Формування управлінської команди на підприємстві

ЗАТ "Страхова група "ТАС" - універсальна страхова компанія, що пропонує споживачам більше 100 страхових продуктів з 60 видів комплексних та спеціалізованих програм добровільного та обов'язкового страхування. Компанія надає високоякісні страхові послуги, удосконалює традиційні види страхування й створює нові страхові продукти, необхідність яких диктує національний ринок

ЗАТ «Страхова група «ТАС» має дивізійно-регіональну організаційну структуру управління, це пов'язано зі специфікою діяльності підприємства, що поширюється на кілька регіонів для яких потрібно використовувати різні стратегії, тому управління в компанії здійснюється за територіальним принципом. Це свідчить про те, що вся діяльність підприємства у визначеному регіоні в цьому випадку повинна підкорятися відповідному керівнику, що несе за неї відповідальність перед вищим керівним органом підприємства. Дивізійно-регіональна структура полегшує вирішення проблем, які пов'язані з місцевими звичаями, особливостями законодавства і соціально-економічного середовища регіону. Територіальний розподіл створює умови для підготовки управлінського персоналу відділень (дивізіонів) безпосередньо на місці.

Як переваги даного виду структури управління можна назвати:

використання дивізійних структур дозволяє підприємствам приділяти конкретному продукту чи споживачеві географічного регіону стільки ж уваги, скільки приділяє невелике спеціалізоване підприємство, у результаті чого можна швидше реагувати на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі, адаптуватися до умов, що змінюються;

цей вид структури управління орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності підприємства (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб визначеного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);

зменшення складності управління, з яким зіштовхуються керівники вищої ланки;

відокремлення оперативного управління від стратегічного, у результаті чого вище керівництво підприємства концентрується на стратегічному плануванні й управлінні;

перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів, децентралізацію прийняття оперативних управлінських рішень, що допомагає наблизити керівництво до проблем ринку;

поліпшення комунікацій;

розвиток широти мислення, гнучкості сприйняття і заповзятливості керівників відділень (дивізіонів).

У той же час варто підкреслити недоліки розглянутого типу організаційної структури:

дивізійні структури управління призводять до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони формують проміжні рівні менеджменту для координації роботи відділень, групи тощо;

призводять до протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку підприємства, розбіжність інтересів «верхів» і «низів» у багаторівневій ієрархії;

можливість виникнення конфліктів між відділами підприємства, зокрема, у випадку дефіциту ключових ресурсів, що розподіляються централізовано;

невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз'єднані, горизонтальні зв'язки ослаблені: неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати повною мірою в зв'язку з закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;

збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання тих самих функцій у підрозділах і відповідного збільшення чисельності персоналу;

утруднення здійснення контролю від верху до низу;

багаторівнева ієрархія у рамках самих відділень (дивізіонів), дія в них усіх недоліків лінійно-функціональних структур;

можливе обмеження професійного розвитку фахівців підрозділів, оскільки їхні колективи не настільки великі, як у випадку застосування лінійно-функціональних структур на рівні компаній.

Вищим керівним органом ЗАТ «Страхова група «ТАС є загальні збори акціонерів, спостережна рада, правління, ревізійна комісія. Очолює товариство Голова правління, який здійснює управління за діяльністю всіх відділів на підприємстві.

Організація діяльності Страхової групи відбувається завдяки діяльності 7 головних підрозділів:

роздрібних продажів;

корпоративних продажів;

фінансовому;

врегулювання страхових випадків, бек-офісу та ІТ;

координації нових проектів внутрішнього та зовнішнього розвитку;

адміністративному;

відділу персоналу.

Відділ роздрібних продажів очолює перший заступник Голови правління. До складу даного відділу входить декілька департаментів та управлінь:

департамент по роботі з регіональними підрозділами. Функціями даного підрозділу є продаж страхових продуктів в різних регіональних представництвах компанії, досягнення планових показників регіону;

управління медичного та особистого страхування. Функціями даного департаменту є продаж медичних страхових продуктів та страхування життя клієнтів;

управління мережею продажів. Функціями даного департаменту є організація продажу страхових продуктів по всій мережі центрів продажів компанії;

управління по роботі з банками. Даний департамент служить для забезпечення роботи з банківськими установами, які є головними партнерами у роботі страхової компанії;

управління маркетингу і реклами. Метою роботи даного підрозділу є постійне дослідження кон'юнктури ринку, просування продуктів та послуг компанії, а також проведення та організації рекламних заходів;

центр обслуговування клієнтів. Відділ створений спеціально для обслуговування клієнтів шляхом консультування по телефону та напряму в самому центрі.

Відділ корпоративних продажів очолює перший заступник Голови Правління з корпоративних продажів, відділ також має розширену організаційну структуру і включає в себе такі управління:

управління майнового страхування;

управління обов'язкового страхування та страхування відповідальності;

управління страхування сільськогосподарських ризиків;

управління страхування вантажів, морських та авіаційних ризиків;

управління страхування фінансових ризиків;

Адміністративний відділ також має розширену організаційну структуру. Керівником відділу є директор з адміністративних питань. Даний відділ складається із великої кількості департаментів, які виконують адміністративно-управлінські функції. Розглянемо більш детальніше роботу деяких із департаментів даного підрозділу:

- управління справами. Основною метою даного підрозділу є робота з основними розпорядчими документами на підприємстві;

- відділ документообігу та архів. Відділ займається веденням документообігу та зберігання їх в архіві;

- відділ матеріально-технічного забезпечення. Відділ займається забезпеченням підприємства технікою та матеріалами необхідними для нормального функціонування;

- автогосподарство.

Ще один відділ, який виконує важливу роль в організації діяльності підприємства є фінансовий. Основним його завданням є забезпечення фінансовими ресурсами підрозділи ЗАТ «СГ «ТАС» та дослідження ефективності їх використання. Не менш важливим завданням є надання точної, достовірної та своєчасної фінансової звітності та складання фінансових прогнозів в його підпорядкування входять такі підрозділи:

департамент інвестиційної діяльності

фінансово-економічне управління;

відділ бюджетування;

бухгалтерія.

Одним з головних відділів на підприємстві є відділ врегулювання страхових випадків, бек-офісу та ІТ на чолі з заступником Голови правління з питань роботи цього відділу. Даний відділ забезпечує юридичну підтримку, захист прав та інтересів компанії, попереджує виникнення правових ризиків, здійснює врегулювання збитків. В підпорядкуванні має такі управління:

управління врегулювання збитків;

управління внутрішнього аудиту;

юридичне управління

управління інформаційних технологій. Продуктами даного департаменту є: мережеве обладнання, серверне обладнання та система зберігання даних, базове програмне забезпечення, інфраструктурне програмне забезпечення;

департамент економічної безпеки.

Відділ координації нових проектів внутрішнього та зовнішнього розвитку очолює заступник Голови Правління з питань координації нових проектів внутрішнього та зовнішнього розвитку, відділ в своєму підпорядкуванні має наступні департаменти:

департамент маркетингу та інновацій. В повноваження департаменту входить збирання, узагальнення та аналізу інформації, що стосується стратегічних напрямків розвитку страховика, контролю й роботи з визначення ефективності окремих заходів і видів діяльності конкретних фахівців та підрозділів;

управління нових страхових продуктів і перспективних видів діяльності. Основною діяльністю департаменту є аналіз інноваційних пропозицій з нових видів діяльності та прийняття рішень щодо доцільності їх упровадження, розробка та впровадження нових страхових продуктів, сегментація страхового ринку;

управління аналізу і розвитку системи реалізації страхових продуктів. В функції департаменту входить формування необхідної мережі збуту, розробка і впровадження заходів з їх систематичного коригування, поточний контроль за діяльністю систем збуту;

управління реклами, дизайну і зв'язків з громадськістю. Метою роботи департаменту є дизайн, розробка та виготовлення документації, необхідної для забезпечення діяльності галузевих підрозділів підприємства, страхових посередників і рекламних акцій, планування та організація багатопрофільного рекламування страхових продуктів, проведення публічних рекламних, інформаційно-просвітницьких та іміджевих заходів у ЗМІ та через канали масової інформації, заходи із закріплення зв'язків із клієнтурою, управління інформації та дослідження ринку. В обов'язки департаменту входить організація та проведення цільових досліджень за запитами керівництва і підрозділів та для власних потреб департаменту, створення, розвиток і утримання тематичної бази даних на електронних і паперових носіях;

навчально-методичний центр. Головна задача центру полягає в оперативному та своєчасному визначенні потреб з підвищення кваліфікації, організації та проведенні навчальних заходів (семінарів, тренінгів, конференцій, круглих столів) для фахівців Регіональних підрозділів та Головного офісу компанії.

Відділ персоналу - це один з головних підрозділів на підприємстві, що здійснює підбір та розвиток персоналу ЗАТ «СГ «ТАС», керівником відділу є директор з персоналу, що безпосередньо керує наступними департаментами, які знаходяться у підпорядкуванні відділу персоналу:

управління персоналом та координації роботи регіональних підрозділів;

управління розвитком агентської мережі.

Діяльність функціональних підрозділів товариства та їх керівників регламентується такими документами: положення про структурні підрозділи, класифікатори і довідники, посадові інструкції.

Досліджуючи дивізійно-регіональну організаційну структуру управління Страховою групою «ТАС», розглянемо організаційну структуру одного з її регіональних підрозділів.

Регіональний підрозділ має свою більш детальну організаційну структуру, для якої характерно більш проста система підпорядкування ніж головного офісу Страхової групи «ТАС». Головним керуючим є директор регіонального підрозділу (скорочено РП), якому підпорядковуються три його заступника - з корпоративних продажів, з роздрібних продажів та з адміністративно-фінансової діяльності. Заступник директора з корпоративних продажів у своєму підпорядкуванні має спеціалістів з корпоративних продажів страхових продуктів. Заступнику директора з роздрібних продажів підпорядковуються керуючі продажами Центрів продаж, менеджер з підбору та розвитку агентів та спеціалісти з роздрібних продажів. Найнижчою ланкою організаційної структури РП є страхові агенти, які підпорядковуються безпосередньо керуючим продажами Центрів продаж та з менеджером з підбору та розвитку саме цих агентів. Підструктурою регіонального підрозділу є організаційна структура Центру продажів.

Центр продажів організаційно побудований таким чином, що головним в ньому є керуючий продажами - особа, яка здійснює керівництво, організацію роботи в центрі продажів та безпосередньо взаємодіє з менеджером з підбору та розвитку агентів, а також керує роботою спеціалістів центру продажів по продуктах та по врегулюванню збитків.

Наступним етапом нашого аналізу є система управління персоналом на підприємстві. Персонал Страхової Групи "ТАС" -- це команда кваліфікованих і цілеспрямованих фахівців, які злагоджено працюють задля досягнення цілей своєї Компанії.

Управління персоналом в ЗАТ СГ «ТАС» здійснюється через відділ персоналу Страхової групи «ТАС». Департамент управління та розвитку персоналу виконує функції відділу кадрів в організації, в обовязки якого входить відбір, прийом, навчання та розвиток персоналу організації, а також оформлення кадрової документації.

Пошук та навчання страхових агентів здійснює менеджер з підбору та розвитку агентів регіональних підрозділів ЗАТ СГ «ТАС», в його обовязки входить здійснювати пошук та відбір агентів, організовувати та проводити навчання, тренінги і здійснювати роботу по атестації агентів, по мотивації та закріпленню агентів та ін.

Документ, що регламентує процес управління персоналом в ЗАТ «Страхова група «ТАС» є штатний розклад, який закріплює посадовий і чисельний склад підприємства.

Штатний розклад підприємства визначає склад структурних підрозділів, перелік посад працівників, місячні посадові оклади і персональні надбавки, а також загальну чисельність і фонд заробітної плати по апарату управління підприємства. Досліджуючи середньооблікову кількість працівників на підприємстві за 2009-2011 рр., можна стверджувати, що за підсумками 2011 року у порівнянні із 2010 роком кількість працівників збільшилася на 124 особи і склала 1485 співробітників. Це свідчить про досить стабільний та стрімкий розвиток організації.

На наш погляд, представляється доцільним проаналізувати структуру працівників за категоріями посад (табл. 7), з аналізу якої ми можемо стверджувати, що чисельність управлінського персоналу на підприємстві становить більше 90% і протягом 2009-2011 років його кількість збільшилась в 2010 році порівняно з 2009 роком на 305 осіб, а в 2011 році порівняно з 2010 на 124 особи, що свідчить про те що ЗАТ «Страхова група «ТАС» - це компанія управлінських працівників, в якій формування та існування управлінських команд є необхідним.

Таблиця 7. Структура персоналу за категоріями посад (за виконанням функцій) ЗАТ «Страхова група «ТАС»

№ з/п	Категорія	Роки	Абсолютне відхилення
		2009	2010	2011	2010 порівняно з 2009	2011 порівняно з 2010
1.	Управлінський персонал, всього осіб в т.ч. керівники, спеціалісти, технічні виконавці, осіб	997 368 531 98	1302 481 693 128	1422 526 754 142	305 113 162 30	120 45 61 14
2.	Допоміжний персонал, осіб	53	59	61	6	2

Аналіз даних табл. 7 показує, що протягом останніх 3-х років функціонування організації на ринку страхових послуг середньооблікова чисельність управлінського персоналу різко зросла на 305 осіб. Найбільші зміни у чисельності працівників відбулись в період 2010 року. В 2011 році відбувається збільшення притоку управлінських працівників до Страхової групи «ТАС» на 120 2010, а чисельність допоміжного персоналу збільшилася в 2011 році в порівнянні з 2010 всього на 2 особи, що свідчить про те, що на підприємстві більшість посад - управлінські., тому це є підґрунтям до формування управлінської командної роботи.

Аналіз динаміки працівників за категоріями посад показав, що найбільш чисельною в організації залишається категорія спеціалістів, що обумовлено специфікою діяльності досліджуваної компанії - у сфері послуг. Протягом досліджуваного періоду частка спеціалістів також збільшується - в 2011 році - на 61 особу, порівняно з 2010 роком. Водночас, досить велика кількість управлінських підрозділів, а саме департаментів та складність організаційної структури управління групи «ТАС» обумовила значну частку керівників (у 2010 році порівняно з 2009 роком на 113 осіб та на 45 осіб у 2011 році в порівнянні з 2007 роком) і технічних виконавців ( в 2010 році порівняно з 2011 роком на 30 осіб та на 14 осіб в 2011 році в порівнянні з 2010 роком).

Частка працівників віком до 25 років суттєво не змінилася (у 2010 році порівняно з 2009 зросла на 2%, а в 2011 році зменшилась порівняно з 2010 роком і склала 5%); протягом 2009-2011 років пропорційно зменшувалася частка осіб віком 45-55 років (на 2% особу кожного року), суттєво не зазнала змін кількість осіб у віці від 36 до 44 років. Звертаючи увагу на частку працівників в компанії віком від 25 до 35 років, можна стверджувати, що майже половина фахівців Страхової Групи "ТАС" -- це молоді люди віком від 25 до 35 років. Це свідчить про те, що СГ «ТАС» росте, розвивається і цілком відповідає статусу одного з кращих роботодавців України.

Аналіз працівників за статтю показав, що на підприємстві більше чим вдвічі переважає частка жінок це пов'язано переважно з специфікою діяльності Страхової групи «ТАС» та категорією посад, які обіймають жінки.

Наступним етапом аналізу є аналіз якісного складу працівників підприємства. Як можна побачити з даних, переважна чисельність працівників мають вищу освіту, що засвідчує про високий якісний рівень персоналу на підприємстві.

З огляду на вищесказане, можна сказати, що в Страховій групі спостерігається поступове підвищення рівня професіоналізму працівників. Крім того, на підприємстві працюють особи з освітою, що відповідає вимогам посад.

2.2 Дослідження процесу розвитку управлінської команди на підприємстві

Дослідження процесу розвитку управлінської команди ЗАТ «Страхова група «ТАС» досить складний та багатогранний, що включає в себе дослідження розвитку управлінських команд та командних відносин між працівниками, аналіз соціально-психологічного клімату в колективі та рівня згуртованості між працівниками підприємства. Беручи до уваги, складність організаційної структури Страхової групи «ТАС», яка має велику кількість підрозділів та департаментів - на нашу думку, доцільно виділити з організаційної структури один регіональний підрозділ для дослідження, на основі аналізу та удосконалення його роботи можна буде застосувати до інших підрозділ та підприємства в цілому. Нами було обрано структурний підрозділ СГ «ТАС» Київська регіональна дирекція. Київська регіональна дирекція ЗАТ «Страхова Група «ТАС» є територіальне відокремленим підрозділом юридичної особи - ЗАТ «Страхова Група «ТАС» діє від імені Товариства, в межах повноважень, передбачених Статутом Товариства та цим Положенням про Київську регіональну дирекцію.

Київська РД організовує та проводить від імені Товариства з метою отримання прибутку Товариством страхової діяльності відповідно до Статуту Товариства і ліцензій на право проведення страхування, в межах страхових сум. встановлених Товариством для Дирекції, з дотриманням процедур та умов страхування, затверджених Товариством. Проводить маркетингові дослідження страхового ринку, визначає і займається реалізацією актуальних страхових продуктів, розробкою нових технологій обслуговування страхувальників, вивчає практику розміщення тимчасово вільних коштів та прогресивної інвестиційної політики в регіоні. Забезпечує розвиток агентської мережі у сфері страхування.

Очолює Київську регіональну дирекцію директор дирекції, що призначається на посаду та звільняється з посади наказом Голови Правління ЗАТ «Страхова група «ТАС», у порядку передбаченому Статутом Товариства.

Згідно витягу зі штатного розкладу в дирекції працює 102 особи 13 з яких займають керівні посади. Статус членів команди та їх згуртованість можна визначити, якщо провести соціометричне дослідження міжособистісних стосунків між членами команди. Соціометрія дозволяє вимірювати ступінь згуртованості (роз'єднаності) членів команди, виявити статус членів команди, тобто співвідносний авторитет її членів за ознаками симпатії (антипатії), де на крайніх полюсах перебувають “лідер команди” та “відчудженний”, визначити внутрішньокомандні згуртовані утворення, які можуть бути очолені своїми неформальними лідерами.

Тому ми пропонуємо провести соціометричне дослідження та використати соціометричну матрицю, для визначення ступеня згуртованості членів команди. Таким чином для дослідження нами було обрано працівників-управлінців, які займають такі посади:

директор;

заступник директора з адміністративно-фінансової діяльності;

заступник директора з роздрібних продажів;

заступник директора з корпоративних продажів;

начальник відділу інформаційних систем;

начальник відділу автоматизації страхового обліку;

начальник управління роздрібного страхування;

начальник відділу по роботі з VIP-клієнтами;

начальник відділу майнового страхування корпоративних клієнтів;

начальник відділу майнового страхування індивідуальних клієнтів;

начальник управління медичного та особистого страхування;

начальник відділу по роботі з банками;

начальник Центру врегулювання страхових випадків.

Побудуємо та розрахуємо соціометричну матрицю (табл. 8).

У таблиці кількість рядків дорівнює кількості стовпчиків. По горизонталі зазначається ставлення певного індивіда до інших членів команди, а по вертикалі - ставлення інших членів команди до певного індивіда. При цьому позитивні вибори позначаються числом “1”, негативні числом “0”. При байдужому ставленні індивідів одне до одного клітинка залишається пустою. Оскільки самовибори не враховуються, клітинки по діагоналі залишаються пустими та позначаються жовтим кольором.

Як ви розумієте, за даними матриці можна зробити висновки про стан кожного члена команди у міжособистісних стосунках, популярність (непопулярність) кожного члена команди, тісноту зв'язку між ними.

Задоволеність індивіда системою міжособистісних стосунків, його емоційне благополуччя визначається тим, наскільки популярний він, скільки членів команди претендують на ділові та особисті контакти з ним. Слід зазначити, що повне емоційне благополуччя визначається взаємними виборами.

Задоволеність індивіда системою міжособистісних стосунків, його емоційне благополуччя визначається тим, наскільки популярний він, скільки членів команди претендують на ділові та особисті контакти з ним. Слід зазначити, що повне емоційне благополуччя визначається взаємними виборами.

Виходячи з результатів розрахунків, що ми отримали з соціометричної матриці, можна сказати, що найбільшу кількість взаємних виборів отримали заступник директора з роздрібних продажів, заступник директора з корпоративних продажів та начальник Центру врегулювання страхових випадків. Директор отримав шість виборів з тринадцяти можливих,і жодного негативного, що засвідчує його позитивний вплив та популярність серед команди управлінців.

Таблиця 8. Соціометрична матриця Київської РД ЗАТ «Страхова група «ТАС»

№ з/п		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	Зроблено виборів
		Директор	Заст. директора з адм..-фін. дія-ті	Заст. директора з розд-них прод.	Заст. директора з копор-их прод.	Нач. від інформаційних систем	Нач. від. автоматизації страхового обліку	Нач. від. майн. страхування корпор. клієнтів	Нач. від. по роботі з VIP-клієнтами	Нач. управління роздрібного страхування	Нач. від. майнового страхування інд. кл	Нач. управління мед. та особистого страх-ня	Нач. від. по роботі з банками	Нач. Центру врегулювання страхових випадків	Позитивних +	Негативних -	Всього
1	Директор		1	1	1	1			1					1	6	0	6
2	Заст. директора з адм.-фін. дія-ті	1		0	0	1							1		3	2	5
3	Заст. директора з розд-них прод.	1	0		0		1			1	1	1		0	5	3	8
4	Заст. директора з корп-их прод	1	0	0			1	1	1			1		0	5	3	8
5	Нач. від. інформаційних систем	1	1	0			1			0		0			3	3	6
6	Нач. від. автоматизації страхового обліку			1	1	1			1		0			1	5	1	6
7	Нач. від. майн. страхування корпор. клієнтів			0	1								1	1	3	1	4
8	Нач. від. по роботі з VIP-клієнтами	1					1	1			1			0	4	1	5
9	Нач. управління роздрібного страхування			1		0			1				1		3	1	4
10	Нач. від. майнового страхування інд. кл.			1			0		1					1	3	1	4
11	Нач. управління мед. та особистого страх-ня			1	1	0									2	1	3
12	Нач. від. по роботі з банками		1					1		1					3	0	3
13	Нач. Центру врегулювання страхових випадків	1		0	0		1	1	0		1				4	3	7
Отримано виборів	Позитивних +	6	3	5	4	3	5	4	5	2	3	3	4	4	49
	Негативних -	0	2	5	3	2	1	0	1	1	1	1	0	3		20
	Всього	6	5	10	7	5	6	4	6	3	4	4	4	7			69

Заступник директора з адміністративно-фінансової діяльності та начальник відділу інформаційних систем отримали по три позитивних та два негативних виборів кожний, а начальник управління з роздрібного страхування отримав найменше число виборів з яких лише два позитивних та один негативний, що каже про те, що взаєморозуміння в команді не досить добре, а вплив не суттєвий.

Усього було зроблено 69 виборів: 49 з них є позитивними, 20 - негативними.

Для того, щоб описати становище індивіда в команді, його ставлення до інших членів та для характеристики команди як цілісного утворення, ми пропонуємо за допомогою соціометричних індексів провести якісне вимірювання міжособистісних стосунків, що склалися у команді Київської РД ЗАТ «Страхова група «ТАС».

Характеристика позиції кожного з членів команди описується за допомогою персональних індексів: соціометричного статусу та соціометричної активності.

Індекс соціометричного статусу відображає ставлення команди до одного з її членів - ступінь його престижу в різних ситуаціях взаємодії. Він являє собою частку від ділення алгебраїчної суми кількості дійсно отриманих даним членом команди позитивних та негативних виборів на максимально можливе число таких виборів. Максимальна кількість виборів, яку може одержати кожен член команди з урахуванням того, що він не може обирати самого себе, дорівнює N-1, де N - кількість членів команди (в нашому випадку N дорівнює 13, а N-1 відповідно 2).

Індекс соціометричного статусу розраховується за формулою (2.2.1) [49]:

Sti = (R⁺oi + R^-oi) (2.2.1)

Ми вважаємо доцільним відмітити, що високий позитивний соціометричний статус, що наближається до 1, свідчить про потенційну здібність індивіда до лідерства у цій команді.

Індекс соціометричної експансивності відображає ставлення кожного до команди, його бажання взаємодіяти з іншими членами команди.

Індекс соціометричної експансивності розраховується за формулою (2.2.2) [49]:

Ej = (R⁺zj + R^-zj)/ N-1 (2.2.2)

Індекс соціометричної експансивності з одного боку може характеризувати ступінь активності даного члена команди при взаємодії з іншими індивідами, його комунікабельність; а з іншого - тип та інтенсивність цієї взаємодії.

При цьому використовуються такі позначення:

R⁺_oi - кількість позитивних виборів, отриманих і-м членом команди від інших.

R^-_oi - кількість негативних виборів, зроблених j-м членом команди.

R^-_zj -кількість негативних виборів, отриманих і-м членом команди від інших.

R⁺_zj - кількість позитивних виборів, зроблених j-м членом команди.

Розрахуємо індивідуальні індекси (табл. 9).

Таблиця 9. Значення індивідуальних індексів членів команди Київської регіональної дирекції ЗАТ «Страхова групи «ТАС»

№ з/п	Індивідуальні індекси	Директор	Заступник директора з адм..-фін. дія-ті	Заступник директора з розд-них прод-ів	Заступник директора з копор-их прод-ів	Начальник відділу інформаційних систем	Начальник відділу автоматизації страхового обліку	Начальник відділу майнового страхування корпоративних клієнтів	Начальник відділу по роботі з VIP-клієнтами	Начальник управління роздрібного страхування	Начальник відділу майнового страхування індивідуальних клієнтів	Начальник управління медичного та особистого страхування	Начальник відділу по роботі з банками	Начальник Центру врегулювання страхових випадків
1.	Індекс соціометричного статусу	0,50	0,42	0,67	0,67	0,33	0,33	0,25	0,42	0,33	0,33	0,25	0,25	0,58
2.	Індекс соціометричної експансивності	0,50	0,42	0,83	0,58	0,42	0,50	0,33	0,50	0,25	0,33	0,33	0,33	0,58

Як ми бачимо з табл. 9, найвищій бал індексу соціометричного статусу (0,67) отримали: заступник директора з роздрібних продажів та заступник директора з корпоративних продажів. Це свідчить про потенційну здібність цих людей до лідерства у команді Страхової групи та відображає ставлення до них команди, ступень престижу в різних ситуаціях взаємодії.

Проаналізувавши показники індексу соціометричної експансивності, ми побачили, що ставлення до команди в цілому та бажання взаємодіяти з іншими її членами низьке. Що свідчить про низький ступінь активності цих членів команди при взаємодії з іншими індивідами, і говорить про те, що більшість представників команди КРД Страхової групи «ТАС» не досить комунікабельні та щирі між собою.

Наступним етапом нашого дослідження є діагностика соціально-психологічного клімату КРД ЗАТ «Страхова група «ТАС».

Соціально-психологічний клімат трудового колективу, в тому числі колективу ЗАТ «Страхова група «ТАС» - це якісний бік міжособистісних стосунків, який виявляється у вигляді сукупності психологічних умов, що сприяють діяльності і всебічному розвитку особистості в групі.

Соціально-психологічний клімат - це стан групової психіки, сукупність відношення членів колективу до умов і характеру сумісної діяльності, до колег по роботі, до керівника підприємства.

Дослідивши, ми виявили найважливіші ознаки сприятливого соціально-психологічного клімату, що може існувати в ЗАТ «Страхова група «ТАС»:

Суб'єктивні ознаки:

довіра та висока вимогливість членів команди ЗАТ «Страхова група «ТАС» один до одного;

сприятлива та ділова критика;

вільне висловлення своєї думки при обговоренні питань, які стосуються всієї команди ЗАТ «Страхова група «ТАС»;

відсутність тиску керівників на підлеглих і визнання за ними права приймати значимі для команди ЗАТ «Страхова група «ТАС» рішення;

достатня інформованість членів команди ЗАТ «Страхова група «ТАС» про його задачі і стан справ;

задоволеність належністю до команди ЗАТ «Страхова група «ТАС»;

високий ступінь емоційної включеності і взаємодопомоги в ситуаціях;

взяття на себе відповідальності за стан справ в команді ЗАТ «Страхова група «ТАС» кожним з її членів, тощо.

Об'єктивні ознаки:

високі показники результатів діяльності ЗАТ «Страхова група «ТАС»;

низька плинність кадрів ЗАТ «Страхова група «ТАС»;

високий рівень трудової дисципліни в ЗАТ «Страхова група «ТАС»;

відсутність напруженості й конфліктності в команді ЗАТ «Страхова група «ТАС» тощо.

Характер соціально-психологічного клімату КРД ЗАТ «Страхова група «ТАС», як і будь якого підприємства в цілому залежить від рівня групового розвитку. Впродовж дослідження, ми встановили, що між станом клімату розвинутого колективу і ефективністю спільної діяльності його членів, згуртованістю існує позитивний зв'язок. Оптимальне управління діяльністю і кліматом в любому колективі потребує спеціальних знань та вмінь.

Для проведення даного дослідження ми використали «Експрес-методику з вивчення соціально-психологічного клімату в трудовому колективі». Респондентами анкетування було обрано такі групи працівників: управлінці та інші спеціалісти, які їм підпорядковуються.

Психологічний клімат команди потрібно розуміти як соціально обумовлену, відносно стійку систему стосунків окремих членів команди до команди в цілому. Методика дозволяє виявити емоційний, поведінковий та когнітивний компонент стосунків в команді.

В якості суттєвої ознаки емоційного компоненту розглядається критерій привабливості - на рівні протилежних понять “подобається - не подобається”, “приємний - неприємний”.

При конструюванні питань, спрямованих на вимір поведінкового компоненту, потрібно дотримуватись критерію “бажання - небажання працювати в цій команді”, “бажання - небажання спілкуватися з членами цієї команди на дозвіллі”.

Основним критерієм когнітивного компоненту обрана похідна “знання - незнання особливостей членів команди”.

За результатами анкетування ми опрацювали отримані відповіді і маємо такий алгоритм:

Аналізуються різні сторони стосунків кожного члену з командою.

Кожен компонент тестується десятьма питаннями, при чому відповідь на кожне з них приймається лише за одну з семи можливих форм оцінок:

Наведені оцінки:

+3 - властивість проявляється в колективі завжди (твердження ліворуч);

+2 - твердження проявляється в більшості випадків;

+1 - твердження проявляється нерідко;

0 - ця та протилежна властивість (праворуч) або не проявляються достатньо чітко, або однаковою мірою проявляються і те й інше;

-1 - властивість проявляється достатньо помітно;

-2 - властивість проявляється в більшості випадків;

-3 - властивість проявляється завжди.

Відповідно, для цілісної характеристики одержані варіанти відповідей кожного учасника опитування на питання з кожної складової оброблюються таким чином: складаються всі бали у лівій колонці зі знаком «+», потім від'ємні бали, із більшої суми віднімаємо меншу. Якщо значення кінцевого показника позитивне, то оцінка відповідає сприятливому психологічному клімату. А якщо від'ємне, то несприятливому. У загальному результаті підводиться підсумок по кожній колонці сумуючи результат та оцінюється соціально-психологічний клімат по всьому підприємству.

У свою чергу, аналіз результатів обробки дав можливість продіагностувати стан соціально-психологічного клімату управлінського персоналу в колективі ЗАТ «Страхова група «ТАС» (табл. 10).

Таблиця 10. Характеристика соціально-психологічного клімату в колективі управлінського персоналу в Київській РД ЗАТ «Страхова група «ТАС»

№ учасника (працівника)			Загальна сума	Психологічний клімат оцінюється як:
1	15	0	15	сприятливий
2	8	-2	6	сприятливий
3	11	-3	8	сприятливий
4	8	0	8	сприятливий
5	7	-1	6	сприятливий
6	6	0	6	сприятливий
7	4	-6	-2	несприятливий
8	11	-2	9	сприятливий
9	15	-1	14	сприятливий
10	13	0	13	сприятливий
11	5	-6	-1	несприятливий
12	9	-1	8	сприятливий
13	14	0	14	сприятливий
Зведений результат	126	-22	104	Сприятливий

Провівши анкетне опитування серед працівників Страхової групи «ТАС» та аналізуючи отримані дані можна стверджувати, що більшість опитаних управлінських працівників оцінюють соціально-психологічний клімат в робочому колективі як сприятливий, і лише два управлінця серед числа опитаних оцінює його як несприятливий, що засвідчує про його незадоволеність роботою у колективі чи байдужістю до нього.

У свою чергу, особливу увагу було приділено дослідженню соціально-психологічного клімату та рівню згуртованості управлінського персоналу та його підлеглими, тому проведення анкетування серед інших працівників - спеціалістів зі страхування, керуючими продажами, страховими агентами та допоміжного персоналу. Підводячи підсумки анкетування, можна зазначити, що друга категорія працівників в порівняні з управлінським персоналом оцінюють соціально-психологічний клімат на підприємстві як негативний, це може бути зумовлено такими факторами як: незадоволеність умовами праці на підприємстві, характером роботи, а також непорозуміння та загострені взаємозв'язки з керівництвом.

Для моніторингу і оцінки розвитку управлінської команди на підприємстві, було проведене опитування, де використовувалася схема розподілу командних ролей за М. Белбіним, серед управлінських працівників, результати якого представлені в таблиці 11. Слід зазначити, що кожний член команди є компетентним не тільки у своїй частині роботи, але і в будь-який момент часу можуть перейняти на себе роль та відповідно обов'язки інших.

Таблиця 11. Розподіл працівників КРД ЗАТ «Страхова група «ТАС» для роботи в команді на підставі соціально-психологічної характеристики командних ролей за М. Белбіним

Назва типу особистості	Характерні риси особистості	Посада на підприємстві
Голова	Помірний екстраверт, Спокійний, упевнений у собі, володіє емоціями	Директор, заступник директора з роздрібних продажів,
Практик-організатор	Людина команди, консервативний, з розвинутим почуттям відповідальності, передбачливий	Заступник директора з адміністративно-фінансової діяльності, начальник відділу інформаційних систем
Розвідник ресурсів,	Екстраверт ентузіаст, допитливий, комунікабельний	Заступник директора з роздрібних продажів, начальник відділу по роботі з VIP-клієнтами
Аналітик	Інтроверт, розсудливий обережний, передбачливий, неемоційний	Начальник відділу по роботі з банками, начальник відділу інформаційних систем, начальник відділу майнового страхування індивідуальних клієнтів
Генератор ідей	Індивідуалізований, неортодоксальний, недисциплінований	Начальник відділу автоматизації страхового обліку, начальник відділу майнового страхування корпоративних клієнтів
Спеціаліст	Екстраверт без схильності до домінування. М'який, чуттєвий, орієнтований на спілкування з людьми (емоційний лідер)	Начальник Центру врегулювання страхових випадків, начальник управління медичного та особистого страхування
Оформлювач рішень	Екстраверт, динамічний, неспокійний, схильний випереджати інших	Заступник директора з корпоративних продажів, начальник відділу майнового страхування корпоративних клієнтів
Реалізатор ідей	Інтроверт. Совісність, старанність, любов до порядку, схильність усього побоюватися (регламентатор)	Начальник управління роздрібного страхування, заступник директора з роздрібних продажів

2.3 Оцінка ефективності роботи управлінської команди на підприємстві

Успіх розвитку підприємства та отримання високих прибутків залежить від багатьох факторів, але одним з найвагоміших є ефективна робота управлінської команди. Для того щоб оцінити роботу управлінської команди на підприємстві, необхідно проаналізувати основні показники діяльності підприємства та саму роботу команди.

Так як специфікою діяльності Страхової групи «ТАС» є страхування, тому одним з основних показників будуть страхові виплати.

Аналізуючи динаміку страхових виплат, можна зазначити, що за останні 3 роки компанія збільшила страхові виплати, про що свідчать досить високі показники (у 2010 році в порівнянні з 2009 роком збільшення відбулося більше ніж на 55%, а в 2011 році порівняно з 2010 роком зросли на 28%). Таким чином робота управлінської команди спрямовує свої зусилля на постійний розвиток та успіх компанії.

Наступним показником оцінки роботи управлінської команди на підприємстві є динаміка обсягу страхових резервів та премій.

Таким чином, обсяги страхових резервів та премій з кожним роком постійно збільшувалися, що свідчить про високі досягнення роботи як управлінської команди, так і підприємства в цілому. Колективу Страхової групи «ТАС» вдалося витримати високі темпи розвитку бізнесу і практично виконати оставлене перед ним завдання. Зокрема, у 2011 році компанія зібрала майже 260 мільйонів гривень, що на 101 мільйон більше, ніж у 2010 році. У 2011 році зростання страхових премій Страхової групи «ТАС» відносно 2010 року склало 158%, відносно 2009 -- 285%.

Кількість укладених договорів страхування у 2011 році склала понад мільйон. При цьому значно збільшилася питома вага договорів, укладених із юридичними особами, а їх кількість зросла практично утричі. Кількість договорів із фізичними особами також значно виросла -- майже на 40%, або більш як на 200 тисяч.

Наступним етапом аналізу є оцінка обсягу та динаміки наступних показників господарської діяльності (табл. 12).

Таблиця 12. Обсяг та динаміка найважливіших показників господарської діяльності ЗАТ «Страхова група «ТАС» в період 2006-2008 рр.

Показники	Обсяги діяльності за роки, тис. грн.	Абсолютне відхилення, тис. грн.	Відносне відхилення, %
	2009	2010	2011	2010 порівняно з 2009	2011 порівняно з 2010	2010 порівняно з 2009	2011 порівняно з 2010
Основні засоби	17946,9	36369,4	53894,7	18422,5	17525,3	50,7	32,5
Виробничі запаси	1346,9	979,2	1332,9	-367,7	353,7	-37,6	26,5
Інші операційні витрати	68592,6	157343,8	160441	88751,2	3097,2	56,4	1,9
Чистий прибуток	-47103,9	61518,5	-30274	108622,4	-91792,5	176,6	-303,2

В процесі аналізу основних показників ЗАТ СГ «ТАС» протягом 2009-2011рр., можна діяльність підприємства не стабільна так як в 2009 році та 2011 році підприємство зазнало збитків, та не отримало ніякого прибутку, лише в 2010 році порівняно з 2009 роком Страхова група «ТАС» підвищила свою прибутковість на 176%, та порівнюючи з динамікою страхових виплат , можна зазначити, що компанія підвищила показники в 2008 році порівняно з 2007 роком на 55%, таким чином виплатила заборгованість перед своїми клієнтами.

Показники

Показники	Роки відхилення	Абсолютне, осіб	Відносне, %
	2009	2010	2011	2010 р. від 2009 р.	2011 р. від 2010 р.	2010 р. від 2009 р.	2011р. від 2010 р.
1. Загальна чисельність, осіб	1050	1361	1485	311	124	22,9	8,4
2. Вибуло, осіб, в т.ч.:	294	353	445	59	92	16,7	20,7
за власним бажанням	294	353	445	59	92	16,7	20,7
скорочення штатів	-	-	-	-	-	-	-
3. Коефіцієнт плинності кадрів	28,0	25,9	30,0	-2,1	4,1	-8,1	13,6
4. Коефіцієнт стабільності	-27,0	-24,9	-29,0	2,1	-4,1	-8,4	14,1

Аналіз основних показників діяльності свідчить про не досить ефективну роботу управлінської команди, особливо звертаючи увагу на динаміку змін чистого прибутку.

Для того щоб оцінити стабільність та плинність кадрів на підприємстві нами було проаналізуємо динаміку рух персоналу з використанням основних показників за період 2009-2011 рр.

Таким чином з аналізу динаміки руху персоналу Страхової групи «ТАС», можна зазначити, що чисельність працівників на підприємстві постійно збільшується. Так, якщо порівнювати 2010 рік з 2009 роком, то кількість працівників зросла на 311 осіб - що має тенденцію розвитку підприємства. Порівнюючи 2011 рік з 2009 - збільшення відбулося на 124 особи. Але в свою чергу на противагу збільшенню відбувалося зменшення персоналу, внаслідок звільнення за власним бажанням, таким чином в 2010 році порівняно з в 2009 роком вибуло 59 осіб або 16,7%, а в 2011 році порівняно з 2010 роком - 92 особи (20,7%). Коефіцієнт плинності кадрів протягом 2009-2011 років має досить високі показники, в 2010 році порівняно з 2009 роком мав тенденцію до зменшення на 8,1%, але ненадовго так як в 2011 році порівняно з 2010 роком збільшився на 13,6 %, така тенденція зростання плинності кадрів та звільнення за власним бажанням, свідчить про нестабільність персоналу, незадоволеність характером, умовами роботи та оплатою праці.

Як видно з рисунку, досліджуване підприємство характеризується високим рівнем плинності персоналу, що негативно впливає на формування згуртованості в трудовому колективі підприємства. Плинність кадрів переважно спостерігається серед страхових агентів, причиною до звільнення яких є наступні мотиви:

незадоволеність умовами праці;

зменшення відсоткової ставки з 25% до 15% від продажу страхових продуктів;

підвищення плану виконання по укладанню страхових договорів;

несприятливий соціально-психологічний клімат у колективі та ін.

Зважаючи на досить високі вимоги до персоналу підприємства, керівництво намагається підвищувати рівень його матеріального стимулювання. Тому наступним етапом оцінки ефективності роботи управлінської команди буде аналіз оплати праці персоналу підприємства (табл. 13). Основним методом стимулювання працівників є оплата праці, що здійснюється за погодинною формою та посадовими окладами.

Таблиця 13. Динаміка середньої заробітної плати працівників ЗАТ «Страхова група «ТАС» протягом 2009-2011 рр.

Показник	Роки	Абсолютне відхилення	Темп росту,%
	2009	2010	2011	2010 порівняно з 2009	2011 порівняно з 2010	2010 порівняно з 2009	2011 порівняно з 2010
Фонд оплати праці, тис. грн.	24833,9	46381,3	65995	21547,4	19613,7	46,5	29,7
Кількість працівників, осіб	1050	1361	1485	311	124	23	8
Середня заробітна плата, грн.:
річна	18008	22440	26400	4432,0	3960	19,8	15,0
місячна	1500,7	1870	2200	369,3	330	19,8	15,0

Аналіз даних табл. 13 показав, що при поступовому зростанні фонду заробітної плати працівників протягом 2009-2011 рр. функціонування підприємства - середньомісячні оклади зросли (в 2010 році порівнюючи з 2009 на 19,8%, та в 2011 році порівняно з 2010 на 15%). Це свідчить про те, що внаслідок збільшення чисельності працівників на підприємстві протягом 3-х років спостерігається зростання фонду оплати праці - в 2010 році порівняно з 2009 роком на 46,5% та трохи менше в 2011 порівняно з 2010 роком 29,7%). На наш погляд, це є позитивним явищем у господарській діяльності підприємства.

Крім конкурентної заробітної плати й подальшого просування по службі, працівники СГ «ТАС» мають можливість користуватися Пакетом соціальних гарантій, який постійно розширюється.

Система оплати праці штатних працівників ЗАТ «Страхова Група «ТАС» включає в себе:

* основну заробітну плату працівників, а саме - посадові оклади, які складають 60-90% від загального доходу працівника компанії в залежності від групи преміювання;

* додаткову заробітну плату працівників, а саме:

- персональні надбавки;

- премію за результатами діяльності;

* інші заохочувальні та компенсаційні виплати, а саме:

- винагороду за підсумками роботи за рік;

- резерв на відпустки;

- матеріальну допомогу.

Система оплати праці штатних працівників регіональних підрозділів компанії ґрунтується на таких принципах:

* залежності сукупної матеріальної винагороди працівників від результатів діяльності;

* забезпечення достатнього рівня матеріальної мотивації кожного працівника до високоефективної праці;

* вибірковості, що дозволяє стимулювати ті напрямки роботи, які можуть дати найбільший і стабільний результат;

* простоти у розумінні та використанні.

Одним з основних показників діяльності страхової групи «ТАС», що характеризує ефективність роботи управлінської команди є продуктивність праці всього персоналу та управлінських працівників, розрахунок якої проведено в таблиці 14.

Таблиця 14. Динаміка продуктивності праці персоналу та обсягів діяльності ЗАТ «Страхова група «ТАС» за 2009-2011 рр.

№ з/п	Показники	Од. вимір	Роки	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення,%
			2009	2010	2011	2010 порівняно з 2009	2011 порівняно з 2010	2010 порівняно з 2009	2011 порівняно з 2010
1.	Чистий доход (виручка) від реалізації продукції	тис. грн.	108142	187052	287994	78910	100942	42,2	35,1
2.	Середньооблікова кількість всіх працівників	осіб	1050	1361	1485	311	124	22,9	8,4
3.	В т.ч. кількість управлінських працівників	осіб	997	1302	1422	305	120	23,4	8,4
4.	Продуктивність праці персоналу підприємства	тис. грн.	102,99	137,44	193,94	34,44	56,50	25,1	29,1
5.	В т.ч. продуктивність праці управлінського персоналу	тис. грн.	108,47	143,67	202,53	35,20	58,86	24,5	29,1

Як показують дані таблиці, продуктивність праці управлінських працівників зросла - порівняно з продуктивністю праці всього персоналу підприємства. На нашу думку підприємство повною мірою забезпечене необхідними кадрами, за умови збільшення кількості працюючих залишається незмінним обсяг роботи, за умови зменшення - надмірне навантаження призводить до перенапруги та втоми, що негативно впливає на результати діяльності.

Висновки до розділу 2

В другому розділі магістерської роботи нами було продіагностовано ефективність діяльності управлінської команди на матеріалах ЗАТ «Страхова група «ТАС», а саме - було проведено аналіз економічних показників результатів господарської діяльності управлінської команди ЗАТ «Страхова група «ТАС», проаналізовано кадровий склад та психології роботи в команді, досліджено фактори впливу на формування командних відносин між працівниками ЗАТ «Страхова група «ТАС»,

Аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності Товариства показав, що протягом останніх 3-х років свого функціонування на ринку підприємство зазнало як позитивних (збільшення страхових виплат) так і негативних (понесення збитку у 2009 та 2011 роках) змін, але досить впевнено розвивається на сьогоднішній день.

Витрати на оплату праці в ЗАТ «Страхова група «ТАС» протягом 2009-2011 років постійно зростали, що свідчить позитивні тенденції управління персоналом на підприємстві.

Аналіз якісного складу кадрів Товариства показав, що переважна чисельність працівників мають вищу освіту і обіймають посади відповідно до отриманої ними освіти; переважна чисельність працівників. Середньооблікова кількість працівників протягом 2009-2011 років досить стабільно зростала і станом на 1 січня 2012 року становила 1485 осіб, в тому числі 1422 - управлінський персонал. За аналізом вікової структури персоналу можна стверджувати, що майже половина фахівців Страхової Групи "ТАС" -- це молоді люди віком від 25 до 35 років.

Досліджуючи роботу управлінської команди в структурному регіональному підрозділі - Київській дирекції ЗАТ «Страхова група «ТАС» було виявлено що між керівниками та їх підлеглими існують непорозуміння та незадоволеність, тому характер соціально-психологічного клімату з боку підлеглих був оцінений як несприятливий.

Виконане дослідження практики командоутворення в страховій групі «ТАС» та оцінювання ефективності роботи управлінської команди на підприємстві дає всі підстави для розроблення ряду пропозицій щодо удосконалення процесу формування управлінської команди на підприємстві.

Розділ 3. Напрями удосконалення процесу формування управлінської команди ЗАТ «Страхова група «ТАС»

3.1 Формування заходів щодо підвищення ефективності командної взаємодії в ЗАТ «Страхова група «ТАС»

Ефективність роботи управлінської команди ґрунтується перш за все на взаємодії членів команди між собою. Тому дуже важливим завданням для кожної команди є підвищення ефективності командної взаємодії. Дослідивши роботу управлінської команди одного з підрозділів Страхової групи «ТАС», доцільно буде запропонувати наступні заходи щодо підвищення командної взаємодії:

розвиток командних ефектів;

розроблення заходів мотивації персоналу;

чітка постановка цілей;

поліпшення соціально-психологічного клімату.

Для розвитку командних ефектів використовуються комплексні методи, що спрямовані на розвиток командного духа (в англомовній літературі - team spirit) та розвиток навичок командної роботи (team skills).

Дії, спрямовані на розвиток командного духу, є невід'ємною складовою системи мотивації компанії та спрямовані на вирішення таких задач:

посилення почуття «ми»;

підвищення лояльності персоналу до організації;

створення неформальних змістовних і корисних для компанії відносин між співробітниками;

посилення неформального авторитету керівників;

формування досвіду високоефективних спільних дій;

підвищення мотивації до спільної роботи;

більш глибоке розуміння індивідуальних особливостей один одного, підвищення ступеню прийняття один одного, розвиток довіри між співробітниками;

створення яскравої спільної історії, що підсилює освідомлення та прийняття філософії компанії.

Для того, щоб дії організації з розвитку командного духу були ефективними, необхідно забезпечувати їх при проведенні:

відповідність філософії компанії (за умови, що вона є фундаментом для розвитку командного менеджменту);

зв'язок з поточною результативністю та оперативними цілями організації;

активну участь співробітників компанії різних рівнів (особливо членів управлінської команди та керівників середньої ланки).

До методів розвитку командного духу можна запропонувати такі заходи: корпоративні свята, спільний активний відпочинок, проведення проблемних нарад, круглих столів та конференцій, видання корпоративної газети, використання корпоративної символіки тощо.

Програми з формування та розвитку навичок командної роботи є основою системи запровадження командного менеджменту та спрямовані та формування та розвиток таких навичок:

навички формування загальної мети та прийняття відповідальності за її досягнення;

навички розподілу лідерства під задачу та гнучкого вимірювання стилю лідерства відповідно до особливостей задачі;

навички конструктивної взаємодії та самоуправління;

навички ефективного використання сильних сторін складу команди з урахуванням особливостей їх рольової поведінки;

навички створення процедур і стандартів взаємодії;

навички передавання знання та досвіду командної роботи своїм підлеглим.

Основним методом розвитку навичок командної роботи є груповий тренінг, оскільки саме він максимально сприяє створенню та корекції установок співробітників організації до вирівнювання компетентності у сфері командного менеджменту. Слід відзначити, що мова йде не лише про тренінги формування команди в різних модифікаціях, але й про будь-яку програму тренінгу, в якій розвиваються навички спільної діяльності. Те, наскільки навчальна програма буде працювати на розвиток team skills, залежить не від назви, а від того, наскільки вона відповідає філософії командної роботи.