с которыми хотелось бы, а с такими, каковы они есть.

Для разрешения конфликта целесообразно прибегать к следующим мерам:

* административным;

* психологическим;

* педагогическим.

Административные меры -- это прежде всего перемещение, организационные выводы, взыскания и наказания. Для эффективности административных мер необходима гласность, привлечение авторитетных работников, соблюдение такта.

Психологические меры применяются во всех случаях разрешения конфликта, однако ведущими становятся в тех случаях, когда конфликтующие сами не в состоянии выйти из противоборства.

Применение психологических мер обусловливается фактором наличия у конфликтующих людей глубокой личностной дезорганизации. Психологически интересен следующий феномен: если работник в чем-то преуспел, то он склонен расценивать это как личную заслугу, как следствие своих достоинств. При неудаче же идет ссылка на неблагоприятные жизненные обстоятельства, чье-то «подсиживание» и т.д. Успех же другого человека объяснит сопутствующими тому благоприятными обстоятельствами, а причину его неудачи -- его негативными личными качествами. Психологические меры разрешения конфликтов заключаются в основном в поднятии фрустрирующих тенденций (агрессии, фиксации, депрессии) на поверхность общения с последующим разрушением их.

Педагогические меры оказываются действенными в тех случаях, когда глубина конфликта оказывается небольшой. Главным средством педагогических мер является метод убеждения. Цель этого метода -- привести человека к пониманию того, что конфликт оказывает вредоносное воздействие как на личность конфликтующих людей, так и на морально-психологический климат коллектива. Успешность убеждения зависит от авторитетности лица, осуществляющего убеждение, и, конечно, от его педагогического мастерства. При использовании метода убеждения менеджер должен учитывать особенности психического склада конфликтующих, создавать условия для сопереживания ситуации, вовлекать оппонента в совместную общественно полезную деятельность. Большинство конфликтов разрешается эволюционным путем.

Заключение

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление, большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

В результате изучения конфликта были сделаны следующие выводы:

- при конфликте роли участников могут меняться. На одном этапе человек или группа выступают инициаторами конфликта, а к концу становятся жертвами.

- объект конфликта устраняется, а предмет остаётся, сохраняется возможность продолжения конфликта или возможность появления нового.

- варианты конфликтов зависят от положения конфликтующей личности.

- и так далее.

Данная работа может быть применена на практике.

Список используемых источников

1. Андреев В.И. Конфликтология (Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов). М., 1995.

2. Бодалев А.А. Восприятие и понимание человека человеком. М., 1982

Леонтьев А.Н. Проблемы развития психики. М., 1987.

3. Обозов Н.Н. Межличностные отношения. Л.: Изд-во ЛГУ, 1979.

Размещено на Allbest.ru