Формализация процесса разработки и реализации управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формализация процесса разработки и реализации управленческих решений

управленческий решение

План

Введение

1. Процедурный характер выбора управленческого решения.

1.1 Логика выбора решения

1.2 Формы разработки решения

1.3 Правила и нормативы принятия решения

1.4 Формы реализации решения.

2. Обоснование рационального процесса принятия решения

2.1 Формулировка проблемы

2.2 Интеграционные механизмы для обеспечения принятия решения на регулярной основе

2.3 Оценка способов реализации управленческих решений

3. Функции власти при разработке и реализации управленческого решения

Заключение

Литература

Введение

Управление -- наука и искусство

Чем дальше, тем искусство становится более научным, а наука -- более художественной; расставшись у основания, они встретятся когда-нибудь на вершине.

Г. Флобер

Искусство управления -- способность человека принимать нетривиальные решения в условиях дефицита информации и времени. В основе его лежат методология и принципы науки управления, которая, в свою очередь, является дисциплиной периода интеграции наук и опирается на достижения теории автоматического регулирования, теории информации, кибернетики, экономики и реагирует на изменения основных концепций политической жизни общества. Одновременно искусство управления впитало в себя мировые достижения психологии, логики, риторики, этики, философии, права, а также методы воздействия на алчность и социум различных религиозных конфессий (рис. 1).



Рис. 1. "Генеалогическое древо" искусства управления

Профессиональная подготовка кадров управления является одним из высокорентабельных вложений, поскольку лишь выполнив эту задачу, мы сможем подняться на уровень высших экономических достижений и преодолеть пропасть нищеты, в которую скатывается страна в последние годы. "В стране, которой хорошо управляют, стыдятся бедности. В стране, которой управляют плохо, стыдятся богатства", -- говорил Конфуций две с половиной тысячи лет назад, и нам нужно научиться управлять страной хорошо.

Словом, для эффективного управления необходимо знать его теоретические основы, иметь практический опыт и уметь творчески использовать теорию и практику, т.е. владеть искусством управления.

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов", - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 1

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации.

Рис.2. Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации А - управляющая информация, Б - информация об исполнении.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

1. Процедурный характер выбора управленческого решения

Вся жизнедеятельность человека включает в себя два основных элемента: решение и практическое действие по его выполнению.

Решение (в общем виде) - результат мыслительной деятельности человека, приводимый к каким-либо или к необходимым действиям.

Решение может приниматься человеком в различных ситуациях: технической, биологической, социальной.

Важнейшей сферой приложения человеческих знаний и практики является сфера управления. Управленческие решения стали предметом изучения после возникновения современной науки об управлении. Её основным достижением является то, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы. Это означало, что процесс принятия управленческого решения стал впервые рассматриваться как самостоятельный акт. Теория управленческих решений в своём становлении прошла три этапа:

1. Первый этап - сороковые годы двадцатого века, когда, во время второй мировой войны, группе учёных в Англии, было поручено решить такие сложные управленческие задачи, как:

а) оптимальное размещение объектов гражданской обороны;

б) размещение огневых позиций;

в) оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов по морю.

Этот период считается началом интенсивного развития теоретических основ принятия управленческих решений.

2. Второй этап - пятидесятые-шестидесятые годы двадцатого века. В этот период, сложившаяся и широко используемая система разработки и принятия управленческих решений, была осмыслена и сформулирована в таких, специально возникших научных дисциплинах, как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. В каждую из них, неотъемлемой составной частью входила теория решений.

3. Последняя четверть двадцатого века. Здесь происходит оформление теории управленческих решений в самостоятельную отрасль научного знания.

Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять - это значит решать. Термин «управленческое решение» выступает для обозначения, как процесса, так и явления. Как процесс, управленческое решение - это поиск, группировка и анализ требуемой информации в интересах разработки, утверждения и реализации задуманного. Как явление, управленческое решение - это план мероприятий, постановление, директива, устное или письменное распоряжение. Сущность управленческого решения имеет ряд аспектов:

1. Экономический аспект проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения нужны финансовые, материальные и другие затраты, поэтому, каждое управленческое решение имеет реальную стоимость.

2. Организационный аспект состоит в том, что для эффективной работы по принятию и реализации решений, надо сформировать работоспособный коллектив, где исполнители наделяются правами, обязанностями и ответственностью, где отлажена система контроля и выделены необходимые ресурсы.

3. Социальный аспект затрагивает механизм управления персоналом, который предполагает определённые рычаги воздействия, а именно:

а) потребности и интересы;

б) мотивы и стимулы;

в) установки и ценности;

г) тревоги и опасения человека.

4. Правовой аспект состоит в точном соблюдении законодательства, международных обязательств, а также уставных и других документов самой фирмы.

5. Технологический аспект проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими и информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческого решения.

Самое негативное в управленческой деятельности - это не ошибочное решение, а его отсутствие. Наряду с сущностью, управленческое решение характеризуется определенным содержанием, поскольку направленно на следующие элементы:

а) стратегическое планирование;

б) управление управленческой деятельностью;

в) управление человеческими ресурсами;

г) управление производственной и обслуживающей деятельностью;

д) формирование системы управления компании;

е) управленческое консультирование;

ж) коммуникации с внешней средой.

1.1 Логика выбора решения

ДВА ПРИМЕРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ :

Теодор Вейл, наименее известный из всех великих американских капитанов бизнеса, был, вероятно, наиболее эффективным специалистом по принятию решений во всей истории бизнеса Соединенных Штатов. В качестве президента компании "Белл телефоун систем", начиная с 1910 года и до середины двадцатых годов, Вейл сумел превратить свою компанию в крупнейшую в мире частную корпорацию, одну из наиболее преуспевающих и имеющих огромный потенциал роста.

Вейл пришел к выводу, что телефонная система должна иметь какие-то свои специфические качества -для того, чтобы оставаться в частной собственности и под автономным управлением. По всей Европе правительства управляли телефонной сетью без особых проблем и риска. Попытки сохранить "Белл" как частную компанию, оказывая сопротивление национализации, были бы только оттяжкой времени. Более того, чисто защитная позиция могла привести лишь к самопоражению. Она бы парализовала воображение и энергию руководства компании. Была нужна такая политика, которая бы позволила частной компании "Белл" отстаивать интересы общества с большей силой, чем это могло делать любое государственное учреждение. Вейл сумел найти такую политику - предвосхищение и удовлетворение запросов потребителей.

"Наше дело - оказывание услуг клиентам" - таков был девиз Вейла с момента его прихода в компанию. В то время такая позиция воспринималась как настоящая ересь. Но Вейл не ограничивался проповедями о предназначении компании как производителя услуг для населения и о задачах руководителей продумывать структуру таких услуг и обеспечивать поступление прибыли. Он постарался сделать так, чтобы мерилом деятельности руководства компанией была бы не прибыль, а объем выполненных услуг. Руководители стали напрямую ответственны за результаты оказываемых услуг. В обязанности высшего руководства входили организация и финансирование компании так, чтобы услуги, оказываемые на высоком уровне, приносили бы еще и оптимальные финансовые результаты.

Примерно в то же время Вейл понял, что всеаме-риканская телекоммуникационная монополия не может быть предпринимательской структурой в ее традиционном понимании, то есть абсолютно свободным частным предприятием. Он признал государственное регулирование как единственную альтернативу государственной собственности. Эффективное, честное и принципиальное государственное регулирование было поэтому в интересах компании "Белл".

Государственное регулирование, о котором хотя и было известно в Соединенных Штатах, не имело там большого влияния. Оппозиция деловых кругов, имея мощную поддержку со стороны судебных органов, делала все возможное, чтобы выхолостить существующее законодательство. Сами же комиссии по государственному регулированию испытывали недостаток в кадрах и средствах и часто превращались в синекуру для третьеразрядных, а зачастую и продажных политических поденщиков.

Вейл поставил перед своей компанией задачу сделать регулирование эффективным. Эта задача была поставлена как приоритетная перед руководителями дочерних региональных компаний. В их обязанности входила переукомплектация органов регулирования и выработка новых концепций регулирования и оценки, которые были бы справедливы, точны и служили интересам клиентов. Одновременно эти концепции должны были не мешать компании "Белл" осуществлять свои цели. Руководство головной компании набиралось из числа президентов дочерних предприятий. Таким образом обеспечивалось позитивное отношение к регулированию всей компанией.

Третье решение Вейла заключалось в создании одного из наиболее успешных научных учреждений в промышленности - Лаборатории Белла. Как и в предыдущем случае, Вейл здесь начал с обеспечения жизнеспособности частной монополии. Но он еще задался целью повысить конкурентоспособность такой монополии. Было очевидно, что ожидать достойной конкуренции со стороны другого поставщика, предлагающего аналогичный продукт или удовлетворяющий аналогичный запрос, не приходилось. В то же время без настоящей конкуренции такая монополия начала бы затвердевать и терять способность к росту и трансформации.

Вейл заключил, что даже в условиях монополии можно сделать так, чтобы будущее вступало в конкурентную борьбу с настоящим. В технической отрасли, каковой является телекоммуникация, будущее за более качественными и разнообразными технологиями. А Лаборатория Белла, развивавшаяся по этому принципу, конечно же, не была первой специализированной научно-исследовательской организацией в мире. Но она была первым отраслевым исследовательским учреждением, созданным для того, чтобы вытеснять настоящее как нечто отжившее, каким бы прибыльным и эффективным оно ни казалось.

Когда во время первой мировой войны Лаборатория Белла окончательно сформировалась, она ошеломила всех своей инновационностью. Даже в настоящее время лишь очень немногие бизнесмены понимают, что исследования, для того чтобы быть продуктивными, должны быть "дезорганизаторами", создателями будущего и врагами настоящего. В большинстве промышленных лабораторий все еще доминируют "защитные исследования", направленные на увековечивание настоящего. С самого начала своего существования Лаборатория Белла стремилась не заниматься такого рода исследованиями.

Все эти три направления являются наиболее перспективными в индустрии связи. Научно-технические разработки, сделавшие возможными эти новейшие передающие системы, в значительной степени были рождены в стенах Лаборатории Белла. Это касалось как научных теорий, таких как теория математической информации, так и новых видов продукции и процессов, включая транзисторы, компьютерную логику и проектирование.

Наконец, уже к концу своей карьеры, в первой половине двадцатых годов, Вейл изобрел массовый рынок капитала, и опять же для того, чтобы обеспечить выживание своей компании как частного предприятия.

Естественно, что прежде всего решения Вейла касались проблем, стоящих перед ним самим и перед его компанией. Но это были эффективные решения, достойные распространения. В этом отношении весьма примечателен пример Альфреда Слоуна-младшего. Слоун, превративший "Дженерал моторс" в крупнейшее в мире промышленное предприятие, приступил к исполнению обязанностей главы компании в 1922 году, когда карьера Вейла была уже близка к завершению. Он был совершенно другим человеком, принадлежавшим к другому времени. Однако решение Слоуна, касавшееся децентрализации организационной структуры "Дженерал моторе" и выдвинувшее его в ряды наиболее талантливых руководителей, было аналогично основным решениям Теодора Вейла, принятым им несколько ранее в отношении компании "Белл телефоун систем".

Как пишет Слоун в своей книге My Years with General Motors (New York, Doubleday, 1964), компания, которую он принял в 1922 году, представляла собой некий вольный союз удельных князьков. Каждый из них руководил подразделением, которое лишь несколько лет назад было его собственным предприятием и которым он продолжал управлять как своей собственностью.

* Имелось два достаточно испробованных варианта подхода к данной ситуации. Первое - это избавиться от людей с четко независимой ориентацией сразу после того, как они продали свои компании. Именно по такому пути пошли Джон Рокфеллер в отношении треста "Стандард ойл" и Джон Морган в отношении корпорации "Юнайтед Стейтс стил" всего за несколько лет до карьеры Слоуна. Альтернативным решением было оставить прежних владельцев на командных должностях с минимальным вмешательством в их деятельность со стороны нового центрального департамента. Это было "анархией, сдерживаемой корпоративными интересами", при которой делалась ставка на то, что индивидуальные финансовые интересы отдельных руководителей заставят их действовать на благо всей организации. Лоран, основатель компании "Дженерал моторс", а также предшественник Слоуна Пьер Дюпон действовали как раз по этому плану. С приходом Слоуна отказ своевольных руководителей подразделений от корпоративной работы фактически сигнализировал развал компании.

Слоун достаточно быстро понял, что это не было мелкой и преходящей проблемой для недавно созданной посредством слияний компании. Это была проблема, присущая всему большому бизнесу. Слоун понимал, что большой бизнес нуждается в единстве действий, централизованном регулировании и высшем руководстве, обладающем широкими полномочиями. Одновременно большой бизнес нуждается в энергии людей, их энтузиазме и четкой работе. Ему было ясно и многое другое. Оперативным руководителям должна быть предоставлена свобода маневра. Они должны быть ответственны за все то, что происходит на вверенном им участке. Им необходимо дать возможность показать, на что они способны, и оценивать их по заслугам. Все это, как быстро понял Слоун, становилось еще более важным по мере ухода в отставку ветеранов компании, что вызывало необходимость подготовки собственного сильного управленческого состава.

До Слоуна эта проблема рассматривалась всеми как проблема личностей, разрешаемая в процессе борьбы за власть, в результате которой побеждал кто-то один. Слоун же рассматривал это как конституционную проблему, то есть видел ее решение в структурной перестройке, децентрализации, которая бы сбалансировала местную автономию в операциях с централизованным регулированием направления и политики.

* Эффективность этого решения ярче всего проявляется при сравнении, то есть на контрасте по отношению к одной области, в которой компании "Дженерал моторс" не удалось достичь выдающихся результатов. По крайней мере начиная с середины тридцатых годов, компания не была сильна в прогнозе и понимании политических настроений американского народа, а также направлений и политики правительства. Эта область, однако, не подвергалась "децентрализации" в "Дженерал моторе". Начиная примерно с 1935 года, это было немыслимо для высшего руководства компании, которое состояло исключительно из консервативных республиканцев.

В решениях Слоуна и Вейла много общего, хотя они и относятся к совершенно разным областям и привели к особым результатам. Эти два руководителя рассматривали свои проблемы на высочайшем концептуальном уровне. Они оба тщательно анализировали свои решения, а уж затем вырабатывали принципы подхода к ним. Другими словами, их решения были спорными. Все пять решений напрямую противоречили всему тому, что было "всем известно" в то время.

1.2 Формы разработки решений

В практике управления используются разнообразные формы разработки решений.

Указ - решение Главы государства, утвержденное парламентом и имеющее силу закона.

Указание - решение, носящее методический, технологический характер и рекомендуемое для разъяснения, наставления.

Закон - решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер.

Акт - решение широкого круга государственных и общественных организаций, включая международные отношения.

Приказ - решение руководителя, облеченного властью в организации, обязательное для исполнения.

Распоряжение - решение руководителя, не наделенного властью административными функциями, обязательное для исполнения непосредственно подчиненными.

Протокол - решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств.

Инструкция - решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий.

Договор - решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязанностей в различных сферах деятельности.

Соглашение - решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности.

План - решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время реализации решений.

Контракт - решение, чаще всего коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязанностей, считающееся подвидом соглашения.

Оферта - решение коммерческого характера о предложении лицу заключить сделку на указанных условиях, выступающее одной стороной контракта.

Акцепт - решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях, выступающее второй стороной контракта.

Положение - решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность.

Правила - решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор норм поведения и деятельности работников.

Модель - решение, включающее набор определенных элементов и связей, воспроизводящих реакции реального процесса или явления на входные воздействия.

1.3 Правила и нормативы принятия решения

Основные этапы разработки управленческих решений

Появление на свет управленческого решения это сложный и многоэтапный процесс. В литературе обобщен опыт деятельности менеджеров высшего и среднего звена, он позволяет выявить несколько логически связанных этапов выработки управленческого решения, каждый из которых включает последовательные звенья.

Этапы:

I. Подготовка решения

II. Разработка решения

III. Принятие решения

IV. Реализация принятого решения

Этап I. На этапе подготовки к разработке управленческого решения отмечаются следующие звенья: получение информации о ситуации ; определение целей ; разработка системы оценок ; анализ ситуации ; диагностика ситуации ; разработка прогноза развития ситуации .

Получение информации о ситуации.

Эта информация должна быть достоверной и достаточно полной т.к.:

а) недостоверная или не полная информация приводит к ошибочным и неэффективным решениям;

б) не меньшие трудности появляются и при наличии избыточной информации, в связи с необходимостью отбора различных сведений для своевременного принятия решения;

в) важно готовить аналитический материал на основе добытой информации.

Определение целей.

Речь идет, прежде всего, о целях стоящих перед организацией, а не перед менеджером. Именно по этому к определению целей выдвигаются следующие требования:

а) они должны быть четко представлены;

б) должны быть конкретно выражены;

в) должны ясно обрисовывать возможные пути их достижения.

Определение целей может осуществляться непосредственно руководителем либо коллективно советом директоров. Наиболее распространенными методами определения и формирования целей является дерево целей и дерево критериев. Дерево целей используется при программно-целевом планировании федеральными структурами концернами, промышленно-финансовыми группами и другими фирмами при разработке крупно масштабных проектов и программ.

Разработка системы оценок.

В её состав входят:

а) критерии, характеризующие объект оценки;

б) шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

в) принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка или производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Оценка ситуации встречается в двух разновидностях:

Во-первых, адекватная оценка, которая производится несколькими способами, один из которых - формирование индексов или индикаторов.

Индексы:

а) характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов определяющих её развития (индеек Доу Джонса и др.);

б) могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.

Расчёт рейтингов, с их помощью определяется:

а) надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.п. они регулярно рассчитываются и публикуются в различных источниках;

б) степень влиятельности политиков и бизнесменов;

в) степень популярности артистов, спортсменов, ведущих телеканалов и т.д.

Во-вторых, наряду с адекватной оценкой используется сравнительная оценка, которая применяется:

а) к объектам представленным на конкурс и тендер;

б) при решении вопроса о финансировании проектов;

в) для альтернативных вариантов решений.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

Анализ ситуации - это выявление факторов определяющих динамику её развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты позволяющие выявить факторы, к которым ситуация чувствительна. Далее необходимо перейти к количественным методам в изучении этих факторов. Для выявления факторов могут использоваться специальные методы, в том числе: факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Диагностика ситуации.

Она предполагает:

а) выделение ключевых проблем (на которые надо обратить внимание в первую очередь);

б) определение наиболее чувствительных, критических точек, изменение которых может привести к нежелательному развитию событий.

Диагностика ситуации должна носить адекватный характер. Адекватному пониманию ситуации способствуют выявление:

а) основных возникающих проблем;

б) закономерностей в соответствии, с которыми происходит её развитие;

в) механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на её развитие;

г) ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

д) активных внешних и внутренних составляющих, способных оказать значительное воздействие на развитие ситуации.

Разработка прогноза развития ситуации.

Здесь используется количественные и качественные экспертные оценки ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов реализации предлог вариантов решения.

Этап II. Разработка управленческого решения: генерирование альтернативных вариантов решения ; отбор основных вариантов управляющих воздействий ; разработка сценариев развития ситуации ; экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий ; сравнительная оценка альтернативных вариантов .

Генерирование альтернативных вариантов решения.

Оно осуществляется с помощью специальных процедур и технологий.

Процедуры генерирования могут предусматривать:

а) специальную организацию и проведение экспертиз с использованием приёмов мозговой атаки (мозговой штурм);

б) создание автоматизированных систем поиска и выработки альтернативных вариантов в сложных случаях.

Технологии генерирования предусматривают:

а) метод аналогов;

б) различные способы синтеза управленческих решений из готовых элементов;

в) объединение высоко квалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности для разработки решения (сколачивание команды).

Отбор основных вариантов управляющих воздействий.

Он проводится для отсева заведомо не жизнеспособных и не конкурентно способных вариантов и отбор лучших. Отбор проводится с использованием некоторых методов и правил:

а) метод свёртки, когда рассчитывается значение единого комплексного критерия для каждой альтернативы;

б) принцип Парето, т.е. сопоставление альтернатив по нескольким критериям для выявления доминирующих решений;

в) лексикографический выбор, который сначала осуществляется по наиболее важным, а затем по менее важным критериям;

г) правило максимина - позволяет реализовать стратегию гарантированного результата.

Разработка сценариев развития ситуации.

Их основная задача дать лицу, принимающему решение (ЛПР - лицо, принимающее решение) ключ понимания ситуации и её наиболее вероятного развития. К другим задачам относится определение факторов характеризующих ситуацию и тенденции её развития, а также определение вариантов их изменения. Разработка сценариев проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и количественную и качественную стороны аспектов.

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Она проводится на основе полученной информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Сравнительная оценка альтернативных вариантов, которая призвана.

а) дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и их достижимости с помощью поставленных целей;

б) проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с ожидаемым уровнем достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

Этап III. Принятие решений.

В ходе принятия решения , целесообразно использовать коллективные экспертизы которые придают большую эффективность решения. Организация коллективной экспертизы должна обеспечить:

а) анонимность экспертных заключений;

б) обратную связь;

в) проведение экспертизы в несколько туров;

г) нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений;

д) объективное формирование экспертной комиссии, в состав которой вошли бы специалисты, как компетентные в основных аспектах проблемы, так и имеющие опыт работы в качестве экспертов;

е) эффективное взаимодействие экспертов.

Коллективная экспертиза выступает одним из основных инструментов принятия управленческих решений на индивидуальном и коллективном уровнях.

Принятие индивидуальных решений (мы посоветовались, и я решил). Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений поступают к ЛПР, которые служат основой для принятия решения. Наряду с результатами экспертизы ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему. Кроме того, ЛПР как личность может быть склонно к различной степени риска, может отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результатов, может обладать различным опытом реализации каких-то способов управленческого воздействия. Наконец может обладать в различной мере развитым чувством интуиции. Не исключена ситуация когда ЛПР не соглашается ни с одним из предложенных вариантов, однако, именно ему принадлежит право окончательного выбора, и именно на него в полной мере возлагается ответственность за принятое решение.

Принятие коллективных решений, предполагает:

а) использование специальных методов вариантов решения;

б) дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;

в) согласование противоположных точек зрения;

г) поиск компромисса.

Этап VI. Реализация управленческого решения, включает следующие звенья: разработка плана действий ; контроль реализации плана ; анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий .

Основные подходы к принятию управленческого решения

В литературе рассматриваются множества самых разных подходов к принятию решений, однако на практике наиболее используемыми можно считать такие подходы, как: системный; модельный - и группу организационных подходов.

Системный подход.

Системный подход - это одно из методологических направлений современной науки, связанное с представлением, изучением и конструированием объектов как систем.

Системой называется совокупность взаимодействующих элементов объединенных устойчивыми связями и составляющих единое целое.

Системный подход не имеет фиксированной предметной области, он формирует характер, направление и стиль научного мышления при исследовании какого-либо процесса. При системном подходе предполагается, что специфика сложного объекта (завод) не исчерпывается особенностями составляющих его элементов, а состоит прежде всего в характере связей и взаимодействий между ключевыми элементами.

Разработчики управленческих решений исходят из того, что если какая-то организация считается элементом более широкого объединения, которое в свою очередь выступает неотъемлемой частью отрасли, экономики, то это значит что управленческое решение необходимо рассматривать с многоуровневых позиций. Отсюда вытекает, что если такой подход можно назвать системным, то и управленческое решение неизбежно должно также иметь системный характер.

При разработке управленческих решений основные требования системного подхода сводятся к следующему:

1. Рассмотрение взаимосвязи и взаимозависимости элементов внутренней и внешней среды в деятельности компании;

2. Соответствие целей компании, целям объединения отрасли и общества в целом;

3. Соответствие целей подразделений компании её общим целям;

4. На первый план выдвигаются цели измеряемые, а цели последующие обрисовывают перспективу в самом общем виде;

5. Реализация каждой цели оценивается достигнутым уровнем её эффективности;

6. Каждая реализованная цель должна приближать выполнение более крупной цели, которая входит в содержание миссии компании. Миссия компании - это декларация содержащая:

а) краткое историческое описание компании и выпускаемой продукции;

б) формулировку глобальной цели управления, основной цели и конкретной цели деятельности компании;

в) перечень принципов работы с персоналом и клиентами;

г) социальные ориентиры деятельности;

д) учётную политику компании;

7. Наличие в компании необходимых элементов и процессов, характеризующих её как организованную систему, а именно:

а) иерархия взаимосвязанных целей социального и технико-экономического характера;

б) иерархия глобальных стратегических оперативных и тактических целей;

в) структура производства и управления;

г) технология производства и управления;

д) технологическое обеспечение;

е) персонал;

ж) выпускаемая продукция;

8. Наличие в объединение, и в обществе элементов и процессов, необходимых для эффективной работы компании.

В настоящее время, для разработки и осуществления управленческих решений имеются отработанные процедуры по реализации системного подхода:

1. Выделение наиболее важных, приоритетных элементов и процессов, среди них:

а) приоритеты в экономической сфере (прибыль, ставка кредита, объём продаж и т.д.);

б) приоритеты в биологической сфере (здоровье, экология);

в) приоритеты в социальной сфере деятельности персонала (самореализация, отдых, жильё, информация и т.д.);

2. Выделение элементов второго уровня в экономической, биологической и социальной сферах, которые могут повлиять на разработку управленческих решений;

3. Анализ каждого элемента или процесса первого уровня, с учетом его истории;

4. Корректировка и согласование элементов и приоритетов;

Модельный подход.

Модельный подход направлен на снижение субъективности в процессе принятия решения и на повышение научности решения. Практически все методы принятия решения базируются на моделировании.

Модель - это условное абстрактное изображение определенного реального предмета, процесса, ситуации.

Важнейшим критерием успешной модели считается наличие приемлемого баланса реальных и абстрактных черт. Модель не может отражать всё многообразие деталей предмета, и по этому, в ней должны быть заложены его (предмета) наиболее существенные черты.

Выделяются три типа моделей:

1. Описательная - изображает предмет или ситуацию, описывает как она выглядит, большая доля конкретных деталей и малая доля абстракции. Эта модель относительно легко создается, но не легко изменяется.

2. Аналоговая - изображает предметы, заменяя реальные элементы другими, отличающимися формой или свойством (изображение воды на карте). Данной моделью легче манипулировать, т.к. в ней уровень абстракции более высок.

3. Символьная - изображает различные свойства и элементы, ситуации символами. Это моделью в наибольшей степени легко манипулировать т.к уровень абстракции в ней самый высокий (экономико-математическая модель - эта модель основное средство решения задач оптимизации любой деятельности в сфере экономики и управления, по существу, данная модель - средство плановых расчетов).

Процесс моделирования делится на три этапа:

Этап I. Анализ теоретических закономерностей изучаемого явления и эмпирических данных о его структуре и особенностях. Важнейшим моментом здесь является четкая формулировка конечной цели построения модели, а также определение критерия, по которому сравниваются различные варианты решения. Такими критериями могут быть:

а) Максимизация полезного эффекта товара при ограничении затрат.

б) Максимизация прибыли, при условии, что качество товара не снизится.

в) Снижение стоимости товара, при условии, что его качество не снизится и затраты потребителя не увеличатся.

г) Рост производительности труда, улучшение использования оборудования и материалов повышение оборачиваемости оборотных средств, при условии, что качество товара не снизится и другие критерии не ухудшатся.

Этап II. Выбор наиболее рационального математического метода для решения задачи, при этом, лучшей моделью является не самая сложная и самая похожая на реальное явление, а такая, которая позволяет получить самое рациональное решение и наиболее точные экономические оценки.

Этап III. Все сторонний анализ результата, полученного при изучении экономического явления, при этом окончательным критерием достоверности и качества модели, является практика, которая выявляет соответствие полученных результатов и выводов - реальным условиям, а также экономическая содержательность полученных оценок.

Организационные подходы.

Эту группу составляют подходы нескольких категорий: 1) централизованный и децентрализованный подходы; 2) индивидуальный и групповой подходы; 3) система участия - привлечение тех сотрудников или работников, интересы которых затрагивает принимаемое решение; 4) демократический и совещательный подходы.

1.4 Основные формы реализации управленческих решений

1. Предписание - официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.

2. Деловая беседа - специально организованная встреча с подчиненным, группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для организации.

3. Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненных требуемых прочных взглядов по содержанию управленческого решения для его выполнения.

4. Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.

5. Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить решение путем угроз или повышенного вознаграждения.

6. Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения.

7. Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения решения.

8. Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения решений.

9. Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на выполнение решений.

10. Тренинг - специально организованная деятельность по разработке и реализации решений, в ходе которой закрепляются навыки разработки решений.

11. Совещание - коллективная деловая беседа, проводимая руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач; это форма использования коллективного разума, обмена информацией и опытом.

12. Заседание - узкопрофессиональное совещание для решения организационных задач.

13. Отчет - сообщение специалиста о результатах проделанной работы по выполнению решения.

14. Деловое слово - твердое решение руководителя, данное подчиненным в устной форме.

Информационное обеспечение - важнейший элемент успешного функционирования аппарата управления и процесса принятия решений. Содержание информационных сообщений определяется потребностями управленческих звеньев и сущностью вырабатываемых решений. Информация для принятия решений должна отвечать таким требованиям, как краткость и четкость формулировок, своевременность поступления, точность и достоверность и т.д.

Язык и стиль управленческих решений (служебных документов) заключается в том, что все документы составляются официальным, литературным языком. Рекомендации:

· Недопустимость употребления неологизмов, ненормативной лексики, местных диалектов, метафор, преувеличений (гипербол), сравнений.

· Когда приходится составлять документы с множеством технических терминов, используются специальные термины, но их надо расшифровывать, а название терминов написать вплоть до печатных букв.

· Если употребляются аббревиатуры, то первый раз в документе ее надо расшифровывать. Также, аббревиатура должна быть благозвучной.

Мы рассмотрели основания для принятия управленческих решений, функции принимающих субъектов, основные этапы и формы разработки, принятия и осуществления управленческих решений, их сущность и требования к изложению.

Принятие управленческих решений - достаточно сложный и ответственный процесс, включающий несколько этапов, занимающий, порой, много времени и требующий создания специальных служб. Так например, выборочные исследования показывают, что 70 - 80% времени работников аппарата управления расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших сверху решений. Важным является и организация информационной оснащенности процесса принятия управленческих решений.

2. Обоснование рационального процесса принятия решения

Процесс принятия решения. Можно выделить такие этапы процесса принятия и реализации решения

I. Возникновение проблемы.

II. Осмысливание проблемы.

III. Поиск решения.

IV. Принятие решения.

V. Реализация решения.

VI. Оценка результата. Приведенная последовательность этапов процесса принятия и реализации решения не означает, что руководитель обязан выполнить все эти этапы и подэтапы, чтобы прийти к хорошему решению.

Ряд из подэтапов может быть опущен. Так, цель и задача могут быть очевидны или заданы (например, в приказе “разработать к данному числу проект мероприятий” цель и задача даны). Альтернативных вариантов в силу ряда причин (например, отсутствия необходимой информации) может не быть. Задача может быть столь стандартна, что нет нужды придумывать что-то новое, и руководитель просто использует уже встречавшийся ему способ деятельности, что снимает необходимость в проведении этапа "выбора окончательного решения".

Тем не менее, выделение этапов и подэтапов процесса принятия и реализации решения позволяет:

* легче отбирать, анализировать и оценивать как сами возможные варианты решений, так и мотивы, побудившие их выбрать;

* легко находить причину затруднений в выработке решений;

* легко определить причины отклонений в ходе реализации решения;

* проанализировать склонности руководителя к использованию тех или иных способов и средств решения проблем с целью обучения.

Не следует рассматривать приведенную последовательность как заданную раз и навсегда. Эти этапы в ряде случаев проходят перпендикулярно, а не параллельно или сплетаются еще более сложными способами.

Достижение высокой эффективности работы системы управления в большей степени как раз и определяется тем, как скоро будут найдены эти новые возможности и применены на практике путем корректировки ранее принятого решения.

Однако частое, постоянное изменение принятых решений, пусть даже с хорошими намерениями, может привести к неуверенности в работе аппарата управления. Работники аппарата теряют чувство инициативы и свою задачу видят лишь в простом “механическом” исполнительстве, что снижает результативность системы управления. Поэтому руководителю не следует спешить с реакцией при симптомах отрицательного порядка, а дать возможность сотрудникам аппарата самим справиться с возникшими трудностями.

2.1 Формулировка проблемы

Решение проблем, как и управление, - процесс. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Можно выделить несколько этапов принятия решения, фактическое число которых определяется самой проблемой.

На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы.

Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему - значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация - основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.

2.2 Интеграционные механизмы для обеспечения принятия решения на регулярной основе

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждом органе государственного управления осуществляется разработка управленческих решений. И в каждом из них практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой его деятельности, его организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией .

Основное назначение экспертных технологий -- повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание мы уделим ситуационному подходу , поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена.

В приведенной укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность. Сгруппировав их в блоки в соответствии с той ролью, которую они играют в процессе управления организацией, дадим описание каждого.

Блок №1

Подготовка управленческого решения

(постановка целей)

Получение информации о ситуации

Прогноз или анализ положения (процесса)

Диагностика ситуации

Выявления проблемной ситуации

Разработка прогноза развития ситуации

Постановка проблемы

Формирование целей.

Блок №2

Разработка управленческого решения

Постановка задачи

Генерирование альтернативных вариантов

Отбор основных вариантов управленческих решений

Разработка сценариев развития ситуации

Экспертная оценка основных вариантов управляющих решений

Блок №3

Принятие решения, реализация, анализ результата

Коллективная экспертная оценка

Принятие решения

Разработка плана действий

Контроль реализации плана

Анализ результатов развития ситуации

РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят постановка задачи, генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Приведем их более детальное описание.

1. Постановка задачи

Базируясь на сформированных целях ставится задача- задание на разработку мероприятий реализации целей.

Понятие ТПР (технология принятия решений) при формировании идей реализации поставленной задачи, охватывает следующие элементы, которые требуют ответов на определенные вопросы:

· идея, цель (зачем делать?);

· количество и качество объектов (что делать?);

· ресурсы (с какими затратами?);

· применение технологии (как делать?);

· исполнители (кто должен делать?);

· сроки (когда делать?);

· потребители (для кого делать?);

· место (где делать?);

· экономический, социальный, экологический, технический эффекты (что это делает?).

2. Генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью, специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.