Власть и управление в деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

властный управленческий труд качество

• Введение
• 1. Теоретические и методические основы власти и управления в деятельности организации
• 1.1 Власть в организации
• 1.2 Формы власти в управлении
• 1.3 Эволюция властных отношений в организации
• 2. Анализ эффективности управленческого труда в ОАО «Гран»
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ качества управленческого труда на предприятии
• 2.3Оценка эффективности управленческого труда
• 3. Повышение эффективности управленческого труда в ОАО «Гран»
• 3.1 Мероприятия по повышению эффективности системы управления качеством управленческого труда на предприятии
• 3.2 Экономический эффект рекомендуемых мероприятий
• Заключение
• Список используемых источников
• Приложение


Введение

Фактор власти является одним из ключевых в функционировании организаций, а также экономики и общества в целом. «Власть и организация неотделимы друг от друга, как жизнь и воздух», -- отмечают исследователи. И в периоды стабильного роста, и при необходимости осуществления быстрых всеобъемлющих изменений властные отношения оказываются в центре внимания. При всем этом существует множество различных, порой противоречивых толкований явлений и процессов, связанных с властью.

Методологически можно выделить два аспекта власти, в реальности неразрывно связанных между собой: власть как специфическое экономическое благо и власть как особого рода отношение. Как и всякое благо, власть способна удовлетворять потребности индивидов. Однако благо «экономическая власть» обладает особым свойством, делающим его уникальным среди всего множества благ. Власть позволяет своему обладателю получить доступ к иным благам (удовлетворяющим различные потребности) не в рамках процесса обмена, а в ходе потребления самого блага «власть». Остальные блага могут быть обменены на другие -- в этом случае для удовлетворения каких-то потребностей обе стороны вынуждены отказываться от части принадлежащих им благ в пользу друг друга. При наличии фактора власти доступ к другим благам вовсе не означает отказа от обладания властью.

Поскольку спрос на благо «власть» всегда превышает предложение, постольку это благо может быть охарактеризовано как экономическое. Соответственно стремление к благу «власть» становится одним из важнейших мотиваторов экономической деятельности -- знаменитых «трех Р»: власти, доходов и социального престижа (power, prestige, payment).

Не существует даже сколь бы то ни было последовательного единого определения понятия «власть». Наиболее широкая трактовка, в полной мере подчеркивающая значимость фактора власти, определяет ее как «способность действовать», «способность реализовать свои желания». Для аналитических целей более удобно классическое определение М.Вебера: «власть -- это способность и возможность индивида в определенных условиях проводить собственную волю вопреки сопротивлению другого». В этом случае акцент делается на социальный характер власти: властные отношения всегда возникают между людьми и общественными группами.

Актуальность выбранной темы работы обусловлена тем, что управленческий персонал играет особую роль в деятельности предприятия. В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями экономического роста, с осознанием объективного характера развития общественной организации труда. Среди методологических проблем эффективности труда важное место занимает вопрос о самом принципе ее определения.

Целью данной курсовой работы является изучение значение власти и управления.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- изучить вопросы содержания управленческого труда и его роль в успешности организации;

- провести анализ качества управленческого труда на предприятии;

- разработать проект мероприятий.

Объект исследования - результаты деятельности управленческого персонала ОАО «Гран».

Предметом исследования работы является эффективность управленческого труда ОАО «Гран».

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.



1. Теоретические и методические основы власти и управления в деятельности организации

1.1 Власть в организации

Внутри организации также существует сложная сеть властных отношений. Во-первых, речь идет о формальной иерархии, вокруг которой строится любая организация. Во-вторых, важную роль играют неформальные коалиции и группы влияния, преследующие собственные интересы. Чем большей является организация, тем более сложной становится структура формальных и неформальных отношений власти. Между формальными и неформальными центрами влияния также идет конкуренция за власть (ее принято называть микрополитическими процессами). Властными отношениями и конкуренцией определяется процедура принятия организационных решений, которые, в свою очередь, определяют развитие организации. Конкуренция охватывает не только руководство организации, но и всех ее членов.

В качестве примера организационной структуры власти рассмотрим акционерное общество (корпорацию). Г.Клейнер выделяет шесть возможных центров власти в корпорации -- генерального директора, администрацию, отдельных акционеров, собрание акционеров в целом, общее собрание работников предприятия и отдельных работников, а также три вида конкуренции между ними (за формальную позицию, за влияние и за право принимать решения). Помимо этого в рамках общества могут возникнуть также и неформальные коалиции акционеров, членов администрации и работников, конкурирующие между собой. Наконец, помимо юридической структуры, описанной выше, организация имеет и бизнес-структуру (заместителей директора, штабные и линейные подразделения). В ней также формируются властные центры.

С точки зрения формальной иерархической структуры реальная концентрация власти в организации может произойти либо «внизу» (у формальных «подчиненных»), либо «вверху» (у формальных «руководителей»). Если формальная и неформальная пирамиды власти оказываются «перевернуты» относительно друг друга, это ведет к негативным последствиям с точки зрения мотивации и обострения внутриорганизационных конфликтов. На практике, как правило, существует своего рода «баланс власти» между ее различными центрами в организационной структуре [5, c.38].

Структура властных отношений и борьбы за власть в организации обусловливается как внеорганизационными, так и внутриорганизационными факторами. Первые включают в себя формальные институты (положения законодательства), а также неформальные традиции и нормы. Примером формальных институтов может являться корпоративное право, регулирующее распределение власти в акционерных обществах.

Неформальные институты дифференцируются в различных странах и регионах. Уже давно отмечено существование национальных «моделей властных отношений» -- большей авторитарности организационной власти во Франции, рациональной бюрократии в Германии или склонности к согласованию в скандинавских странах. В разных странах различаются также степень воздействия формальных и неформальных внешних норм на отношения власти. Данное явление Г.Лайпольд именует «разделением труда между институтами». В России нередки случаи, когда реальное распределение властных отношений в организации в корне отличается от предусмотренного законодательством.

Помимо институтов свое давление на внутриорганизационные отношения власти оказывает и конкурентная среда. Она ограничивает возможности для чрезмерного ужесточения внутренней конкуренции в ущерб интересам организации в целом, а также чрезмерной формализации механизмов принятия решений.

Важно учесть, что современная организация, как правило, представляет собой элемент сложных сетей, включающих в себя множество других организаций и институтов. Об этом свидетельствует и переплетение отношений собственности, перекрестных владений акциями директоратов крупных фирм, и связи между малыми предприятиями в отдельных регионах. Отношения внутри сети, а также специфические институты, формируемые сетью, также влияют на структуру власти в организации.

На внутриорганизационном уровне также присутствуют как формальные, так и неформальные нормы, определяющие развитие властных отношений. Последние нередко включаются в понятие «организационной культуры». Для формального описания роли фактора власти в организационной культуре (а также в культуре национальной) используется индекс «дистанции власти» Г.Хофстеде.

Отношения власти не неизменны, а меняются в ходе эволюции организации. При этом возникает процесс двухстороннего взаимодействия: властные отношения и борьба за власть определяют развитие организации, а оно, в свою очередь, влияет на процессы в сфере власти. В результате итог организационного развития может сильно отличаться от первоначальных намерений коалиций и лиц, участвовавших в принятии решений.

1.2 Формы власти в управлении

Способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

- Власть - это потенциал, имеющийся у ее пользователя, то есть она существует не только тогда, когда применяется;

- Между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется существует взаимозависимость;

- Тот, к кому применяется власть имеет определенную свободу действий.

Сначала выделялось пять базовых форм: принуждение, экспертная власть, законная власть, основанная на вознаграждении, основанная на харизме. Позже был добавлена шестая форма - информация, и седьмая - связи. При этом все формы были разделены на 2 большие группы: личностная основа и организационная основа.

Экспертная власть: под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта, таланта. Для подчиненного часто является очевидным и не требующим специального подтверждения факт, что руководитель обладает ценными знаниями. Экспертная власть характерна не только для руководителей.

В принципе, если человек знает (или считает), что его партнер обладает ценными знаниями в значимой области он склонен подчиняться его влиянию.

Особенность экспертной власти в том, что она набирает силу постепенно. Если харизматические способности руководителя видны сразу, то экспертную власть надо завоевать [10, c.76].

Традиционная власть: Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг -- подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Власть, основанная на принуждении: Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то неприятности». Возможность использовать принуждение существует в тех случаях (достаточно многочисленных), когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен у него это отобрать (или дать ему).

У любого руководителя есть возможность использовать принуждение. Можно угрожать человеку потерей работы (материального источника), статуса, эмоциональной поддержки, социальной защищенности, в конце концов -- жизни. Однако принуждение предполагает жесткую систему контроля за всеми этапами и аспектами деятельности подчиненных. насколько продуктивна работа человека под принуждением.

Власть основанная на вознаграждении: В каком-то смысле вознаграждение -- обратная сторона принуждения: по своей сути, это столь же манипулятивная техника [18, c.89].

Правильно подобранное вознаграждение является мощным источником влияния. Но трудно представить себе типичный способ вознаграждения, который устроил бы самых разных людей. Возможно -- это деньги, но здесь возникает другая проблема: ограниченность возможностей. Деньги и престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Эта форма власти возможна только в том случае, если руководитель обладает ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных. Для одних наибольшей ценностью являются деньги, для других - продвижение по службе.

Власть, основанная на харизме: Харизматическое. влияние -- целиком личное. Подчиненный исполняет распоряжения руководителя потому что испытывает к нему влечение. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнители могут вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть.

1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

3. Основные типы власти -- это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

6. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.

7. Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности -- самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.

8. Харизма, влияние силой примера -- вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

9. Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.

10. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурированна и требует творческого подхода.

11. И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя [2, c.48].

1.3 Эволюция властных отношений в организации

На различных этапах жизненного цикла организации в ней, как правило, складываются различные формы властных отношений. Их общая схема представлена в таблице 1.



Таблица 1. Эволюция властных отношений

Стадия жизненного цикла	Властные отношения и конкуренция за власть в организации
Возникновение организации	Властные отношения носят преимущественно неформальный характер, как и в целом отношения между членами организации. Официальная иерархия, закрепленная в нормативных документах организации, может сильно отличаться от реальной. На практике доминирует экспертная власть, позволяющая каждому члену организации влиять на принятие решений, в которых он (по мнению других членов организации) наиболее компетентен. Отсутствуют многоуровневые структуры власти. Борьба за власть ограничена, поскольку организация нуждается в мобилизации внутренних ресурсов для выживания во внешней среде.
Экспансия	Рост организации вызывает и трансформацию отношений власти. Возникают многоуровневые иерархические цепочки. Происходит формализация отношений власти за счет развития локальных нормативных актов. Некоторое время может сохраняться первоначальное «ядро единомышленников», но оно с неизбежностью будет размываться вновь приходящими в организацию лидерами. Обостряется борьба за власть. Масштабы организации делают возможным формирование отдельных коалиций. В процессе экспансии организация постоянно принимает важные стратегические решения, вокруг которых может возникать конфликт. Успех в борьбе за власть определяется результатами деятельности коалиции/группы/подразделения на благо организации. Особо необходимо рассмотреть такую форму экспансии, как поглощение других организаций. В этом случае организация вынуждена «встраивать» властные отношения других организаций в свою структуру.
Зрелость	В организации существует многоступенчатая формальная иерархия, часто обремененная возникшими случайно «эффектами lock-in» (path dependence effects) -- структурами, сложившимся случайно в процессе экспансии под воздействием борьбы коалиций и закрепившимися в организации. Помимо формальной власти, все большую роль играют неформальные центры влияния. Борьба за власть играет важную роль в развитии организации. Для некоторых ее членов она становится важнейшим направлением деятельности. Властные коалиции стремятся к реализации своих целей путем развития и усиления организации. Успех в борьбе за власть часто не связан с реальными результатами труда.
Упадок	Формальные отношения власти и ее реальная структура не соответствуют друг другу. Формальная иерархия власти неэффективна и бюрократична. Центры неформальной власти стремятся к реализации своих целей часто вопреки целям организации; отчуждение отдельных элементов организации друг от друга. Внутриорганизационная борьба за власть по приоритету для членов организации играет доминирующую роль. При этом часто усиливается давление рынка -- неблагоприятной макросреды или вторжения конкурентов. Это ограничивает ресурсы организации, к которым стремятся получить доступ властные коалиции, что стимулирует борьбу за власть. Реальные результаты труда не дают доступа к ресурсам власти.

Описанная схема, безусловно, справедлива не для любой организации. Большинство организаций так и не преодолевает стадии «команды единомышленников». Иногда сама «команда» разваливается из-за непрерывной борьбы за власть. В некоторых случаях бизнес-культура организации такова, что она может существовать исключительно в режиме постоянной экспансии. На это ориентированы и менеджеры -- экспансия дает возможность быстрого карьерного роста. Соответственно, замедление темпов развития ведет к упадку организации. Другие организации, напротив, на долгие десятилетия «застревают» на стадии зрелости, и в них формируется аналог «чиновничества». Часто речь идет о тесной взаимосвязи этих организаций и государства -- так называемой «системе вращающихся дверей» [23, c.86].

Особо следует рассмотреть вопрос эффективности борьбы за власть внутри организации с точки зрения организационного развития. С одной стороны, властные конфликты между членами организации затрудняют принятие стратегических решений, снижают динамизм развития организации. В условиях гибкой и постоянно меняющейся рыночной среды часто необходимо принимать немедленные решения, а не сталкиваться с длительными конфликтами и переговорами. С другой стороны, внутренняя конкуренция способна стимулировать деятельность работников организации. Об этом свидетельствует обширный успешный опыт децентрализации бизнеса, накопленный крупными корпорациями. Наверное, как и в случае с конкуренцией за власть между организациями, ключевую роль в эффективности «внутриорганизационной конкуренции» играет институциональная среда, частично устанавливаемая руководством организации, а частично развивающаяся в результате внутренних конфликтов и переговоров под влиянием организационной культуры. Институты ограничивают методы и способы борьбы за власть теми методами, которые приводят к благоприятным для организации результатам. Примером является установленный порядок продвижения по «служебной лестнице».

В некоторых случаях, однако же, институциональная среда в организации претерпевает резкие изменения. В условиях «междуцарствия» обостряется борьба за власть, возникает возможность реализации целей отдельных коалиций. Речь идет о т.н. реструктуризации бизнеса. Данный вопрос рассмотрим более подробно.



2. Анализ эффективности управленческого труда в ОАО «Гран»

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Гран" было создано 27 апреля 2002 года и зарегистрировано государственной регистрационной палатой Республики Марий Эл под номером № 563-ГВ.

Основная специализация ОАО "Гран" - продажа и монтаж холодильного оборудования, торгового морозильного оборудования, оборудования морозильных камер.

Место нахождения Общества (место постоянного нахождения органов управления): Республика Марий Эл, г. Волжск, Промбаза; почтовый адрес: 425000, РМЭ, г. Волжск, Промбаза.

Структура данной организации имеет линейный характер и построена так, чтобы повысить ответственность каждого работника за свои действия, тем самым улучшить выполнение ими своих обязанностей.

Сильными сторонами являются отработанная технология производства, хорошо обученный персонал, качество, наикратчайшие сроки выполнения заказа. Эти сильные стороны смогут сгладить угрозы: снижение объемов заказов, подорожание материалов, усиление конкурентов. Слабые стороны: перебои с поставкой материалов, неплатежеспособность заказчиков, недостаток заказов на работу, отсутствие инвестиций, могут быть переведены в сильные стороны с помощью возможностей: получение кредита, привлечение инвесторов, расширение рынка сбыта продукции, улучшение дизайна продукции и освоение новой. Исходя из этого, можно сделать вывод: для того, чтобы реализовать все имеющиеся возможности и избежать существующих угроз, организации целесообразно последовать стратегии усиления своей позиции на рынке. Прогноз на дальнейшее развитие ОАО "Гран" благоприятен: организация будет стабильно развиваться и сможет реализовать предложенную стратегию.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанность, быть истцом и ответчиком в суде.

Разработка и изготовление, поставка, монтаж и продажа оборудования морозильных камер, холодильного и теплообменного оборудования - вот основная сфера деятельности, а так же большой выбор торгового и промышленного холодильно-морозильного и теплообменного оборудования высокого качества.

Основной целью является обеспечить всех заказчиков качественным и недорогим оборудованием отечественного производства. "ГРАН" осуществляет поставку, монтаж и продажу любого морозильного, холодильного и теплообменного оборудования, занимается производством теплообменного, холодильного и скороморозильного оборудования и является ведущим производителем теплообменного оборудования в России. Поэтому компания "ГРАН" имеет развитую дилерскую сеть.

Организационно-производственная структура управления предприятием представляет собой состав и взаимосвязь структурных управленческих звеньев. Звеном может быть как отдельное подразделение (отдел, сектор), так и отдельный руководитель (директор, его заместитель).

Эффективность работы и экономическое благополучие предприятия существенно зависит от того, насколько адекватна организационно-производственная структура, выбранная для управления им. Решение вопроса о виде структуры управления, её построения или модификации - это процесс адаптации структуры к внешним условиям и внутренним факторам развития организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Организационно-производственная структура ОАО «Гран»

Стратегия предприятия, его цели и условия, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им предопределяют структуру управления, которая должна соответствовать намеченным изменениям.

Структура управления предприятием должна отражать характер производства, позволять решать текущие производственные задачи и вопросы. В ней должны функционировать все службы и подразделения, необходимые для эффективной деятельности, показано подчинение различных уровней принятия и исполнения решений, чётко определены связи между руководством предприятия и его секторами.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространённый вид иерархической структуры. Её основу составляет принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия. По каждой из них формируется иерархия служб.

Схема организационно-производственной структуры управления ОАО «Гран» представлена на рисунке 1.

Рассмотрим структуру управления ОАО «Гран» более подробно.

Генеральный директор решает вопросы текущей деятельности предприятия, руководит всеми специалистами, отделами и подразделениями предприятия через приказы и распоряжения.

Таким образом, организационно-производственная структура управления ОАО «Гран» включает в себя все звенья, строгое подчинение и связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по выполнению стратегических решений, направленных на экономически-эффективную деятельность предприятия.

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определения конкурентных позиций организации на нем (табл. 2.1).

Таблица 2 Анализ среды непосредственного окружения ОАО «Гран»

Группа факторов	Фактор	Влияние на организацию и возможная реакция с ее стороны
Поставщики	Поставщики пиломатериала	Возникает риск срыва заказов в результате перебоев с комплектующими, а также значительного увеличения себестоимости изделий при покупке отборного сырья и материала. Возможна закупка комплектующих у других поставщиков или увеличение цен на продукцию.
	Поставщики	Поскольку в настоящее время на рынке России представлен широкий ассортимент (как по качеству, так и по цене) лакокрасочных материалов, при повышении цен поставщиков ЛКМ возможен поиск новых поставщиков, реализующих ЛКМ по более низким ценам.
	Поставщики энергоресурсов	Рост цен на энергоресурсы отражается на сумме аренды, уплачиваемой организацией.
	Поставщики финансовых и кредитных ресурсов	В условиях низкой финансовой устойчивости предприятия для него крайне важна возможность получения кредитов для обеспечения бесперебойного процесса производства, но поскольку кредиты предоставляются под низкие проценты или без процентов, это благоприятно влияет на развитие организации. Для устранения необходимости получения кредита организации необходимо повышать финансовую устойчивость, т.е. прежде всего, увеличивать рентабельность и наращивать объемы прибыли и собственного капитала.
Потребители	Юридические лица	Поскольку организация работает с несколькими заказчиками, каждая отдельная организация не может оказывать сильное влияние на нее и контролировать цены на продукцию. Для уменьшения влияния каждой отдельной организации возможен выход на новых заказчиков в других городах России.
	Потребители в республике Марий Эл	Из-за низкой доли в объеме реализации организации потребителя республики оказывают очень низкое влияние на рост объемов продаж предприятия, поэтому в перспективе возможно увеличение объемов продаж в республике, например, реализация продукции в магазинах республики.
	Потребители за пределами республики	Для уменьшения зависимости объемов продаж от одного заказчика необходимо увеличение сбыта продукции в другие города России и выход на новые рынки.
Конкуренты	Конкуренты в республике Марий Эл	Вполне вероятно, что при увеличении объема реализации продукции конкурентов снизится объем реализации ОАО «Гран», поскольку некоторые заказчики ОАО «Гран», закупают продукцию и у организаций-конкурентов в РМЭ. Однако основными конкурентными преимуществами ОАО «Гран» являются уникальность, низкая цена, а также относительно высокое качество по сравнению с качеством конкурентов. Поэтому на сегодняшний день конкуренты в РМЭ не представляют большой угрозы для организации.
	Конкуренты за пределами республики	Поскольку организация основной объем продукции реализует за пределами республики, данные конкуренты значительно влияют на объемы реализации ОАО «Гран». Поэтому для снижения данного влияния необходимо по возможности повышать качество продукции, а для сохранения преимущества в области цен- по возможности уменьшать себестоимость продукции.

В результате анализа среды непосредственного окружения ОАО «Гран» выявлены следующие возможности для организации:

­ закупка сырья и материалов у других поставщиков;

­ получения кредита от физических лиц под низкий процент;

­ высокой качество выпускаемой продукции;

­ уникальные дизайнерские и технологические разработки;

­ гибкая система оплаты продукции (предоставление скидок, кредита);

­ снижение себестоимости выпускаемой продукции.



Таблица 3 Балльная оценка продукции

№	Факторы, влияющие на сбыт товара	Весомость фактора в балах	Оценка в сравнении с товаром конкурента	Интегральная оценка в балах
			I	II	III	IV	V	I	II	III	IV	V
1	Качество	35	3	4	3	4	3	105	140	105	140	105
2	Разнообразие	10	5	5	5	4	4	50	50	50	40	40
3	Способы продажи	10	5	4	4	4	4	50	40	40	40	40
5	Эстетичность упаковки	15	3	3	5	4	4	45	45	75	60	60
6	Цена	25	5	4	3	4	3	125	100	75	100	75
7	Условия оплаты	5	4	4	4	4	4	20	20	20	20	20
	Интегральная оценка	100						395	395	365	400	340

Где, I - ЗАО «Ариада»;

II - ОАО «Кредо» (г. Йошкар-Ола);

III - ОАО «Муссон» (г. Йошкар-Ола);

IV - ООО «Северная корона».

V- ОАО «Гран»

Перед ОАО «Гран» существуют следующие угрозы в данной среде:

­ значительное влияние межрегиональных заказчиков;

­ возможное усиление воздействия конкурентной среды;

­ срывы в поставках сырья и материалов.

На сегодняшний день ОАО «Гран» подвержено значительной конкуренции на рынке. Определим все фирмы, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов:

ЗАО «Ариада»;

ОАО «Кредо» (г. Йошкар-Ола);

ОАО «Муссон» (г. Йошкар-Ола);

ООО «Северная корона».

Как видно из приведённых выше таблиц продукция является достаточно конкурентоспособной. По всем ассортиментным позициям интегральная оценка не стояла на самом низком уровне



2.2 Анализ качества управленческого труда на предприятии

Структура управленческих отношений играет важную роль в каждой современной организации. Проведем анализ отношений, которые сформировались в ОАО «Гран» и в его подразделениях, как отклик работников на управленческие ориентации руководителя, на манеры его поведения по отношению к подчиненным. Эти взаимоотношения в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными и постоянно изменятся в зависимости, например, от степени развития организации, изменений отношений, которые складываются между руководителем и коллективом, степени делегирования им своих полномочий и т.п. Так организация на стадии «детства» должна управляться авторитарно. Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Для построения такой модели необходимо определить точки на координатных шкалах, воспользовавшись методом экспресс - опроса, задав нижестоящим руководителям или специалистам следующие шесть вопросов, ответы на которые должны дать по десятибалльной системе или по шкале цифр от 1 до 10: Если в результате опроса наибольшую сумму баллов эксперты дадут при ответе на первый вопрос, то отношения, складывающиеся в данной организации, следует оценить как автократические; если на второй, то как технократические, на третий - бюрократические, на четвертый - демократические, на пятый - гуманитарные и. Наконец, на шестой - как инноваторские.

Итак, проведем такой экспресс - опрос. Всего в нем будут принимать участие 4 сотрудника организации: начальник отдела снабжения и сбыта, главный экономист, главный бухгалтер и начальник по производству. Полученные данные сведем в табличную форму.



Таблица 4 Экспресс - опрос

№	Вопросы	Баллы
		Начальник отдела снабжения и сбыта	Главный экономист	Главный бухгалтер	Начальник производства
1	Насколько строго работники вашей организации подчинены воле руководителя?	9	9	9	9
2	Насколько жестко ваши работники подчинены производственному процессу и оцениваются лишь с точки зрения выполнения ими их рабочих функций?	8	7	7	7
3	Насколько строго ваши работники подчинены организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов?	8	8	7	8
4	Всегда ли ваш руководитель учитывает мнение коллектива при решении производственных задач?	5	5	5	6
5	Всегда ли ваш руководитель относится к подчиненным гуманно, уважая их человеческое достоинство?	6	6	6	7
6	Насколько широко предоставляет ваш руководитель свободу творчества подчиненным сотрудникам при организации внедрения новшеств?	5	5	5	5

Изобразим графическую модель управленческой ориентации ОАО «Гран».

Итак, в результате опроса наибольшую сумму баллов эксперты дали на первый вопрос, это говорит о том, что отношения, складывающиеся в данной организации автократические.

Поскольку организация существует на стадии спада, целесообразно полагать, что автократический стиль руководства весьма не уместен, так как на этой стадии жизненного цикла предприятие довольно зрелое, коллектив сработанный, специалисты знают свое дело и могут самостоятельно решать возникшие проблемы.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Модель управленческих ориентаций руководителя Условные обозначения: _____ По данным экспресс - опроса, - - - Личное представление о модели управленческой ориентации руководителя ОАО «Гран».

Для ОАО «Гран» более характерен демократический стиль руководства, при котором руководитель учитывал бы мнение коллектива при решении производственных задач, относился более гуманно к своим подчиненным и давал свободу творчества при организации внедрения новшеств.

Такая модель управленческих ориентаций руководителя изображена на рисунке пунктирными линиями.

Эффективная работа сотрудников организации, её поддержания во многом зависит не только от управленческой ориентации руководителя, но и от морально психологического климата, царящего в коллективе.

Для оценки климата в анализируемом коллективе воспользуемся опросником, который каждые полгода заполняют сотрудники процветающей фирмы в США.

Это исследование делается для того, чтобы работники предприятия могли анонимно выразить свое мнение о моральном климате в коллективе.

Такой экспресс-опрос был проведен среди сотрудников организации «Гран» отдела сбыта, всего в опросе приняли участие 6 человек.

Анализируя результаты экспресс - опроса необходимо сделать следующие выводы.

Отвечая на вопрос довольны ли вы своей работой, опрашиваемые практически единогласно выбрали 5 баллов.

По результатам ответов на вопросы касающиеся заработной платы, было выявлено, что работники так же не совсем удовлетворены существующей системой оплаты труда.

На вопрос насколько эффективен начальник вашего подразделения, сотрудники отдела сбыта сошлись во мнении, и дали практически, максимальную оценку. На остальные вопросы, касающиеся морального климата, царящего в организации, участники дали в среднем 5 - 6 баллов.

В целом, по экспресс - опросу можно сделать вывод, что мнение сотрудников отдела сбыта о моральном климате в коллективе не совсем хорошее.

Работники не в полной мере довольны заработной платы, психологическим климатом, царящим в организации, а так же и своей работой в целом.

Такая ситуация сложилась по причине царящего в коллективе непонимания, отсутствия заинтересованности в работе и мощного материального стимула. Для оценки руководителя глазами подчиненных предлагается еще один метод, основанный на десятибалльной оценке.

К данному методу оценки руководителя были привлечены 6 работников отдела сбыта.

Анализируя результаты опроса, целесообразно отметить, что работники не совсем честно отвечали на поставленные вопросы. Такой вывод можно сделать из-за того, что в предыдущем экспресс - опроснике те же самые сотрудники дали невысокий балл на вопрос об эффективности деятельности директора организации, а уже в текущем тесте были поставлены довольно высокие баллы.

Такая ситуация сложилась по причине существующего в организации авторитарного стиля руководства. Руководитель фирмы навязывает свою волю исполнителям и не учитывает мнение сотрудников при принятии важных решений, коллектив, существующий на предприятии очень далек от творческого.

Решением такой проблемы послужит переход от авторитарного стиля руководства к более мягкому - демократическому стилю.

Оценку эффективности труда выполним на примере ловер-менеджера - заместителя начальника отдела снабжения и сбыта. Всего к заполнению оценочного бланка привлечем 8 человек - начальника отдела и его работников. Данные представим в виде таблиц.

1. Оценка начальником отдела снабжения и сбыта

Таблица 5 Оценочная форма для персонала

Критерии оценки	Баллы от 1 до 10	Коэффициент значимости критерия (Кзк)	Результи-рующий балл
Качество труда: способность к соревнованию с другими организованность, настойчивость, способность к планированию	5	4	20
Результативность труда: своевременность выполнения работы, достижение поставленных целей	6	3	18
Личные качества: умение сотрудничать с другими, восприимчивость, способность к рациональной организации выполненной работы	6	1,5	9
Творческие способности: способность к введению технических и технологических усовершенствований, восприятие новых идей	7	1,5	10,5
Общий балл			57,5

Данные таблицы показывают, что наиболее значимым критерием оценки работы отдела снабжения и сбыта является качество труда персонала (Кзк=4), а наименее значимым личные качества и творческие способности (Кзк = 1,5).

Бальная же оценка работы отдела снабжения и сбыта показывает, что творческие способности работников оценены выше среднего (7 баллов). Что касается качества труда персонала, то оно оценено как среднее (5 баллов). Что касается общей результирующей оценки работы персонала отдела снабжения и сбыта, то ее можно оценить чуть выше средней.

2. Оценка работниками отдела снабжения и сбыта

Таблица 6 Оценочная форма для персонала

Критерии оценки	Баллы от 1 до 10	Кзк	Результирующий балл
	1 работник	2 работник	З работник	4 работник	5 работник	6 работник	7 работник		1 работник	2 работник	З работник	4 работник	5 работник	6 работник	7 работник
Качество труда: способность к соревнованию с другими организованность, настойчивость, способность к планированию	4	5	7	7	5	7	7	4	16	20	28	28	20	28	28
Результативность труда: своевременность выполнения работы, достижение поставленных целей	7	6	6	6	5	6	6	3	21	18	18	18	15	18	18
Личные качества: умение сотрудничать с другими, восприимчивость, способность к рациональной организации выполненной работы	6	7	6	7	7	6	7	1,5	9	10,5	9	10,5	10,5	9	10,5
Творческие способности: способность к введению технических и технологических усовершенствований, восприятие новых идей	8	7	8	7	8	8	5	1,5	12	10,5	12	10,5	12	12	7,5
Общий балл		?	58	59	67	67	57,5	59	64

Итак, анализируя результаты оценки эффективности труда ловер -менеджера - заместителя начальника отдела снабжения и сбыта целесообразно отметить что баллы экспертов по тем или иным критериям схожи между собой. Оценка качества труда менеджера чуть выше среднего, т.е. работник организован, собран, но в нем отсутствует способность к соревнованию с другими, желание быть лучшим. Говоря об оценке результативности труда, необходимо отметить, что менеджер всегда добивается поставленных целей, но всегда укладывается в срок. Оценки личных качеств так же чуть выше среднего, это объясняется тем, что данный работник не умеет сотрудничать с другими. И, наконец, оценивая творческие способности заместителя начальника отдела снабжения и сбыта эксперты поставили наивысшие баллы по сравнению с другими критериями оценки. Это свидетельствует о том, что менеджер довольно восприимчив к творчеству.

Судить о том, рационально ли управление, эффективно ли оно, в конечном счете косвенно можно по состоянию дел в организации, по показателям ее развития.

Для этого оценим деятельность аппарата управления анализируемой системы по следующим показателям:

1. Сумма балансовой прибыли (Пб), приходящейся на одного работника аппарата управления (Чау)

2. Сумма чистой прибыли (Пчп), приходящейся на одного работника аппарата управления

3. Рентабельность производства

4. Коэффициенты насыщенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления

а) на 1 тыс.р. стоимости продукции, услуг

б) на 1 тыс.р. стоимости основных производственных фондов

5. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала

6. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме заработной платы промышленно-производственного персонала

Итак, проведем оценку деятельности аппарата управления организации с помощью расчета перечисленных показателей в динамике за три последних года (2010, 2011, 2012). Данные представим в табличной форме.



Таблица 7 Показатели оценки деятельности аппарата управления

Показатели	Годы	Изменения, (+,-), тыс. руб	Темпы изменения,%
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2011 к 2010	2012 к 2011	2011 к 2010	2012к 2011
Сумма балансовой прибыли (Пб), приходящейся на одного работника аппарата управления (Чау)	4,5	38,4	23,2	33,9	-15,2	853,3	60,4
Сумма чистой прибыли (Пчп), приходящейся на одного работника аппарата управления	3,4	29,2	17,6	25,8	-11,6	858,8	60,3
Рентабельность производства	0,028	0,26	0,16	0,232	-0,1	0,0	0,0
Коэффициенты насыщенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления: а) на 1 тыс.р. стоимости продукции, услуг	0,002	0,0018	0,0015	-0,0002	-0,0003	0,00	0,00
б) на 1 тыс. руб. стоимости основных производственных фондов	0,06	0,04	0,04	-0,02	0,00	0,00	0,00
Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала (Чппп)	0,38	0,39	0,4	0,01	0,01	0,00	0,00
Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме заработной платы промышленно-производственного персонала	40,9	47,5	48,3	6,60	0,80	0,00	0,00

Итак, изобразим наглядно динамику изменения анализируемых показателей.

Рис. 3 Динамика изменения показателей Кб и Кчп



Рис. 4 Динамика изменения показателя Кр

Рис. 5 Динамика изменения показателей коэффициентов насыщенности персонала

Рис. 6 Динамика изменения показателя Кч



Рис. 7 Динамика изменения показателя К²зп

Проанализировав показатели оценки деятельности аппарата управления необходимо сделать следующие выводы:

Показатели Кб и Кчп растут в 2010 году за счет резкого увеличения прибыли - это положительная тенденция для предприятия. По расчетам показателя Кр видно, что фирма «Гран» эффективно работала в 2010 году. А к 2011 году наблюдается негативная тенденция, т.к. Кр уменьшается по причине уменьшения балансовой прибыли и большого количества затрат на производство.

Кфо по стоимости продукции имеет тенденцию к спаду, за счет увеличения себестоимости продукции. Кфо по стоимости основных производственных фондов так же падает в течение 2007, 2010, 2011 годов за счет роста стоимости основных производственных фондов. Показатели Кч и К²зп растут в динамике трех лет. Проведем комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников аппарата управления.

Таблица 8 Степень достижения (проявления) признаков

Сотрудник	Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества	Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
	1	2	3	4	5	6	1	2	3
1 Горелов	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	-	1,0	1,25	1,25
2 Лоев	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	1,25
3 Зубин	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	1,25
4 Лапин	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	1,0	1,0	1,0	1,0
5 Баева	1,0	1,0	0,75	1,0	0,75	1,0	1,25	0,75	1,0

Таблица 9 Исходные данные по экономическому отделу

Должность, Ф.И.О.	Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества	Уровень образования	Стаж работы по специальности (лет)	Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
	признаки			признаки
	1	2	3	4	5	6			1	2	3
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. Начальник отдела Горелов	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	-	высшее	12	1,0	1,25	1,25
2. Главный специалист Лоев	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	высшее	18	1,0	1,25	1,25
3. Специалист I категории Зубин	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	1,25	высшее	7	1,0	1,25	1,25
4. Специалист II категории Лапин	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	1,0	незаконченное высшее	3	1,0	1,0	1,0
5. Специалист II категории Баева	1,0	1,0	0,75	1,0	0,75	1,0	среднее специальное	2	1,25	0,75	1,0

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

Д = П*К + Р*С, (2.1)

где П - показатель степени развития профессиональных и личных качеств работника,

К - показатель уровня его квалификации,

Р - показатель результатов труда работника,

С - уровень сложности выполняемых ими функций.

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Таблица 10 Признаки, определяющие профессиональные и личные качества руководителей

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1. Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора	0,27	0,2	0,27	0,34
2. Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации	0,23	0,17	0,23	0,29
3. Способность практически организовывать работу коллектива	0,13	0,1	0,13	0,16
4. Способность стимулировать у работников творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат	0,12	0,09	0,12	0,15
5. Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений	0,25	0,19	0,25	0,31

Таблица 11 Признаки, определяющие профессиональные и личные качества специалистов

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 = гр.2*1,0	гр.5=гр.2*1,25
1. Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, умение работать с документами	0,34	0,25	0,34	0,42
2. Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений	0,17	0,13	0,17	0,21
3. Способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время	0,12	0,09	0,12	0,15
4. Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности	0,10	0,07	0,10	0,12
5. Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям	0,10	0,07	0,10	0,12
6. Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях	0,17	0,13	0,17	0,21

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

, (1)

где i - порядковый номер признака (i=1,2, .. n) (для руководителей n=5, для специалистов n=6);

j - уровень (степень) проявления признака (j=1,2,3);

a_ij - количественная мера признака у работника;

x_i - удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).

Оценка уровня квалификации определяется по формуле:

К = (ОБ+СТ) / З, (2)



где ОБ - оценка образования (ОБ=1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75; 1,00);

З - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

В соответствии с тем, в какую группу по уровню образования попадает работник (I гр. - среднее специальное, II гр. - высшее или незаконченное высшее), ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

Таблица 12 Показатели уровня квалификации специалистов

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
		1. Среднее специальное образование	2.Высшее и незаконченное высшее образование
1	0,25	0 - 9	0 - 9
2	0,50	9 - 13, свыше 29	9 - 17, свыше 29
3	0,75	13 - 17, 21 - 29	17 - 25
4	1,00	17 - 21	26 - 29

По результатам проведенного анализа необходимо сделать вывод о достаточной степени эффективности деятельности аппарата управления предприятия ОАО «Гран».

2.3 Оценка эффективности управленческого труда

В условиях современного производства эффективность использования ОПФ, сырья, улучшение качества и структуры производства зависят как от количества работающих, так и от уровня их квалификации, трудовой и производственной дисциплины.



Таблица 13 Численность персонала ОАО «Гран» за 2010-2012 гг.

№ п/п	Показатели	Годы	Изменения, (+,-), тыс. руб

Подобные документы

• Организация управленческого труда и оценка его эффективности на примере ЗАО "ВТБ 24"

  Понятие управленческого труда. Оценка уровня организации управленческого труда. Анализ организации управленческого труда на предприятии на примере ЗАО "ВТБ 24". Предложения по усовершенствованию организации труда работников управления в Банке ВТБ 24.
  
  курсовая работа [82,6 K], добавлен 18.01.2012
  

• Организация труда в аппарате управления

  Основные направления научной организации труда работников аппарата управления. Организация труда в аппарате управления ОАО "Заря Мира". Факторы, влияющие на эффективность труда управленческого персонала. Мероприятия по повышению эффективности труда.
  
  курсовая работа [231,8 K], добавлен 04.08.2011
  

• Повышение производительности и эффективности управленческого труда

  Определение понятий производительности, качества и эффективности управленческого труда. Разработка и анализ административно-управленческих мероприятий по повышению эффективности труда руководящего аппарата и персонала на примере ОАО "Агро-Сибирь".
  
  курсовая работа [53,2 K], добавлен 27.01.2014
  

• Культура управленческого труда на сельскохозяйственном предприятии

  Рассмотрение эффективности управленческого труда и методологических подходов к его оценке. Эффективность управленческого труда на предприятии и пути ее повышения. Сущность управленческого труда и его особенности. Работа по созданию культуры организации.
  
  курсовая работа [60,0 K], добавлен 12.01.2011
  

• Личностные качества руководителей организации как средство повышения эффективности управления

  Характеристика и особенности личностных качеств руководителей организаций. Качества, необходимые менеджеру для эффективного управления организацией, стили управления, функции. Эффективность деятельности организации, методы стимулирования труда менеджера.
  
  курсовая работа [169,3 K], добавлен 06.05.2010
  

• Совершенствование организации труда руководителя органа госуправления

  Организация личной работы руководителей организаций. Элементы системы организации труда. Организация рабочего места управленческого персонала. Особенности организации труда руководителей и специалистов органов государственного и муниципального управления.
  
  курсовая работа [49,3 K], добавлен 21.08.2010
  

• Управление качеством труда на производстве

  Мотивация труда как фактор повышения эффективности труда работников предприятия. Особенности оценки качества и эффективности труда персонала на "Норильском медном заводе". Развитие работников и планирование их карьеры. Анализ системы стимулирования труда.
  
  курсовая работа [113,6 K], добавлен 20.04.2015
  

• Исследование проблем использования научной организации управленческого труда на примере деятельности ООО "Бюстье"

  Научная организация труда работников управления. Значение эффективности управленческого труда как соотношения полезного результата и объема использованных ресурсов. Анализ использования научной организации управленческого труда на примере ООО "Бюстье".
  
  курсовая работа [145,7 K], добавлен 13.07.2011
  

• Анализ эффективности управления оплатой труда

  Оценка эффективности управления системой оплаты труда и анализ фонда заработной платы. Анализ расходов на оплату труда ООО "СТ Строймеханизация" за отчетный период. Возможности повышения уровня эффективности управления оплатой труда на предприятии.
  
  дипломная работа [218,6 K], добавлен 21.11.2010
  

• Анализ системы управления качеством и разработка организационных мероприятий по повышению ее эффективности на ООО "Фрегат"

  Понятие качества продукции, показатели и методы ее оценки. Анализ финансовых показателей работы ООО "Фрегат" с использованием компьютерных расчетов. Внедрение комплексной системы управления качеством на предприятии, расчет ее экономической эффектности.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 17.06.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам