Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ САНАТОРНО-КУРОРТНОй ОТРАСЛИ
• 1.1 Управления качеством и его значение санаторно-курортного продукта
• 1.2 Теория управления качеством услуг
• 1.3 Методы оценки качества услуг
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГУП САНАТОРИЯ «Чемитоквадже» ВВС РФ
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика
• 2.2.Анализ экономической деятельности санатория «Чемитоквадже».
• 2.3 Анализ индекса удовлетворенности потребителя качеством услуг санатория «Чемитоквадже»ВВС РФ
• ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ САНАТОРНО-КУРОРТНЫХ УСЛУГ САНАТОРИЯ «ЧЕМИТОКВАДЖЕ».
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Современное санаторно-курортное предприятие предоставляет потребителям не только услуги проживания и питания, лечения, но и широкий спектр услуг транспорта, связи, развлечений, экскурсионное обслуживание, медицинские, спортивные услуги, услуги салонов красоты. Фактически туристские предприятия в структуре индустрии туризма и гостеприимства выполняют ключевые функции, так как формируют и предлагают потребителям комплексный продукт, в формировании и продвижении которого принимают участие все секторы и элементы индустрии туризма и гостеприимства.

В России туристский бизнес развивается быстрыми темпами. И сейчас при переходе к рыночной экономике очень важно применять современные методы управления.

В последние годы туристский рынок характеризуется ростом предложения при одновременном сокращении спроса на услуги размещения. Такое положение, как нетрудно догадаться, чревато усилением конкуренции. Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в туристском бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов. Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Исходя из этого, потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к сервисной фирме всякий интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к такому

производителю услуг. Покупатель всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества.

Проводя в пределах туристских комплексов более половины совокупного времени пребывания на курорте, отдыхающие оставляют там от 25% до 72% своих расходов. Примечательно, что за рубежом столь весомая часть средств изымается не в результате несоразмерно высоких цен на предлагаемые услуги, что характерно для отечественного производителя, а путем предложения потребителю привлекательного, качественного туристского продукта.

На данный момент существует масса литературы по данной теме иностранных авторов, в западных странах накоплен огромный многолетний опыт по управлению в туристских предприятиях. Но в связи с тем, что индустрия гостеприимства в России функционирует в специфических условиях, сегодня не очень много монографий отечественных авторов по проблеме исследования, в которых можно было бы найти предложения по созданию именно российской системы, отвечающей нашим российским реалиям.

Целью написания данной дипломной работы является рассмотрение и изучение путей повышения эффективности управления качеством услуг в санатории» Чемитоквадже» находящегося на побережье Черного моря г. Сочи.

Актуальность темы обуславливается необходимостью в нынешних условиях перехода к рыночным отношениям поиска лучших управленческих решений, совершенствование управления в сфере гостеприимства. Рассмотрение факторов влияющих на качество предоставляемых услуг направлено на повышение уровня обслуживания и эффективности производства услуг. Важно понимание руководителей сервисных организаций необходимости постоянно улучшать управление качеством обслуживания, уделять внимание его расширению, реконструкции помещений.

В соответствии с поставленной целью в настоящей работе решаются следующие задачи:

определение и понимание качества услуг;

рассмотрение моделей и роль управления качеством санаторно-
курортного продукта в эффективности туристского бизнеса;

рассмотрение методики оценки качества туристского продукта
балльным методом;

анализ качества обслуживания на основе структурирования
функции качества;

анализ индекса удовлетворенности потребителя.

Предметом исследования является управление качеством услуг в индустрии гостеприимства.

Объектом исследования является санаторий «Чемитоквадже» ВВС РФ.

Структура дипломной работы сформирована с учетом целей и задач исследования. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений, включает таблицы и рисунки.

Во введении дается обоснование актуальности темы дипломной работы рассматривается степень разработанности проблемы отечественными и зарубежными исследователями, определяются цель, задачи, предмет и объект исследования.

В первой главе рассматриваются основы управления качеством санаторно-курортного продукта и роль управления качеством в эффективности туристского бизнеса. Так же в рамках данной главы рассматриваются общетеоретические вопросы управления качеством туристских услуг, методика оценки качества балльным методом и анализ обслуживания на основе структурирования функции качества.

Во второй главе выполнен анализ экономической деятельности и рассчитан индекс удовлетворенности потребителя на предприятии .

В третьей главе предложен комплекс мер и пути улучшения уровня качества оказываемых услуг и разработана программа контроля качества для сан. «Чемитоквадже».

В заключении излагаются основные результаты выполненного исследования в виде выводов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ САНАТОРНО-КУРОРТНОй ОТРАСЛИ

1.1 Управления качеством и его значение санаторно-курортного продукта

санаторный курортный управление качество

Туризм -- это сектор экономики, где клиенту за деньги предоставляются различного вида услуги. Таким образом, туризм принадлежит к сфере услуг, которая является одной из самых перспективных и быстроразвивающихся отраслей экономики. Она охватывает широкое поле деятельности: от торговли и транспорта до финансирования и посредничества самого разного рода. Гостиницы и рестораны, прачечные и парикмахерские, спортивные заведения, туристские фирмы, радио- и телестанции, консалтинговые фирмы, медицинские учреждения, музеи, кино и театры относятся к сфере услуг. Практически все организации в той или иной степени оказывают услуги.

Услуга - это любые мероприятия или выгода, которые одна сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы, и не приводят к получению чего-то материального.

Особенности рынка услуг, а также специфика самих услуг, а именно: необходимость прямого контакта (участие потребителя), неосязаемость, несохраняемость и, что особенно показательно, непостоянство качества, определяют особенности маркетинга услуг.

Необходимость прямого контакта, или неотделимость от источника или субъекта услуги. Согласно данному принципу процесс оказания и потребления услуг происходит одновременно и неотделимо от источника их предоставления. Взаимодействие потребителя и исполнителя при оказании услуг делает важным потребительское мнение или оценку результата и качества услуг. Причем потребитель, как активный участник процесса предоставления услуги может влиять на качество конечной продукции в соответствии со своими представлениями и требованиями к услуге. Из данной посылки логически вытекает следующая особенность туристских услуг -- непостоянство качества.

Непостоянство качества. Туристские услуги отличаются изменчивостью. То есть их качество зависит от того, кто их оказывает, кому и при каких условиях. Кроме этого, услуги чаще всего оказываются и принимаются одновременно, что ограничивает возможности контролировать их качество. Между тем, качество услуги -- определяющий фактор успешной конкуренции на рынке услуг конкретного вида.

Неосязаемость услуг. Услуги неосязаемы, то есть они существуют только в процессе их оказания и потребления. Приносимое удовлетворение не опосредуется через физический предмет, как это имеет место с товарами. Услуга предстает как некое обещание, что предполагает высокое доверие к тому, кто ее оказывает. Важная проблема туристских предприятий -- создать доверие, которое в дальнейшем будет усиливать осязаемость произведенной услуги.

Несохраняемость услуг. Услуги несохраняемы, что является следствием их нематериальности. Данная особенность туристских услуг предполагает необходимость совмещения произведенных услуг со спросом с целью минимизации потерь из-за невостребованности услуг.

Эффективность функционирования любого туристского предприятия тесно связано с качеством предоставленных услуг.

Применительно к качеству услуг исследователи Л. Бери, А. Парасураман, и В. Зейтамль выделяют:

компетентность (фирма обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу);

надежность (стабильность работы фирмы);

отзывчивость (система не выходит из строя при непривычных
запросах);

доступность (легкость контакта с сотрудниками фирмы);

понимание (понимание специфических потребностей клиентов);

коммуникация (своевременное и доходчивое информирование
клиентов);

доверие (репутация фирмы);

безопасность (защита от риска (физического и морального);

обходительность (вежливость, внимательность, дружелюбие);
Предоставление услуг высокого качества является составной

частью постоянного внимания администрации предприятия независимо от формы собственности. Достижение качества в сфере обслуживания - важная задача, решение которой обеспечивает предпринимательский успех. Деятельность в сфере гостеприимства предполагает высокую степень контакта и координации между служащими и гостями. Наиболее часто встречающиеся действия в этом смысле направлены на улучшение и контроль качества услуг туристских предприятий (температура горячей воды, количество полотенец, условия приготовления пищи и т. д.). Однако качество туристских услуг заключается не только в решении технической стороны дела. Усилия предприятий туристской индустрии традиционно были направлены на привлечение клиентов, на максимальное выполнение пожеланий гостей, завоевание доверия. Это может гарантировать только их полное удовлетворение. Поэтому стратегия развития предприятия должна также иметь в виду и более того, делать особенный акцент на совершенствование отношений и общения между клиентами и туристским предприятием.

В сочетании с необходимостью сохранения рыночных позиций в условиях сокращения платежеспособного спроса населения это обусловило обострение конкуренции между производителями туристских услуг, а так же подтвердило один из основных экономических постулатов о том, что в условиях рынка лидирующие позиции занимают только те хозяйствующие субъекты, которые наиболее эффективно удовлетворяют потребности населения, превосходя конкурентов на рынке по потребительским характеристикам, то есть имеют конкурентные преимущества, которые, согласно существующим в отечественной и зарубежной литературе подходам к объективному пониманию категории «конкурентоспособность», проявляются в момент реализации продукции. Они определяются, в конечном счете, покупателем, который, приобретая товар или услугу, признает их соответствующими своим требованиям.

Большинство экспертов сходятся во мнении, что качество стало наиболее весомой составляющей потребительской привлекательности продукции и услуг. Согласно Б. Клейнеру , в системе предпочтений потребителя «качество» является определяющим фактором при выборе производителя. По результатам его исследования, проведенного в странах «большой семерки» более 32% респондентов назвали качество главным условием при выборе того или иного производителя продукции, предпочтя его таким характеристикам, как цена, престижность, технологичность. При этом современные потребители предъявляют все большие требования к самому качеству услуг.

Рассматривая проблему управления качеством обслуживания с точки зрения целенаправленного воздействия на ожидания и ощущения клиента, исследователи определяют зависимость восприятия обслуживания от состава и характера исполнения его элементов как «функцию качества обслуживания», дающей некоторое усредненное представление о том, чем и как следует удовлетворять запросы клиентов. Она воплощается в материально-технической и технологической базе предприятия, локальных стандартах, инструкциях, в опыте и навыках работы персонала. При этом если по результатам маркетинговых исследований устанавливается, что санаторию ни сейчас, ни в обозримом будущем не угрожает конкуренция, нет проблем с клиентурой и гости непритязательны в своих требованиях, а владельцы и руководство не амбициозны и уровень корпоративной культуры невысок, то, как правило, горизонты менеджмента качества сужаются до уровня обеспечения лишь обязательных требований, которые прописаны в государственных стандартах , инструкциях, и других нормаивынх документах.Логичным будет предположить, что при условии несоответствия указанных общих требований к качеству общественному представлению, инерционности внешних субъектов процесса управления качеством, в конечном итоге это приведет к деградации предприятия, вплоть до его ухода с рынка.

Управление качеством не может быть эффективным в последствии, так как оно предполагает формирование способности удовлетворения и превышения ожиданий клиента, что возможно только в случае деятельности предшествующей процессу производства услуги. При этом управление качеством является не только функцией высшего руководства, но и взаимосвязанной функциональной деятельностью всех организационных элементов и уровней предприятия, направленной на выявление, предупреждение и удовлетворение ожиданий потребителей туристских услуг.

Качество туристских услуг, как фактор, определяющий уровень привлекательности формируется имиджем предприятия, усилиями кампании по продвижению собственного продукта, в том числе и по управлению качеством и ценами.

В наше время у многих директоров сформировалось мнение, что высокое качество означает высокую себестоимость. Постоянное повышение качества -- это не затрата, а долгосрочный вклад, основанный на обеспечении верности клиентуры путем удовлетворения ее потребностей. Это утверждение основано на исследовании, показывающем, что затраты на приобретение нового клиента в пять раз больше затрат на то, чтобы удержать старого посредством предложения качественного обслуживания. Это исследование базируется на следующих факторах:

способность к удержанию клиентов позволяет сократить затраты на маркетинг и, соответственно, увеличивает рентабельность;

удовлетворенный клиент осуществляет бесплатную рекламу, распространяя благоприятствующую отелю устную информацию.

Вместе с тем, достижение качества туристских услуг -- важная задача, решение которой может обеспечить коммерческий успех. В то же время, логичным будет предположить, что абсолютное качество никогда не может быть достигнуто. Так как служащие будут ошибаться, а системы будут терпеть неудачу. Стремление к качеству - бесконечный процесс, которым должны заниматься компании, особенно представляющие туристский бизнес, сферу ресторанных услуг и других областей обслуживания гостей, стремящиеся к достижению индивидуальных целей хозяйствования.

1.2 Теория управления качеством услуг

Качество относится к разряду таких понятий, о которых все неоднократно слышали и имеют свое представление. Вместе с тем это представление лишь подчеркивает слишком субъективную трактовку содержания термина, в который каждый вкладывает что-то свое, полученное на личном опыте.

Качество, кроме того, часто ассоциируется с роскошью, услугами класса «люкс». Это заключение весьма спорно, поскольку можно получить качественные услуги за умеренную цену и не получить их за большие деньги (качество услуги - это не только ее содержание, но и форма представления).

Таким образом, качество -- это в первую очередь чувство удовлетворения клиента от обслуживания, а качественная услуга - это услуга, отвечающая потребностям гостя. Уровень качества, в свою очередь, зависит от степени совпадения представлений клиента о реальном и желаемом обслуживании .

К примеру, модель обеспечения качества услуг ГОСТ Р 50691-94 определяет качество услуги как совокупность характеристик услуги, определяющих ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности потребителя. Рассмотрим другие точки зрения .

Во-первых, качество понимается как свойства и характерные особенности товара, которые вызывают удовлетворение потребителя, и как отсутствие недостатков, усиливающее чувство удовлетворения у клиента. Этот тип качества увеличивает издержки. Потребители должны быть согласны оплатить повышенные затраты на дополнительные особенности и свойства товара, либо эти особенности должны делать потребителей более лояльными и расположенными к его приобретению. Номера на этажах с консьержем имеют больше свойств и особенностей, чем стандартные комнаты, и требуют более высокой цены.

Второй тип качества может рассматриваться как техническое и функциональное качество. Техническое качество -- это то, с чем остался клиент после взаимодействия со служащим. Например, номер в санаторийе, блюдо в ресторане, арендованный автомобиль.

Функциональное качество -- это процесс предоставления товара или услуг. Во время этого процесса потребители проходят множество этапов в их взаимодействии со служащими фирмы. Например, функциональное качество может улучшить впечатление от комнаты, которая не вполне оправдала ожидания клиента. Однако если функциональное качество плохое, то ничто другое не исправит возникшее чувство неудовлетворенности у клиента.

Четвертый тип качества -- общественное качество (этическое). Это качество убеждения, которое не может быть оценено потребителем перед покупкой, и часто его невозможно оценить и после приобретения товара или услуги.

Многие компании определяют качество как соответствие стандартам и нормативам. Такой подход хорошо работает на операционном уровне производства услуг, особенно там, где могут возникать проблемы с определением потребностей гостей, но он опасен на высшем уровне менеджмента. На этом уровне руководителям важно понимать, что соответствие стандартам является только одним из условий достижения высокого качества. Качество как цель меняется по мере изменения потребностей гостей. Компания должна не только выделить услуги, лучше других соответствующие потребностям клиентов, но и разработать такое предложение, которое при необходимости можно модифицировать или полностью изменить. Менеджмент должен быть ориентирован на будущее. Д.М. Джуран, совместно с В.Е.Демингом [20], признанные лидеры движения «качества», выделяют два аспекта этого феномена:

особенности, соответствующие потребностям клиента;

отсутствие недостатков.

Основываясь на вышеизложенном, можно так определить содержание понятия «качество» в туристской индустрии:

Качество -- это правильно определенные потребности клиентов. Здесь принимается во внимание концепция, согласно которой необходимо предоставлять продукты/услуги, соответствующие потребностям гостей. Если у клиента есть потребность оформлять выезд, не выходя из номера, необходимо ему это обеспечить. Если конкуренты не предоставляют еще такой услуги, то у компании появляется возможность достичь преимущества, став первой на рынке. Именно в этом контексте качество создает конкурентное преимущество.

Качество - это правильно оказанные услуги. Здесь комбинируется две концепции: услуги должны не только соответствовать потребностям клиента (технический аспект), но и вся система обслуживания должна быть сконструирована таким образом, чтобы обеспечивать и удобство гостей, и хорошие межличностные отношения персонала. В этом значении качество - это основа компетентности.

Качество -- это постоянство. Здесь имеется в виду необходимость предоставлять продукт/услуги на одном и том же уровне миллионы раз. Непостоянство -- бич туристской индустрии. Общество не любит неприятных сюрпризов и ожидает определенных вещей, ассоциирующихся с имиджем тортовой марки. Когда торговая марка не оправдывает ожиданий, формируется негативное восприятие. Поэтому можно сказать, что качество -- это хорошее исполнение.

В обязанности руководителя, управляющего «качеством» входит объединение этих трех аспектов качества в единую систему предоставления услуг.

А. Парасураман, В. Зейтамль и Л. Бери разработали интервальную модель качества услуги, в которой нашли свое отражение основные требования к ожидаемому качеству услуг (рис.1). Эта модель описывает пять разрывов, которые являются причиной неудовлетворенности клиентов предоставляемыми услугами:

1. Разрыв между потребительскими ожиданиями и их восприятием руководством компании. Этот интервал (разрыв) возникает из-за того, что администраторы не могут себе представить, какое содержание вкладывает потребитель в определение высокого качества услуги. Знание того, что потребитель хочет и ожидает получить, должно быть сформировано на первом, одном из самых важных, этапов определения качества услуги. Этот этап имеет практическое значение. Для того чтобы обеспечить потребителю ожидаемый уровень услуг, необходимо, прежде всего, знать его предпочтения. Поскольку услуги имеют явно определенные и осязаемые измерения качества, разрыв №1 в сфере оказания услуг обычно считается более важным, чем в производстве товаров. Возникновению этого интервала, или разрыва, способствует:

* низкая эффективность проведенных маркетинговых исследований;

потребителей о получаемой ими услуге. Этот интервал возникает тогда, когда образуется разрыв между тем, что реально предлагает организация, и тем образом, который складывается у потребителя об ассортименте и качестве предлагаемых ею услуг на основе распространяемой информации. Адекватные и точные сведения об организации, рекламная деятельность и связь с общественностью необходимы для того, чтобы преувеличить, или наоборот, преуменьшить значимость предлагаемой услуги в контексте того, что потребитель воспринимает как показатель ее высокого качества. Важно добиться, чтобы ожидания потребителей распространялись через рекламу в СМИ и других средствах массовых коммуникации. Причины появления четвертого разрыва:

установка неадекватных горизонтальных связей между производителями услуги и маркетологами или между рекламными агентами, торговыми агентами и производителями;

склонность к переоценке возможностей и ожиданий.

Разрыв между ожиданиями потребителей и их восприятием полученных услуг возникает тогда, когда имеет место один или более из предыдущих разрывов. Отсюда становится ясно, почему производителям услуг так трудно обеспечивать ожидаемое клиентом качество услуг.

1.3 Методы оценки качества услуг

Оценка качества есть осознание того, в какой степени те или иные продукты труда могут удовлетворять определенные потребности человека и общества. Однако если оторваться от содержательной стороны оценки и рассматривать ее с формальных процедурных позиций, то она может быть определена как совокупность операций, включающая выбор номенклатуры показателей качества, определение их численных значений, а также значений базовых и относительных показателей с целью обоснования наилучших решений, реализуемых при управлении качеством продукции и услуг. Другими словами, оценка уровня качества будет складываться из следующих операций: выбора системы показателей качества; измерения, т. е. сопоставления с известными величинами некоторой шкалы и получения численных значений; оценки полученных результатов.

Такая структура позволяет наметить некоторые общие принципы классификации существующих форм и методов оценки качества товаров и услуг. Сложность этой проблемы связана, прежде всего, с невозможностью выбора единого основания, по которому можно было бы систематизировать сложившуюся практику оценки. Поэтому мы ограничимся классификацией видов и методов оценки по нескольким признакам, учитывающим как структуру этого процесса, так и особенности применения оценки качества товаров и услуг.

Оценки качества по выбору системы показателей, или, иначе говоря, по их виду, можно разделить на дифференцированные, комплексные и смешанные.

При дифференцированной оценке анализируется обычно одно или несколько отдельных свойств и параметров изделия, по которым в ряде случаев судят о качестве вещи в целом. При комплексной оценке объектом оценки является качество вещи в целом. Смешанная оценка применяется тогда, когда ряд показателей качества оценивается комплексно, а ряд-- дифференцированно.

Существенным недостатком дифференцированного метода оценки является невозможность сопоставления отдельных показателей между собой в связи с тем, что они выражаются в разных единицах. Кроме того, дифференцированная оценка не позволяет однозначно ответить на вопрос об уровне анализируемого изделия в целом. Тем самым невозможно сопоставить и оценить разнотипные изделия, выполняющие аналогичные функции Комплексный метод оценки нашел в настоящее время широкое применение и используется в большинстве современных методических положений и рекомендаций.

Он заключается в проведении определенных процедур, в итоге которых получают обобщенное оценочное суждение об изделии/услуге. Процесс комплексной оценки включает, прежде всего, отбор тех показателей, на основе которых предполагается судить об уровне качества изделия в целом.

Затем каждый из отобранных показателей оценивается количественно тем или иным способом, и результаты этих дифференцированных оценок приводятся в сопоставимый вид. После этого определяют коэффициенты весомости отдельных показателей, т. е. выясняют значимость каждого из них в общей структуре качества изделия/услуги. В заключение все дифференцированные показатели качества вместе с их коэффициентами весомости объединяют в один комплексный показатель на основе определенной математической зависимости.

По типу и характеру действий все оценки качества можно разделить на прямые и косвенные. Прямые -- это оценки с непосредственным измерением показателей качества изделия/услуги. Косвенные -- оценки качества изделия/услуги по косвенным признакам, непосредственно к изделию/услуги не относящимся.

Косвенная оценка показателей качества, особенно для изделий культурно-бытового назначения, нашла в последнее время широкое применение. Это объясняется, прежде всего, тем, что большинство потребительных параметров не может быть измерено непосредственно, и приходится прибегать к поиску опосредованных приемов определения их уровня.

По средствам анализа и измерения все оценки могут быть проведены четырьмя методами:

1) лабораторным методом, когда для анализа и измерения используются специальные приборы (данный метод применительно к анализу качества

туристских услуг не подходит, поэтому более подробно останавливаться на нем не будем);

органолептическим методом, когда для анализа и измерения
используют органы чувств человека (зрение, осязание, обоняние, слух);

экспертным методом, когда инструментами анализа и измерения
служат информация, опыт и интуиция эксперта;

смешанным методом, когда часть показателей качества определяется
инструментальным, а часть -- органолептическим или экспертным
методами.

По форме выражения оценки могут быть: метрические, балльные и безразмерные (относительные).

Метрические оценки подразумевают выражение их результатов в существующих системах метрических единиц (кг). Обычно метрические оценки выставляются после применения лабораторного метода измерения.

Балльные оценки представляют собой способ выражения результатов оценки в баллах. Этот способ выражения результатов оценки широко применяется при использовании органолептических и экспертных методов. Особенно широкое применение получила система балльных оценок при органолептическом анализе качества продукции/услуг. Разрабатываются принципы построения различных систем.

Дифференцированная оценка разделяется на оценку по единичному ведущему показателю; оценку по минимальному показателю (включая оценку по минимальному «взвешенному» показателю); оценку по группе ведущих показателей (включая оценку по группе ведущих «взвешенных» показателей).

Из всей совокупности возможных методов анализа рассмотрим подробнее:

Методику оценки качества туристского продукта балльным
методом.

Анализ качества обслуживания на основе структурирования
функции качества.

1. Методика оценки качества туристского продукта балльным методом. Голубков Е.П. в своей статье «Общая характеристика методов сбора данных», опубликованной в журнале «Маркетинг в России и за рубежом» различает качественные и количественные методы маркетинговых исследований. К качественным он относит наблюдения, фокус-группы, глубинные интервью, анализы протоколов, проекционные и физиологические измерения. К количественным - различного вида опросы.

Существуют также различные орудия исследования.

При сборе первичных данных можно использовать анкеты или механические устройства. Анкета - самое распространенное орудие исследования при сборе первичных данных. В широком смысле, анкета - это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответы. Анкета требует тщательной разработки, опробования, и устранения ошибок до начала ее использования. При разработке анкеты особое внимание нужно обратить на форму вопросов, их последовательность и формулировку.

Формулировка вопросов должна быть простой, недвусмысленной, не влияющей на ответ. Первые вопросы должны по возможности заинтересовать опрашиваемого. Трудные или личные вопросы лучше поставить в конец.

Существуют также различные способы связи с аудиторией, а именно: интервью по телефону, анкеты, рассылаемые по почте, личные интервью, групповые интервью.

Балльный метод можно использовать не только для анализа, но и для планирования и прогнозирования. Этот метод позволяет объективизировать совокупность субъективных мнений.

Существует общая методология баллового метода, которую в формализованном варианте можно представить следующим образом:

формулирование цели проведения экспертного анализа;

определение группы специалистов, обеспечивающей проведение экспертизы;

разработка и обеспечение проведения экспертного анализа;

формирование группы экспертов, участвующих в экспертизе;

разработка анкеты с формулированием вопросов;

проведение анкетирования.

Выбор способа связи с аудиторией зависит от целей, задач исследования. Следующим этапом маркетингового исследования является извлечение из полученной информации наиболее важных данных и результатов. Эти полученные данные сводятся в таблицы и обрабатываются с помощью статистических методик.

Исследователь должен стремиться к тому, чтобы предоставляемые им результаты маркетингового исследования были четкими и с наименьшим числом неопределенностей. Эти результаты дадут управляющим по маркетингу возможность принимать более взвешенные решения.

Оценка потребителем качества туристских услуг основывается на его восприятии и заключается в формировании в сознании потребителя положительного или отрицательного эмоционального настроя по отношению к туристскому предприятию, настроя, характеризующего степень (общий уровень) соответствия полученного обслуживания ожиданиям потребителя. Количественная характеристика этого эмоционального настроя -- его сила, выраженная положительным или отрицательным числом в соответствии с определенной шкалой -- это и есть оценка гостя качества оказанных им услуг. Данное понятие оценки качества распространяется как на все полученное гостем обслуживание в течение его пребывания в санаторийе -- на весь процесс, так и на отдельный структурный элемент процесса обслуживания.

Восприятие и оценка качества услуг -- единый процесс. Элементами процесса восприятия и оценки качества являются локальное восприятие и оценка гостем качества исполнения отдельных элементов процесса получаемого обслуживания.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГУП САНАТОРИЯ «Чемитоквадже» ВВС РФ

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Санаторий «Чемитоквадже» был основан в 1933 г. и находился в ведении Сталинградского облисполкома. В период Великой Отечественной войны в зданиях санатория располагался эвакогоспиталь №2128.

В апреле 1934 г. приказом НКЗ на базе совхоза «Коммунист» Северо-Кавказского садвинтреста был организован Дом отдыха Военно-воздушной Академии им. профессора Н.Е. Жуковского на небольшое количество коек сезонного функционирования.

В сентябре 1956 г. переименован в Дом отдыха «Чемитоквадже» Минобороны СССР.

В сентябре 1975 г. переименован в военный санаторий «Чемитоквадже» На основании Приказа Главнокомандующего ВВС Министерства обороны Российской Федерации N 378 внесены изменения в учредительные документы и военный санаторий «Чемитоквадже» зарегистрирован как Федеральное государственное учреждение «Военный санаторий «Чемитоквадже» Военно-воздушных сил».

В данное время санаторий является филиалом ФБУ «СКК «Сочинский» ВВС РФ.

Санаторий «Чемитоквадже» расположен на территории бальнеологического курорта федерального значения г. Сочи, в 40 км от его центра и в 12 км. восточнее поселка Лазаревское, занимает территорию 50,53 га. Санаторий расположен в экологически чистой горно-лесной зоне побережья Черного моря. Лесо-парковая зона занимает до 70% территории санатория.

Санаторий предназначен для лечения больных с заболеваниями сердечно-сосудистой системы, нервной системы и органов дыхания нетуберкулезного характера.

Основные методы лечения: климатотерапия, аэро и талассотерапия, бальнеотерапия с использованием минеральной воды «Лазаревская», грязелечение, физиотерапия, лечебная физкультура, лечебное питание.

К услугам прибывающих на лечение и отдых комфортабельные спальные корпуса, современный лечебно-диагностический корпус с водолечебницей, столовая, киноконцертный зал, библиотека, бильярдная, видеосалон (кафе), спортивный и пляжный комплексы, плавательный бассейн с сауной, тренажерный зал, теннисные корты, волейбольные и бадминтонные площадки, лодочная станция.

Инфраструктура санатория включает:

Спальный корпус

Лечебный комплекс

2 коттеджа-апартамента

Благоустроенный пляж

Сауна

Столовая-ресторан с барной стойкой

Фитобар

Тренажерный зал

Бильярдный зал

Теннисный корт

Гостям санатория предлагается размещение в одно-, двух-, трехместных номерах категории «Стандарт» или в двухместных номерах категории «Люкс» трехэтажного спального корпуса.

Согласно Уставу миссией санатория «Чемитоквадже» является организация и осуществление санаторно-курортного лечения и организованного отдыха сотрудников и работников федеральных органов, пенсионеров по выслуге лет и членов их семей, а также сторонних лиц.

Миссия задает общие ориентиры и направления функционирования организации, а целыми организации являются конечные состояния, к которым стремится организация и на достижении которых направлена ее деятельность.

Основными целями организации санатория «Чемитоквадже»являются:

оказание квалифицированной медицинской помощи и обеспечение профилактики заболеваний больных и отдыхающих;

организация культурно-массовой и оздоровительной работы;

осуществление лечения больных преимущественно природными лечебными факторами;

проведение необходимого диагностического обследования;

* организация лечебного рационального питания больных в соответствии с действующими нормами и т. д.

Устав предприятия определяет основы деятельности, цели и специфику работ санатория. В соответствии с Уставом, предметом деятельности санатория является осуществление санаторно-курортного лечения, в т. ч. профилактика заболеваний оказание квалифицированной медицинской помощи, а также организация культурно-массовой работы.

Основными потребителями санаторно-курортных услуг, оказываемых санаторием «Чемитоквадже» являются сотрудники и работники таможенных органов РФ, пенсионеры, а также члены их семей. Санаторий также оказывает на договоренной основе сторонним организациям и лицам платные услуги в соответствии с целью и предметом своей деятельности.

На каждом предприятии для нормального и стабильного функционирования необходимо наличие определенной, правильно выстроенной структуры управления, которая оказывает большое влияние на весь процесс работы предприятия.

Структура организации -- это логические взаимоотношения между уровнями и функциональными областями, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Здесь имеет место специализированное разделение труда и сфера контроля.

Структура управления имеет иерархическое строение. По своему положению в структуре элементы подразделяются на вышестоящие, нижестоящие и равноправные. Перед каждым элементом структуры ставятся определенные задачи, закрепляются права, обязанности и ответственность.

Разделение труда присутствует в любой организации. Характерной особенностью является специализированное разделение труда -- закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого» Например, в данной организации бухгалтерский учет материальных и нематериальных ресурсов предприятия и обеспечение определенного уровня рентабельности предприятия осуществляются соответствующими должностями -бухгалтером и экономистом.

Оргструктура характеризуется также вертикальным и горизонтальным разделением труда. Горизонтальное разделение труда - это разделение работы на составляющие ее компоненты, т.е. оно сводится к разделению работы на конкретные задачи исполнителей. Такое разделение осуществляется на одном уровне управления. Сложные организации характеризуются четким горизонтальным разделением труда за счет образования подразделений, выполняющих специфически конкретные задания и добивающихся специфических конкретных целей. Такие подразделения могут называться отделами.

Вертикальное разделение труда, при котором вышестоящий руководитель координирует работу нижестоящих руководителей, способствует образованию различных уровней управления, помогает организации в достижении своих целей.

При этом название должности, которую занимает тот или иной руководитель, дает возможность определить на каком уровне управления находится этот руководитель. Например, если руководитель занимает должность мастера участка, то с уверенностью можно сказать, что это-руководитель низового звена управления.

В санатории »Чемитоквадже» структура управления строится по службам, отделам и по роду функций.

Рассмотрим подробнее структуру управления санаторием, ее элементы и их взаимосвязь.

Организационная структура санатория «Чемитоквадже» относится к линейно-функциональному типу, т. к. структуры подобного рода идеально устроены для решения постоянно повторяющихся, рутинных задач. Именно такие задачи определяют основу деятельности санатория.

Типичная линейно-функциональная система действует эффективно в организациях, функционирующих в стабильном режиме, развивающихся равномерно и не испытывающих серьезных воздействий внешней среды.

Горизонтальные связи устанавливаются на относительно долгий период, и их регулирование не нуждается в дополнительном вмешательстве вышестоящих органов управления.

Недостатком линейно - функциональной системы является то, что при решении новых задач она становится не эффективной, так как горизонтальные связи между структурными подразделениями перестают работать и решение всех проблем выносятся на верхние уровни управления. Это перегружает руководителей текущей работой и не позволяет им уделять достаточно времени для решения своих задач, что приводит к замедлению сроков реализации целей и снижению качества принимаемых решений.

Из схемы административной подчиненности видно, начальнику санатория «Чемитоквадже»непосредственно подчиняются заместители по общим вопросам, медицинской части, административно-хозяйственной части, технической части, а также главный бухгалтер, менеджер-меркетолог.

Все уровни управления внутри организации делятся на следующие основные категории:

Институциональный уровень (управление высшего звена). В нашем случае он представлен директором (начальником) санатория и заместителем по общим вопросам.

Управленческий уровень (управление среднего звена), который иногда можно разбить на два дополнительных уровня: верхний уровень среднего звена управления и низший уровень среднего звена
управления, как, например, начальник ЛДО, главный бухгалтер, начальник отдела кадров и т.д. Данные руководитель подчинены руководителям институционального уровня и координируют и контролируют работу руководителей низового уровня.

Технический уровень (низовой уровень управления) это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими.

Таким образом, вся деятельность санатория разбита на несколько главных функций, которые выполняются соответствующими службами. Некоторые службы связаны функционально. Из этого следует, что организационная система управления санатория «Чемитоквадже»- линейно-функциональная, т.е. синтез линейного и функционального управления.

Здесь функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Руководители функциональных служб через вышестоящего линейного руководителя взаимодействуют с основными управленческими звеньями.

Недостаток - нередкая несогласованность в действиях функциональных подразделений. Ответственность распределяется между различными подразделениями, что обычно усложняет принятие оптимального решения.

Специфические особенности организации проявляются при анализе таких факторов, как характер взаимосвязей между подразделениями и органами управления.

В санатории «Чемитоквадже» между структурными подразделениями существуют горизонтальные связи, что касается характера взаимосвязей между органами аппарата управления , здесь наблюдаются линейные связи.

Остановимся более подробно на характере взаимоотношений в одном из блоков оргструктуры, например, в медицинской части.

Между заместителем начальника санатория по мед. части и начальником ЛДО, медицинских отделений; зав. аптекой, клубом водолечебницей существуют линейные связи. Зам. директора санатория выдает задания заведующим подразделений, а также осуществляет контроль за их исполнением, проводит с ними консультации по согласованию различных вопросов. В свою очередь начальники отделений подготавливают информацию и составляют отчеты о деятельности своего подразделения и представляют их зам. Начальника по медицинской части.

Между такими элементами оргструктуры, как ЛДО, медицинским отделением, водолечебницей существуют функциональные связи, а внутри каждого структурного подразделения существуют прямые линейные связи.

Аналогичные взаимоотношения существуют между другими функциональными блоками в оргструктуре санатория «Чемитоквадже».

Все отделы санатория тесно взаимодействуют, например, для эффективной работы медицинских отделений необходимо тесное сотрудничество с ЛДО, которое является смежным подразделением для диагностического обследования и лечения больных; с пищеблоком для обеспечения диет питания отдыхающих; с пляжем, бассейном для проведения эффективного климатолечения.

Финансово-экономический анализ деятельности санатория.

Проведем анализ финансовых показателей работы санатория за 2011 финансовый год.

1. Коэффициенты платежеспособности являются также показателями структуры капитала. Они характеризуют степень защищенности интересов кредиторов и инвесторов, имеющих долгосрочные вложения в предприятие (см. Приложение 2 таблица 1.).

Коэффициент собственности характеризует долю собственного капитала в структуре капитала компании, а, следовательно, соотношение интересов собственников предприятия и кредиторов. В нашем случае этот показатель очень низок и составляет 0,93.

Коэффициент финансовой зависимости характеризует зависимость фирмы от внешних займом. Высокий уровень коэффициента отражает потенциальную опасность возникновения у предприятия дефицита денежных средств. У санатория этот показатель = 0,1.

Коэффициент защищенности кредиторов характеризует степень защищенности кредиторов от невыплаты процентов за предоставленный кредит. В нашем случае этот показатель = 0.

2. Коэффициенты ликвидности позволяют определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода (см. Приложение 2, таблица 2).

Коэффициент общей (текущей) ликвидности показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения его краткосрочных обязательств в течение определенного периода. Согласно общепринятым международным стандартам, считается, что этот коэффициент должен находиться в пределах от 1 до 2. На данном предприятии данный показатель ниже нормативных значений и равен 0,29.

Коэффициент срочной ликвидности является частным показателем коэффициента текущей ликвидности, оптимальное значение которого в России определено как 0,7 - 0,8. В нашем случае он равен 0,2, т.е. наблюдается явное снижение, что является нормальным в практике бюджетных организаций.

В западной практике коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается редко, однако, в нашей стране его оптимальный уровень = 0,2 - 0,25. В нашем случае опять же наблюдается небольшое снижение данного показателя.

Чистый оборотный капитал необходим для поддержания финансовой устойчивости предприятия, а также служит для инвесторов и кредиторов положительным индикатором к вложению средств в организацию. На данном предприятии этот показатель = -20016 руб.

коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства.

Коэффициент оборачиваемости активов показывает сколько раз за год совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица активов. В санатории этот показатель = 0,14.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает, сколько раз в среднем дебиторская задолженность превращалась в денежные средства в течение отчетного периода. В нашем случае он превышает 3 дня.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает, сколько предприятию требуется оборотов для оплаты выставленных ему счетов. На данном предприятии этот показатель = 9,59.

Длительность операционного цикла показывает, сколько дней в среднем требуется для производства, продажи и оплаты продукции предприятия; иначе говоря, в течение которого периода денежные средства связаны с МПЗ.

Коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльна деятельность компании. Наиболее часто используемыми показателями являются коэффициенты рентабельности активов предприятия, рентабельности реализации и рентабельности собственного капитала .

Коэффициент рентабельности всех активов предприятия показывает, сколько денежных единиц потребовалось фирме для получения одной денежной единицы прибыли, независимо от источника привлечения этих средств. Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности предприятия, однако, у санатория он = -001.

Коэффициент рентабельности реализации показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая единица реализованной продукции, в нашем случае этот показатель = - 0,07.

Коэффициент рентабельности собственного капитала позволяет определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками, и сравнить этот показатель с возможным получением дохода от вложения этих средств. У санатория этот показатель также отрицателен и = - 0,01.

Таким образом, по нашему мнению, дальнейшее стратегическое развитие санатория возможно на основе расширения его экономической свободы и развития потенциала крупного санаторно-курортного комплекса. Продвижение санаторно-курортных услуг в санатории это комплекс мероприятий, направленных на формирование спроса и стимулирование сбыта услуг, то есть в конечном итоге - на увеличение объема продаж и получение прибыли.

Анализ финансово-экономической деятельности санатория показал его рентабельность на рынке и позволил проследить объем реализации санаторно-курортных услуг, оказываемых предприятием, на протяжение нескольких лет.

Таблица №1.

Показатели динамики объема реализации турпродукта.

Годы	Объем реализации (тыс.руб.)	Темпы роста, %	Абсолютный прирост (тыс.руб)
		базисные	отчетные
2009 2010 2011	82136 112098 241246	100 120 230	123 142 237	31679 39862 128248
Итого:	435480	150	127	84055

Данные таблицы показывают, что в среднем рост объема реализации санаторно-курортных услуг в санатории «Чемитоквадже» за 2009-2011 гг. составил 150%, а абсолютный прирост составил - 84055 тыс. руб. в год.

Наблюдаются стремительные темпы роста объема реализации санаторно-курортных услуг в санатории - 160% в 2011 году, против 120% в 2010 г. Это говорит обо все более успешной деятельности санаторно-курортного предприятия.

По данным бухгалтерского баланса, можно провели анализ затрат на производство (оказание услуг) санатория за 2010 - 2011 г.

Таблица №2.

Анализ затрат на оказание услуг.

Элемент затрат	2010год	2011	год	Отклонение(+; -)
санатория	тыс.руб.	% к итогу	тыс.руб.	% к итогу	тыс.руб.	%
Материальные затраты	27500	49	49835	54	+22335	211
Расходы на оплату	13750	24	26122	24	+12372	164
труда персонала
Отчисления на социальные	5150	11	8170	9	+3020	164
нужды (38,5% от з/п
Амортизация	4725	11	9230	13	+4505	188
Прочие расходы	1320	5	3018	7	+ 1698	121
Итого:	52445	100	96375	105	+43930	161

Данные таблицы показывают, что сумма затрат на оказание услуг за 2011 год по сравнению с предшествующим годом увеличилась на 23930 тыс.руб. или 122%, особенно наглядно это прослеживается по диаграмме №1

Показатели затрат на оказания услуг санатория (в руб.). (Диаграмма 1)

Увеличились материальные затраты - 54% от общей суммы затрат в 2011 г., против 49% в 200 7 г. Необходимо обратить внимание на то что темпы роста суммы затрат (122%) отстают от темпов роста объема реализации (160%) - это несомненный успех в работе предприятия.