Формування управлінської команди на підприємстві

В основі побудови заходів щодо підвищення ефективності командної взаємодії, на нашу думку доцільно застосувати комплексний підхід до навчання та розвитку працівників, використовуючи усі форми навчання (лекції, семінари, тренінги) і охоплюючи всі категорії персоналу компанії (керівники, спеціалісти, страхові агенти). Беручи до уваги той факт, що розроблена нами програма навчання персоналу, буде проводитися з залученням зовнішніх спеціалістів, тому за допомогою інтернет-ресурсів ми дослідили та розрахували вартість кожного виду навчання. За нашими підрахунками загальна вартість всієї програми навчання для працівників різних категорій на 2012 рік підприємству обійдеться в 32 800 грн. (табл. 15).

Важливо підкреслити те, програма навчання, навіть ефективно розроблена та коректно проведена, не дасть довготермінових результатів, якщо програмою не передбачено адекватного закріплення навичок на робочому місці. Тому крім проведення програми навчання персоналу безпосередньо необхідно закріпити навички на робочому місці, дотримуючись таких умов:

досягнення загальної мети неможливе без використання отриманих навичок;

керівники, які є організаційними лідерами, повинні показувати приклад використання навичок, які в процесі роботи закріплюються.

Таблиця 15. Програма заходів щодо проведення навчання для персоналу СГ «ТАС» на період 2012 р.

Вид навчання	Опис	Категорія	Формат	Вартість
Тренінг «Техніки ефективних продажів»	Тренінг спрямований на отримання навичок роботи на основних етапах продажу: встановлення контакту, виявлення потреб клієнта, презентація страхових послуг, робота з запереченнями та завершення продажу.	Спеціалісти, страхові агенти	2 дні 10:00 - 18:00)	3000 грн.
Тренінг «Управління страховою командою»	Активний тренінг, направлений на підвищення ефективності взаємодії співробітників компанії. Дозволяє розвинути здібності учасників тренінгу, зрозуміти один одного, піклуватися про команду і діяти спільно. Тренінг допомагає виявити приховані ресурси команди і максимально використовувати потенціал.	Керівники, спеціалісти	2 дні (10:00-18:00)	3500 грн.
Тренінг «Комунікації»	Задача тренінгу - навчити учасників ефективному спілкуванню	Керівники, спеціалісти	3 дні (11:00-18:00)	4700 грн.
Тренінг - ділова гра «Конфлікти і методи їх вирішення»	Надати учасникам інформацію щодо суті конфлікту та причин його виникнення Навчити ефективно вирішувати конфлікти. Відпрацювати на практиці методи посередництва у конфліктах	Керівники, спеціалісти, технічний персонал	від 1 до 3 днів (10:00-17:00)	2800 грн.
Тренінг «Психологічний комфорт»	Зняття емоційної напруги учасників тренінгу, набуття навичок подолання стресу	Керівники, спеціалісти	1,5-годинне заняття 1 раз на тиждень	3500 грн.
Лекція «Активні продажі в умовах кризи»	Навчити та допомогти страховим агентам як не втратити «свого» клієнта та надалі активно продовжувати продавати страхові продукти та послуги в умовах кризової ситуації в країні	Спеціалісти, страхові агенти	1 день (10:00-18:00)	2800 грн.
Тренінг «Мотивація персоналу: інструменти матеріального та нематеріального стимулювання»	Ознайомлення з системою мотивації в компанії та вивчення інструментів матеріальної та нематеріальної мотивації.	Керівники, спеціалісти, страхові агенти	3 дні (11:00-18:00)	7500 грн.
Тренінг «Тайм-менеджмент»	Визначення оптимальної моделі організації часу. Формування твердих передумов для створення культури управління часом, досягнення оптимальної систематизації процедур і правил взаємодії.	Керівники, спеціалісти	2 дні (10:00-18:00)	5000 грн.

Керівник регулярно проводить навчання на робочому місці, внаслідок чого досягає високого рівня професіоналізму всіх співробітників.

Слід дивитися на процес формування заходів щодо підвищення ефективності командної взаємодії системно, розпочинаючи з управлінської команди, корпоративної філософії, формування стратегії, розвитку лідерського потенціалу керівників і лише після цього розглядаються суттєві внески в розвиток команд відділів та підрозділів. Нами була розроблена модель розвитку командних ефектів як захід підвищення ефективності командної взаємодії.

Таким чином, модель розвитку командних ефектів можна використовувати як певний підхід до побудови системи управління підприємством, так як мова йде не про діяльність з формування окремо взятої групи людей в команду однодумців, а про систему командної роботи на підприємстві. Складові моделі розвитку командних ефектів допоможуть досягти ефективності командної взаємодії лише за ряду таких умов:

перша особа підприємства повинна бути готова розвиватися як командний лідер та розвивати свою управлінську команду;

члени управлінської команди та топ-менеджери розвиватимуться як лідери своїх функціональних команд;

цілі підприємства (стратегічні та оперативні) повинні бути амбіційні та відомі всім співробітникам підприємства, наявність процедури зворотного зв'язку «зверху-вниз», «знизу - вверх» та по горизонталі.

система мотивації (матеріальної та нематеріальної) повинна бути прозовою, орієнтувати всіх співробітників як на особистісну результативність, так і загальну.

філософія підприємства повинна бути реальним інструментом управління.

На сьогоднішній день все більша кількість вітчизняних організацій відповідають цим критеріям або прагнуть до них.

Наступним заходом щодо підвищення ефективності командної взаємодії є підвищення мотивації працівників, тому що це важливий ресурс, який дає змогу компанії рухатися вперед і реалізовувати цілі, які вона перед собою ставить. Як свідчать і зовнішні дослідження, які замовляли керівники Страхової групи «ТАС», системою мотивації й оплати праці повністю задоволені лише 60% працівників, ще 15% - в основному і всього відсотків вісім хотіли б їх змінити. Це досить високі показники, проте компанія прагне якнайбільше заохотити працівників до праці та підняти «планку задоволеності» системою оплати праці у майбутньому.

Тому досить доречним є захід щодо підвищення мотивації персоналу, як матеріальної так і не матеріальної, так як чим точніше прив'язана система мотивації до результатів роботи кожного працівника або до сфери його відповідальності, чим повніше він мотивує те, що зробив, тим більше у нього шансів, вірогідності бути задоволеним і собою, і грошима, які йому платять.

Всі ці проблеми вимагають регулярного виявлення й обговорення на нарадах, і тільки після цього можна говорити про єдине бачення цілей організації. Ще більшу розбіжність думок можна отримати щодо особистих цілей кожного працівника, які природно присутні в процесі спільної діяльності й вимагають свого задоволення.

За дослідженнями проведеними в другому розділі, було про діагностовано соціально-психологічний клімат в колективі і за отриманими результатами було виявлено, що більшість працівників на підприємстві оцінили соціально-психологічний клімат як несприятливий. Тому наступною пропозицією для поліпшення командної роботи є налаштування та підтримання сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі, адже для колективу з несприятливим соціально-психологічним кліматом характерні низька продуктивність праці та висока плинність кадрів. Ефективному використанню персоналу, його формуванню та розвитку сприяє створення сприятливого соціально-психологічного клімату в трудовому колективі. Це досягається встановленням гарних взаємовідносин між працівниками, між працівниками та адміністрацією, забезпечення соціальних гарантій, дотримання та виконання умов трудового договору. На нашу думку, доцільно запропонувати керівництву Страхової групи «ТАС» проводити тестування керівників середньої ланки управління. На основі тестування кожного конкретного керівника виносяться пропозиції щодо його подальшого просування по службових сходинках. Запропоновані заходи покращать роботу як працівників так і самого страхової компанії. Адже головним джерелом успішної діяльності будь-якої організації виступають люди, тобто для кращої роботи страхової компанії потрібно задовольняти вимоги працівників.

3.2 Розробка напрямів розвитку компетенцій управлінських працівників ЗАТ «Страхова група «ТАС»

Компетентність працівника (професіоналізм) -- це рівень його загальної та професійної підготовки, а також широта професійного світогляду, що дозволяє йому адекватно реагувати на вимоги конкретного робочого місця чи виконуваної роботи, які постійно змінюються.

Наявність якомога більшої кількості компетенцій визначають рівень компетентності працівника. Не викликає сумніву значний вплив рівня компетентності персоналу підприємства на загальний стан трудового потенціалу, потенціалу підприємства в цілому, і, таким чином, на забезпечення конкурентоспроможності організації.

Як показує практика, на сьогоднішній день процес формування управлінської команди в Страховій групі «ТАС» пов'язаний з низкою проблем, таких як:

недостатня кількість фахівців необхідної кваліфікації в компанії, що володіють якостями, необхідними для роботи в швидкозмінюючих умовах;

недовіра керівника до фахівців, до їх здібностей, небажання і невміння керівника делегувати обов'язки та повноваження для вирішення частини важливих завдань;

складність створення єдиної команди з висококласних, але ніколи раніше не працювали разом професіоналів;

можливість потенційної боротьби за сфери прийняття рішень.

Тому розробка напрямів розвитку компетенцій управлінських працівників ЗАТ «Страхова група «ТАС» є нагальною потребою розвитку підприємства на сучасному етапі.

Розвиток компетенцій управлінського персоналу Страхової групи «ТАС» знаходиться в постійному русі, тому удосконалення системи навчання працівників на підприємстві забезпечить не лише розвиток компанії, а і її працівників та клієнтів. Основна мета розвитку компетенцій працівників - збільшення "віддачі" кожного працівника, структурного підрозділу та організації загалом.

Система розвитку компетенцій управлінських працівників має складатися з наступних складових:

професійне навчання працівників;

планування та розвиток кар'єри;

створення та ведення кадрового резерву.

Ефективне управління системою розвитку персоналу обумовлює багато позитивних наслідків у діяльності організації, серед яких можна вирізнити:

розкриття потенціалу працівників, найефективніше використання їхніх здібностей, схильностей, знань і навиків;

набуття працівниками знань і розвиток професійних навиків, необхідних для забезпечення подальшої організаційної діяльності;

зміцнення лояльності, відданості працівників меті організації;

забезпечення наступності в управлінні;

полегшення запровадження інноваційних змін.

Професійний розвиток -- це набуття працівником нових компетенцій, знань, умінь і навиків, які він використовує чи буде використовувати у своїй професійній діяльності. Це процес підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації працівників з метою виконання нових виробничих функцій, завдань і обов'язків нових посад. Про важливість професійного розвитку свідчить той факт, що більшість зарубіжних страхових компаній виділяють для цієї цілі 10% фонду заробітної плати. Отже, система розвитку персоналу у страховій компанії має бути гнучкою, здатною змінювати зміст, методи та організаційні форми згідно з потреба ми виробництва і ситуацією, яка складається на ринку праці.

У зв'язку з цим розвиток управління персоналом повинно сконцентрувати свої зусилля на вирішення таких проблем:

розробка стратегії з питань формування кваліфікованого персоналу;

визначення потреб у навчанні працівників в розрізі спеціальностей та професії;

вибір форм і методів професійного розвитку персоналу;

вибір програмно-методичного та матеріально-технічного забезпечення процесу навчання як важливої умови його якості;

фінансове забезпечення всіх видів навчання в потрібній кількості.

Основними напрямками професійного розвитку персоналу вважаються:

первинне навчання з врахуванням завдань страхової компанії і специфіки його роботи;

навчання з метою ліквідації розриву між вимогами робочого місця, посади і діловими якостями персоналу;

навчання з метою підвищення загальної кваліфікації;

навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації.

Оскільки професійний розвиток керівників (управлінців) вищої ланки має значний вплив на функціонування компанії, він розглядається як важлива складова діяльності останніх. Разом із добре організованою системою планування зайняття керівних посад (посад вищого рівня), компанії, як правило, мають програми розвитку (підвищення кваліфікації) кандидатів на ці посади, які часто проходять незалежний моніторинг на корпоративному рівні. Ці програми мають на меті, по-перше, вдосконалення навичок лідерів вищого рівня та, по-друге, озброєння тих, хто володіє високим потенціалом, навичками та компетенціями для зайняття ними високих посад у майбутньому. Типові програми спрямовані на поєднання стратегічного мислення, управління змінами, лідерства та навичок міжособистісного спілкування. Як правило, вони супроводжуються реалізацією індивідуальних інструментів оцінювання, включаючи психометричні тести, 360-градусне оцінювання щодо поведінкових компетенцій (цінностей) організації та постійний коучінг осіб-претендентів (кандидатів).

Загальну компетентність працівників підрозділяють на такі складові, визначаючи таким чином модель компетентності: професійна компетентність (теоретичні знання, практичне застосування), соціальна компетентність (здатність до ефективної взаємодії і конструктивного спілкування), методична компетентність (здатність самостійно розв'язувати проблеми, здатність організувати свою роботу), особистісна компетентність (реальна самооцінка; відповідальність; культура праці; здатність до соціальної та професійної адаптації; саморозвиток, самонавчання).

Визначення ключових осіб та допомога їм у розвитку їх навичок і компетенцій задля просування на більш високі посади - через навчальні програми з лідерства, коучінг тощо - є основною функцією системи підготовки та розвитку з управління.

Головними напрямами розвитку компетенцій управлінського персоналу на корпоративному рівні є:

- поширення та розвиток корпоративної культури підприємства;

- налагоджений процес зворотнього зв'язку;

- надання інформації щодо рекомендованих суб'єктів забезпечення навчання, включаючи рекомендовані системи програмного забезпечення;

- ведення переговори із суб'єктами забезпечення навчання;

- допомога підрозділам в плануванні та координуванні роботи всього підприємства, максимально наближаючи їх до нових корпоративних ініціатив.

Одним з напрямі розвитку компетенцій є запропонована нами система розвитку персоналу Страхової групи «ТАС», ефективність якої ми розрахували на основі прогнозованих даних основних показників діяльності підприємства (табл. 16).

Таблиця 16. Ефективність діяльності запропонованих заходів для розвитку персоналу на 2012 рік ЗАТ «Страхова група «ТАС»

Показники	Роки	Темп приросту на 2011 рік	Темп приросту на 2011 рік
	2011	2012
1. Витрати на навчання персоналу, тис. грн.	22300	32800	-	0,06
2. Продуктивність праці персоналу, тис. грн	193,9	217,7	0,08	0,12
3. Доход (виручка) від реалізації продукції	287994	331193	-0,19	0,15

В результаті розрахунків ефективності проведення запропонованих заходів, нами було спрогнозовано основні показники діяльності на 2012 рік. Таким чином, можна стверджувати, що завдяки проведенню програми навчання персоналу очікується підвищення продуктивності праці персоналу до 217,7 тис. грн. та доходу (виручки) від реалізації продукції приблизно 331193 тис. грн.

3.3 Удосконалення інформаційного забезпечення ефективної роботи управлінської команди ЗАТ «Страхова група «ТАС»

В процесі управління керівники й фахівці постійно мають справу з інформацією як необхідним засобом розробки управлінських рішень та їх реалізації. За допомогою інформації реалізується зв'язок між суб'єктом і об'єктом, керуючою та керованою частинами системи управління.

Розробка інформаційного забезпечення спрямована на використання технічних засобів управління для постачання необхідної інформації відповідним органам управління з метою організації, по-перше, безперервного процесу збирання, опрацювання, зберігання й пошуку інформації, а також передачі її на різні рівні управління; по-друге, високої надійності та вірогідності інформації відповідно до встановлених вимог щодо збирання й опрацювання на кожному рівні управління.

В умовах, коли ПЕОМ використовується як АРМ і таким чином забезпечується в ритмі функціонування підприємства збирання та обробка (при єдиному процесі) всієї первинної інформації в місцях її виникнення, а потім передавання її каналами зв'язку всім користувачам різних рівнів, відкриваються широкі перспективи для нової автоматизованої чи електронної форми обліку.

Організація системи автоматизованого збирання та обробки інформації, застосування нових методів автоматизованого складання звітності на різних рівнях, а також заміна чинних типових форм звітності досконалішими і придатними для машинного складання, за інших їх кількості, змісту та зовнішньому вигляді приводять до значного усунення ручної праці відповідних фахівців управління.

Таким чином, обов'язковою умовою ефективної роботи управлінської команди на підприємстві є розробка та удосконалення інформаційного забезпечення.

Дослідивши систему забезпечення інформаційними ресурсами ЗАТ «Страхова група «ТАС», ми з'ясували, що всередині підприємства крім традиційного документного фонду існує ще й електронний документний фонд на базі програмного продукту Lotus Notes, програми Insurance Company Information System (ICIS) та програми для обробки бухгалтерської документації 1С: Бухгалтерія.

Розглядаючи програму Lotus Notes, можна зазначити, наступні основні функції її роботи:

можливість користування базовими послугами засобів комунікацій і електронної пошти;

надання інформаційно-довідкових послуг, баз даних колективного доступу;

використання засобів автоматизації ділових процедур, бізнес-процесів і документообігу.

Користування програмою Lotus Notes полегшує управлінського персоналу внаслідок систематизації даних та простотою їх користування.

Програмним продуктом, що забезпечує системну роботу у сфері страхування є Insurance Company Information System. Вона є комплексною системою автоматизації обліку для страхового бізнесу і надає можливість працювати всім користувачам із загальною базою даних.

Робота з фінансовою документацією та бухгалтерською звітністю здійснюється за допомогою програмного забезпечення - 1С: Бухгалтерія.

Дані продукти забезпечують ефективну роботу з різного роду даними і значно пришвидшують процес обробки різноманітної інформації та недоліком їх виявилося те, що жодна з них не забезпечує систему кадрової роботи на підприємстві. Саме тому доцільно запропонувати введення нового програмного продукту чи прикладної програми до вже існуючих.

Але оскільки на даний момент програми на підприємстві немає, ми розробили власну, що деяким чином, автоматично виконує необхідні для ЗАТ «Страхова група «ТАС» розрахунки.

Наведемо інтерфейси, що показують яким чином розраховуються та як виглядають представлені нами розробки:

Так, результат розроблення соціометричної матриці управлінської команди.

На основі даних соціометричної матриці, для більшої наглядності, будується діаграма, що відображає кількість позитивних та негативних виборів, що отримав кожен з членів команди.

Обстеження за даною методикою дозволяє визначити, що психологічний клімат компанії ЗАТ «Страхова група «ТАС» є суперечливим.

Виконані обчислення дозволяють вивести структуру ставлення кожного члена команди в цілому. Ми можемо побачити, що саме поведінковий компонент є найбільш несприятливим.

Ми маємо сказати, що на розроблення цієї програми ми витратили 40 годин. Вартість програми становить 2100,00 гривень.

Нами встановлено (експериментально), що розроблена нами програма надає економію часу, в середньому, 16 годин в місяць. Тобто витрати на придбання розробленої нами програми покриються через два з половиною місяці. При цьому економія часу становитиме 192 години (24 дні) на рік, або 3283 гривні 20 копійок в грошовому еквіваленті.

Тому ми вважаємо доцільним придбання та експлуатацію програми, що автоматизує процес оцінювання та аналізу персоналу ЗАТ «Страхова група «ТАС» та спрямовані на формування командних відносин між працівниками.

Висновки до розділу 3

У третьому розділі нами було сформовано заходи щодо підвищення ефективної командної взаємодії в ЗАТ «Страхова група «ТАС», а саме розвиток командних ефектів, розроблення заходів мотивації персоналу, чітка постановка цілей, поліпшення соціально-психологічного клімату. Було розроблено програму заходів щодо проведення навчання для персоналу підприємства на 2012 р., а також модель розвитку командних ефектів як захід підвищення ефективності взаємодії членів управлінської команди.

Наступним напрямом удосконалення процесу формування управлінської команди стала розробка напрямів розвитку компетенцій управлінських працівників, що в свою чергу складається з таких системних складових як професійне навчання працівників; планування та розвиток кар'єри; створення та ведення кадрового резерву.

З метою удосконалення інформаційного забезпечення ефективної роботи управлінської команди ЗАТ «Страхова група «ТАС», нами була розроблена та запропонована власна програма, що дозволить автоматизують процес оцінювання та аналізу персоналу ЗАТ «Страхова група «ТАС» та спрямовані на формування командних відносин між працівниками.

Висновки і пропозиції

Тема магістерської роботи формування управлінської команди на підприємстві, є досить актуальною в умовах, що склалися в Україні на сьогоднішній день. Власне, це багато в чому пов'язано із зміною базової парадигми бізнесу Нового Тисячоліття. Впровадження сучасної точки зору на зміст феномену команди та соціально-психологічні закономірності їх функціонування, важлива ознака діяльності організацій в сучасних умовах, що допомагає впроваджувати різноманітні соціально-економічні підходи до управління з метою досягнення високого рівня ефективності роботи підприємства.

Перший теоретичний розділ магістерської роботи був присвячений дослідженню теоретико-методичних засад формування управлінської команди, особливостей розвитку та оцінки діяльності її на підприємстві. Під час теоретичних досліджень нами було визначено поняття команди, як організаційної форми колективного управління, види команд та їх класифікацію, на основі огляду літературних джерел, автором було сформовано 7 принципів ефективної роботи управлінської команди на підприємстві, а саме принцип чіткого формулювання задач; колективної відповідальності; взаємоповаги та довіри; гнучкості; інформаційної прозорості; сильних сторін; та принцип готовності до інновацій. Розглянуто різні підходи до формування управлінської команди та виділено 5 основних: цілеутворюючий, міжособистісний, рольовий, проблемно-орієнтований та функціональний.

Досліджено рольову структуру за теорією М. Белбіна, особливості розвитку за етапами формування та роботи команди, а також сформовані критерії та основні компоненти ефективності роботи управлінської команди на підприємстві. Автором розглянуто основні критерії ефективності роботи управлінської команди на підприємстві та виділено основні показники для її оцінки, враховуючи специфіку діяльності досліджуваного підприємства.

В другому розділі магістерської роботи автором було описано та проаналізовано організаційну структуру управління та структуру персоналу ЗАТ «Страхова група «ТАС». Таким чином було виявлено, що досліджуване підприємство має дивізійно-регіональну організаційну структуру управління, так як підприємство має велику кількість департаментів та регіональних підрозділів.

Продіагностовано ефективність діяльності управлінської команди на матеріалах ЗАТ «Страхова група «ТАС», а саме - було проведено аналіз економічних показників результатів господарської діяльності управлінської команди підприємства, проаналізовано кадровий склад та процес розвитку управлінської команди, за допомогою побудови соціометричної матриці досліджено фактори впливу на формування командних відносин між працівниками ЗАТ «Страхова група «ТАС».

За результатами кількісного оцінювання ефективності роботи Страхової групи «ТАС», можна зазначити, що в досліджуваному періоді (2009-2011 рр.) спостерігаються як позитивні так і негативні зміни. Відбулося збільшення обсягу страхових виплат (у 2010 році в порівнянні з 2009 роком збільшення відбулося більше ніж на 55%, а в 2011 році порівняно з 2010 роком зросли на 28%), страхових резервів та премій, а також кількість укладених договорів про страхування, що свідчить про позитивні зміни у роботі підприємства, але досить вагомим та негативним є те, що в період 2009 - 2011 рр. компанія понесла збитки двічі і отримала прибуток лише в 2010 році, що свідчить про не стабільну діяльність підприємства.

Аналіз кадрового складу показав, що на підприємстві кількість працівників протягом 2009-2011 рр. постійно зростала. Середньооблікова кількість працівників протягом 2009-2011 років досить стабільно зростала і станом на 1 січня 2012 року становила 1485 осіб, в тому числі 1422 - управлінський персонал, але на противагу збільшенню відбувалося зменшення персоналу, внаслідок звільнення за власним бажання. Тому коефіцієнт плинності кадрів має досить високі показники, в 2011 році порівняно з 2010 роком збільшився на 13,6 %, така тенденція зростання плинності кадрів та звільнення за власним бажанням, свідчить про нестабільність персоналу, незадоволеність характером, умовами роботи та оплатою праці.

Аналіз якісного складу кадрів ЗАТ «Страхова група «ТАС» показав, що переважна чисельність працівників мають вищу освіту і обіймають посади відповідно до отриманої ними освіти; переважна чисельність працівників. За аналізом вікової структури персоналу можна стверджувати, що майже половина фахівців Страхової Групи "ТАС" -- це молоді люди віком від 25 до 35 років.

Під час дослідження роботи управлінської команди в структурному регіональному підрозділі - Київській дирекції ЗАТ «Страхова група «ТАС» було виявлено що між керівниками та їх підлеглими існують непорозуміння та незадоволеність, тому характер соціально-психологічного клімату з боку підлеглих був оцінений як несприятливий.

Виконане дослідження практики командоутворення в страховій групі «ТАС» та оцінювання ефективності роботи управлінської команди на підприємстві дає всі підстави для розроблення ряду пропозицій щодо удосконалення процесу формування управлінської команди на підприємстві.

У третьому розділі автором було сформовано заходи щодо підвищення ефективної командної взаємодії в ЗАТ «Страхова група «ТАС»:

розвиток командних ефектів;

розроблення заходів мотивації персоналу;

чітка постановка цілей;

поліпшення соціально-психологічного клімату.

Було розроблено програму заходів щодо проведення навчання для персоналу підприємства на 2012 р., а також модель розвитку командних ефектів як захід підвищення ефективності взаємодії членів управлінської команди.

Наступним напрямом удосконалення процесу формування управлінської команди стала розробка напрямів розвитку компетенцій управлінських працівників, що в свою чергу складається з таких системних складових як професійне навчання працівників; планування та розвиток кар'єри; створення та ведення кадрового резерву.

Автором були сформовано основні напрями розвитку компетенцій управлінського персоналу на корпоративному рівні, а саме:

- поширення та розвиток корпоративної культури підприємства;

- налагоджений процес зворотнього зв'язку;

- надання інформації щодо рекомендованих суб'єктів забезпечення навчання, включаючи рекомендовані системи програмного забезпечення;

- ведення переговори із суб'єктами забезпечення навчання;

- допомога підрозділам в плануванні та координуванні роботи всього підприємства, максимально наближаючи їх до нових корпоративних ініціатив.

Автором було проведено розрахунки ефективності проведення запропонованих заходів, на основі яких було спрогнозовано основні показники діяльності на 2012 рік, таким чином, в результаті впровадження програми навчання персоналу очікується підвищення продуктивності праці персоналу до 217,7 тис. грн. та доходу (виручки) від реалізації продукції приблизно 331193 тис. грн.

З метою удосконалення інформаційного забезпечення ефективної роботи управлінської команди ЗАТ «Страхова група «ТАС», автором була розроблена та запропонована власна програма, що дозволить автоматизують процес оцінювання та аналізу персоналу ЗАТ «Страхова група «ТАС» та спрямовані на формування командних відносин між працівниками.

Список використаних джерел

1. Закон України „Про страхування” від 07.03.96 р.

2. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров, Пер. с англ., Hippo, 2003.- 240 с.

3. Гайда В.Л. Формирование команды // Психология роботы с персоналом в трудах отечественных специалистов / Сост. и общая редакция Л.В. Винокурова. - СПб.: Питер, 2001. - C. 477-500.

4. Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник. -- К.: Знання, 2006. -- 559 с.

5. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2001. - 832 с.

6. Деркач А.А., Калинин И.В., Синягин Ю.В. Стратегии подбора и формирования управленческой команды. - М.: РАГС, 1999.

7. Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. - СПб.: Издательство «Речь», 2002. - 216 с.

8. Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д. Команда на рынке: стратегия и методы (руководство для ефективных команд) - Спб.:Речь, 2003.- 144 с.

9. Жуковська В.М., Миколайчук І.П., Управління персоналом. Практикум:навч.посіб. - К.: Київ. нацюторг.-екон. ун-т, 2008. - 293 с.

10. Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. -- СПб.: «Речь», 2002. -- 292 с.

11. Максвел Дж. Шеф и его команда. - Харьков: ООО “ Полиграф”, 2001.-140 с.

12. Марти Бронштейн Управление командами для «чайников», - СПб.: Питер, 2004. - 134 с.

13. Мартыненко Н.М. Технология менеджмента. - К.: «Леся», 1997. -800 с.

14. Мазаракі А.А. Економіка торговельного підприємства. Підручник для вузів. (Під ред. проф. Н.М. Ушакової) - К. “Хрещатик”, 1999. - 800 с.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1992.

16. Моргунов Е.Б. Лидерство и управленческие умения. -В кн.: Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие. -М., Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001, с. 122 - 158.

17. Паркер Г., Кропп Р. Формирование команды: Сборник упражнений для тренеров. - СПб.: Питер, 2002. - 160 Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. ,М., 2003 - 267 с.

18. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск: Периодика, 1997. - 256 с.

19. Третьяченко В.В. Управлінські команди: методологія та теорія формування і розвиток/ Вікторія Віталіївна Третьяченко. - Луганськ, 2004. - 298 с.

20. Третьяченко В.В. Колективні суб'єкти управління: формування, розвиток та психологічна підготовка. К.: „Стилос”, 1997, 585 с.

21. Управление персоналом: Учеб. для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. - М.: «Банки и биржи», ЮНИТИ, 1998.

22. Файбушевич С.И. Принципы и методы командной работы в управлении персоналом // Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов / Сост. и общая редакция Л.В. Винокурова. - СПб.: Питер, 2001. - 512 с.

23. Фопель К. Создание команды. Психологические игры и упражнения / Пер. с нем. - М.: Генезис, 2002. - 400 с.

24. Tannenbaum S., Beard R.&Sales E/ (1992) Team building and its influences on team effectiveness: an examina tion of conceptual and empirical development// Issues theory and research in industrial/ organization psychology (Ed by K. Kelly), Elsevier Science Publishers.

25. Воробей С. Модель компетенций как элемент системы управления персоналом // Новости турбизнеса. -- 2007. -- № 9. -- С. 46-47.

26. Долгов М., Доценко Е., Нефёдов А., Зверев С. Методы формирования и развития командных эффектов в организации // Управление персоналом, № 24, 2005. - С. 52-54.

27. Жуковська В.М., Миколайчук І.П. Методичні підходи до формування управлінської команди на засадах психодіагностики// Регіональні перспективи № 3-5 (40-42), 2005 - с. 188-192.

28. Завьялова О., Логинова А. Роли в команде: российский вариант // Персонал-Микс, № 1, 2003. - с. 23-28.

29. Карамушка Л.М., Філь О.А. Формування конкурентноздатної управлінської команди як інноваційний напрям управління освітніми організаціями // Освіта і управління. - 2004. - Т. 7. - № 1. - С. 82-91.

30. Кібовська А. Команда, без которой мне не жить… // Бизнес. -№6, 2005. - С. 53-55.

31. Колпаков В.М. Результаты исследований практики формирования управленческих команд // Персонал. - № 4, 2002. - С. 53-57.

32. Недашківська Т. Професійна компетентність та компетенції державного службовця: об'єм термінологічного значення понять// Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. -- 2008. -- № 1. -- С. 73-81.

33. Новиков В.В., Фетискин Н.П. Цели и возможности психологии инновационного управления // Психологический журнал. - 2002. - № 3. - С. 132-135.

34. Моргунов Е.Б. Лидер и его команда // Управление персоналом, № 11-12, 2001.

35. Стиль и ролевая направленность деятельности менеджера// Персонал. № 12 - 2001, С. 36-39.

36. Шамис Е. “Мозаика” команды, или как распутывать клубки // Управление компанией. - №12 (19). - 2002.

37. Базаров Т.Ю. Управленческие команды и их формирование http://209.85.129.132/search? personal.ru/attaches/attach_285.doc.

38. Борисовская Н. Эффективность командной работы // http://www.cpt21.ru.

39. Молодцов О. Типи лідерства в контексті парадигм управління (або що заважає реалізувати принципи командної роботи?) // www. municipal.gov.ua.

40. Фаткин Л., Морозов К. Командообразования в организации как фактор эффективности совместной деятельности./ Л.Фаткин, К. Морозов.

Размещено на Allbest.ru