Состав, структура и особенности

Оптимизация данных составляющих и является, по мнению корпорации, основным направлением совершенствования системы управления. Эти составляющие очень важны, но фиксируют некоторый этап состояния СУ, место СУ показано на рис. 1.,

Рис. 1 Место системы управления в социальной системе

и, по нашему мнению, отражают лишь часть современной системы управления, которая должна включать элементы развития, в том числе методологическую (управленческую) поддержку при разработке и реализации решений.

Анализ существующих подходов к СУ позволил сформировать для нее общее определение: Система управления представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникации между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. СУ -- это сложное образование процессов и явлений, совершенствование которого может идти с различной степенью детализации.

Реальная экономическая, организационная и психологическая эффективность такого совершенствования зависит от методики и времени проведения, интуиции и профессиональной подготовки руководителя или специалиста. Можно предложить расширенный набор элементов, входящих в СУ и состоящий из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и техники управления. Рис. 1.1

Методология управления включает: цели, законы и принципы, функции, методы, технологии управления и практику управленческой деятельности.

Процесс управления представляет: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Система управления

Методологи Процесс Структура Техника

управления управления управления управления

Элементы системы управления

оргтехника

мебель

Методы Функции Разработка и реализация Организационные Сети связи

Технология и Информационное Профессионализм Система

Практика обеспечение персонала документоборота

управления

Управленческая деятельность Механизм управления

Рис. 1.1 Структура элементов системы управления организации

Структура управления включает: функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, конкретные схемы взаимодействий высших органов управления и профессионализм персонала,

Техника управления включает: компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи (внутренние или внешние типа 1мете1), систему документооборота.

В свою очередь методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техник управления -- механизм управления. Состояние элементов системы управления организации непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом.

Основная задача системы управления -- формирование профессиональной управленческой деятельности (ПУД), которая может рассматриваться как процесс и как явление.

Как процесс ПУД -- это совокупность действий (выполнение функций, использование методов и др.), ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление ПУД - это объединение элементов (цели, программы, средства и др.) для реализации миссии организации на основании определенных правил и процедур. Узаконенные или общепринятые правила и процедуры перерастают в стандарты. Часто полагают, что нет нужды в стандартах для ПУД, так как это существенно снижает гибкость (быструю перестройку) элементов системы управления. В теории управления ПУД рассматривается как сочетание науки и искусства управления, где наука -- это прагматизм, а искусство -- творчество, В результате преобладания в практической управленческой деятельности (менеджменте) искусства управления в ряде публикаций ее называют особым или специфическим видом труда. В теории управления трудно найти грань, отделяющую науку от искусства. С нашей точки зрения, таким индикатором может стать стандарт на тот или иной процесс или явление в ПУД рис. 1.2

Управленческие технологии Интуиция. Опыт

Функции и структуры ? Здравый смысл

Законы, закономерности Озарение

Наука Искусство

Рис. 1.2 Наука и искусство ПУД

Формализация многих процессов и явлений в системе управления организации несомненно будет идти -- это неизбежный процесс развития науки. С другой стороны, общественное сознание не приемлет жесткой системы стандартизации в деятельности социальной системы. Таким образом, этот процесс будет идти весьма сложно.

2. Организация функциональной подготовки

2.1 Приоритеты функционального и структурного подхода

Рассмотрим два элемента системы управления: функции и их организационное оформление в виде структур. Функции и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности).

При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой служит структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т. е. сохраняются ключевые подразделения и должности табл. № 1.

Табл. № 1 Взаимодействие функций и структуры

Новые организации

Собственники (учредители) новых организаций (в основном это общества с ограниченной ответственностью или товарищества) после завершения организационного марафона по их регистрации сталкиваются с новой проблемой: как создать эффективное управление? С чего начать? Можно идти от здравого смысла и опыта аналогичных организаций, а можно -- и по пути создания «под себя» (под конкретного учредителя и организации) приемов и методов управления, используя известные разработанные методики.

Первый вариант самый дешевый и быстрый. Уже на следующий день можно создать подразделения, аппарат управления (директор, бухгалтер и т.д.) и наделить их правами, полномочиями и ответственностью. В ряде случаев такой механизм хорошо работает. Но в предпринимательстве выживает только тот, кто все делает не просто хорошо, а лучше, чем у других (проще, эффективнее, надежнее). Поэтому для них рекомендуется второй вариант, который предусматривает профессиональный подход. Учредители могут либо сами реализовать достаточно простые методики формирования механизма управления, либо воспользоваться услугами профессионалов из консультационных фирм. Профессиональный подход заключается в реализации шести этапов:

Первый. Формирование временной группы по созданию организации.

Второй. Составление набора необходимых функций управления и производства.

Третий. Проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа.

Четвертый. Распределение этого набора по четырем группам (активизирующие, тормозящие, нейтральные и потенциальные) и их анализ. Активизирующие направлены на реализацию текущих программ собственника, тормозящие -- это дань старым подходам и традициям (они, кстати, играют важную позитивную роль); потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника и, наконец, нейтральные

- это функции, влияние которых на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны производства (в каждой организации есть люди, многолетний труд которых принес ей существенный успех; и поэтому иногда руководители в знак признательности оставляют таких людей (уже пенсионеров или инвалидов) в организации и дают им посильные виды работ, может быть, и ненужных для организации).

Пятый. Создание функциональной структуры управления.

Шестой. Создание организационной структуры управления на базе функциональной.

Действующие организации

В основном это акционерные общества открытого или закрытого типа, которые вышли из жесткой государственной опеки и пытаются реализовать ранее накопленные идеи в сфере производства товаров, услуг и интеллектуальной продукции (диверсификация производства).

Собственниками таких организаций выступают физические, юридические лица и, возможно, государство в лице Фонда имущества. За долгие годы существования таких организаций в них появились новые и продолжают существовать лишние, отжившие свое время функции управления, к которым привыкли за годы работы. Это обычно приводит к неоправданному росту численности работников, а также к усложнению линейных и функциональных связей в системе управления.

Энтузиазм новых собственников часто подталкивает руководителей организаций к быстрым решениям по реорганизации системы управления, которые часто сводятся к ломке старого (морально устаревшего) и созданию нового механизма управления организацией и отношений с внешней средой. И обычно эта ломка начинается со структуры. Сокращаются должности и подразделения) в результате наступает функциональный кризис, т. е. несогласованность функций управления между собой. На практике часто сокращают тормозящие, нейтральные, а иногда и потенциальные функции, оставляя активизирующие. Но парадокс заключается в том, что оставленный набор активизирующих функций начинает со временем перераспределяться на перечисленные выше четыре группы. И от первоначальных активизирующих функций остается существенно меньше. Благие намерения руководителей оборачиваются серьезной дестабилизацией в работе организации.

Все перечисленные группы функций должны присутствовать в общем наборе функций процветающей организации, при этом важны их пропорции.

Профессиональный подход в действующих организациях заключается в реализации следующих восьми этапов:

1. Создание группы развития организации на конкурсной основе.

2. Составление набора необходимых функций управления и производства.

3. Проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа.

4. Распределение этого набора по четырем группам и его анализ.

5. Составление функциональной структуры управления.

6. Сравнение этой структуры с существующей.

7 . Внесение корректив в набор функций.

8 . Внесение корректив в структуру управления организацией.

2.2 Функциональное содержание организации

В общем виде функция -- это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления. К. Маркс назвал функцию услугой. «Услуга есть не что иное, как полезное действие той или иной потребительской стоимости -- товара ли, труда ли» (Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. т. 23 С. 203-204).

Полезность, необходимость функции должна служить критерием для ее дальнейшего анализа. Функции, выполняемые в организации, можно разделить на три большие группы (рис. 2.):

* производственные,

* управление производственными функциями,

* управление управленческой деятельностью.

К производственным относятся функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Например, производство токарных станков модели 1М62, производство станин для вертикальных сверлильных автоматов, ведение бухгалтерского учета, делопроизводство по внешнеэкономической деятельности и др. К функциям

управления производственными функциями относятся функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников» занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Например, управление производством, управление персоналом, управление инновационной деятельностью, управление внешнеэкономической деятельностью, управление бухгалтерским учетом и др.

К функциям управления управленческой деятельностью относятся стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Особое внимание уделяется стратегическому управлению, которое образно сравнивается с зонтиком, под которым укрываются все функции управления.

Производственные функции выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари) референты, конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и др., которых мы далее будем называть специалистами. Функции управления производственными функциями выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в своем подчинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работников мы в дальнейшем будем называть менеджерами.

Функции управления управленческой деятельностью выполняют работники, имеющие в своем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Таких работников мы в дальнейшем будем называть руководителями в реальной организации руководители, специалисты и менеджеры выполняют функции из разных групп приведенные ниже.

В крупных организациях руководители могут выполнять функции только из одной группы (управление управленческой деятельностью), а в малых -- из двух или даже из трех групп. Символ «?» показывает на возможность, как наличия, так и отсутствия функций соответствующей группы в деятельности руководителя.

Табл. 2.1 Распределение функций управления

В системе управления организаций нас интересуют две группы функций: функции управления производством и функции управления управленческой деятельностью, которые в дальнейшем будем именовать как функции управления. Они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Так, для выполнения функций управления необходимо получить задание или его сформулировать; провести информационную работу; подготовить варианты решений, принять, согласовать и утвердить решение; организовать и контролировать его выполнение; сдать выполненную работу заказчику или использовать ее в своей организации. Приведенная совокупность процедур находится во взаимосвязи. Каждая процедура должна включать набор операций. Например, подготовка решения включает операции по созданию и эксплуатации баз данных и баз знаний, проведение совещаний и т.д.

Таким образом, образуется следующая иерархия:

конкретные функции управления,

общие функции управления,

типовые процедуры,

набор операций.

Отсутствие какой-либо процедуры или операции может привести к низкой эффективности выполнения функций или к их невыполнению. Так, без проведения информационной работы (оценки ситуации, получения и обработки достоверной информации) дальнейшая работа будет затруднена.

Процесс специализации и кооперации управленческой деятельности приводит как к дроблению, так и к объединению функций управления. Так, общая функция «разработка плана снабжения» в крупных организациях разделяется на: подготовительную работу по составлению плана, определение текущих потребностей производственных единиц в материалах и определение остатков материалов на складах.

Каждые функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий. Уровень определяется характером выполняемых операций. Напомним, что низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень -- преобладанием логических операций; высокий -- преобладанием творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений.

При расчетах рассматривается и нулевой уровень сложности, характеризуемый отсутствием правил, инструкций и документационного сопровождения их выполнения. Таким образом, мы можем ввести численный эквивалент уровня сложности функции: высокий -- 3, средний -- 2, низкий -- 1, нулевой -- 0.

Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию управления (КФУ). Как известно, каждая КФУ представляется как набор общих функций -- планирование (П), организация (О), активизация (А) и контроль (К) -- основные из них, и других общих функций -- прогнозирования, координации, информирования и т.д., которые также играют важную роль, но рассматриваться здесь не будут, так как методика анализа при этом не меняется.

Каждая общая функция управления, составляющая КФУ, включает набор процедур: подготовка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнения решения. Приоритет процедур, составляющих ФУ, определяет уровень обязательности их исполнения. В рамках этого необходимо выделить административные, технологические и патронажные ФУ. Функция считается административной, если среди составляющих ее процедур приоритетна процедура «Принятие решения» или «Утверждение решения». Для технологической -- наличие среди процедур, составляющих функцию, приоритетных процедур «Подготовка решения», «Согласование» или «Организации выполнения решения». Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная ФУ. Наличие административной общей ФУ в КФУ также придает ей этот же статус.

Взаимосвязь между функциями выражается следующими соотношениями:

Ткфу = Тп + То + Та + Тк;

Скфу = (Тп x Сп + То x Со + Та x Са + Тк x Ск)/Ткфу,

где Тп, То, Та, Тк -- трудоемкости, Сп, Со, Са, Ск -- номера уровней сложности общих функций управления -- планирования, организации, активизации и контроля.

2.3 Формирование функциональной структуры управления

Функции -- важнейший элемент при построении структуры организации, наборе персонала и т.д.

Мы подходим к понятию «единичная самостоятельная функция».

Аналогично тому, что здание лучше строить из единичных законченных блоков, чем из кусков или нестандартных блоков, также и в системе формирования функциональных структур использование единичных самостоятельных функций существенно упрощает этот процесс. Это понятие относится как к конкретным, так и к общим функциям управления.

С нашей точки зрения, наиболее плодотворный подход к выделению (формированию) единичной самостоятельной конкретной функции управления (ЕСКФУ) заключается в соблюдении двух условий:

рассмотрение набора КФУ, используемых в большой

группе организаций в Российской Федерации (назовем

его типовым набором функций),

наличие в каждой КФУ полного набора общих функций

управления.

Первое условие можно выполнить при рассмотрении группы малых предприятий (МП).

Как показывает практика, независимо от сферы деятельности, малые предприятия имеют близкие по трудоемкости и сложности параметры типовых КФУ. Поэтому примем малое предприятие за основу при определении набора ЕСКФУ. По критерию типизации целесообразно выделить четыре набора КФУ для организаций: базовый, отраслевой, групповой и специальный.

Базовый набор КФУ входит в состав любого конкретного набора функций организации (рис. 2.3).

Базовый набор КФУ составляют:

1) управление производством продукции (товара, услуг, информации и знаний);

2) управление бухгалтерским учетом;

3) управление техническим и социальным развитием;

4) управление техническим и социальным обеспечением;

5) управление технической безопасностью;

6) управление трудом и заработной платой;

7) управление персоналом;

8) управление реализацией;

9) управление маркетингом;

10) управление экономикой;

11) управление финансами;

12) управление рекламой;

13) управление охраной;

14) стратегическое управление;

15) представительская деятельность;

16) консультационная деятельность.

Отраслевой набор включает функции, характерные для конкретной отрасли народного хозяйства: промышленности, сельского хозяйства, капитального строительства, транспорта, связи, торговли и др. В рамках отраслевых функций могут включаться и функции, характерные для подотраслей. Например, для промышленности -- функции, характерные для организаций топливно-энергетического и металлургического, машиностроительного, химико-лесного комплексов.

Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формой организации (ООО, ОАО, ЗАО и др.), например, управление ценными бумагами для акционерных обществ, управление внешним и внутренним аудитом для финансово-промышленных групп.

К типовому набору могут присоединяться специфические функции управления, например, управление внешнеэкономической деятельностью, управление подсобным хозяйством.

Второе условие (наличие полного набора общих функций) может быть выполнено путем соблюдения следующего соотношения:

КФУ (набор всех общих функций)

Любая конкретная функция управления должна содержать весь набор ненулевых по трудоемкости общих функций.

Каждая из КФУ имеет свою трудоемкость. Таким образом, паспорт (стандарт) на каждую ЕСКФУ должен включать: название функции, трудоемкость (Тс) и уровень сложности (Сс) функции.

С учетом соотношения (2.1) условия выделения функции с параметрами (Тс, Сс) в ранг ЕСКФУ будут следующими:

Ткфу = Те;

Скфу = Сс, (2.2)

где Тп, То, Та, Тк, Сп, Со, Са, Ск не имеют нулевых значений.

Исходя из значения трудоемкости ЕСКФУ можно предложить следующее соотношение для определения уровня трудоемкости КФУ для конкретного МП:

1,5 5 Тс < Ткфу -- высокий уровень;

0,8 Тс < 7 кфу < 1,2 Тс-- нормативный уровень; (2.3)

7 кфу < 0,5 5 Тс-- низкий уровень.

управление организация функциональный

КФУ с высоким уровнем трудоемкости свидетельствует об элементах непрофессионализма в управленческой деятельности, т.е. работники выполняют порученные функции дольше, чем положено. КФУ с низким уровнем трудоемкости свидетельствует либо о широком использовании современных информационных технологий при сохранении прежнего штата работников, либо об элементах непрофессионализма в управленческой деятельности, т. е. работники выполняют функции быстрее, чем положено, либо в силу их чрезмерного профессионализма, либо в силу поверхностного отношения к ним.

Взаимосвязь между трудоемкостью (Трф) и уровнем сложности (Соф), общей функцией и процедурами будет выражаться следующими соотношениями:

Тоф = Тпо + Тос+ Тпро + Тут + Тор;

Соф = (Тпо Спо + Тсо Ссо + Тпр Спр + Тут Сут + Тор Сор) / Тоф, (2.4)

где Тпо, Тсо, Тпр, Тут, Тор, Спо, Ссо, Спр, Сут, Сор -- трудоемкости и уровни сложности соответствующих процедур.

В качестве стандартов на общие функции предлагается их набор, составляющий соответствующую ЕСКФУ. Таким образом, паспорт (стандарт) на единичную самостоятельную общую функцию управления (ЕСОФУ) включает: название функции, трудоемкость (ТОс) и уровень сложности (СОс) функции.

С учетом соотношений (2.4), условиями выделения общей функции с параметрами (7^ Соф) в ранг ЕСОФУ будут:

Тоф = ТОс;

Соф = СОс, (2.5)

Тпо, Тсо, Тпр, Тут, Тор, Спо, Ссо, Спр, Сут, Сор не имеют нулевых значений.

По стандартам трудоемкости можно предложить следующее соотношение для определения уровня трудоемкости ОФУ:

1,5 5ТОс < Тоф -- высокий уровень,

0.8 ТОс, < Тоф < 1,2 х ТОс, - нормативный уровень, (2.6)

Тоф < 0,5 х ТОс -- низкий уровень.

Соотношение (2.6) играет важнейшую роль при анализе функций в организации. Добиваясь получения требуемых пропорций в параметрах ОФУ (трудоемкости н уровне сложности), можно привести КФУ к требуемому стандарту. Результатом приведенной выше аналитической работы является таблица отчетности по используемым функциям управления (см. табл. 2.5).

Таким образом, выделяются два понятия -- общая функция и единичная самостоятельная общая функция управления (ЕСОФУ). Последняя служит элементом для построения соответствующей ЕСКФУ. Каждая ЕСОФУ является общей функцией, но не каждая общая функция -- ЕСОФУ. Между собой ЕСОФУ связаны процедурами (аналогично с общими функциями).

В рамках одной функции процедуры могут быть внутренними и внешними, могут формировать линейные или функциональные связи (табл. 2.3).

Табл. № 2.3Классификация процедур

Примечание: ПР -- принятие решения, ПО -- подготовка решения,

ОР -- организация выполнения, УТ -- утверждение, СО -- согласование

Приведенная в табл. 2.3 классификация позволяет сформировать схему и условное обозначение типового функционального звена .

Процедуры принятия, подготовки решения и организаций его выполнения являются внутренними для типового звена, а согласование и утверждение -- внешними. В типовом звене процедуры утверждения и согласования могут разветвляться на несколько звеньев структуры.

Входное воздействие поступает от другого типового звена и в зависимости от направленности формирует линейную или функциональную связь.

С процедурами ПО и ОР образуются функциональные связи, а с ПР-- линейные. Обычно входное воздействие направлено на процедуру принятия решения.

Для формирования взаимодействия процедур нескольких типовых звеньев предлагается следующая метаморфоза процедур:

* процедура «Утверждение» переходит на другое звено (обычно вышестоящее) в процедуру «Готовит решение»,

* процедура «Согласование» -- в процедуру «Организация выполнения»;

* процедура «Принимает решение» переходит на нижестоящий уровень в одноименную процедуру.

Данная метаморфоза вытекает из приведенного выше определения функции как совокупности действий, направленных на достижение частной цели, которая подчинена общей цели управления. С учетом этого схема взаимодействия типовых звеньев, изображенных на рис 2.3.1

На рис. связи между типовыми звеньями конкретизируются связями между процедурами звеньев. Типовое звено содержит внутри себя и организует при взаимодействии с другими звеньями линейные и функциональные связи. Поэтому при объединении нескольких звеньев очень естественно формировать линейные, линейно-функциональные и функциональные структуры, а также все другие сводящиеся к ним.

Однако типовое звено нельзя ассоциировать со звеном управления.

Звено управления -- это ячейка с определенным набором процедур, а не функций. Причем процедуры могут лишь частично представлять одну или несколько функций управления. Жесткой связи между функцией и звеном управления нет. Как правило, звено управления соответствует должности работника аппарата управления (например, звено «главный инженер», «главный экономист») либо названию подразделения аппарата упрааления (например, звено «отдел кадров», «бухгалтерия»).

Типовое звено соответствует только одной единичной самостоятельной общей функции управления. Оно обладает большей независимостью и стабильностью, чем звено управления. Границы типового звена и звена управления в общем случае не совпадают.

Таким образом, совокупность типовых звеньев -- функциональная структура -- может служить базой для формирования организационной структуры управления.

2.4 Принципы формирования типового функционального звена управления

Если какая-либо задача из набора нереализуема (технически, экономически и т.д.), то приоритет переходит к ней (рис. 2б), при этом цель 1 должна быть скорректирована до цели 2 и далее вновь приоритет переходит к цели. Если какая-либо функция из набора нереализуема, то приоритет переходит к ней (рис. 2в), при этом должна быть скорректирована соответствующая задача из прежнего набора и сама цель до цели 3, далее вновь приоритет переходит к цели.