Основные направления организации и развития туристической фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основные направления организации и развития туристической фирмы на примере ООО "Карланж"

Введение

Сейчас, когда на туристическом рынке Москвы существует более 700 крупных туристических фирм, существенно усилилась борьба за клиентов. Поэтому конкурентное преимущество получают те туристические фирмы, которые эффективнее используют внутренние ресурсы.[22]

Выбор темы данной дипломной работы связан с возрастающей ролью планирования развития компании, одним из этапов которого является определение основных направлений организации и развития.

Функция организации является важной функцией управления. Она заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.[20]

Организационные структуры управления туристическими фирмами отличаются большим разнообразием и зависят от многих факторов. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры фирм (средняя, мелкая, крупная), профиль фирмы (специализация на одном конкретном направлении или нескольких направлений),и пр.

Если говорить об организации как о функции в туризме, то сюда можно отнести построение организационных структур, распределение функциональных и должностных обязанностей, а так же организацию самой деятельности.

В последнее время в ООО «Карланж» отмечается проблема высокой текучести кадров и падения темпов роста. Поэтому вопросы выбора направлений совершенствования организационной структуры являются актуальными для владельца фирмы, что и предопределило выбор темы данной дипломной работы.

Цель дипломной работы - определить основные направления организации и развития туристической фирмы на примере ООО "Карланж".

Задачи:

1. Рассмотреть основные подходы к теории организационного развития.

2. Охарактеризовать основные направления менеджмента: стратегический, кадровый, маркетинг-менеджмент.

3. Рассмотреть организацию работы туристической фирмы на примере ООО "Карланж".

4. Проанализировать сильные и слабые стороны, угрозы и возможности организационного развития ООО "Карланж".

5. Выработать рекомендации по развитию и совершенствованию деятельности турфирмы «Карланж» в сфере маркетинга, ценовой стратегии, управления персоналом.

Анализ проводится по всем основным подсистемам управления: стратегического развития, маркетинга, управления персоналом и мотивации персонала, информационного обеспечения фирмы.

Объектом для проведения исследования является общество с ограниченной ответственностью «Карланж».

Предметом исследования является способы повышения эффективности управления турфирмы «Карланж».

Используемые методики: анкетирование, тестирование, интервьюирование, анализ и структурирование информации из открытых источников (СМИ, Интернет), а также наблюдение.

1. Понятие и принципы построения организационных структур

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. [21]

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней. [1],[2]

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. [14]

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.[18]

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.[15]

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.[18]

Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства. [5]

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».[16]

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.[4]

Структура, направления и виды менеджмента в туризме

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

· установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

· распределение ответственности между руководителями;

· выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

· организация информационных потоков;

· выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.[10]

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Как правило, все предприятия туризма имеют линейно-функциональный* тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий в туризме. Данный тип организационной структуры относится к большой группе иерархических структур управления.

Структура характеризуется устойчивыми иерархическими отношениями соподчинения персонала. Сущность такого типа структуры заключается в том, что руководство предприятием обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами, и характеризуется объединением отдельных подразделений в комплексные службы. В условиях глобализации гостиничного бизнеса получают развитие дивизиональные структуры управления, также относящиеся к иерархическому типу.

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Обычно дивизиональная структуризация проводится по одному из критериев:

-- по выпускаемой продукции -- продуктовая специализация;

-- по ориентации на определенные группы потребителей -- потребительская специализация;

-- по обслуживаемым территориям --региональная специализация, В гостиничном и частично в туристском бизнесе принята региональная специализация.

В туризме в зависимости от характера предприятия, будь то туристская фирма, малая гостиница или крупная гостиничная цепь, ресторан и пр., существуют определенные виды менеджмента.

1. Функциональный менеджмент туризма -- комплексные повседневные процессы управления, обеспечивающие постоянное функционирование предприятия по трем основным направлениям:

а) структура и организация деятельности туристского предприятия;

б) мотивация и распределение обязанностей работников;

в) контроль и оценка исполнения.

2. Типологический менеджмент туризма, который подразделяется так:

-- менеджмент гостеприимства -- системная часть менеджмента туризма, обеспечивающая целостность процесса обслуживания туристов;

-- менеджмент туроперейтинга -- управление деятельностью туроператоров в туристском бизнесе и отношениями туроператоров;

-- тур-менеджмент;

---менеджмент блюд и напитков;

-- менеджмент круизов;

-- менеджмент путешествий; -- экскурсионный менеджмент.

В настоящее время на туристских предприятиях (в турфирмах, гостиницах и др.) сформировались определенные виды менеджмента, общие для любых организационных форм туристских предприятий. На небольших предприятиях менеджеры часто совмещают те или иные функции. Может наблюдаться объединение направлений.

Нужно выделить следующие направления менеджмента.

1 .Кадровый менеджмент (менеджмент человеческих ресурсов). Это направление менеджмента имеет большое значение в туризме, так как от правильного подбора персонала во многом зависит успех деятельности турфирмы или гостиницы. Прием на работу с учетом профессиональных и психологических данных претендентов, повышение квалификации, увольнение -- все это работа менеджера по кадрам (персоналу).

В гостинице в обязанности такого менеджера входит проверка внешнего вида сотрудников, особенно тех, кто работает с клиентами.

2. Административный (организационный) менеджмент. Это направление менеджмента включает в себя организацию всей управленческой деятельности туристского предприятия.

3. Финансовый менеджмент (менеджмент финансовых ресурсов) В последние годы это направление менеджмента приобретает все большее значение: практически во всех гостиничных цепях мира или крупных туристских компаниях существует должность финансового менеджера.

В его обязанности входит отслеживание денежных потоков и принятие в отношении них рациональных решений, т.е. решений о вложении свободных денежных средств.

4. Маркетинг-менеджмент. Сегодня в каждой турфирме или гостинице существует отдел маркетинга. Управление процессом маркетинга и возлагается на менеджера, занимающегося этим направлением. В его функции входит анализ рынка, разработка предложений по созданию или совершенствованию турпродукта либо гостиничной услуги, по формированию ценовой политики, а также по продвижению продукта, например разработка рекламных акций.

5. PR-менеджмент. Это направление на некоторых предприятиях туризма является частью маркетинговой деятельности. Крупные же предприятия, например гостиничные цепи, имеют специальные подразделения, занимающиеся PR.

Менеджеры по PR организуют презентации, участие в выставках, пресс-конференции, а также подготавливают материалы для прессы. В PR

5 существуют два основных правила:

1) общественное мнение в отношении своего предприятия следует формировать самим, то, какое нужно, не дожидаясь, пока его сформируют другие;

2) хорошее общественное мнение трудно и долго формируется, но потерять его можно очень быстро.

Таким образом, PR в туризме -- самостоятельная функция менеджмента по установлению и поддерэюанию коммуникаций между туристским предприятием и общественностью.

6. Транспортный менеджмент. Во многих отелях мира существует свой транспорт для трансфера туристов, например, многие турфирмы имеют свой автобусный парк. Так, израильская фирма «Метрополитен» первой в Израиле освоила новую форму обслуживания туристов. Мини-автобусы или легковые автомашины собирают туристов на экскурсии из отелей всех городов страны и привозят их в определенное место, например в Тель-Авиве, а затем туристы рассаживаются в большие комфортабельные автобусы вместимостью 50 человек каждый, и отправляются на экскурсию с гидом. После экскурсии их привозят на то же место, откуда забрали, и далее развозят по городам и гостиницам снова на маленьких автобусах или автомашинах. Автобусы могут сдаваться и напрокат.

7. Инновационный менеджмент. Внедрение современных компьютерных и информационных технологий, а также других инноваций в производственный процесс делает работу туристского предприятия более эффективной. Примером инноваций в гостиничном бизнесе может служить, например, предложение клиентам четырех- и пятизвездочных отелей самим решать вопрос о том, менять белье каждый день или нет. Проходит это под лозунгом защиты окружающей среды, борьбы за экологию и вместе с тем можно рассматривать как желание отеля сэкономить на моющих средствах и воде, что актуально для большинства европейских стран.

8. Инвестиционный менеджмент. Это направление тесно связано с финансовым менеджментом и может рассматриваться как его составная часть. Речь идет о принятии решений относительно инвестиций.

9. Стратегический менеджмент. Этим направлением должно заниматься руководство туристского предприятия. Важны три составляющие стратегического менеджмента: анализ существующего положения дел, разработка и выбор альтернативы, мероприятия по реализации этой альтернативы. Сегодня для туристского предприятия весьма затруднительна разработка стратегии на долгосрочную перспективу. Связано это прежде всего с обстановкой в мире, угрозой войн и террористических актов, а также с вероятностью экологических катастроф и стихийных бедствий.

10. Quality-менеджмент (управление качеством). В последние годы это направление получает все большее распространение, в том числе в гостиничном бизнесе. Речь идет не только о качестве пищи в ресторане при

гостинице, но и о качестве обслуживания в целом, о качестве взаимоотношений в коллективе или с клиентами и т.д.

11. Производственный менеджмент. Имеется в виду весь производственный процесс на предприятии и отладка технологий.

12. Информационный менеджмент. Это направление стало в последнее время очень популярным. Без современных информационных технологий сегодня немыслима деятельность ни гостиницы, ни ресторана, ни туристской фирмы. Бронирование мест в гостиницах, заказ столиков в ресторане, выбор маршрута -- все это объекты управления информационного менеджмента. Организация бухгалтерского учета, аналитические программы финансово-хозяйственной деятельности, использование финансовых инструментов -- тоже информационный менеджмент. На современных предприятиях туризма обычно строят систему информационного менеджмента, объединяющую все службы предприятия.

13. Knowledge-менеджмент (управление знаниями). Данное направление появилось несколько лет назад, когда многие предприятия за рубежом стали осознавать важность сохранения опыта тех, кто по каким-то причинам покинул предприятие. Важно также не дублировать разработку того или иного проекта, а воспользоваться уже существующими знаниями. То есть речь идет о формировании мощной базы данных для конкретного предприятия, охватывающей все направления его деятельности.

14. Коммуникативный менеджмент. Это направление может рассматриваться как деятельность по установлению коммуникаций между подразделениями предприятия, а также между обслуживающим персоналом и клиентами или гостями. В турбизнесе коммуникации играют огромную роль, поскольку от успешных коммуникаций зависит успех того или иного мероприятия, установление контактов.

15. Анимационный менеджмент. В туристском и гостиничном бизнесе анимационный менеджмент занимает достойное место. Кстати, теперь такой менеджмент существует и на промышленных предприятиях. Речь идет об управлении развлекательными программами и работниками-аниматорами в клубных или 4- и 5-звездочных отелях.

16. Международный менеджмент. Это направление актуально, если турфирма занимается приемом иностранных туристов или отправляет туристов из своей страны за рубеж. Важно знать культурные и этнографические особенности, законодательство тех стран, с которыми турфирма или гостиница работает или будет работать.

17. Менеджмент недвижимости. Очень важное направление, которое сегодня, в условиях глобализации гостиничного и туристского бизнеса, получает все большее распространение. В гостиничных цепях появилась новая должность -- менеджер по недвижимости, который принимает решения или вносит на обсуждение руководства предложения по продаже или покупке недвижимости.

18. Менеджмент безопасности. Это направление весьма важно в сегодняшней деятельности туристского предприятия. Различают два направления в менеджменте безопасности: секьюрити и информационное. Для гостиницы важно грамотно организовать службу секьюрити, чтобы клиенты могли себя чувствовать спокойно. Особенно это важно в отелях высокого класса, где останавливаются VIP-персоны. Вместе с тем информационная безопасность -- залог успешной деятельности туристского предприятия на рынке. Однако иногда используются нечестные методы конкурентной борьбы и сбора информации о конкуренте, что может повлечь за собой даже его разорение. В последние годы заговорили о симметричности информации, т.е. о том, что различные субъекты рынка должны иметь право равного доступа к информации, например о курсе стоимости акций предприятий.

19. Мотивационный менеджмент. Речь идет об управлении на предприятиях туризма, построенном на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий для заинтересованности в результате и стремления к его достижению.

20. Координационный менеджмент. Необходима координация деятельности всех служб предприятия индустрии туризма. Так, банкетная служба напрямую связана с рестораном. Тот в свою очередь -- со службой снабжения. В больших отелях остро стоит проблема координации действий всех сотрудников, участвующих в мероприятии. Некоторые функции не могут быть возложены на одного топ-менеджера.

21. Менеджмент продаж. Речь идет, например, о продаже номеров, гостиничных услуг, основных и дополнительных, а также мест в торговом зале гостиничного ресторана. В функции менеджера по продажам турфирмы, естественно, входят продажи туров.

22. Правовой менеджмент. Очень важное направление в менеджменте как гостиницы и ресторана, так и турфирмы. Специалисты службы правового менеджмента занимаются составлением договоров, разрешением юридических споров, т.е. всеми правоотношениями, возникающими в ходе деятельности гостиницы или турфирмы.

23. Экологический менеджмент. Чрезвычайно важное направление в менеджменте гостиницы. Специалисты по экологическому менеджменту разрабатывают экологические программы. За рубежом экологии уделяется большое внимание: устанавливаются специальные механизмы по очистке сточных вод, утилизации отходов, сокращается количество стираемого белья (сейчас это очень популярно). Как мы уже говорили, практически во всех отелях Испании и Германии, даже в 4- и 5-звездочных, в ванных висят объявления, в которых высказывается просьба клиентам сообщать о том, с какой периодичностью они хотят менять постельное белье.

24. Риск-менеджмент. В условиях нестабильности внешней среды, в которой работают предприятия индустрии туризма, вопросы управления рисками, безусловно, становятся важными. Кроме того, существует риск вложения капиталов, партнерский риск и т.д. Предвидеть риск сложно, но сделать все возможное для снижения его последствий менеджер в туризме обязан.

25. Антикризисный менеджмент. Существуют два основных направления в антикризисном менеджменте: проведение мероприятий по недопущению кризиса и мероприятий по выходу из кризиса. Хотя во втором случае, наверное, целесообразно говорить о кризисном менеджменте. Мерами по недопущению кризиса могут быть слияние компаний, покупка или, наоборот, продажа гостиничными цепями новых объектов, смена туристских направлений. Например, многие фирмы, занимающиеся поездками в Израиль (да и некоторые израильские фирмы), меняют туристские направления, ориентируясь на ЮАР, Европу и др.

26. Yeld-менеджмент. Управление доходами. В последние годы выделилось в особое направление. В гостиницах появилась должность Yeld-менеджера.

2. Анализ организации управления турфирмой

2.1 Область деятельности фирмы

Предприятие, которое будет рассматриваться в данной работе и на основании деятельности, которой будет проводиться дальнейший анализ, является туристическая фирма «Карланж». Данная фирма является одной из новых тур фирм города Москвы.

Туристическая фирма "Карланж" была основана 22 февраля 2003 года. Фирма сотрудничает с ведущими российскими туристическими организациями в различных регионах России и ближнего зарубежья. В 2004 году фирма впервые выступила в качестве тур оператора в летней программе «В Испанию с нами». В 2005 году впервые были предложены собственные туристические программы по Московской области, затем была разработана программа путешествий по Сибири, получившие признание московских, иногородних и иностранных туристов - приключенческий автомобильный тур по северу Омской области "Таежное ралли" и сплав на байдарках под названием "Тайны таежной реки". В этом же году фирма награждена дипломом Международного выставочного центра «InterSib» за профессиональную работу. Огромную популярность завоевали круизы по реке Иртыш на крупнейшем омском теплоходе туристического класса "Римский-Корсаков". Помимо организации внутренних туров, "Карланж" активно работает в сфере приема в России иностранных граждан, предоставляя полный комплекс туристических услуг. Фирма осуществляет обслуживание, как туристических групп, так и индивидуальных туристов, иностранных граждан. прибывающих , как с деловыми, так и с частными целями.

На сегодняшний день штат сотрудников фирмы составляет 21 человек. Налажены контакты со всеми ведущими гостиницами города, а также крупнейшими санаториями Московской области. В офисе фирмы организована продажа авиабилетов во все направления на рейсы российских и иностранных авиакомпаний.

Политика работы фирмы направлена на качественное и достойное оказание туристических услуг.

Фирма расположена в г. Москвы на улице Народная, д. 13 с большой доступностью для населения.

Конечная цель любого предприятия - обеспечение наибольшей экономической эффективностью деятельность предприятия.

Главной задачей ООО «Карланж» является удовлетворение потребностей населения в туристических услугах, обеспечение качественных и надежных услуг туристам. Компания должна строго соблюдать выполнение договорных обязательств по туристическому обслуживанию населения, реализовывать необходимые мероприятия, направленные на информирование населения.

2.2 Анализ структуры управления ООО «Карланж»

Целью выполнения данного пункта явилось проведение детального анализа организационной структуры и функциональных обязанностей подразделений.

В настоящем разделе дана оценка соответствия существующей организационно-функциональной структуры целям и задачам, стоящим перед предприятием, а также методическим нормам организационного строительства.

Компанию возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность.

Генеральному директору подчиняется Гл. бухгалтер и Управляющий директор, Гл. бухгалтеру подчиняется бухгалтер, управляющему - юрист, специалист визовой поддержки и управляющий по работе с клиентами, ему в свою очередь - менеджеры, секретарь, курьер

Существующая структура управления предприятием не отвечает текущим целям и задачам фирмы и является существенным тормозом дальнейшего развития предприятия. Поскольку система управления ООО «Карланж» не является результатом целенаправленного выстраивания в ответ на изменения внешней среды, то несовершенство системы управления в целом определило наличие проблем в ключевых областях деятельности. В фирме не выполняется ряд жизненно важных функций, следствием чего стала текущая ситуация с высокой текучестью персонала и отсутствием роста клиентской базы т.д.

Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

Существующая оргструктура анализировалась на основе фактически сложившегося разделения полномочий и ответственности, что имеет расхождение с зафиксированным в должностных инструкциях распределением. Поэтому при анализе оргструктуры во внимание принимались мнения руководящих работников о подотчетных им подразделениях, сотрудниках и службах, данные анкетирования, личные наблюдения.

При анализе оргструктуры ООО «Карланж» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:

У подразделения или человека может быть только один непосредственный начальник;

В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - Принцип нормы управляемости;

Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности;

Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется;

При делегировании обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение достаточными ресурсами и полномочиями;

Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.);

Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения;

Результат выполнения функции или операции должен быть измерим и выражаться в конкретных показателях;

Анализ существующей структуры проводился по трем направлениям:

Формальное наличие подразделений, отвечающих за выполнение той или иной функции управления;

Выполнение существующими подразделениями функций управления, требующихся для успешной работы предприятия;

Существующие информационные и коммуникационные связи между подразделениями, включая подотчетность.

В результате анализа было выявлено:

На предприятии полностью не выполняется ряд функций: оперативное и стратегическое маркетинговое планирование, комплексное исследование, сбор и анализ внутренней и внешней маркетинговой информации, финансовое планирование.

Ряд функций выполняется не в полном объеме: кадровая работа; привлечение клиентов,

Отсутствие четкого разделения по уровням иерархии;

Размытость ряда функций между подразделениями, нечеткие границы между функциями подразделений;

Отсутствие системы контроля.

В результате предприятие имеет недостаточную управляемость:

Указания руководства не исполняются;

Руководство не располагает полной и достоверной информацией о деятельности предприятия;

Неподотчетность сотрудников и подразделений стимулирует неисполнение или частичное исполнение должностных обязанностей;

Решения принимаются бессистемно и являются запоздалой реакцией на существующую ситуацию.

Таким образом, существующая организационная структура управления не позволяет эффективно управлять предприятием.

Анализ существующей системы мотивации производился на основе результатов анкетирования (тест Герчикова)

Вследствие некорректной мотивации сотрудников, были введены собственные или позаимствованные у кого-либо критерии оценки работы специалистов. Многие из этих критериев не только мотивируют менеджеров на различные злоупотребления, но и, используемые как ориентиры в управлении, могут нанести серьезный вред деятельности самой фирмы.

Например:

«У каждого менеджера должна постоянно расти запись клиентов». Измерять эффективность работы фирмы длиной очереди не совсем корректно. Запись на месяц вперед отнюдь не гарантирует 100%-ю загрузку в течение всего месяца. При большой записи вперед фирма рискует потерять немало потенциальных клиентов. Нередко большая очередь свидетельствует о неэффективной организации назначения времени клиентам или искусственном растягивании во времени консультирования. При этом скорость поступления денежных средств в компанию значительно снижается.

По результатам тестирования (см. Приложение №1), можно сделать следующие выводы:

Учитывая превалирующие типы мотивации - «потребительские» (по результатам основным типом мотивации является инструментальный, большой процент люмпенизированного типа: у работников нет желания прилагать усилия к изменению существующей ситуации на предприятии) и анализ полной структуры мотивации, можно сделать некоторые выводы:

У большинства работников нет желания самосовершенствоваться, повышать уровень совей квалификации (практически во всех случая профессиональный тип мотивации низок, за исключением работников мужского пола).

При этом все работники оценивают себя как высоких профессионалов, предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Но они любят заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека.

Также можно отметить, что в организации, возможно, существует сильное влияние негласного лидера, который поднимает у сотрудников лояльность к компании (вероятно, лояльность к компании высока из-за того, что персона, к которой лояльны сотрудники работает именно в этой компании). Вероятно, именно негласный лидер "поднимает" бунт в компании, смысл бунта можно выразить в двух словах: " я хороший и ценный сотрудник, и хочу получать честно и заработанные деньги, но никто меня оценить не может. Я не ищу другую работу потому, что боюсь, я нигде не нужен, кроме как в этой компании". Очевидно, что влияние негласного лидера следует исключить.

Работа компании "держится" на специалистах, у них наиболее высокий уровень профессионального типа мотивации и инструментального типа. Очевидно, что это "ядро" компании. Их уровень заработной платы должен быть четко прописан, должны быть четкие критерии и шкалы. Они стремятся стать профессионалами, стать лучше других в профессиональном отношении. Естественно, такие сотрудники хотят зарабатывать больше за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев такие сотрудники вместо денег будут признательны за то, что руководство прилюдно их оценивает как лучших. Им также нужно давать свободу в оперативной деятельности.

Менеджеры call-центра, наоборот, чувствуют свою ненужность компании, не берут на себя лишней работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои, и тем более, чужие дела. Но часто внутренне завидуют тем, у кого лучше получается, в том числе руководителям, и тем, кто больше зарабатывает. Руководству стоит проявить заботу о работниках, возможно, применить некие материальные методы стимулирования и при этом, более жестко контролировать процесс выполнения задач ассистентами.

Для руководителей, принявших участие в исследовании, доминирующим является патриотический тип мотивации, т.е. они исключительно лояльны к организации, очень часто цементируют корпоративную культуру организации. При этом естественно такие сотрудники менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев не маловажно для фирмы. Для них важна идея на уровне веры в лидера и/или в успех, а также общественное признание их заслуг. Т.к. потребителем данной работы предполагается руководитель, рекомендации по мотивированию руководителя оставим вне рамок этой работы.

2.3 Анализ работы персонала

Целью управления персоналом является достижение заданного уровня эффективности деятельности персонала при условии минимизации затрат.

Распределение функций по управлению персоналом:

Поиск, подбор и найм персонала: Управляющий (поиск и найм персонала осуществляется, преимущественно, на основании личных связей и знакомств)

Прогноз потребности в кадрах не производится

Создание эффективной системы мотивации сотрудников: высшее руководство (в фирме разработана и действует система материального стимулирования персонала в виде системы премий и бонусов по результатам работы, однако сам владелец компании считает подобную систему неэффективной)

Планирование карьеры сотрудников, ротация и продвижение кадров: карьерное планирование не производится, перемещение кадров происходит по результатам увольнения сотрудников

Мероприятия по обучению: главный менеджер (несистематически)

Выявление социальной напряженности в коллективе, управление конфликтами: Работа по улаживанию трудовых споров и конфликтов не ведется, обследования психологического климата в фирме не осуществляется

В настоящее время большинство кадровых функций в фирме не выполняются.

Отдел кадров в организационной структуре фирмы отсутствует. Это объясняется тем, что до настоящего времени предприятие не ощущала потребности в профессиональной реализации функций по управлению персоналом, так как находилась на начальном этапе своего развития.

Работа с персоналом минимизирована и заключается в разработке и корректировке системы мотивации, расчете заработной платы, подборе персонала. Кадровое делопроизводство и юридическое оформление трудовых отношений не осуществляется.

В компании очевидна проблема с персоналом: высокая текучесть кадров. Проблема, которую в данном случае видит руководство: плохая мотивация персонала. Существует еще одна проблема: слабая регламентация работы персонала, отсюда - незнание некоторыми сотрудниками своих должностных инструкций, дублирование функций различными, различная загрузка персонала.

В настоящий момент регламентных документов, регулирующих работу персонала фирмы, является типовой трудовой договор, в котором описываются должностные инструкции сотрудников (формально). Следует разработать «Положение о структурном подразделении» - основной нормативный документ, регламентирующий назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение о структурном подразделении позволяет официально закрепить рациональное распределение функций между подразделениями. В противном случае, может возникнуть ситуация, когда некоторые функции дублируются, а некоторые «провисают», так как никто не отвечает за их выполнение.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Должностные инструкции должны разрабатываться по каждой должности в соответствии со штатным расписанием. Должностные инструкции позволяют распределить должностные обязанности между работниками, четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами.

Опираясь на результаты интервью и анкетирования, можно сделать вывод, что Компания уже столкнулась с перечисленными выше сложностями. 26% опрошенных считают необходимым документально закрепить свои обязанности, права и ответственность, 15% сотрудников считают, что им приходится слишком часто выполнять поручения, не входящие в круг их непосредственных обязанностей.

2.4 Анализ стратегий фирмы

ООО «Карланж» является достаточно молодой компанией, т.к. существует на рынке около 3 лет. Типичным для молодых компаний является отсутствие в организационной структуре подразделения, основной задачей которого является разработка и оценка стратегии развития Компании. Как правило, в небольших по численности, а также относительно недавно созданных компаниях функции стратегического развития выполняют владельцы компании. Такая ситуация характерна и для ООО «Карланж». К стратегически важным решениям для туристической фирмы относятся следующие виды решений:

Решения о выходе на новые сегменты рынка.

Решения об открытии нескольких офисов.

3. Решения об используемых каналах привлечения клиентов, методах продвижения, ценовой политике и прочие вопросы, находящие отражение в плане маркетинга.