Разработка стратегии развития предприятия (на примере ООО "МультиТранс")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

стратегия вредный среда

Выпускная квалификационная работа по теме «Разработка стратегии развития предприятия (на примере ООО «МультиТранс», г. Красноярск)» содержит 105 страниц текстового документа, 5 приложений, 33 использованных источников, 15 листов графического материала.

ТРАНСПОРТНАЯ РАБОТА, ТРАНСПОРТНЫЙ ЦЕХ, ОТДЕЛ СБЫТА, СТРАТЕГИЯ, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, АНАЛИЗ РЫНКА

Объектом исследования является отдел сбыта предприятия ООО «МультиТранс».

Цель работы -- разработка стратегии развития предприятия направленной на повышение эффективности организации транспортной работы предприятия.

В процессе работы проводились: исследование рынка потребителей продукции предприятия ООО «МультиТранс»; выявление возможностей наращивания производственной мощности; анализ деятельности отдела сбыта; оценка организации транспортной работы на предприятии; разработка мероприятия по повышению эффективности организации транспортной работы предприятия.

В результате были разработаны мероприятия:

- выделение транспортного цеха в структуре предприятия;

- разработка баланса провозных способностей и потребностей;

- расчет экономической эффективности проекта.

Расчет экономической эффективности показал, что после внедрения стратегии по выделению транспортного цеха в общей структуре предприятия ООО «МультиТранс» улучшатся технико-эксплуатационные показатели подвижного состава, а самое главное, снизится себестоимость продукции предприятия, что повлечет за собой увеличение прибыли.

Введение

На современном этапе рыночных отношений возникает потребность ускоренного развития производственной инфраструктуры, в том числе транспорта, обеспечивающей надежное обращение материальных ресурсов.

При переходе к рыночному хозяйству повышаются требования потребителей и к качеству используемой ими продукции. Это относится и к транспортным услугам, так как повышение их качества позволяет в конечном счете увеличить эффективность производства и соответственно доходы коллективов предприятий, пользующихся услугами транспорта.

Для грузовых перевозок в зависимости от специфики грузов и требований клиентуры показателями качества являются сохранность грузов в процессе транспортирования, регулярность поступления партий груза к получателям, максимальное сокращение времени доставки грузов, строгое соблюдение расписания отправления партий груза и гарантированное их прибытие к получателю в точно назначенные сроки, возможность перевозки крупногабаритных отправок без разборки их на части во избежание сборочных работ в пунктах получения.

При грузовых перевозках автомобильный транспорт участвует практически во всех взаимосвязях производителей и потребителей продукции производственного назначения и товаров народного потребления.

Автомобильный транспорт по сравнению с другими видами транспорта имеет ряд преимуществ при перевозках грузов, это такие как: доставка грузов "от двери до двери"; сохранность грузов; сокращение потребности в дорогостоящей и громоздкой упаковке; экономия упаковочного материала; более высокая скорость доставки грузов автомобилями; возможность участия в смешанных перевозках; перевозки небольших партий груза, позволяющее предприятию ускорить отправку продукции и сократить сроки хранения груза на складах.

Ввиду перечисленных выше преимуществ, автомобильный транспорт широко используется во всех областях экономики, применяется во всех областях народного хозяйства. Процесс изготовления продукции на предприятиях различного типа сопровождается перемещением большого количества разнообразных грузов: сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, готовой продукции, отходов. Для этого используются различные виды транспорта и в первую очередь автомобильный.



1. Технико-экономическое обоснование

1.1 Характеристика предприятия

Полное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «МультиТранс».

Сокращенное наименование Общества на русском языке: ООО «МультиТранс».

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Мульти Транс».

Предприятие «МультиТранс» специализируется на производстве металлопрофиля. Свою историю предприятие начало с 2002 года с небольшого столярного цеха, собственником которого являлся индивидуальный предприниматель Мельников Вячеслав Геннадьевич.

Общество с ограниченной ответственностью образовано 15 октября 2006 года с уставным капиталом 300 тысяч рублей учредителями, общества стали Мельников Вячеслав Геннадьевич и Ровинский Роман Владимирович. Мельников В.Г. внес имущественный взнос в уставный капитал, который был в виде станков и оборудования на сумму 150 тысяч рублей, взнос Ровинского Р.В. денежный, также на сумму 150 тысяч рублей.

На сегодняшний день ООО «МультиТранс» является стабильным предприятием, производящим металлопрофиль для внешней и внутренней отделки помещений и комплектующие к ним. Также предприятие изготавливает металлоконструкции и стальные двери по индивидуальным заказам физических лиц. Для изготовления металлоконструкций и дверей по индивидуальным заказам на место установки выезжают работники предприятии, которые производят замеры и после изготовления производится полная сборка или установка изделия на территории заказчика.

В ООО «МультиТранс» трудится команда профессионалов, стремящихся максимально удовлетворить потребности заказчиков. В условиях постоянно меняющихся запросов покупателей, технологий и конкурентного окружения развитие предприятия напрямую зависит от того, насколько успешно оно разрабатывает и внедряет на рынок новые товары. Поэтому предприятие ведет активную работу по проектированию и позиционированию новых товаров. Функции организации и контроля производственного процесса выполняет опытное руководство цеха.

Предприятие возглавляет директор, который назначается на должность и освобождается собранием учредителей.

Организационная структура предприятия включает в себя производственный цех, отдел сбыта, бухгалтерия, отдел снабжения. Организационная структура предприятия ООО «МультиТранс» представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Структура предприятия ООО "МультиТранс"

Основные направления деятельности ООО «МультиТранс» - производство и продажа металлопрофиля для внутренней и внешней отделки помещений и металлоконструкций. В настоящее время в производстве находится более 200 наименований изделий.

Компании производит широкий ассортимент профилей, направляющих, металлочерепицы, навесов, уголков и т.д. Предприятие оснащено высокопроизводительным качественным импортным оборудованием и укомплектовано высококлассными специалистами. Продукция сертифицирована и соответствует действующим ГОСТам РФ.

Для изготовления в производстве используется оборудование известных зарубежных фирм Италии и Германии. Вся продукция сертифицирована в соответствии с нормами РФ.

Объемы производства предприятия ООО «МультиТранс» за последние 3 года заметно возросли, т.к увеличился спрос на продукцию. Темпы роста объемов производства ООО «МультиТранс» представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Темпы роста объемов производства ООО "МультиТранс"

Показатели	Года	Темпы роста, %
	2009	2010	2011	2011% к 2009	2011% к 2010
Объем производства, тыс. руб.	22920	26358,4	32088	140	121,74
Объем производства, тонн продукции	4584	5220	6467,2	141,08	123,89
из них:
металлопрофиль	864	966,4	1194,4	138,24	123,59
металлоконструкции	1152	1303,2	1641,6	142,5	125,97
стальные двери	984	1148	1408,8	143,17	122,72

Темпы роста объемов производства продукции за анализируемый период увеличились на 41,08% по сравнению с 2009 г. и на 23,89% по сравнению с 2010г. Этот показатель указывает на то, что предприятие стремиться наращивать объемы производства в среднем на 20% в год.

На рисунке 1.2 показана динамика объемов производства ООО «МультиТранс», тыс. руб.



Рисунок 1.2 - Динамика объемов производства ООО "МультиТранс", тыс.руб.

График показывает, что прослеживается положительная динамика темпов роста объемов производства ООО "МультиТранс" на протяжении 2009-2011 годов. Объем производства продукции в 2011 г. по сравнению с 2009 г. увеличился на 40%. Сбыт продукции предприятия осуществляется посредством налаженной работы оптовой сети в торговые точки города Красноярска, а также близлежащих населенных пунктов.Доля сбыта продукции в районах г. Красноярска, % показана на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Доля сбыта продукции в районах г. Красноярска, %



На основании рисунка 1.3. можно сделать вывод, что наибольшим спросом продукция компании ООО «МультиТранс» пользуется в Советском районе. Туда уходит 24% всей производимой продукции, это на прямую указывает на то, что спрос на продукцию зависит от развития инфраструктуры районов, т.к. именно Советский район в последние годы наиболее застраиваемая территория.

Предприятие ООО «МультиТранс» имеет разнообразный по грузоподъемности и маркам автопарк. В таблице 1.2 показан состав автопарка ООО «МультиТранс» на 01.01.2012г.

Таблица 1.2 - Состав автопарка ООО "МультиТранс" на 01.01.2012 г.

Марка автомобиля	Гос. номер	Год ввода в эксплуатацию	Грузоподъемность, кг	% износа
ГАЗ-330202-216	Е 315 УА 24	2008	1500	16
ГАЗ-330202-216	Е 436 МВ 24	2009	1500	13
ГАЗ-2310-431	А 563 СП 24	2009	990	13
ГАЗ-3307-17	Т 746 ОО 24	2010	4500	9
ГАЗ-3307-17	А 741 ВА 24	2010	4500	9
HYUNDAI HD-65	Е 116 УА 24	2010	4000	9
HYUNDAI HD-65	У 088 АЕ 24	2011	4000	5
ГАЗ-2310-431	И 738 СА 24	2011	990	5
Марка автомобиля	Гос. номер	Год ввода в экспл.	Грузоподъемность, кг	% износа
ГАЗ-2310-431	Р 356 АА 24	2011	990	5
ГАЗ-3307-17	О 044 МИ 24	2011	4500	5
ГАЗ-3307-17	Л 035 ИТ 24	2011	4500	5

Из таблицы 1.2 видно, что автопарк предприятия состоит из новых автомобилей 1-3 лет эксплуатации, с различной грузоподъемностью от 990 кг до 4,5 тонн. Кроме того, автомобили имеют небольшую долю износа. Списочное количество подвижного состава ООО «МультиТранс» представлено в таблице 1.3.



Таблица 1.3 - Списочное количество ПС ООО «МультиТранс»

Марка	Списочное количество, ед.	Удельный вес, %
ГАЗ-330202-216	2	18,2
ГАЗ-2310-431	3	27,2
ГАЗ-3307-17	4	36,4
HYUNDAI HD-65	2	18,2
Всего	11	100

На основании таблицы 1.3 построим диаграмму, которая отражает состав ПС ООО "МультиТранс" на 01.01.2012 г. (рисунок 1.4)

Рисунок 1.4 - Состав ПС ООО "МультиТранс" на 01.01.2012 г

Из рисунка 1.4 видно, что наибольший удельный вес в автопарке занимают автомобили марки ГАЗ-3307-17 - 36,4 %, а наименьший автомобили марок ГАЗ-330202-216 и HYUNDAI HD-65 - по 18,2 %. Это связано со спецификой производства предприятия.

В таблице 1.4 представлена динамика показатели грузооборота продукции и сырья ООО «МультиТранс» за 2009-2011гг.



Таблица 1.4 - Динамика показателей грузооборота продукции и сырья ООО "МультиТранс" за 2009-2011гг.

Показатели	Года	Темпы роста, %
	2009	2010	2011	2011 к 2009	2011 к 2010
Грузооборот, ткм	195562,08	214575,06	271614	138,89	126,58
в том числе:
продукции	103647,9	114583,08	171234,59	165,21	149,44
сырья	91914,178	99991,978	104879,41	114,11	104,89

На основании данных таблицы 1.4 построим график, который отражает грузооборот продукции и сырья ООО "МультиТранс" за 2009-2011гг. (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 - Грузооборот продукции и сырья ООО "МультиТранс" за 2009-2011гг.

Грузооборот продукции и сырья с каждым годом увеличивается. В 2009 году он составлял 195562,08 ткм, а в 2011 году 271614 ткм. На рисунке 1.6. показано процентное изменение грузооборота в 2011 году по отношению к 2009 и 2010 гг. (база - 2009 год).



Рисунок 1.6 - Процентное изменение грузооборота в 2011 г по отношению к 2009 и 2010 гг.

За два года темпы роста грузооборота на предприятии составили 138,9%, что указывает не увеличение объема перевозок за анализируемый период.

В таблице 1.5 представлены технико-эксплуатационные показатели работы ПС за 2011г.

Таблица 1.5 - Технико-эксплуатационные показатели работы ПС за 2011г.

Показатели	Индекс	ГАЗ-3307-17	ГАЗ-330202-216	ГАЗ-2310-431	HYUNDAI HD-65
Время пребывания автомобиля в наряде, ч.	Тн	8	8	8	8
Средняя продолжительность простоя под погрузкой и разгрузкой за 1 ездку,ч.	tпр	0,48	0,32	0,32	0,4
Техническая скорость, км/час	Vt	34	36	38	34
Показатели	Индекс	ГАЗ-3307-17	ГАЗ-330202-216	ГАЗ-2310-431	HYUNDAI HD-65
Среднее расстояние перевозок, км	lср	189,2	50	19,2	98,4
Коэффициент использования пробега	в	0,49	0,5	0,48	0,49
Коэффициент использования грузоподъемности	г	0,79	0,81	0,84	0,79
Грузоподъемность автомобиля, т.	q	4,5	1,5	0,99	4
Коэффициент технической готовности	бтг	0,91	0,91	0,91	0,91
Коэффициент выпуска на линию	бв	0,81	0,86	0,87	0,82

Из таблицы 1.5 видно, что среднее расстояние перевозок варьируется от 19,2 км до 109,2 км. Это зависит от грузоподъемности, т.к. при среднем расстоянии перевозок в 109,2 км используются автомобили грузоподъемностью 4,5 т; при 98,4 км - 4 т; при 50 км - 1,5 т; при 19,2 км - 0,99 т. Коэффициент выпуска варьируется от 0,81 до 0,89. Это показывает, что у существующего ПС имеется резерв, т.е. есть возможность увеличить число рейсов.

1.2 Оценка финансовой деятельности ООО "МультиТранс"

Финансовый анализ проводился на основе данных бухгалтерской отчетности (приложение А).

Рациональность структуры имущества предприятия может быть проанализирована по соотношению долгосрочных активов и оборотных средств. Анализ структуры активов предприятия за 2010-2011гг. представлен в таблице 1.6.

Таблица 1.6- Анализ структуры активов предприятия за 2010-2011гг.

Средства предприятия	2010г	2011г	Отклонение
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Долгосрочные активы	2156	37,71	2064	30,42	-46	-7,28
Текущие активы	3562	62,29	4720	69,58	579	7,28
в том числе в сфере производства	1482	25,92	3178	46,85	848	20,93
Обращения	2082	36,38	1542	22,73	-269	-13,65
Итого:	5718	100,00	6784	100	533

Из данных таблицы 1.6 структура активов анализируемого предприятия существенно изменилась: уменьшилась доля основного капитала, а оборотного соответственно увеличилась на 7,28%. Такой прирост был обеспечен за счет увеличения средств в сфере производства на 20,93% и уменьшения в сфере обращения на 13,65 %.

Анализ структуры оборотных средств предприятия за 2010-2011гг. показан в таблице 1.7.

Таблица 1.7- Анализ структуры оборотных средств предприятия за 2010-2011гг.

Виды средств	Наличие средств, тыс. руб.	Структура средств, %
	2010г.	2011г.	Отклонения	2010г.	2011г.	Отклонения
Запасы	1482	3178	1696	41,61	67,33	25,72
МБП	274	1264	990	7,69	26,78	19,09
Незавершенное производство	1132	1750	618	31,78	37,08	5,3
Расходы будущих периодов	76	164	88	2,13	3,47	1,34
Дебиторская задолженность	588	956	368	16,51	20,25	3,75
Денежные средства	1492	586	-453	41,89	12,42	-29,47
Итого:	3562	4720	1158	100	100	-

Денежные средства на начало отчетного периода составляли 41,89% текущих активов. К концу года их доля уменьшилась на 29,47%, в связи с тем, что часть денежной наличности была вложена в производственные запасы, а часть в непогашенной дебиторской задолженности, сумма которой возросла на 3,75%. Такое распределение денежных средств приветствуется, так как они пущены в оборот и приносят доход. Предприятие постоянно расширяет свою деятельность, наращивает объемы производства и сбыта товарной продукции, следовательно, растет число покупателей, а соответственно и дебиторская задолженность. Абсолютная величина производственных запасов увеличилась практически в 2 раза, удельный вес возрос на 25,72%. Такой рост суммы запасов объясняется высокими темпами инфляции за анализируемый период. Количество производственных запасов соответствует нормативам и обеспечивает ритмичность работы предприятия. Отрицательно оценивается доля незавершенного производства на 5,3% .

Сведения, которые приводятся в пассиве баланса, позволяют определить, какие изменения произошли в структуре заемного и собственного капитала, сколько привлечено в оборот заемных средств. По степени принадлежности капитал делится на собственный и заемный, а по продолжительности использования - на долгосрочный (постоянный) и краткосрочный.

Динамика структуры собственного капитала за 2010-2011гг. представлена в таблице 1.8.



Таблица 1.8- Динамика структуры собственного капитала за 2010-2011гг.

Источник капитала	Сумма, тыс. руб.	Структура капитала, %
	2010г.	2011г.	2010г.	2011г.	Отклонения
Уставный капитал	300	300	16,02	14,8	-1,22
Резервный капитал	700	700	37,4	34,6	-2,8
Нераспределённая прибыль	872	1024	46,58	50,59	4,01
Итого:	1872	2024	100	100	-

Данные, приведенные в таблице 1.8, показывают, что в структуре собственного капитала доли уставного и резервного капитала уменьшились на 2,41% и 1,6% соответственно.

Динамика структуры заемного капитала за 2010-2011гг. показана в таблице 1.9.

Таблица 1.9- Динамика структуры заёмного капитала за 2010-2011гг.

Источник собственного капитала	Сумма, тыс. руб.	Структура собственного капитала, %
	2010 г.	2011 г.	2010 г.	2011г.	отклонение (+,-)
Краткосрочные кредиты банков	728	1046	18,93	21,97	3,05
Кредиторская задолженность:	3118	3714	81,07	78,03	-3,05
поставщики и подрядчики	1578	1272	41,03	26,72	-14,31
векселя к уплате	482	690	12,53	14,50	1,96
по оплате труда	248	512	6,45	10,76	4,31
по социальному страхованию	744	1144	19,34	24,03	4,69
ИТОГО	3846	4760	100,00	100,00	-

В структуре заемного капитала доля краткосрочных кредитов банков увеличилась на 3,05% в связи с тем, что в 2010г. оформлен новый кредит. Доля кредиторской задолженности, которая временно используется в обороте предприятия до момента наступления сроков её погашения, уменьшилась на 3,05%. Положительным фактором является уменьшение задолженности перед поставщиками и подрядчиками на 14,31%.

В таблице 1.10 приведена динамика основных показателей рыночной устойчивости предприятия за 2010-2011гг.

Таблица 1.10 - Динамика основных показателей рыночной устойчивости предприятия за 2010-2011гг.

Показатели	Условное обозначение	2010г.	2011г.	Отклон. (+ ,-)	Нормативное значение
Коэффициент финансовой автономии	Ка	0,53	0,5	-0,03
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	Кзс	1,05	1,15	0,15
Коэффициент маневренности капитала	Км	0,45	0,52	0,07
Коэффициент обеспеченности предприятия собственными средствами	Коб	0,25	0,32	0,07
Коэффициент финансовой зависимости	Кз	0,47	0,5	0,03

На начало 2010г коэффициент финансовой автономности составил 0,53, что соответствует нормативному значению. К концу периода положение ухудшилось, коэффициент уменьшился на 0,03 пунктов и стал 0,50, но данное значение все ровно соответствует нормативному значению. Коэффициент финансового риска, равный на начало отчетного периода 1,05 говорит о неустойчивом финансовом положении, так как весь заемный капитал образован за счет краткосрочных пассивов. На конец 2011г. данный показатель составил 1,15, что свидетельствует об увеличении финансовой зависимости предприятия от внешних инвесторов, но, не смотря на это значения не на много отклоняются от нормативного значения.

Коэффициент маневренности капитала (структура распределения собственного капитала, а именно доля собственного оборотного и доля собственного основного капиталов в общей его сумме) показывает, что на конец 2011г. в обороте не достаточно собственного капитала. Увеличение коэффициента маневренности капитала за анализируемый период позволяет предприятию маневрировать собственными средствами предприятия.

Коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами увеличился на 0,07%. В таблице 1.11 представлены показатели платежеспособности и кредитоспособности предприятия за 2010-2011гг.



Таблица 1.11- Показатели платежеспособности и кредитоспособности предприятия за 2010-2011гг.

Наименование показателей	Нормативное значение	2010г.	2011г.	Отклонение (+,-)
Коэффициент абсолютной ликвидности	от 0,15 до 0,2	0,2	0,18	-0,02
Коэффициент текущей ликвидности	от 0,5 до 0,8	0,926	0,992	0,065

Для анализа платежеспособности и кредитоспособности предприятия используются одинаковые знаменатели - краткосрочные обязательства предприятия (КО), которые составили на начало года 3118 тыс. руб., а на конец года 4760 тыс. руб.

Коэффициент абсолютной ликвидности на начало анализируемого периода был равен 0,2 и на конец года 0,18, что свидетельствует о снижении платежеспособности предприятия, но так как предельные минимальные теоретические значения этого показателя составляют от 0,15 до 0,2, то все показатели в пределах нормы.

Коэффициент текущей ликвидности равный на начало года 0,926, что приближает к необходимому значению, и на конец 0,992. Это значит, что, мобилизовав оборотные средства, предприятие сможет полностью погасить всю текущую задолженность.

На рисунке 1.7 представлены показатели платежеспособности и кредитоспособности предприятия за 2010-2011гг. (рисунок 1.7).

Рисунок 1.7 - Показатели платежеспособности и кредитоспособности предприятия за 2010-2011гг.



Финансовая устойчивость любого предприятия характеризуется в первую очередь наличием собственных оборотных средств.

В таблице 1.12 показаны оборотные средства предприятия за 2010-2011 гг.

Таблица 1.12 - Оборотные средства предприятия за 2010-2011гг. тыс. руб.

Показатели	Года	Отклонение (+,-)
	2010	2011
Общая сумма постоянного капитала	1872	2024	152
Внеоборотные активы	2156	2064	-92
Сумма собственных оборотных средств	-284	-40	244
Приравненные к ним средства	3846	4760	914
Итого собственных средств в обороте:	3562	4720	1158

На конец 2010 г. сумма собственных оборотных средств составила 284 тыс. руб. На конец отчетного периода ситуация улучшилась: за год сумма собственных оборотных средств выросла на 244 тыс. руб.

Удельный вес собственных и заёмных средств в сумме текущих активов предприятия за 2010-2011гг. представлен в таблице 1.13.

Таблица 1.13 - Удельный вес собственных и заёмных средств в сумме текущих активов предприятия за 2010-2011гг.

Показатели	2010г.	2011г.	Отклонение (+,-)
Общая сумма текущих активов, тыс.руб.	3562	4720	1158
Общая сумма краткосрочных долгов предприятия, тыс.руб.	3846	4760	914
Сумма собственного оборотного капитала, тыс.руб.	-284	-40	244
Собственного капитала, %	0	-0,85	-0,85
Заемного капитала, %	100	100,85	0,85

Общая сумма текущих активов составила на начало 2011 года 3562 тыс. руб., а на конец 4720 тыс.руб. Собственный оборотный капитал увеличился 244 тыс руб. На начало года текущие активы были полностью сформированы за счет заемных средств. На конец года доля заемных средств сформировалась на 0,85% выше текущих активов. Степень зависимости предприятия от внешних источников возросла.

Обеспеченность материальных запасов собственным оборотным капиталом за 2010-2011гг. отражена в таблице 1.14

Таблица 1.14 - Обеспеченность материальных запасов собственным оборотным капиталом за 2010-2011гг.

тыс. руб.

Показатели	Года	Отклонение (+,-)
	2010г.	2011г.
Наличие собственных оборотных средств (СОС)	-284	-40	244
Запасы	1482	3178	1696
Показатели	Года	Отклонение (+,-)
	2010г.	2011г.
Кратк. кредиты и займы под запасы и затраты	728	1046	318
Кредиторская задолженность	1578	1272	-306
Векселя к уплате	482	690	208
Итого	2 788	3 008	220
Запасы и затраты, не прокредитованные банком	-1306	170	1476
Излишек СОС для покрытия запасов, затрат и ДЗ	-1590	-210	1380

На начало 2011г. материальные запасы совсем не были обеспечены собственными источниками финансирования, а на конец года обеспеченность составила 93%. На начало отчетного года наблюдается недостаток СОС для покрытия запасов, затрат и ДЗ в размере 1590 тыс. руб., на конец года положение улучшилось, недостаток составил 210 тыс. руб.

В таблице 1.15 отражен анализ влияния факторов на изменение наличия собственного оборотного капитала.



Таблица 1.15 - Анализ влияния факторов на изменение наличия собственного оборотного капитала тыс.руб.

Фактор	2010г.	2011г.	Уровень влияния
1. Постоянный (перманентный) капитал:
Уставный капитал	300	300	0
Резервный капитал	700	700	0
Сумма нераспределенной прибыли	872	1024	152
2. Долгосрочные активы
Основные средства (ОС)	2010	1928	-82
Нематериальные активы (НМА)	146	136	-10
Итого собственного оборотного капитала	-284	-40	244

Таким образом за отчетный период сумма собственного оборотного капитала увеличилась в целом на 244 тыс. Это произошло главным образом за счет прироста суммы нераспределенной прибыли на 152 тыс. руб. и уменьшения суммы основных средств на 82 тыс. руб. Не столь значительное влияние оказало уменьшение суммы нематериальных активов (10 тыс.руб.).

Анализ темпов роста собственного капитала дан в таблице 1.16.

Таблица 1.16 - Анализ темпов роста собственного капитала

Показатель	Обозначение	2010г.	2011г.
Темп роста собственного капитала, %	Т^СК	0,506	0,466
Рентабельность продаж, %	Rpn	0,02	0,02
Коэффициент оборачиваемости капитала	Koб	5,45	11,03
Структура капитала	Кз	1,53	3,09
Отчисления из чистой прибыли	Дотч	1,309	1,258

Из таблицы 1.16 видно, что посредством финансовой политики за 2010г. был достигнут рост рентабельности продаж. Коэффициент оборачиваемости увеличился на 5,58 пункта.

Далее в таблице 1.17 представлены показатели эффективности и интенсивности использования капитала за 2010-2011гг.



Таблица 1.17 - Показатели эффективности и интенсивности использования капитала за 2010-2011гг.

Показатель	2010г.	2011г.
Прибыль, тыс.руб.	3090	3819
Выручка от реализации продукции, т.руб.	22920	26358
Среднегодовая сумма капитала, т.руб.	2860	6252
Рентабельность капитала, %	23,29	13,02
Рентабельность продаж, %	13,48	14,49

Из данных таблицы 1.17 видно, что рентабельность продаж увеличилась с 13,48 % до 14,49 %.

В таблице 1.18 отражена динамика показателей рентабельности ООО «МультиТранс» за 2010-2011 гг. Для этого используются данные бухгалтерской отчётности организации из формы № 2.

Таблица 1.18 - Динамика показателей рентабельности ООО «МультиТранс» за 2010-2011гг.

Показатели	2010г.	2011г.	Отклонение (+,-)
Величина активов, тыс. руб.	5718	6784	1066
Текущие активы, тыс. руб.	3562	4720	1158
Источники собственных средств, тыс. руб.	1872	2024	152
Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	22920	26358	3438
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	4083	5047	964
Чистая прибыль, тыс. руб.	3090	3819	729
Рентабельность капитала, %	11,64	12	0,36
Рентабельность текущих активов, %	18,69	17,24	-1,45
Рентабельность собственного капитала, %	35,57	40,21	4,64
Рентабельность продукции, %	15,9	16,5	0,6
Доходность реализованной продукции, %	15,7	16,3	0,6

Как видно из данных таблицы 1.18, рентабельность капитала на начало 2011 г. составила 11,64 %, к концу года увеличилась ещё на 0,36 %. Рентабельность собственного капитала увеличилась за рассматриваемые периоды - к концу 2011 г. на 4,64%. Рентабельность текущих активов в течение года уменьшилась на 1,45 % и составила на конец анализируемого периода 17,24 %. Рентабельность продукции за 2010 г. составила 15,9%. К концу 2011 г. рентабельность продукции по сравнению с предыдущим годом увеличилась на 0,6%. На начало отчётного периода доходность реализованной продукции составила 15.7 %. Прирост доходности реализованной продукции к концу 2011 г. составил 0,6 %. Таким образом, наблюдается положительная динамика увеличения доходности продукции.

В таблице 1.19 отражены данные для анализа деловой активности предприятия. Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства.

В таблице 1.19 представлены данные для расчета коэффициентов деловой активности.

Таблица 1.19 - Данные для расчета коэффициентов деловой активности тыс.руб.

Показатели	Года
	2010	2011
Выручка от реализации продукции (работ, услуг)	22920	26358
Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг)	17890	20307
Средний за период итог баланса-нетто	5718	6784
Среднегодовая величина запасов и затрат по балансу	1482	3178
Среднегодовая величина денежных средств, средств в расчетах и прочих активов	1492	586
Среднегодовая кредиторская задолженность	3118	3714
Среднегодовая стоимость основных средств	2010	1928
Среднегодовая стоимость собственного капитала	1872	2024

Показатели деловой активности предприятия и их изменение по годам приведены в таблице 1.20. Оборачиваемость капитала на начало 2011 г. равна 5,5. затем произошло уменьшение кругооборота средств предприятия и данный показатель составил 5,02 оборотов к концу 2011г. В 2011г. наблюдается незначительное снижение оборота мобильных средств предприятия от 10,6 -2010 г.и до 10,12 - 2011г. Показатель оборачиваемости запасов составил в начале 2011 г. 19,3 оборотов. К концу 2011г. этот показатель снизился на 9,58 оборотов и равен 9,72.

Динамика показателей деловой активности предприятия за 2010-2011гг. показана в таблице 1.20.

Таблица 1.20 - Динамика показателей деловой активности предприятия за 2010-2011гг.

Показатели	2010г.	2011г.	Измен. (+, -)
Коэффициент общей оборачиваемости	5,5	5,02	-0,48
Коэффициент оборачиваемости мобильных средств	10,6	10,12	-0,48
Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств	19,3	9,72	-9,58
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	9,17	8,32	-0,85
Срок оборота кредиторской задолженности, дни	39,8	43,87	4,07
Фондоотдача основных средств	15,69	17,67	1,98
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	16,85	16,83	-0,02

Для оплаты кредиторской задолженности в среднем требуется 39,8 дней 2010 г. и 43,87 дней 2011 г.. К концу 2011 г. по сравнению с 2010 г наблюдается замедление оборачиваемости кредиторской задолженности на 0,85 оборотов.

К концу 2011 г. коэффициент оборачиваемости основных средств равен 17,67, что выше по сравнению с предыдущим годом на 1,98. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала незначительно уменьшился в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 0,02 и равен 16,83, что свидетельствует о снижении оборачиваемости собственного капитала.

1.3 Организация транспортной работы ООО «МультиТранс»

Процесс грузовых перевозок предприятия ООО «МультиТранс» включает в себя доставку готовой продукции в торговые точки города Красноярска и пригородные населенные пункты. Кроме доставки готовой продукции осуществляется перевозка сырья для изготовления продукции.

В таблице 1.21 отражена структура затрат, входящих в себестоимость продукции.

Таблица 1.21- Структура затрат, входящих в себестоимость продукции

Затраты	Доля затрат, %
Сырье и основные материалы	22
Комплектующие изделия	8
Электроэнергия	6
Заработная плата и социальные отчисления	29
Амортизация основных фондов	3,1
Транспортные расходы	31,9
Всего	100

Доля транспортных затрат в себестоимости продукции ООО «МультиТранс» составляет 31,9 %, на остальную долю в 68,1 % приходятся затраты, сопутствующие производственному процессу.

На рисунке 1.8 показана доля транспортных затрат в себестоимости продукции ООО "МультиТранс".

Рисунок 1.8 - Доля транспортных затрат в себестоимости продукции ООО "МультиТранс"

Все перевозки готовой продукции на предприятия разделены на районы за которыми закреплены определенные автомобили, обслуживающие данные направления. По Советскому и Октябрьскому району доставка производится на автомобилях грузоподъемностью 990 кг и 1500 кг с большей частотой рейсов. По маршрутам большей протяженности используются автомобили грузоподъемностью 4000 кг и 4500 кг с меньшей частотой рейсов (таблица 1.22).

Таблица 1.22- Частота рейсов

Район	Частота рейсов, в мес.	Грузоподъемность использ. автомобиля, кг
Октябрьский	20	1500
Железнодорожный	15	990
Центральный	14	990
Советский	34	4000
Свердловский	14	990
Кировский	8	4500
Ленинский	6	4500
Пригород	14	1500
Итого	125	-

Частота рейсов по районам г. Красноярска показана на рисунке 1.9.

Рисунок 1.9 - Частота рейсов по районам г. Красноярска

Наибольшая частота рейсов осуществляется в торговые точки Советского района- 34 рейса, а наименьшая в Центральный, Ленинский и Кировский районы, это связано со спросом на продукцию и протяженностью маршрута. На сегодняшний день с предприятия ООО «МультиТранс» отправляется большое количество груза. Ведомость грузооборота за 2011г. представлена в таблице 1.23.

Таблица 1.23 - Ведомость грузооборота, 2011 г.

Пункт отправления	Пункт назначения	Грузооборот, ткм.
ООО «МультиТранс», г. Красноярск ул. Пограничников, 43	Октябрьский район	27018
	Железнодорожный район	8446,68
	Центральный район	5518,498
	Советский район	64464
	Свердловский район	7883,568
	Кировский район	18429,12
	Ленинский район	14589,72
	Пригород	24885
Итого грузооборот, ткм.	171234,59

На основании данных таблицы 1.23 строим схему грузопотоков ООО «МультиТранс» (рисунок 1.10), наглядно отражающую, пункты назначения груза и количество перевезенного груза, по маршрутной сети ООО «МультиТранс».

Рисунок 1.10 - Схема грузопотоков ООО «МультиТранс»



Наибольшее количество груза перевезено в Советский район- 359,4 т, а наименьшее, в Центральный район- 59,9 т. Это связано со спросом на продукцию.

Грузопоток начинается с предприятия ООО «МультиТранс». Пункты назначения - это магазины, склады, базы стройматериалов, частные лица.

Основным недостатком структуры отдела сбыта является то, что с увеличением объема производства и грузооборота увеличивается нагрузка на работников предприятия.

Динамика изменения численности, объема выпущенной продукции и грузооборота за 2009-2011гг. представлена в таблице 1.24.

Таблица 1.24 - Динамика изменения численности, объема выпущенной продукции и грузооборота за 2009 - 2011 гг.

Показатель	Года	Темпы роста, %
	2009	2010	2011	2011 к 2009	2011 к 2010
Численность работ. отдела сбыта, чел.	10	10	10	100	100
Объем выпущенной продукции, ед	4584	5220	6467,2	141,1	123,9
Грузооборот, ткм	195562,08	214575,06	271614	138,89	126,58

На основании данных таблицы 1.24 построим график, который наглядно отражает темпы роста нагрузки на работников отдела сбыта (рисунок 1.11).

Рисунок 1.11 - Темпы роста нагрузки на работников отдела сбыта



Объем выпущенной продукции и грузооборот с 2009 г. по 2011 г. значительно возросли, а численность работников за этот же промежуток времени осталась неизменна, т.е с каждым годом нагрузка на работников отдела сбыта возрастает.

Можно сделать вывод, что предприятию необходимо разработать стратегию развития с целью улучшения финансового состояния и более эффективного использования подвижного состава.

Проблема - не эффективное использование подвижного состава предприятия и увеличение нагрузки на работников отдела сбыта.

Цель проекта - разработка стратегии развития предприятия.

Для реализации цели в дипломном проекте необходимо рассмотреть следующие задачи:

- исследовать рынок потребителей продукции предприятия ООО «МультиТранс»;

- выявить возможность наращивания производственной мощности;

- проанализировать деятельность отдела сбыта;

- оценить организацию транспортной работы на предприятии;

- разработать мероприятия по повышению эффективности организации транспортной работы предприятия.



2. Аналитическая часть

2.1 Специфика стратегии малых предприятий

При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в настоящее время в условиях нестабильной внешней среды предприятий при наличии широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации, осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Для таких корпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии.

На рисунке 2.1. представлена классификация уровней стратегии предприятия

Рисунок 2.1- Классификация уровней стратегии предприятия

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижение сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.[4]

Подход к деятельности фирм как к способу реализации их стратегических планов уже стал практически общепризнанным. Стратегический успех базируется на использовании фирмой конкурентных преимуществ, и здесь выделяют два подхода к их выявлению: рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

При рыночной ориентации успех фирмы зависит от структуры отрасли, в которой она выступает (вид и масштаб конкуренции), а также от выбранной стратегии для данной отрасли (преимущество в издержках, обновление продукции, захват рынка). Этот подход нацелен на рынки сбыта и определяет потребность в ресурсах как производную величину от рыночного положения фирмы, но в то же время оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения.

При ресурсной ориентации процесс стратегического мышления обретает прямо противоположную направленность, и на первый план в числе факторов успеха предприятия выдвигаются его ресурсы и управление ими. Решающее значение приобретают оригинальные, особо эффективные варианты сочетания ресурсов, которыми конкуренты не располагают. Но здесь надо учитывать готовность клиентов оплачивать эти дополнительные услуги, а также опасность заимствования конкурентами удачных ресурсных комбинаций.

Каждый из этих подходов жизнеспособен, но наилучший результат будет получен при их сочетании. Стратегия, грамотно разработанная с учетом двойственного подхода, позволит использовать преимущества двух видов ориентации, что, несомненно, усилит эффективность планирования за счет более полного комплексного анализа альтернатив развития. Такая стратегия предусматривает не только поиск путей для реализации стоящих перед организацией целей (вытекающих из миссии организации), но и обратный процесс - формулирование целей для эффективного использования имеющихся ресурсов. Этим достигается наиболее полная отдача от всех свободных, временно высвободившихся и неявных ресурсов, что особенно важно для малых предприятий, у которых на счету каждый рубль.

Малые предприятия получают в виде стратегии двойственного подхода эффективный инструмент для взаимодействия с внешней средой, суть которого состоит в применении передовых технологий менеджмента в масштабе малого бизнеса. Здесь возможно формирование дивизиональных структур (подразделение основного бизнеса и подразделение экспериментальной деятельности), матричных структур (основной бизнес и проекты-сателлиты), а также их сочетание. Наличие основного базового бизнеса следует принять как необходимое условие существования фирм, поскольку он оказывает стабилизирующее воздействие на их хозяйственную деятельность в целом и одновременно служит источником ресурсов, которые необходимо эффективно использовать. В то же время существование дополнительных оптимизационных отделов не обязательно должно стать постоянным атрибутом фирмы, особенно если основной бизнес фирмы носит сезонный характер.

Не следует отождествлять упомянутые схемы малых предприятий с предпринимательскими структурами, направляющими свои усилия на поиск и создание качественно новой продукции или услуг. Стратегия двойственной ориентации способствует, скорее, попыткам «нащупывания» незанятых или вакантных рыночных ниш на уже существующих рынках, т.е. эмпирическим маркетинговым исследованиям. Это во многом соответствует специфике отечественной экономики, поскольку многие фирмы уже давно занимаются подобной деятельностью, не задаваясь ее научностью, а используя как стратегию выживания.

Следует отметить, что готовых рецептов для достижения успеха в бизнесе не существует. Любая концепция поведения фирмы должна рассматриваться через призму ситуационного подхода, что и позволит в конечном итоге найти организации свой путь развития, который, возможно, станет примером для всех остальных.

На сегодняшний день существуют следующие стратегии развития малого бизнеса.

Стратегия копирования - в рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать марочный продукт по лицензии крупной фирмы; осваивать и выпускать копию, прообразом которой является какой-либо оригинальный продукт. Конкурентоспособность «копии» обеспечивается значительно меньшей ценой, так как все расходы на научно-исследовательские разработки продукта и рекламные затраты несут крупные фирмы, выпускающие оригинальный товар.

Стратегия оптимального размера - эта стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков и тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытового обслуживания, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особенного спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги, выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и так далее). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.

Стратегия участия в продукте крупной фирмы - в рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали, узлы, комплектующие у малых предприятий. В свою очередь, малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику «ограничения доли оборота на одного крупного клиента», согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому их крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%. Активно сотрудничая с крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.

Стратегия участия в системе сбыта (использования преимуществ) крупной фирмы - используя эту стратегию, малые фирмы выступают в качестве представителей крупной, участвуя при этом в её сбытовой сети (заказы, продвижение и реализация товаров, сервисное и послепродажное обслуживание). В сферах торговли и услуг издержки производителя значительно ниже, чем в промышленности, поэтому организация бизнеса в этих сферах требует относительно небольших средств. Конкурентоспособность малых предприятий проявляется в первую очередь в работе на мелкомасштабных рынках, то есть в непосредственном контакте с потребителем.

Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий. В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует, прежде всего, свои главные преимущества - гибкость, мобильность, территориальную маневренность. Можно выделить 4 основных стратегии малых предприятий, цель которых состоит в том, чтобы свести к минимуму остроту конкуренции и наилучшим образом использовать свое преимущество. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию фирмы. Следующие две связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной.

В ряде случаев удачной формой сотрудничества крупных и малых фирм в торговле и сфере услуг является «франчайзинг». В соответствии с франчайзным соглашением франчайзер - крупная родительская компания - обязуется снабжать малую фирму, действующую в рамках оговоренной территории, своими товарами, рекламными услугами, отработанной технологией бизнеса и предоставить ей торговую марку, финансовую помощь. При этом малая фирма (франчайзи) обязуется предоставить франчайзеру услуги в области менеджмента и маркетинга с учетом местных условий и выплатить крупный первоначальный взнос, а затем отчислять определенные проценты от объема продаж. Малой фирме запрещается продавать товары конкурирующих фирм, устанавливаются достаточно жесткие правила поведения на рынке.

Еще одним вариантом стратегической перспективы развития малых предприятий является интеграция.

Способом реализации интеграционной стратегии малых предприятий является вступление их в более мощные экономические структуры, созданные на базе предпринимательских сетей. Их можно охарактеризовать как системы долгосрочных кооперационных взаимодействий формально независимых предприятий, основанные на совместном использовании ресурсов, особой системе ценностей, и обладающие специфической совокупностью организационно-управленческих взаимодействий.

В предпринимательских сетях на основе принципов кооперации, разделения труда и специализации создаются условия для устойчивого развития предприятий, достижения ими максимального экономического результата и проведения гибкой стратегии на рынке.

Вступление малых предприятий в предпринимательские сети, выбор их типа и характера взаимоотношений должен быть увязан с целями и задачами партнерских отношений.

Последовательность формирования подобной структуры состоит из анализа потребностей предприятий в стратегическом союзе, определение структуры предпринимательской сети, выбор партнеров и собственно формирование.

В качестве модели предпринимательских сетей можно использовать многоорбитную схему интеграции, в центре которой находится крупное производственное предприятие, управляющая компания или координирующая деятельность группа, а вокруг нее на своеобразных орбитах расположены малые и средние, связанные с центром договорными отношениями. Причем чем больше степень хозяйственной самостоятельности предприятий, тем меньше уровень взаимной зависимости как ресурсной, технологической, так и сбытовой, а также меньше степень однородности производств.

Размер предпринимательской сети характеризуется охватом рынка, в рамках которого она функционирует, а также зависит от повышения потенциала взаимовыгодных деловых отношений, скорости реакции на изменения внутренней и внешней среды группы предприятий, управляемости структурой, возможностей реализации интеграционной стратегии и других факторов.

Особое влияние на эффективное функционирование и развитие предпринимательской сети оказывает способ управления, который объективно предопределен формой интеграции и характером взаимоотношений между предприятиями.

Так, в вертикально интегрируемых структурах важное место в управлении отводится головной компании, которая объединяет вокруг себя независимые малые предприятия, разрабатывает единую стратегию развития, определяет текущие оперативные задачи, координирует деятельность всех элементов инфраструктуры.

Преимущественно в горизонтально интегрируемых предпринимательских сетях управление может быть возложено на коллегиальный орган - совет директоров, который назначает, смещает и обновляет администрацию; рассматривает и утверждает важные общекорпоративные решения; определяет долгосрочную политику в области маркетинга, ценообразования, финансов, налогообложения, формирования и распределения прибыли.

В целях повышения потенциала партнерских отношений в рамках предпринимательской сети использовать в качестве основных инструментов управления, во-первых, механизм внутреннего (трансфертного) ценообразования, с помощью которого возможна оценка хозяйственной деятельности предприятий и согласование их интересов по всей технологической цепочке, а, во-вторых, консолидацию бухгалтерской и финансовой отчетности, которая позволяет разрабатывать единую учетную политику и получать представление о деятельности интегрируемой структуры в целом.

2.2 Анализ рынка потребителей продукции ООО «МультиТранс»