Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях -- объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

3. Отбор основных вариантов управленческих воздействий

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным.

Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

4. Разработка сценариев развития ситуации

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев -- дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы качественной природы.

Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод "мозговой атаки" в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

5. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.

К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных варианте управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой -- позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом ("гештальтом"). *

Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

Конечный результат работы на этом этапе -- вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение по данной проблеме.

На этом процесс подготовки управленческого решения заканчивается.

3. Функции власти при разработке и реализации управленческого решения

Эффективные решения

Решение представляет собой суждение. Это выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив. В основе его лежит выбор между правильным и неправильным. В лучшем случае решение есть выбор между "почти правильным" и "вероятно, неправильным", но гораздо чаще решение - это выбор между двумя направлениями действий, верность которых нельзя доказать.

Как мы уже говорили, эффективным управляющим известно, что большинство людей не начинают с поиска фактов. Они начинают с мнения, и в этом нет ничего предосудительного. Люди, обладающие опытом в определенной области, вполне могут иметь свое мнение.

* Именно это привело Теодора Вейла к заключению о том, что деятельность компании "Белл" должна носить характер услуг. Это заключение, как нам известно, было высокоэффективным решением.

Талантливый руководитель, ответственный за принятие решений, всегда исходит из того, что традиционные измерения - это далеко не всегда то, что нужно. Действительно, если бы традиционные мерки сохраняли свою действенность, то не было бы потребности принимать решения - вполне бы хватило частичной подгонки или регулировки. Традиционные измерения отражают по своей сути вчерашние решения. Если появляется необходимость в принятии нового решения, это прежде всего означает, что измерение потеряло свою релевантность.

* Еще война в Корее показала, что материально-техническое снабжение и управление материальными запасами в американской армии нуждаются в серьезном пересмотре. Многочисленные исследования, проводимые в этой области, не давали ни малейшего положительного результата. Так продолжалось до тех пор, пока вновь назначенный министром обороны США Роберт Макнама-ра не поставил под вопрос традиционные измерения, применявшиеся в отношении военных материальных запасов, - некую довольно запутанную комбинацию стоимостных и физических показателей. Макнамара начал с того, что выделил несколько предметов материально-технического снабжения (примерно 4 процента общего числа), которые в сумме составляли более 90 процентов стоимости поставок. Затем точно таким же образом он выделил примерно те же 4 процента предметов материально-технического снабжения, которые обеспечивали 90 процентов боеспособности армии. В силу того, что некоторые единицы запаса материальных ценностей принадлежали к обеим категориям, в список наиболее важных изделий было включено 5 - 6 процентов их общего количества, независимо от того, в чем они измерялись - в долларах или в физических единицах. Макнамара настоял, чтобы каждое из этих изделий управлялось индивидуально с учетом мельчайших деталей. Остальные 94 - 95 процентов изделий, которые не представляли собой основной ценности ни с точки зрения их стоимости, ни с точки зрения повышения боеспособности, он предложил измерять на основе вероятностных и средние величин. Новая система измерения сразу же сделала возможной выработку эффективных решений, касающихся материально-технического обеспечения.

Суждение можно вынести только тогда, когда есть выбор. Суждение, при котором возможно лишь сказать "да" или "нет", не является суждением в прямом смысле слова. Только если имеются альтернативы, можно надеяться на сознательный выбор.

Учитывая это обстоятельство, эффективные управляющие всегда стремятся заручиться альтернативами измерений, с тем чтобы выбрать одно, наиболее подходящее.

* Рассказывают, что Альфред Слоун на одном из заседаний руководителей компании сказал: "Господа, я полагаю, что все мы полностью согласны с предлагаемым решением". Все сидящие за столом одобрительно закивали головами. Тогда Слоун произнес следующее: "Я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующего заседания, когда у вас могут появиться свои собственные соображения по обсуждаемому мероприятию и даже возникнуть иное понимание его сути".

Слоун никогда не принимал решений на основе "интуиции". Наоборот, он постоянно подчеркивал необходимость проверять практическую ценность мнений. Он был категорически против такой практики, при которой начинают с заключения, а после уже ищут подтверждающие его факты. Он также был уверен в том, что правильное решение вырабатывается в процессе дискуссий.

Все американские президенты, оставившие за собой заметный след в истории, пользовались своими способами провоцирования необходимых разногласий для того, чтобы в итоге выработать эффективное решение. У Линкольна, Теодора Рузвельта, Франклина Рузвельта и Гарри Трумэна были свои собственные методы. Но каждый из них провоцировал разногласия, которые были необходимы для того, чтобы возникло понимание принимаемых решений. Как известно, Вашингтон терпеть не мог конфликты и ссоры и старался создать правительство единомышленников. Но тот факт, что он интересовался мнениями Гамильтона и Джефферсона по наиболее важным вопросам, говорит о том, что он выступал в защиту сопоставления различных мнений.

* По всей вероятности, Франклин Рузвельт из всех президентов больше всех признавал необходимость организованной полемики. Перед тем как выработать какое-то важное решение, Рузвельт обычно вызывал одного из своих помощников и говорил ему: "Я хочу, чтобы вы это сделали для меня, но прошу сохранять все в строгом секрете". (Рузвельт, конечно, знал, что этот "секрет" будет тотчас же известен всему Вашингтону.) Затем он вызывал несколько других помощников, которые обычно были не согласны с первым, давал им то же самое задание и опять просил сохранять конфиденциальность. Делая это, он не сомневался, что предлагаемое им мероприятие будет проанализировано со всех точек зрения. Он был также уверен в том, что не будет заложником чьих-то предвзятых мнений.

Этот метод подвергался жесткой критике со стороны одного из "профессиональных менеджеров" в правительстве, министра внутренних дел Гарольда Икса, который назвал его "отвратительным администрированием". Дневник Икса пестрит такими эпитетами в отношении президента, как "небрежность", "неосторожность" и "вероломство". Однако сам Рузвельт хорошо знал, что администрирование - это отнюдь не главная задача американских президентов, которые прежде всего должны вырабатывать политические направления и принимать правильные решения. А это лучше всего делать, выслушивая все стороны. Так в юридической практике добываются истинные факты в процессе судебного разбирательства.

Имеются три основных момента, говорящих в пользу метода спровоцированных разногласий.

Во-первых, только таким образом лицо, ответственное за принятие решений, может избежать участи пленника своей организации. Каждый в организации пытается навязать ему свое мнение. Каждый стремится сделать так (часто из самых лучших побуждений), чтобы прошло именно то решение, которое он считает нужным.

Это остается справедливым в отношении любого должностного лица, принимающего решение, будь то президент Соединенных Штатов или младший инженер, работающий над конструкцией изделия.

Хорошо организованные и спланированные разногласия являются единственным спасением от плена субъективных схем и предвзятых мнений.

Во-вторых, только разногласия могут обеспечить альтернативы предлагаемому решению. Решение без альтернативы - это, скорее, отчаянный ход игрока, остающийся таковым, как бы тщательно он ни был продуман. Всегда имеется вероятность того, что решение может оказаться неверным - либо потому, что начинать надо не с него, либо потому, что оно перестало быть верным в силу изменившихся условий. Если во время процесса выработки решения имеются хорошо разработанные альтернативы, то можно не бояться неожиданностей, так как в запасе есть уже хорошо обдуманные варианты, из которых всегда можно выбрать один оптимальный. Без альтернатив мы уподобляемся путешественнику, отправляющемуся в путь на машине без запасного колеса.

* В отличие от этого, президент Рузвельт, который последние несколько месяцев до своего прихода в Белый дом строил всю свою камланию на лозунге экономической ортодоксальности, имел в своем распоряжении команду способных политиков (впоследствии названной "мозговым трестом"), которая работала над альтернативой - радикальной политикой, основанной на предложениях традиционных "прогрессистов" и направленной на широкомасштабные экономические и социальные реформы. Когда рухнувшая банковская система показала политическую неспособность экономической ортодоксии, у Рузвельта была наготове альтернатива. Он не упустил свой политический шанс.

* Американских руководителей сталелитейного производства постоянно занимал вопрос: "Почему профсоюзные деятели всякий раз так возбуждаются, когда упоминается featherbedding?". (Искусственное раздувание штатов.) В свою очередь, профсоюзные деятели никогда не удосуживались спросить себя, почему руководство делает столько шума вокруг раздувания штатов, в то время как случаев применения этой практики не так уж много. Каждая сторона делала все возможное, чтобы доказать неправильную позицию другой. Если бы одна из сторон попыталась понять точку зрения другой, обе оказались бы в выигрыше. Трудовые отношения между администрацией и профсоюзами в сталелитейной отрасли (если не во всей промышленности США) оказались бы намного здоровее.

* Современники Теодора Вейла разделяли с ним опасения относительно огосударствления собственности. Но дело в том, что они хотели бороться лишь с симптомами, они противились определенным проектам законов, выступали против тех или иных кандидатов на важные посты, поддерживали других и т. п. Неэффективность подобной тактики была очевидна только одному Вей-лу. Но если в одиночку еще можно выиграть сражение, то совершенно невозможно выиграть войну. Он видел возможность создания новой ситуации только в самых решительных действиях. Он единственный увидел, что частный бизнес должен превратить государственное регулирование в эффективную альтернативу национализации.

Компанией «Форус» для фирмы «Энергосбыт» (подразделение ОАО «Иркутскэнерго») разработана «Концепция автоматизированной информационной системы поддержки обслуживания клиентов». Необходимость разработки Концепции обусловлена объективными факторами - в соответствии с Постановлением Правительства РФ № 526 от 11.07.02, в основу реформирования электроэнергетики положены рыночные принципы, основной из которых - развитие конкуренции в отрасли. Это побудило Заказчика усиливать свою конкурентную позицию за счет оптимизации процессов обслуживания клиентов.

Перед специалистами «Форус» была поставлена задача - обеспечить концептуальное проектирование информационной системы для компании «Энергосбыт», эффективно поддерживающей принятие управленческих решений в условиях рынка, когда главным фактором получения прибыли становится борьба за потребителя. Поэтому предложенная Концепция ИС реализует принципиально новый подход - от пассивной системы фиксации отношений с потребителями к активной политике взаимодействия с ними. Наряду с традиционной биллинговой ИС фиксации взаиморасчетов с потребителями специалистами «Форус» предложены подходы построения ИС, позволяющие создать ИС для решения не только учетных, но и управленческих задач.

В основу ИС положены принципы, выражающие активную политику взаимодействия с клиентами в новых для отрасли рыночных условиях:

планирование выручки на базе выделения групп клиентов по критерию прибыльности,

контроль факторов прибыльности клиентов,

реализация дифференцированного подхода к клиентам на базе уровней обслуживания,

индивидуализация обслуживания клиентов, в основе которой - дифференциация в первую очередь по маркетинговым, а не технологическим параметрам,

ведение профиля обслуживания и построение системы договоров на его основе,

минимизация издержек за счет адаптации процедуры обслуживания в соответствии с заданным профилем,

расчет эффективности инфраструктуры сбытового канала.

Над реализацией проекта работали специалисты отдела корпоративных проектов группы компаний «Форус». Концепция ИС разрабатывалась с мая по июль 2002 года.

На основе разработанной Концепции, фирмой «Энергосбыт» в начале 2004 года был проведен тендер по выбору разработчика Автоматизированной системы управления сбытом энергии и расчетами с потребителями (АСУСЭ и РП). Разработки «Форус» на платформе «1С:Предприятие» были признаны наиболее соответствующими требованиям системы управления энергосбытовой деятельностью, так как позволяют реализовать не только учетные, но и управленческие функции:

повышение уровня управления фирмой за счет создания достоверной и полной информационной базы энергосбытовой деятельности;

быстрое предоставление данных в разрезах, необходимых для принятия управленческих решений в условиях рыночной экономики;

повышение эффективности и производительности функциональных служб за счет совершенствования организации и методов сбора и обработки данных;

повышение качества анализа и мониторинга технологических и бизнес-процессов;

обеспечение возможности интеграции с управляющими и финансовыми системами компании.

Важным аргументом стали уникальные особенности платформы разработки «1С:Предприятие 8.0», которая отвечает не только текущим, но и будущим требованиям Заказчика, заложенным в концепции:

- гибкость разработки (платформа позволяет разрабатывать решение под индивидуальные требования Заказчика);

- высокая скорость разработки (платформа ориентирована на разработку бизнес-приложений);

- возможности постоянного наращивания функционала системы, (стратегия последовательного выпуска версий).

Сотрудничество ОАО «Иркутскэнерго» с компанией «Форус» началось еще в 2002 году при работе над унифицированной автоматизированной системой бухгалтерского учета для исполнительной дирекции и филиалов «Иркутскэнерго». Сегодня уже намечены перспективы дальнейшего сотрудничества - после разработки Концепции информационной системы поддержки обслуживания клиентов для фирмы «Энергосбыт» планируется ее постановка на предприятии.

С другой стороны, бывают такие условия, в отношении которых можно надеяться, что они приведут к положительным результатам даже при отсутствии каких-либо сознательных усилий. Если на вопрос "Что произойдет, если ничего не предпринимать?" можно ответить, что "все образуется само собой", то вмешательства не требуется. Не следует вмешиваться и в тех случаях, когда условия не представляют какой-либо важности и не могут влиять на ход событий.

Заключение:

1. Решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

2. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

4. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

5. Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Литература

1. М.Ю.Рогожин - «Организация и Управление» из-во «РДЛ», 222 стр, 2004.

2. Питер Ф. Друкер. "Эффективный управляющий"из-во «Фаир-Пресс», стр 288, 2002.

3. к. э. н. Чуб Б.А. курс лекций по дисциплине «Стратегический менеджмент организации» из-во «Мдело», 256 стр, 1999.

4. В.И. Кнорринг- «Теория, практика и искусство управления» из-во «Дело», 328 стр, 2003.