Удержание персонала в период организационных изменений в УМВД

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Проблематика управления изменениями в организациях является сегодня одной из наиболее часто обсуждаемых в научной и практической литературе по менеджменту. Как ученые, так и менеджеры-практики едины в том, что умение измениться вовремя и нужным образом становится одним из определяющих факторов выживания и успеха организации.

Другой важной тенденцией современной теории и практики управления является повышенное внимание к сотрудникам компании как к ключевому ресурсу конкурентоспособности и долгосрочного развития организации в непредсказуемой и сложной среде.

При этом обширная литература и опыт практиков свидетельствуют о том, что именно с человеческим фактором связано множество проблем в процессе организационных изменений, поскольку сознание и поведение сотрудников компании изменить гораздо сложнее, чем технологии, оборудование или организационную структуру. В отечественной периодике тематика сопротивления персонала изменениям - одна из самых обсуждаемых, что свидетельствует о том, насколько актуален данный вопрос для руководителей российских предприятий.

В связи с этим особый интерес вызывает вопрос о том, каким образом организация удерживает персонал в период организационных изменений и что из этого оказывает положительное влияние на итоговую результативность работы.

Актуальность дипломной работы связана с тем, что более года назад, в свете таких событий как расстрел сотрудником милиции мирных граждан, арест руководителей госнаркоконтроля, повышение уровня коррупции в органах, президентом был инициирован вопрос о реорганизации структуры МВД, изменении ее внешнего облика. Сегодня мы наблюдаем становление новой структуры, главным инструментом которой являются люди, оказавшиеся неготовыми к организационным изменениям.

Теоретической и методологической основой исследования в дипломной работе являются работы отечественных и зарубежных авторов по проблеме управления персоналом в период организационных изменений, а так же практические разработки по диагностике мотивирующих факторов персонала организации.

Впервые вопросы изучения организационных изменений были подняты после второй мировой войны. Авторами работ в этом направлении стали: Барнетт, Каррэлл, А. Арменакис, К.Левин, Д. Коттер, К. Фрайлингер, И.Фишер, А.И.Пригожин, Д.Тейлор, Кибанов А.Я., Спивак В.А., Егоршин А.П. и др.

Проблемы управления персоналом в период организационных изменений были рассмотрены такими авторами как: Э.Камерон, М.Грин, С. Химамалини, А. Шматалюк, М. Магура, Т.Е, Андреева и др. Эти авторы рассмотрели процесс внедрения организационных изменений, выявили проблемные зоны управления персоналом в период организационных изменений в российских компаниях, определили основные направления работы с персоналом в период организационных изменений.

Актуальность дипломного проекта определила ее цель, задачи и структуру исследования.

Целью дипломной работы является обоснование программы «Удержание персонала в период организационных изменений в УМВД».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и содержание понятия «организационные изменения». Рассмотреть виды и причины сопротивления изменениям, основные направления управления персоналом в период организационных изменений. Ознакомиться с российской проблематикой организационных изменений в компании.

2. Изучить кадровую политику УМВД, определить специфику деятельности и режима рабочего времени сотрудников полиции.

3. Проанализировать количественную характеристику состава УМВД России по г.Череповцу, обеспеченность предприятия и отдела кадров трудовыми ресурсами на примере отдела полиции №2 по г.Череповцу.

4. Повести анализ мотивационного потенциала, мотивационного профиля сотрудников отдела полиции №2 по г. Череповцу.

5. Определить тип организационной культуры УМВД России по г.Череповцу.

6. Обосновать программу «Удержание персонала в период организационных изменений на примере УМВД России». Провести калькуляцию затрат на реализацию программы.

Объект исследования - система удержания в УМВД России по г. Череповцу.

Предмет исследования - мотивационный профиль и потенциал сотрудников УМВД России по г.Череповцу.

В работе использованы методы анализа существующей теоретической базы по рассматриваемой проблеме (метод научного анализа), обобщение и синтез точек зрения, представленных в теоретической базе (метод научного синтеза и обобщения), анкетирование, интервьюирование, математические и прогнозные методы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ПЕРИОД ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

1.1 Понятие и сущность организационных изменений

Изучение организационных изменений как отдельное направление управленческой науки началось после второй мировой войны, когда в результате изменения характеристик потребления, появления новых технологий и новых рынков появилась потребность в адаптации компаний к новым условиям среды и проблема успешной реализации изменений попала в поле зрения многих руководителей и ученых. Анализируя определения организационных изменений различных авторов, можно увидеть, что, как и большинство определений из социальных наук, это в основном попытки описания феномена. Приведем некоторые из них:

Таблица 1

Организационные изменения

«Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы».	Huber er al. 1993.
«Изменение-это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационными элементами могут быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом».	Van de Ven, Poole, 1995.
«Организационное изменение - это преобразование организации между двумя моментами времени».	Barnett,Carroll, 1995.
«Изменение в организации - это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных: в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе»	Андреева Т.Е.

Подводный камень большинства этих определений в том, что под термином «изменение» могут пониматься содержание изменения (1 и 2 определение), процесс реализации изменения и обе эти характеристики одновременно (определение 3). Тем не менее, следует различать две важные составляющие организационных изменений - содержание (что изменилось?) и процесс (как менялось?). Содержательный анализ изменений позволяет понять, какие характеристики организации изменились за изучаемый промежуток времени. Процессный анализ концентрируется на том способе, каким происходит данное изменение,- причины возникновения, скорость, последовательность событий, система принятий решений и распространения информации, сопротивление персонала, с которым пришлось столкнуться и т.д. Полноценное исследование организационных изменений должно охватывать как содержательную, так и процессную сторону изменений, иначе будет получено однобокое представление о проблеме.

На протяжении нескольких десятилетий в организационной науке доминировало понимание процесса организационных изменений «по Левину». Предложенная социальным психологом К.Левином в 1951г. трехэтапная схема:

*«размораживание» сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния);

*«движение» к новому состоянию (участие и вовлечение сотрудников);

*стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов (рис.1.) и сегодня остается наиболее распространенным общим «рецептом» по внедрению изменений в организацию.

Рис.1.Трехэтапная модель изменений К.Левина

В исследованиях, проведенных А. Арменакисом, рассматриваются семи-, пяти- девятифазные модели (Рис.2) внедрения организационных изменений, которые, по сути, можно считать детализациями разной степени трехфазной модели К.Левина.

Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5	Фаза 6	Фаза 7
Идея изменений	Стадия исполнения	Объединение команд	Отношение посторонних орг-ий	Поддержка изменений	Определение заданий, фаз, сроков, исполнителей	Ощущение позитивных Рез-ов

Рис.2.Семифазная модель внедрения организационных изменений

Далее речь пойдет о том, как уровни организации взаимодействуют в течение семи последовательных фаз изменений. Идея изменений, нередко выдвинутая внешним консультантом, напоминает эффект домино. Ниже, в табл. 2 дана характеристика фаз организационных изменений и исполнителей на примере структуры УМВД.

Таблица 2

Фазы организационных изменений (на примере УМВД)

Фаза	Характеристика	Исполнители
1	Идею изменений вносит в организацию индивидуум. Необходимо побудить других задуматься о проблеме, заняться оценкой достоверности представленной информации и содержащейся в ней угрозы.	Государство Президент
2	Ключевая фигура переходит к стадии исполнения и передает все данные, касающиеся изменений, своей команде. обязательный контроль над реализацией изменений	УМВД
3	Происходит объединение нескольких команд группы для противодействия изменениям	Широкая публикация СМИ Выступление «независимых» экспертов
4	В начале этой фазы на передний план выдвигается вопрос о том, как отнесутся к предлагаемым изменениям другие организации (конкуренты, потребители, поставщики) и акционеры.	Отсутствует
5	Ключевая фигура вступает в стадию поддержания изменений. Поиск новых данных и новых направлений изменений	УМВД
6	Команда вступает в стадию поддержания изменений. Ключевая команда определяет задачи, фазы, исполнителей, сроки исполнения и методы исполнения.	УМВД
7	Ощущение позитивных результатов изменений	Не наступила

Несмотря на стандартность фаз организационных изменений, структуре УМВД не характерна фаза №4 (в начале этой фазы на передний план выдвигается вопрос о том, как отнесутся к предлагаемым изменениям другие организации: конкуренты, потребители, поставщики и акционеры) в связи со специфичностью организации, где главным потребителем является население страны. Фаза № 7 еще не наступила, так как начало реформирования организации началось с 2011 года, результаты организационных изменений в структуре УМВД будут ощутимы не ранее чем через 1 год. (Другим цветом выделены не характерные фазы организационных изменений УМВД).

Суть организационных изменений стала нам ясна, а что же делать с понятием «Управление организационными изменениями»? Данное понятие, как и многие другие, трактуется различными авторами по-разному, приведем пример:

Таблица 3

Управление организационными изменениями

Понятие	Источник
Управление изменениями -структурированный процесс, задача которого- предложить и внедрить изменения в соответствии с техническими, экономическими возможностями организации.	Химамалини Суреш, Управление изменениями - жизненная необходимость современных организаций.2009.
Управление организационными изменениями - управление переходом организации как системы, из одного устойчивого состояния в другое.	Камерон Э., Грин М., Управление изменениями.- Издательство добрая книга, 2006.
Управление изменениями -это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с целью компании.	А.Шматалюк, А.Коптелов Как обеспечить эффективное управление изменениями? 2006.

Составлено по: [52,55]

Понятие «управление организационными изменениями» базируется на 3 основных положениях, так называемых «китах»: процесс, переход, внедрение. Технология управления организационными изменениями предполагает два направления работ:

1. Осознанное включение руководителя в процесс управления изменениями;

2. Включение руководителем персонала в процесс внедрения изменений.

По первому направлению консультантами решаются следующие задачи:

А) Выявление сильных и слабых компетенций руководителя, требующая для управления изменениями с применением SWOT-анализа и включенного наблюдения.

Б) Его психологическая подготовка к работе с большими объемами информации без принятия решений до выявления ключевой проблемы.

В) Практически обучить прогнозированию и моделированию ситуаций применения каждого варианта решений.

Г) Психологическая подготовка руководителя к различного рода сопротивлений изменениям. Выработка у руководителя навыков проведения переговоров.

Д) Формулирование практических навыков по включению в процесс изменений персонала.

Е) Формулирование навыков своевременного переключения с гибкого на жесткий стили управления изменениями при переходе системы из фазы поиска решений в фазу осознанных решительных действий.

По второму направлению руководитель обучается овладению инструментами диагностики и управления персоналом в период внедрения изменений с целью его активного включения в процесс внедрения изменений.

1.2 Процесс восприятия организационных изменений. Виды и причины сопротивления изменениям

Какими бы ни были организационные изменения, их основная идея остается неизменной - повышение эффективности и производительности. При этом подразумевается, что персонал компании будет работать с той же производительностью, что и до преобразований, или даже еще более продуктивно. Однако на практике все оказывается не так просто, и успех этих изменений, как показывает опыт, во многом зависит от реакции на них персонала организации, являющегося одновременно и объектом, и субъектом этих преобразований. В итоге самые блестящие начинания рискуют остаться разработанными только на бумаге "памятником".

Отлично продуманной идеи, утвержденной приказом плана действий еще недостаточно, чтобы идея воплотилась в жизнь и принесла задуманные дивиденды. Нужно еще, чтобы люди, которые будут воплощать все это в реальность, приняли эти идеи, захотели и реализовали их. Однако есть одно НО: противодействие изменениям. Оно может быть как со стороны непосредственных исполнителей, так и со стороны линейных руководителей, и даже со стороны руководителей достаточно высокого ранга. [64]

Реакция на изменения у всех сотрудников различна. Тем не менее, можно выделить пять факторов, определяющих реакцию на происходящие перемены:

-- природа изменений и методы их проведения;

-- последствия изменений на индивидуальном уровне;

-- история организации и ее культура;

-- психологический тип человека;

-- персональная история человека и его опыт.

Каждый из этих факторов учитывается в контексте необходимых изменений. Методы проведения изменений -- директивные, идущие «сверху», насаждающие другой тип поведения. Последствия изменений на индивидуальном уровне -- непредсказуемы, но есть риск увольнения или понижения в должности. История организации и ее культура всегда были ориентированы на беспрекословное подчинение. Процесс восприятия изменений в компании очень неоднороден. Поскольку организационные изменения, требуют времени на реализацию, то и отношение людей меняется по мере разворачивания «переменных» событий. Обычно все начинается с не- или недоинформированного оптимизма после «шокирующего» известия, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как «новый собственник», вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут грозить изменения, некоторые из них отказываются «продолжать дела» и уходят в депрессию. Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти. Вскоре они входят в стадию «стабильной работы».

Данный процесс показан на рис.3:

Рис.3 Процесс восприятия изменений

Причинами сопротивлений становится инертность и консерватизм, изначально присущие человеку и создающие внешний и внутренний барьер на пути организационных изменений. Поэтому, можно и нужно выделять факторы внутреннего и внешнего сопротивления изменениям.

Под внутренним сопротивлением следует понимать нежелание или полный отказ участвовать в данном процессе со стороны организационных единиц компании, руководителей различных уровней управления и самих служащих. Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер. Внешнее сопротивление-это совокупность факторов, препятствующих внедрению изменений, не зависящих от организации. [56]

В табл. 4 представлена классификация причин сопротивления персонала изменениям и их возможные варианты.

Таблица 4

Причины сопротивлений персонала изменениям

Тип причины	Варианты причин
Психологические	*Неразвитые достижительные мотивации (ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избегание неудач) *«эффект ИНЗ» (означает «изобретено не здесь» - новшевство, которое выработано самим коллективом, всегда идет быстрее, лучше, чем привнесенное откуда -то) *«проще купить за границей» (недоверие к отечественным товаром, услугам, продукции)
Социальные	*заинтересованность сохранить существующее *инерционность организации *организационные нововведения имеют дело с самой консервативной сферой деятельности - характерами, привычками, ценностями людей
Качественные	*дешевизна рабочей силы (слишком дорого заменять рабочую силу требующей больших затрат техникой) *отсутствие связи доходов с качеством труда

Составлено по: [56,50]

Существуют и другие точки зрения на причины сопротивления персонала изменениям. Так, по мнению Ю.Сергеева, основными причинами сопротивления персонала организационным изменениям могут быть:

· Разрыв привычных социальных связей, тревога за будущее;

· Непонимание выгод и ценностей, получаемых в результате изменений;

· Недостаток информации, как следствие, появление слухов, неуверенность;

· Боязнь потерять статус, полномочия, оказаться неэффективным в новых условиях;

· Предыдущий отрицательный опыт аналогичных изменений;

· Опасения некомпенсируемого увеличения нагрузки;

· Несоответствие квалификации сотрудников новым требованиям;

· Страх перед новым и неизвестным вплоть до опасения потерять рабочее место.

Выделяют несколько ключевых причин сопротивления изменениям у исполнителей и руководителей (табл.5)

Таблица 5

Причины сопротивлений изменениям исполнителей и руководителей

№	Исполнители	Руководители
1	Недостаток понимания потребности в изменениях и видения будущего. У исполнителей нет ответа на вопросы: Как это повлияет на мою каждодневную работу? Что я могу получить или потерять от изменений?»	Угроза установленному разделению власти (ресурсов) и контроля. Изменения могут менять распределение власти и выводить из -под контроля исполнителей часть процессов. Такие изменения воспринимаются работниками как «персональная атака».
2	Комфортность текущего состояния и боязнь неизвестности. Групповая инерция, привычка.	Увеличение круга задач, дополнительная работа, уменьшение ресурсов. В большинстве проектов по изменениям менеджеры ожидали сохранения тех же обязательств, что были у них прежде.
№	Исполнители	Руководители
3	Корпоративная культура и история организации. Какова история изменений в организации? поддерживает ли культура организации изменения?	Недостаток навыков, умений или опыта управления изменениями.
4	Противодействие новым технологиям и процессам, несмотря на высокие показатели эффективности, новые технологии меняют привычный стиль работы, повышают ответственность. Исполнитель чувствует, что новая технология не решает существующих проблем.	Несогласие с выбранным направлением изменений и способом реализации.
5	Страх потери работы. Изменения могут привести к отсутствию необходимости в выполняемой исполнителем функции.	Страх потери работы. Особенно это касается среднего звена в управлении.
6		Скептизм в отношении потребностей в изменениях. Руководители не видят и / или не осознают угроз и возможностей текущей ситуации.
7	Личная неприязнь к инициаторам и участникам проекта:»мы слишком хорошо понимаем, кому это нужно и зачем…»
8	Экономические факторы. Уменьшение оплаты труда, премии, бонусов, социальных выплат, сокращение отгулов, сверхурочных доплат и т.п.

1.3 Управление персоналом в период изменений в российских компаниях

Австралийские исследователи Данфи и Стейс, основываясь на эмпирическом исследовании реального поведения компаний в период изменений [Stace, Dunphy, 1991], одними из первых сформулировали мысль о том, что существует более чем один эффективный подход к изменениям, и предложили ситуационную модель изменений. На основе анализа различных работ эти авторы предложили выбирать подход к изменениям, опираясь на три ситуационных критерия: степень соответствия компании своей среде, наличие времени на изменение и поддержка изменений сотрудниками.

Рис.4 Стратегии управления персоналом (УП) и подход к изменениям

Авторы предположили, что направления и методы управления персоналом должны серьезно отличаться в компаниях, которые не только преследуют различные бизнес - стратегии, но и изменяются по разным причинам и различными способами [Stace, Dunphy, 1991]. Поэтому они поставили задачу выяснить, связаны ли практика изменений и используемые стратегии управления персоналом. В табл. приведены более подробные характеристики выявленных авторами стратегий управления персоналом и предложенные ими рекомендации по их использованию. Данфи и Стейс, видимо, полагают, что руководители способны свободно «переключаться» с одного стиля управления изменениями на другой, поэтому они не применяют классификацию стилей управления изменениями как параметр выбора подхода к изменениям. Выбор подхода к изменениям, в том числе и к управлению персоналом, по мнению авторов, должен быть обусловлен ситуацией в отрасли и степенью соответствия компании своей внешней среде [15].Отдельным цветом выделена стратегия соответствующая УМВД России.

Таблица 6

Характеристики стратегий управления персоналом и условия их применения

Стратегия управления персоналом	Основные характеристики	Условия применения
«Отеческая»	Централизованная система управления; негибкая политика продвижения сотрудников; акцент на оперативном обучении, формализованных детальных должностных инструкциях;	в случаях массового производства, когда компания является монополистом на стабильном рынке
Развивающая	Акцент на развитии сотрудников по отдельности и команд; по возможности внутренний поиск кандидатов на новые позиции; обширные программы развития, использование «внутреннего» вознаграждения; сильный акцент на корпоративную культуру	Когда рынки растут и предпочтительны продуктовые или рыночные инновации
Ориентированная на задачу	Осуществляется в основном бизнес -единицами; акцент на планировании рабочей силы; перепроектирование работ и анализ существующих моделей выполнения работы, акцент на системах материального вознаграждения; обучение функциональным навыкам и развитие множественных навыков; сильная культура бизнес -единиц	Если рынки, продукты и услуги претерпевают серьезные изменения и превалируют нишевые бизнес- стратегии
Полного изменения	Используется в рамках короткого периода времени; основана на ярком лидерстве топ-менеджмента, реструктуризации или полном отвержении существовавшей системы управления персоналом. Характеризуется серьезными изменениями структуры, оказывающими влияние на всю организацию и карьерные возможности каждого, сокращения, найм руководителей со стороны, создание новой топ-команды с новым мышлением, разрушение старой культуры	Когда внешняя среда радикально меняется, или организация полностью не соответствует своей среде, или радикально меняется бизнес-стратегия компании

Составлено по: [Stace, Dunphy, 1991].

Мы считаем, что в период организационных изменений в целях формирования лояльного отношения сотрудников к изменениям можно использовать следующую модель управления персоналом (рис.5)

Таким образом, при управлении персоналом в период организационных изменений необходимо концентрировать усилия службы персонала на перечисленных выше ключевых направлениях, что позволит снизить сопротивление персонала изменениям.

Обратившись к практическим материалам по изменениям, опубликованным в российских изданиях, мы обнаружили, что наибольшую «популярность» в них получила тема преодоления сопротивления персонала в период организационных преобразований, которая затрагивается в 30% статей. Несмотря на обилие публикаций, все они в той или иной форме повторяют одну и ту же идею: сотрудники компании всегда сопротивляются изменениям и срывают планы руководства. Неудачи внедрения изменений в основном приписываются именно сопротивлению персонала. При этом, к сожалению, авторы, как правило, не останавливаются на том, что необходимо делать с сопротивлением или как его предотвратить, или дают слишком общие, универсалистские рекомендации. Кроме того, обсуждаемые ими тезисы редко подкрепляются материалами практических исследований. Исключениями являются статьи в которых торы попытались построить математическую модель сопротивления изменениям на основе опроса экспертов.

Рис.5 Ключевые направления управления персоналом в период изменений

Среди материалов, посвященных проблематике сопротивления изменениям, особо выделяются две статьи. Так, конструктивный подход к сопротивлению изменениям предлагает Т. Ковалева. Она описывает конкретный практический инструмент, позволяющий диагностировать потенциальное сопротивление изменениям каждого отдельного сотрудника (или наиболее влиятельных в организации лиц), для того чтобы понять, какие индивидуальные шаги следует предпринять для преодоления данного сопротивления. [Иванова, 2003] указывает на возможность позитивного использования противников изменений, обращая внимание на то, что именно они способны помочь в реальной оценке ситуации в компании, всестороннем анализе последствий изменений, определении проблемных областей, избежании непродуманных решений и т.д. Более того, она предлагает отказаться от терминов «сопротивление» и «противодействие» в пользу «разнонаправленной энергии», что позволит сосредоточить внимание на видении и понимании различий в мнениях оппонентов, вместо концентрации на отрицательных эмоциях и неприятии позиций друг друга.

Некоторые исследователи предполагают, что актуальность проблематики сопротивления персонала изменениям именно в России обусловлена консерватизмом русской национальной культуры, который приводит к тому, что любые нововведения вызывают сильное сопротивление. Работу с сопротивлением персонала можно рассматривать как элемент управления человеческими ресурсами в период организационных изменений. Однако комплексный подход к данному вопросу ,как в российской, так и в зарубежной литературе, представлен недостаточно. Ряд авторов указывают, что в период организационных изменений служба управления персоналом должна играть особую роль. Однако в процессе описания основных задач управления персоналом в этот период ими перечисляются все ключевые функции, которые данная служба должна выполнять на регулярной основе. Поэтому непонятно, в чем же состоит специфика работы специалистов по управлению персоналом именно в период организационной трансформации. [Т.Е.Андреева,14]

1.4 Основные направления управления персоналом в период организационных изменений

До недавнего времени понятие «управление персоналом» практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д.

Таблица 7

Определение управление персоналом

Управление персоналом - это комплекс мер и действий, направленных на повышение производительности труда персонала, а так же удержания его на рабочем месте.
Управление персоналом -- подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы.	Яндекс.Словари› Современный экономический словарь http://slovari.yandex.ru
Управление персоналом-- область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом , способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование	Д. Ульрих Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организацию. -- М.: «Вильямс», 2006.
Управление персоналом- это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих,технологических,правовых,групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации.	Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для ВУЗов,Спб.:2000.

Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

В настоящее время возрастает значимость деятельности государственных служащих, государственной службы России, которые решают сложные задачи государственного управления. Поэтому проблемы, связанные с управлением персоналом государственной службы, приобрели особую актуальность. Вопросы управления персоналом касаются каждого руководителя независимо от того, какие задачи и функции он выполняет в учреждениях и организациях России.

Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов государственного служащего и органов государственного управления. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области.[21]:

1.Мотивации персонала - является одним из способов повышения производительности труда, а так же ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат».

2.Адаптации персонала - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение сотрудников в жизнь организации.

Депрессия, неврозы, расстройства, связанные с ожидаемыми сокращениями на рабочем месте, показывают, что человек не может справиться с ними самостоятельно, ему нужны поддержка и помощь. Для осуществления этого руководителю необходимо иметь четкие критерии диагностики социально-экономической адаптации работника в условиях кризиса.

3.Профессиональной подготовки персонала, которая является важным элементом системы управления современной организацией и позволяет решать не только экономические и производственные, но и социальные задачи организации, в частности, снижать социальную напряженность, связанную с постоянной интенсификацией производственной деятельности, минимизировать социальные конфликты, сформировать благоприятный психологический климат в коллективе. Более того, профессиональная подготовка персонала становится основным инструментом повышения социальной защищенности.

4.Деловой оценки персонала - целенаправленного процесса установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Деловая оценка персонала позволяет:

· установить место сотрудника в организационной структуре;

· разработать программу развития сотрудника;

· определить критерии и размера оплаты труда.

В свою очередь необходимы и новые подходы к таким проблемам, как: кадровое планирование, профотбор и оценка служащего; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; нормативно-правовая база управления персоналом; стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителей; контроль в системе управления персоналом; этика и этикет деловых отношений; формирование здорового морально-психологического климата в коллективе и другое.

Вывод: В первой главе нами была раскрыта сущность и содержание понятия:

1. «организационные изменения» - преобразования между двумя моментами времени [Барнетт]. Определено, что под организационными изменениями можно понимать как процесс, так и содержание.

2. Процесс организационных изменений по «К.Левину» проходит в 3 этапа: «Размораживание - изменения - замораживание»

3. Понятие «управление организационными изменениями»-управление переходом организации, как системы, из одного состояния в другое [Грин, Камерон, 27]. Технология управления организационными изменениями предполагает 2 направления работ:

*включение руководителя

*включение руководителем сотрудников организации

4. «Управление персоналом»- это комплексная прикладная наука об организационно- экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации [Спивак В.А.,44]

Процесс восприятия изменений персоналом организации включает в себя 4 этапа:

Шок - отрицание - депрессия - принятие

Выявлены причины сопротивления руководителей и сотрудников, а так же 4 направления работы с сотрудниками в период организационных изменений:

*мотивация

*адаптация

*проф.подготовка

*деловая оценка

В следующей главе проведем анализ управления УМВД России в период организационных изменений и выявим, какое направление работы нам нужно раскрыть.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ УМВД РОССИИ ПО Г.ЧЕРЕПОВЦУ В ПЕРИОД ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

2.1 Общие сведения об организации

Название: Управление Министерства Внутренних Дел России - федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере внутренних дел, а также по выработке государственной политики в сфере миграции.

Цель создания:

Первая и основная цель, остающаяся в качестве главной - это наступательная, бескомпромиссная борьба с преступностью, качественное улучшение оперативно - розыскной и профилактической деятельности. Вторая задача - внутренняя, но с учетом этого этапа, который переживает МВД, не менее ответственная - это оптимизация структуры территориальных органов. Также необходимо навести порядок в документации - сократить до разумного минимума объем отчетных документов, разработать новую систему критериев оценки деятельности полиции, которая будет понятна и для самих сотрудников, и для общества. В настоящее время действует система оценки из 100 критериев, которая размывает оценку деятельности и дает возможность для манипуляций.

Кадровая политика Министерства также требует модернизации, необходимо сосредоточить усилия на подборе кадров, обеспечить привлекательность и престиж полицейской службы. Основой кадровой реформы должны стать законы о службе в органах внутренних дел и о социальных гарантиях сотрудников. Наконец, важнейшая задача - обеспечить открытость и прозрачность деятельности полиции. [3]

Специфика деятельности и режима рабочего дня сотрудников полиции:

1. Корпоративность деятельности, которая может быть причиной возникновения психологической изоляции сотрудников органов правопорядка и отчуждения от общества;

2. Повышенная ответственность за результаты своей деятельности;

3. Психические и физические перегрузки, связанные с нестабильным графиком работы, отсутствием достаточного времени для отдыха и восстановления затраченных сил;

4. Экстремальность деятельности (необходимость выполнения профессиональных задач в опасных для жизни и здоровья ситуациях, риск, непредсказуемость развития событий, неопределенность информации о деятельности криминальных элементов, угрозы со стороны преступников и др.);

5. Необходимость в процессе выполнения служебных задач вступать в контакт с правонарушителями, что может приводить к усвоению элементов криминальной субкультуры (использование уголовного жаргона, обращение по кличкам и т.п.).

6. Рабочее время сотрудников:

*Для сотрудников полиции устанавливается нормальная продолжительность рабочего времени не более 40 часов в неделю.

*Сотрудники полиции в случае необходимости могут привлекаться к выполнению служебных обязанностей сверх установленной продолжительности еженедельного служебного времени, а так же в ночное время, в выходные и нерабочие праздничные дни в порядке, определяемом федеральным органом исполнительной власти в сфере внутренних дел [4].

*Средняя продолжительность рабочего дня составляет 9 часов. Перерыв на обед с 13-14 ч. Потери рабочего времени составляют минимальную часть от общей продолжительности рабочего дня. Причины потерь:

1.Перерывы на «чай» до 15 мин.

2.Сбои в работе техники (компьютеры, факсы, принтеры)

3.Внеплановые отключения электричества

4.Прохождение мед.комиссий . Ѕ рабочего дня

5.Обучение (стрельбы, лекции) до 6 часов.

Организационная структура предприятия - это документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой.[10]

Структура предприятия устанавливается исходя из объема и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учетом его организационных и материальных возможностей.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

* внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

* технология работ и тип совместной деятельности;

* особенности персонала и корпоративной культуры;

* прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

Структура ОП№2 УМВД России по г.Череповцу представляет собой линейную оргструктуру (ПРИЛОЖЕНИЕ 1) - принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение

Преимущества линейной структуры:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

2.2 Анализ количественной характеристики состава УМВД России по г.Череповцу

В период с 2010 по 2012 г.г. штатная численность УМВД России по г.Череповцу составила:

2010 г.-1615 чел.2011 г.-1476 чел.2012 г.-1383 чел.

С 2010 г. наблюдается снижение штатной численности персонала на 232 единицы (14,36%)

В 2011 г.- на 139 единиц, в 2012 - на 93 единицы.

Рис.6 Количественный состав УМВД России по г.Череповцу

За 1 кв.2011 г.число увольнений по собственной инициативе составило -21, увольнений по инициативе руководства -9 .Текучесть кадров на 1 кв./2,2%

За 2 кв. 2011 г. г. число увольнений по собственной инициативе составило -66, увольнений по инициативе руководства -21.Текучесть кадров на 2 кв./6,4%

За 3 кв. 2011 г. число увольнений по собственной инициативе составило -132, увольнений по инициативе руководства -43 .Текучесть кадров на 3 кв./12,6%

За 4 кв. 2011 г. число увольнений по собственной инициативе составило -21, увольнений по инициативе руководства -9 .Текучесть кадров на 4 кв./14,7%

За первые 2 мес. 2012 г. число увольнений по собственной инициативе составило -3, увольнений по инициативе руководства -3 .Текучесть кадров на 1 кв./0,51%

Текучесть кадров за 2011-начало 2012 г.г. составила 36,41%

Естественная нормальная текучесть персонала - это перемены рабочего места, способствующие поддержанию взаимного соответствия конкурентоспособности работника и конкурентоспособности персонала. Она составляет 3--5% в год.[59] В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала рассматриваются значения от 4 до 10% в год. [Лысков А.Ф.,30]

Мы видим, что за 2011 год текучесть кадров превысила допустимые нормы.

В сравнении в 2005-2009 годом:

Таблица 8

Текучесть кадров 2005-2009 гг.

Критерии	2005г.-2008г.	2005г.	2006г.	2007г.	2008г.
Уволено со службы чел. (в % к штатной численности)	550	145 9,6%	124 8,1%	125 7,7%	125 7,6%
Уволено по отрицательн. мотивам к числу уволен.	33	10 6,8%	7 5,6%	4 3,2%	8 6,4%
Уволено на 1 году службы (к числу уволенных)	10	3 2%	2 1,6%	3 2,4%	2 1,6
Соотношение количества принятых и уволенных (%)		106 145 73%	151 124 121%	185 125 148%	195 125 156%

Рис.7 Уволено со службы

С 2005 года количество увольнений уменьшилось с 145 до 125 человек в 2008 году.



Рис.8. Соотношение количества принятых и уволенных сотрудников

Текучесть кадров в 2005 - 2008 годах была обусловлена тем, что в городе имеются возможности устроиться на более высокооплачиваемую работу на промышленных предприятиях, в охранных структурах.

За 3 месяца 2009 года, некомплект составил 61 ед. (3,7 %), соотношение количества принятых и уволенных сотрудников составило 316 %.В табл.9 показано количество уволенных по различным причинам:

Таблица 9

Количество увольнений сотрудников УМВД России по г.Череповцу в период организационных изменений

период	1 кв.2011	2 кв.2011	3 кв.2011	4 кв.2011	2 мес.2012
У по СИ	21	45	66	15	3
У по ИР	9	12	22	13	3

Рис.9 Динамика увольнений сотрудников УМВД России по г.Череповцу

У по СИ-увольнения по собственной инициативе.

У по ИР-увольнения по инициативе работодателя.

Руководством управления, сотрудниками кадровой службы принимаются меры по сохранению профессионального ядра. Разнарядка УВД по ВО по комплектованию учебных заведений МВД РФ в основном выполняется.

2.3 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами на примере ОП№2 УМВД России по г. Череповцу

Организационные изменения в структуре МВД начали проходить с октября 2010 г. и продолжаются по настоящее время. Приказ о создании новой структуры вышел с февраля 2011 г. Поэтому, целесообразно рассматривать данные за период с октября 2010 по февраль 2012 г. поквартально.

Таблица 10

Количественная характеристика состава сотрудников УМВД России ОП№2 по г. Череповцу за 2010-2012 гг.

Период	Общая ч-ть (чел)	Сред. и старш. НС (чел)	Млад НС (чел)	передано	Принято (чел)	Некомплект (чел)
01.01.2010	169	133	36	1	19	1
01.07.2010	163	129	34	0	0	4
01.10.2010	152	123	29	0	0	-
01.01.2011	147	120	27	0	0	7
01.04.2011	137	118	19	0	0	5
01.07.2011	134	117	17	0	0	10
01.10.2011	149	130	19	0	2	15
01.01.2012	156	138	18	1	4	8

На рисунке №10 показано изменение численности сотрудников отдела полиции №2 за период организационных изменений.

Рис.10.Общая численность сотрудников ОП№2

Исходя из данных рис. Мы видим, что с о1.о1.2о10г. по 01.07.2011 г.происходит снижение общей численности персонала на 35 единиц, период спада характеризуется высоким уровнем неопределенности, высокой напряженностью труда, повышение количества рабочих часов, несоответствием работы и заработной платы ,вызванных организационными изменениями в структуре МВД. С 01.08.2011 г. происходит увеличение численности персонала на 22 единицы, повышение происходит за счет введения нового штатного расписания и обязательного укомплектования состава.

Таблица 11

Количество уволенных сотрудников из ОП№2

Период	1,2 кв. 2010 г.	3 кв.2010 г.	4 кв.2010 г.	1кв. 2011 г.	2 кв.2011г	3 кв. 2011г.	4 кв.2011 2мес.2012
Кол-во уволенных	6	11	5	10	3	13	2

Рассмотрим динамику увольнений (рис.11)

Рис.11.Динамика увольнений из ОП№2

Из рис.11 мы видим, что самым высоким «пиком» увольнений стал:

Период 01.07.2010-01.10.2010 гг.- начало реформ

Период 01.01.2011-01.04.2011 гг.- начало реорганизации.1 волна увольнений

Период 01.07.2011-01.10.2011 гг.- начало переаттестации.

Рассчитаем коэффициент увольнений или потерь, который покажет число увольнений за период в процентах от среднего числа занятых в тот же период. Таким образом, он равен:

(Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за период) х 100% ( 1 )

01.01.2010 г.-01.07.2010 г. - 6/169*100=3,55%

01.07.2010 г.-01.10.2010 г. - 11/163*100=6,74%

01.10.2010 г.-01.01.2011 г. - 5/152*100=3,28%

01.01.2011 г.-01.04.2011 г. - 10/147*100=6,80%

01.04.2011 г.-01.07.2011 г. - 3/137*100=2,18%

01.07.2011 г.-01.10.2011 г. - 13/134*100=9,7%

01.10.2011 г.-01.01.2012 г. - 2/149*100=1,34%

Но не стоит забывать, что увеличение коэффициента увольнений может отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых сотрудников, а вовсе не внезапное появление у персонала неудовлетворенности работой. Следующим шагом будет рассмотрение изменения динамики увольнений качественного состава сотрудников (рис.12)

Исходя из графика, мы видим, что кривая Ср.Ст.НС и млад. НС первые 5 периодов имеет нисходящее направление, начиная с 6 периода кривая Млад. НС продолжает идти вниз, а кривая Ст.И Ср.НС начинает повышаться, снижение численности персоналом не повлияло на качественный состав сотрудников ОП№2. Таким образом,88,5 % состава ОП№2 составляют старший и средний начальствующий состав (мл. лейтенант, лейтенант, старший лейтенант, капитан, майор, подполковник, полковник). Это говорит о высоком уровне образования, потому, как эти звания присваиваются только тем, кто имеет высшее или высшее юридическое образование.

Рис.12.Начальствующий состав ОП№2

2.4 Анализ кадрового обеспечения отдела по работе с личным составом на примере УМВД России по г. Череповцу

Отдел по работе с личным составом - структурное подразделение, предназначенное для реализации кадрового обеспечения деятельности УМВД России.

Кадровая политика направлена на формирование и развитие высокопрофессионального и стабильного коллектива, наиболее полно соответствующего современным требованиям, предъявляемым обществом и государством к облику сотрудника полиции.

Отдел по работе с личным составом УМВД России по г. Череповцу осуществляет мероприятия по обеспечению укомплектованности и качественного состава сотрудников на высоком уровне; совершенствованию работы по отбору и профессиональному становлению кадров, прохождению службы личным составом, а также участию в проведении мер по реализации социальных прав, льгот и гарантий сотрудников. главными направлениями деятельности которого являются: [62]

1.Документирование трудовых отношений

2.Формирование стабильно работающего трудового коллектива

3.Осуществление по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов

4.Создание кадрового резерва

5.Организация системы учета кадров.

Анализ кадрового состава УМВД России по г.Череповцу позволит выяснить, есть ли свободные единицы, которые можно выделить для работы с персоналом по линии «мотивация».

Рис.13 Штатная численность сотрудников отдела по работе с личным составом УМВД России по г.Череповцу за 2010-2012 год

Определим численность работников кадровой службы предприятия. Воспользуемся методом, являющимся разновидностью норм обслуживания. Метод характеризует число работников организации, обслуживаемых 1 работником кадровой службы. На российских предприятиях на 100 работников организации предполагается 1 специалист кадровой службы, таким образом:

Таблица 12

Необходимое количество сотрудников отдела кадров

Год	численность	Необходимое число сотрудников
2010	1615	16,15
2011	1476	14,76
2012	1383	13,83

Табл. 13 показывает, какое количество сотрудников должно быть в кадровой службе УМВД России по г.Череповцу :

16-17 человек в 2010 году (соответствует)

15-16 человек в 2011 году (не соответствует)

13-14 человек в 2012 году (не соответствует)

Основными регламентирующими документами кадровой службы УМВД России по г. Череповцу являются:

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ

3. Закон РФ «О Полиции» №3-ФЗ от 07.02.2011 г.

4. ФЗ от 30.11.2011 г.№342 - ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».

5. Приказ «Об утверждении Кодекса профессиональной этики сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации» №1138 от 24.12. 2008 г.

6. Приказ №960 от 14.12. 2009 г. «Об утверждении Положения о денежном довольствии сотрудников органов внутренних дел Российской Федерации».

7. Приказ МВД РФ от 11.02.2010 г. №80 «О морально-психологическом обеспечении оперативно-служебной деятельности органов внутренних дел Российской Федерации».

8. Приказ МВД РФ № 1140 от 24.12.2008 г «Об утверждении Кодекса профессиональной этики сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации».

9. Приказ МВД РФ №386 от 19.05.2009 г. «О порядке отбора граждан на службу в ОВД РФ».

10. Должностные инструкции

Вывод: штатная численность сотрудников отдела по работе с личным составом УМВД России по г.Череповцу не соответствует необходимому количеству. Из года в год некомплект составляет 1-2 человека. Поэтому, нагрузку по проведению программы не целесообразно перекладывать на сотрудников ОРЛС. Для реализации Программы можно использовать студентов старших курсов ВУЗ по специальности «Менеджмент», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» и штатного психолога УМВД России по г.Череповцу.

2.5 Анализ мотивационного потенциала сотрудников ОП№2 УМВД России по г.Череповцу (Методика Гагаринской Г.П.)

Мотивационный потенциал дает возможность знать, какой уровень отношения к труду, к предприятию можно ожидать от персонала предприятия в целом. Особенно это важно в период организационных изменений.[34]

В данной работе для определения мотивационного потенциала работы используется методика разработанная Гагаринской Г.П. (ПРИЛОЖЕНИЕ 2) Методика Гагаринской Г.П проводится по 5 характеристикам: разнообразие работы, целостность, значимость, самостоятельность и обратная связь. Опросник содержит 5 вопросов, каждый из которых содержит три основных утверждения и шкалу оценки от 1 до 7. 1-самая низкая оценка,7-самая высокая оценка. Оценка результатов проводится несколькими способами. Вычисляется: Мода, медиана, ср.ариф., коэф. вариации. Выборка нашего исследования составила 20 человек,7 служб.

Чтобы получить представление о мотивационном потенциале работы, требуется воспользоваться следующими формулами: