Управленческий контроль, виды контроля, контроль в малом бизнесе

Размещено на http://www.allbest.ru/

23

Федеральное государственное образовательное бюджетное

Учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный гуманитарный университет (РГГУ)

Филиал РГГУ в г. Калининграде

Реферат по менеджменту в малом бизнесе

Управленческий контроль, виды контроля, контроль в малом бизнесе

Выполнил

Ермолаев Николай Сергеевич

Старший преподаватель

Кучиева Наталья Анатольевна

Калининград 2012

Содержание

Введение

1. Контроль в малом бизнесе

1.1 Зачем нужен контроль

1.2 Что такое контроль

1.3 Что нужно контролировать

1.4 Контроль как система

1.5 Отдельные виды контроля

Заключение

Литература и сайты

Введение

Контроль -- одна из основных функций системы управления. Контроль осуществляется на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального функционирования последней. На основе данных контроля осуществляется адаптация системы, то есть принятие оптимизирующихуправленческих решений.

Цели контроля

Под контролем понимается система наблюдения и проверки процесса функционирования и фактического состояния управляемого объекта, реализуемая со следующими целями:

Оценка обоснованности и эффективности принятых управленческих решений.

Оценка результатов реализации этих решений.

Выявление отклонений в функционировании объекта:

от принятых решений,

от установленных правил и норм.

Разработка мер по преодолению выявленных отклонений.

Разработка мер по корректировке управленческих процессов с целью профилактики деструктивных отклонений.

Устранение препятствий для оптимального функционирования объекта.

Таким образом, контроль является процессом, обеспечивающим достижение системой поставленных целей путём сравнения фактического состояния системы с желаемым.

Управленческий контроль

Контроль является одной из основных функций управления. Контроль бывает трех видов: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала выполнения работы, в частности может проводиться проверка качества сырья, готовности оборудования и др. Предварительный контроль осуществляется в трех направлениях:

при подборе персонала. На предприятие приглашаются работники, которые максимально соответствуют предъявляемым требованиям (должностным обязанностям). Их квалификация не должна быть ниже необходимой, так как работник не справится со своими обязанностями, и не должна быть выше, так как это приводит к неудовлетворенности занимаемой должностью и, как следствие, снижению эффективности;

при разработке материально-технической базы. В данном случае разрабатываются стандарты предельно допустимого качества сырья и продукции, на основе которых проводится дальнейшая деятельность. При решении финансовых вопросов составляется бюджет предприятия с указанием всех доходов и расходов (бизнес-план).

Текущий контроль проводится в ходе выполнения работы. Он позволяет уже в процессе деятельности устранять возникающие недоработки, причем более эффективно по сравнению с другими видами контроля, так как сразу выясняются их причины. Но следует учесть, что данный метод наиболее затратный, поэтому он приводит к существенному увеличению цены.

Итоговый контроль осуществляется по окончании работы или производства товара. Он препятствует выходу на рынок некачественной продукции, но на бракованную продукцию затрачиваются те же средства, что и на товар, поступающий в продажу, а на переделку даже большие. Это увеличивает издержки, а, соответственно, и отпускную цену. В результате можно сделать вывод, что необходимы все виды контроля, но относительно каждого конкретного случая, к возможности и целесообразности их применения следует подходить особо. Помимо производственных процессов, контроль необходим и при работе с персоналом. В одних случаях это необходимо для недопущения недобросовестного отношения к работе отдельными сотрудниками, в других для поощрения. В России контроль воспринимается как средство наказания и применяется лишь к нерадивым работникам.

Контроль подразделяется на три этапа:

установление планируемых показателей. Этот этап необходим для реализации целей и миссии организации, так как на нем разрабатываются необходимые мероприятия;

сопоставление планируемых результатов с действительными. При их несовпадении определяется уровень отклонений от заданных параметров, которые могут быть значительными и незначительными. На основе данного анализа предпринимается решение о необходимости принятия корректирующих мер;

процесс осуществления корректирующих мер. В результате применения соответствующих действий контроль позволяет предприятию повысить качество выполняемой работы и не отступить от намеченных целей, которые необходимы для работы предприятия.

Виды контроля

Предварительный контроль. Этот вид контроля предшествует началу любой деятельности предприятия и включает целый ряд направлений: готовность людей выполнять соответствующую работу по своей профессии, специальности и квалификации; состояние и готовность материально-технической базы - средств и предметов труда; финансовое обеспечение производственного процесса; предварительная оценка возможностей поставок сырья, материалов, энергии, топлива и пр.; предварительные прогнозы условий сбыта готовой продукции и др.

Предварительному контролю подлежит техническая документация и разработанная технология на соответствие требованиям стандартов, нормам и нормативам по данному продукту.

Осуществляется также предварительная проверка организационной и управленческой структур, знаний руководящими кадрами миссии, целей и задач, которые предстоит выполнять предприятию, их готовность к работе, состояние долгосрочных, среднесрочных и оперативных планов, планов-графиков, инструкций и пр.

В ходе предварительного контроля выясняются знание непосредственными исполнителями своих обязанностей, условия работы, формы оплаты труда и гарантии социального обеспечения.

Кроме того, предварительный контроль может быть направлен на подготовку предприятия к текущему плановому контролю. Например, к аккредитации или получению сертификата на право осуществлять определен, шли вид деятельности.

Текущий контроль. Применяют два основных вида текущего контроля - стратегический и оперативный. Стратегический предполагает выяснение эффективности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов и резервов. При этом главный акцент делается на вопросы соответствия избранной стратегии и перенацелевание имеющихся средств на стратегически важные участки и направления. В ходе этого вида контроля готовится база стратегических данных, на основе которых могут вноситься соответствующие коррективы в ход производственного процесса.

Оперативный контроль предполагает проверку текущей технической, технологической и хозяйственной деятельности предприятия: выработанных и применяющихся норм и нормативов, норм выработки и временных нормативов, загрузки оборудования, машин, станков и механизмов, запасов сырья и материалов, комплектующих изделии и пр. Выясняются возможности устранения сверхнормативных запасов, сокращения незавершённого строительства и другие производственные, кадровыми финансовые вопросы.

Итоговый контроль. По результатам предварительного и текущего контроля проводится итоговый контроль. Суть его состоит в том, чтобы оценить результаты деятельности предприятия в целом или отдельных его подразделений. По его итогам проводится ряд мероприятий планового характера. Назначаются работники, ответственные за ход выполнения замечаний, предложений и распоряжений руководства, намечаются сроки, способы и средства реализации планируемых изменений.

Контроль может быть частным, общим, внутренним и внешним. Название этих видов контроля показывает, в каких объёмах и кем он осуществляется.

Важным условием успешной работы менеджера является также самоконтроль. Во-первых, это обеспечивается грамотным и действенным руководством, и, во-вторых, сознательным отношениям менеджера к своему делу и обязанностям. В результате па предприятии складывается хорошая морально-психологическая обстановка, возникает высокая организационная культура, и улучшаются показатели работы.

1. Контроль в малом бизнесе

1.1 Зачем нужен контроль

Любой процесс, предоставленный сам себе, обычно развивается не так как нам нужно. Если мы хотим достичь определенных результатов, необходимо контролировать ход и состояние нужного процесса, дела или действия человека.

Когда речь заходит о контроле многие начинающие руководители и предприниматели (хотя и не только начинающие), плохо себе представляют что это такое. Часто они понимают контроль в виде непрерывного визуального наблюдения за подчиненным сотрудником, когда он выполняет задание у них на глазах. Нельзя отрицать, что такой способ допустим, но нужно понимать его ограниченные возможности. Фактически в этом случае сотрудники являются не более чем продолжение рук и глаз руководителя и действуют не самостоятельно, а под непосредственным управлением.

Другие понимают контроль как некое вездесущее знание всех и вся, когда руководитель благодаря различным отчетам, камерам, микрофонам или доверенным лицам, в курсе всего, что происходит в организации. Не спорю, что быть в курсе конечно очень даже не плохо, но это еще далеко не контроль.

Управление и контроль вышеназванными способами возможны только в очень ограниченных пределах, которые определяются физическими возможностями руководителя. Невозможно одновременно оперировать сразу несколькими объектами, поэтому в связи с усложнением работы визуальный контроль на каком-то этапе становится неэффективным. Аналогично, есть пределы усваиваемой информации, когда затраты времени на ее получение, ознакомление и принятие различных решений, превысят возможности отдельного человека. Рано или поздно, такие руководители постепенно доходят до своего личного физического предела и начинают терять контроль над работой в целом, испытывая все большие затруднения.

Попытки работать в новых условиях прежними методами ни к чему хорошему не приводят. На первом этапе такой руководитель пытается заменить визуальный контроль аудиоконтролем, т.е. сотрудники непрерывно звонят ему и докладывают о ходе работы. С еще большим усложнением работы, звонки заменяются ежедневными, а затем еженедельными докладами.

При такой системе руководитель вскоре становится заложником субъективных мнений сотрудников, которые докладывают ему о состоянии дела со своей субъективной позиции, т.е. в меру своего понимания и желания. Естественно, что об объективности вскоре придется забыть, поскольку сотрудники всегда пристрастны и всегда хотят показать свою работу лучше и важнее, чем она есть на самом деле. Свои промахи они будут скрывать или даже представлять в виде каких-то достоинств. На каком-то этапе контроль будет потерян окончательно, поскольку сотрудники будут вести уже свою игру, пока руководство слушает успокоительные доклады. Когда же правда откроется - будет слишком поздно.

Поняв свои ограниченные физические возможности и смирившись с этим, следующим этапом борьбы за контроль является назначение руководителем различных контролеров. Им предоставляются серьезные властные полномочия, но с ростом их числа встает проблема контроля самих контролеров. Круг снова замыкается, только уже на более высоком и дорогостоящем уровне.

С другой стороны, сотрудники также зачастую неправильно воспринимают контроль исключительно как некое ограничение их свободы, инструмент слежки и принуждения по отношении к ним. Контроль действительно частично состоит в обеспечении подчинения, однако это только один из многих элементов. Сводить контроль только к ограничениям и слежке, тоже самое, что считать главной задачей руководителя периодически вызывать сотрудников «на ковер» и отчитывать их за разные провинности. Обеспечение дисциплины это еще не все управление.

Из собственной практики работы и работы моих клиентов, неоднократно убеждался, что проблема контроля подорвала не один бизнес. Неумение наладить надлежащий контроль с развитием бизнеса приводит ко все возрастающим проблемам и потерям. У руководителя возникает ощущение хаоса, когда он мечется от одной проблемы к другой, но едва погасив один пожар, вынужден тушить новый. Самое главное - это то, что просветов не видно и ситуация с течением времени только ухудшается.

Особенно видно действие данной проблемы на индивидуальных предпринимателях, занимающихся бизнесом 10 или даже 20 лет. Казалось бы, за такой значительный срок можно отстроить солидный бизнес, но как он работал фактически один, так и работает. В лучшем случае имеется 2-3 помощника, часто один из которых - жена, а другой - сын. Все они предпринимали в прошлом попытки расширить бизнес, и это, в общем-то, получалось. Однако это вызывало у них излишнее напряжение, поскольку контролировать возросший бизнес старыми методами становилось все труднее.

Не желая меняться самому и менять способы ведения бизнеса, они отказались от этого роста, остановились и сейчас просто работают в определенных комфортных для них пределах. Фактически эти пределы определяются их личными возможностями контроля. Они прекрасно видят имеющиеся вокруг возможности по расширению бизнеса, но также понимают, что не могут ими воспользоваться, просто не успеют физически, а поручить некому. Так и существует их бизнес 10-15 лет, как некогда один раз созданное изваяние. Но беда в том, что жизнь вокруг меняется и вскоре их бизнес устаревает и перестает отвечать современным требованиям.

К сожалению, к этому времени немолодой уже возраст предпринимателя еще более усугубляет проблему восприятия новых идей и они не способны изменить что-либо. При таких условиях доходность бизнеса постепенно уменьшается и, в конце концов, встает вопрос о целесообразности дальнейшего его продолжения. Единственным выходом остается передать его детям, которые могли бы вдохнуть в него новую жизнь, однако, во многих случаях дети вовсе не горят желанием его получить. Насмотревшись с детства, как тяжело вести этот бизнес, они предпочитают заниматься чем-нибудь другим.

Грустно смотреть, когда человек отдал многие годы жизни, осуществил огромные вложения, а теперь не знает, как избавится от дела своей жизни. Ввиду отсутствия нормальной контрольной системы, бизнес полностью завязан на личности предпринимателя и его невозможно продать как единое целое. Отдельные же кусочки типа станков, транспорта и недвижимости не стоят тех денег, на которые можно было бы рассчитывать.

Таким образом, непонимание сущности контроля и неумение его обеспечить ведет к краху бизнеса в долговременной перспективе, даже если сама бизнес-идея отличная. Абстрактный вопрос контроля оказывается важнейшим для построения нормально работающего предприятия. Более того, практика показывает, что бизнес-идей вокруг всегда хватает, и проблема скорее заключается в умении их реализовать. Достигнуть же результата без умения в любой момент контролировать ход и состояние дела, невозможно.

Следовательно, контроль нужен для достижения целей, поставленных руководителем.

1.2 Что такое контроль

Суть контроля заключается в периодическом получении объективной информации о протекании работы. Частота получения информации зависит от многих условий - важности работы, опыта сотрудника, условий выполнения работы и т.д. Способы получения информации могут быть различными и визуальное наблюдение далеко не единственный и не самый лучший способ. Для постоянного получения информации создаются контрольные системы, элементами которой могут быть сам руководитель, сотрудник, другие отделы и еще многое другое.

Наконец, получение информации не является самоцелью. Получаемая информация должна быть обработана руководителем с выдачей корректирующих команд, если процесс вышел за пределы нормы.

1.3 Что нужно контролировать

Определение сферы контроля, наверное, первое действие при создании системы контроля. Нельзя объять необъятное, поэтому мы должны ясно понимать, что мы контролируем, а что сознательно оставляем вне зоны контроля. Каждый руководитель в идеале хочет знать все о своем бизнесе, своих сотрудниках, кто и чем занят и т.п., но во многом знании много печали, как говорили древние. Бесконечный сбор информации и философское знание обо всем совершенно не помогает контролировать бизнес.

На определенном этапе многие крупные бизнесмены учреждают собственные службы безопасности и на собственном опыте убеждаются в этом. Если пойти на поводу у этой службы, она буквально может проглотить весь бизнес, высосать из него все деньги и ресурсы, и все равно безопасности не будет много. Начальник службы безопасности будет пугать вас страшными предположениями и угрозами со всех сторон. Иногда вообще не понятно как мы смогли дожить до сегодняшнего дня, вокруг столько опасностей, а ведь тогда никакая служба вас не охраняла. Естественно, что растущее число угроз требует увеличение ассигнований на службу, увеличение штатов, и снова увеличение бюджета.

Как нужно контролировать

Как только речь заходит о контроле, для многих начинающих предпринимателей это представляется, как некое наблюдение за поведением сотрудника. Некий контролер непрерывно или хотя бы очень часто отслеживает и отмечает каждое действие сотрудника, поправляя его в необходимых случаях либо отправляя, наверх какие-то доклады. Именно подобным образом организован практически каждый малый бизнес, где хозяин лично присматривает за своими немногочисленными работниками, благо все они работают поблизости.

Когда такой бизнесмен и его бизнес вырастают до приличных размеров, логичным продолжением такой системы контроля становится установка всяких камер видеонаблюдения, создание сети осведомителей и т.п. вещей.

Между тем непосредственное также как и опосредованное наблюдение это далеко не единственный и не самый эффективный способ контроля. Если проводить аналогию с тем же примером об эксплуатации автомобиля, то нужно отметить следующее. Автомобиль - это сложное техническое устройство и контроль над ним начинается еще до начала его движения. Когда вы едите со скоростью 100 км/ч уже поздно проверять тормоза или давление в шинах, и даже если авария произойдет, то при всем желании, вы уже ничего не сможете сделать. Каждому виду контроля необходимо выделять свое время и применять свои способы.

Бизнес не менее сложная система и контроль над ним так же должен включать в себя несколько уровней. Если вы пустили на капитанский мостик некомпетентного или вороватого сотрудника и позволили ему управлять вашим бизнесом или его частью, вам остается надеяться только на чудо, что все как-то обойдется. В какой-то мере контроль начинается еще в момент принятия сотрудников на работу, т.к. некомпетентный сотрудник способен причинить серьезный ущерб бизнесу и никакая последующая система контроля уже не сможет его предотвратить, если он был допущен к работе.

Если говорить о конкретных способах контроля, то вновь обратимся к сути контроля - контролеру постоянно передается информация о состоянии контролируемого процесса. На основе этой информации контролер может составить свое представление о контролируемом процессе и о том, протекает ли он в пределах нормы. Если выявлено отклонение, у контролера есть возможность откорректировать его.

Нельзя забывать, что есть процессы, которые мы можем наблюдать и отслеживать, но не имеем никакой возможности повлиять на них либо откорректировать в нужную сторону. Например, курс рубля вполне контролируется Банком России, который имеет для этого соответствующие возможности, но для нас это просто данность. Мы можем отслеживать этот курс и учитывать его в своей деятельности и не более того. Аналогично, если вы передали все полномочия по решению какого-то вопроса своему сотруднику, и не оставили себе возможности как-то повлиять на него (в конце-концов, уволить его), то это уже данность.

Нередко, предприниматели сначала совершают действия и только потом спохватываются, что утрачивают контроль за его последствиями. Решая один и близкий вопрос, они забывают о более далеких последствиях. Например, стремясь оградить имущество от арестов налоговой, они переоформляют его на близких родственников или даже на отдельных сотрудников. Естественно, что после этого, этих сотрудников уже просто так не выгнать даже при наличии серьезных оснований. Сотрудники этим пользуется и дисциплина разваливается, а когда надо его приструнить, он может просто уйти, прихватив имущество с собой. В данном случае утрачена возможность что-то сделать.

Или предприниматель затевает новый перспективный бизнес, о котором имеет смутное представление и в котором не разбирается, но которое, якобы, сулит большие деньги. Понадеявшись на специалистов, он нанимает их во множестве и ждет результатов. Как обычно, через оговоренное время результатов нет и что делать не известно, а специалисты дают какие-то туманные объяснения, из которых ничего не понять.

Или, например, в случае смерти владельца бизнеса, его наследники получают в руки готовый и работающий бизнес, способный обеспечить их до конца дней своих. Все, что от них требовалось, это поддерживать его существование и минимальное развитие. Но чаще они предпочитали избавиться от бизнеса, потому что не понимали и не были в состоянии его контролировать и развивать.

В этих случаях возможность для действий имеется, но без соответствующих знаний и навыков вряд ли можно считать, что вы что-то контролируете. В жизни такие ситуации происходят постоянно - для одних вокруг море возможностей, а другой стонет от ухудшения экономической ситуации.

Рассуждая с философских позиций, наилучшим способом контроля бизнеса, да и вообще любой вещи или процесса, является лучшее их понимание. Когда вы что-то знаете досконально, контроль этого не вызывает серьезных трудностей, вы можете предугадывать малейшие движения контролируемого объекта и заблаговременно принимать меры. Опытный водитель по звуку двигателя, вибрации и другим признакам мгновенно оценивает состояние своей машины и никакая диагностика ему для этого не нужна. Ему не нужен спидометр, что бы знать скорость и т.д., он просто чувствует и знает, что надо делать, что бы машина была в порядке, чувствует ситуацию на дороге.

Таким образом, если мыслить такими глобальными категориями, наилучший способ контроля - доскональное знание и понимание объекта контроля. Чем большими знаниями об объекте контроля вы будете обладать, тем меньше вам требуется информации о его текущем состоянии, для контроля.

К сожалению, описанный способ требует больших затрат времени на подготовку контролера, что не выполнимо в достаточно большом бизнесе. Слишком много сфер контроля и слишком много требуется времени для получения всех необходимых знаний. Стать доскональным специалистом во всех элементах бизнеса нереально, тем более, что сфера знаний и бизнес постоянно расширяются и угнаться за всеми нововведениями невозможно. Соответственно, перед каждым бизнесменом встает вопрос контроля бизнеса, когда отдельные вещи он понимает не вполне хорошо, а может быть и вообще не понимает.

Многие начинающие бизнесмены являются хорошими специалистами в той или иной сфере и свой бизнес обычно открывают там же. Так, опытный водитель открывает автомастерскую, а хороший повар - кондитерский цех. Однако, помимо собственно производственного процесса в бизнесе много и других вещей типа налогов, оборудования, людей и т.п., но, тем не менее, эти вещи также должны контролироваться, иначе бизнес погибнет.

Нужно знать какие параметры процесса являются существенными, как они измеряются и какие показатели являются нормой. Исходя из указанных посылок, и должны определяться конкретные способы контроля тех или иных процессов.

Каждый контрольный показатель, который берется под контроль, должен быть каким-то образом измерен с установлением допустимых отклонений в ту или иную сторону. Это важно потому, что если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут долгое время не замечаться, пока не приобретут катастрофические значения. С другой стороны, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени.

Например, очень часто предприниматель желает контролировать операции своего бизнеса и лично просматривает и подписывает все документы, даже копеечные. Понятно, что на каком-то этапе ему уже некогда головы поднять. Или наоборот, он передает какую-то сферу бизнеса в ведение особо доверенного человека и перестает ее контролировать, ограничиваясь его докладами. Очевидно, что о проблемах он узнает, когда их уже нельзя будет скрывать.

Если говорить о конкретных методах контроля, то одним из основных является проверка, т.е. непосредственное ознакомление с положением дел или состоянием процесса. Проверки бывают очень разные, начиная от документальных, с использованием опросов и т.д., до различающихся по характеру - массовые, комплексные, выборочные, разовые, а также плановые и внеплановые.

Не будем долго останавливаться на всех этих видах, поскольку, на мой взгляд, их классификация скорее плод научной мысли, нежели практическая необходимость. Для малого бизнеса и вообще для контроля, гораздо важнее, что бы проверки просто проводились с какой-то периодичностью. Работа малого бизнеса зачастую страдает именно своей стихийностью и подверженностью воздействия настроения руководителя. Начинающие предприниматели очень неохотно проводят проверки, поскольку вокруг, как правило, все свои - друзья или родственники, с которыми был начат бизнес. Проводить проверки означает в определенной мере портить с ними отношения, чего никто не хочет.

В этих условиях в бизнес привносятся чувства, что не идет ему на пользу. Если проверки и проводятся, то в каких-то особых случаях вызванных какими-то серьезными событиями. Руководитель стучит кулаком по столу и, наконец, принимает какие-то решительные меры. Понятно, что считать это нормальной системой контроля нельзя, настоящий и постоянный контроль подменяется разовыми акциями, после чего все возвращается на исходные рубежи.

На самом деле, регулярные проверки должны стать частью бизнеса и проводится постоянно. Периодичность проверок должна зависеть от контролируемого показателя. Например, ежедневные планы работы должны проверятся ежедневно, ежемесячные - в начале каждого месяца. Контроль денежных средств должен осуществляться в момент совершения финансовых операций, а также, по крайней мере, ежемесячно с выверкой остатков и т.д.

Проверка заключается в непосредственном обследовании объекта контроля и определении его состояния. Нередко, уже здесь возникают проблемы психологического характера, поскольку многим начинающим предпринимателям кажется, что тем самым они могут оскорбить подчиненного недоверием. С другой стороны сами подчиненные часто воспринимают объекты контроля как некие личные предметы. Например, работник может заявлять, что бумаги изготовлены лично им, а значит не подлежат контролю. Что его стол является, чуть ли не его личной территорией, и проверить содержимое ящиков стола нельзя и т.п.

Здесь нужно решить для себя, что работа есть работа и все, что с ней связано, не относится к личной жизни сотрудников. На работе сотрудники не ведут личной жизни, или, во всяком случае, не должны вести, а если кто-то этого не понимает, ему это надо разъяснить. Если какие-то предметы и выдаются сотруднику для работы, в том числе столы, шкафы и компьютеры, то от этого они не переходят в собственность этого работника и не становятся постоянным местом хранения личных вещей и информации. Дела, которые ведут сотрудники на работе, и все составленные при этом бумаги, такое же имущество предприятия, как и все остальное. Соответственно, работодатель вправе проверять как использование вверенного работнику имущества, так и все составленные им документы и дела.

Другой метод контроля - это наблюдение. Данный метод, наверное, самый распространенный и речь идет о визуальном наблюдении за действиями сотрудников. Метод наиболее простой и потому используется чаще всего. Выше уже много раз говорилось о неэффективности и ограниченности наблюдения и повторятся не стану.

Добавлю только, что наблюдение это простейший способ контроля и он подходит только к очень простым контролируемым показателям, которые могут быть очевидно определены. Рост и усложнение бизнеса неизбежно усложняет сами контролируемые действия, сущность которых уже не может быть понята с первого взгляда. С течением времени таких действий становится в бизнесе все больше, а роль их возрастает. На каком-то этапе главным в бизнесе становятся не внешние проявления, а что-то другое и продолжать осуществлять контроль путем наблюдения становится не только бесполезно, но и вредно.

В качестве примера можно привести ситуацию, когда контроль работы программистов осуществлялся бы каким-нибудь бывшим военным по их внешнему виду и поведению. Понятно, что их работа оценивается совершенно по другим критериям, нежели военная служба, и ее нельзя так просто увидеть. Аналогичное относится к работе бухгалтера, который со временем появляется в любом бизнесе, а также любым другим узким специалистам, типа кадровиков, инженеров и юристов.

Если предприниматель сам не имеет юридического образования, то наблюдать за юристом ему, по меньшей мере, бесполезно. Нанимать же другого контролера-юриста, который бы наблюдал за штатным юристом, очень дорого, а, кроме того, в этом случае у предпринимателя будет уже два контролируемых юриста, что только усугубит ситуацию. Выхода из этого замкнутого круга нет и исторические примеры прекрасно доказали это.

Попытки любых диктатур в прошлом тотально контролировать общество всегда заканчивались одним и тем же. Желание знать все обо всех требовало увеличения числа контролеров, а значит и расходов на их содержание. На следующем этапе начиналась борьба контролеров и контролируемых, а также контролеров между собой за правильное понимание новых ценностей и чистоту контроля. Контролеры всегда хотели расширить сферу своего контроля.

Всегда находились люди, которые использовали атмосферу всеобщей подозрительности в своих интересах донося контролерам на ближних, тем самым устраняя конкурентов либо получая какое-то материальное вознаграждение. Это приводило к всеобщему доносительству, когда каждый из чувства самосохранения или из алчности спешил донести первым. В какой-то момент в обществе происходил массовый всплеск репрессий, после чего любой диктатор был вынужден останавливаться перед угрозой окончательного раскола общества и своего свержения.

Репрессии оставались, но становились выборочными, а ситуация в обществе стабилизировалась и застывала. Все знали правила поведения и свои обязанности, и строго их соблюдали.

Однако, жизнь многообразна и постоянно меняется, а потому не может быть уложена раз и навсегда в застывшие установления. Через какое-то время расхождения между этими правилами и реальной действительностью становились настолько очевидными, что их уже нельзя было игнорировать. Государства, где свобода обеспечивалась в большей мере, развивались быстрее и уходили вперед, а диктатуры плелись в хвосте прогресса. В какой-то момент это приводило к смене формы правления.

Все указанные признаки легко можно найти и в средневековой инквизиции и недавнем сталинском и брежневском прошлом нашей страны. Нетрудно перенести все эти признаки на деятельность любого современного предприятия, где владелец решит последовать такому примеру.

Среди методов контроля стоит назвать такие, как: подготовка и обсуждение отчетов, ревизия, обследование конкретных производственных операций, анализ производственных показателей и т.д. Однако, прочие методы контроля в малом бизнесе используются намного реже, чем проверка и наблюдение. Происходит это потому, что сам малый бизнес чаще всего четко не организован, поэтому в нем нет и соответствующих контрольных систем, которые могли бы произвести соответствующее контрольное действие.

1.4 Контроль как система

Исходя из всего, сказанного ранее, считаю, что контроль любого бизнеса должен быть постоянным и выстроенным как система. Всегда есть сотрудники, которые, как правило, достигают результатов, и такие которые его почти достигают, но им что-то всегда мешает. Только системный подход с постоянной фиксацией достигнутых сотрудником результатов позволяет справится с таким саботажем. И чем скорее будут выявлены нерезультативные сотрудники, тем лучше для бизнеса.

С другой стороны, важно не столько правильно определить предмет контроля и издать нужные правила поведения, сколько, что бы эта работа была системной. Издание самих правил важный шаг, но недостаточный для их воплощения в жизнь. Много раз приходилось видеть, как предприниматель, начитавшись умных книг, признав их правильность, в какой-то день решает работать по-новому. Он заводит новые порядки, даже фиксирует их на бумаге и неделю-другую пытается честно исполнять.

Но оказывается, что главным препятствием на пути любых изменений является сам предприниматель, а вовсе не подчиненные. Что бы ни писали об инерции человеческого мышления, если руководитель проявит решительность и не отступит от своего достаточно долго, подчиненные никуда не денутся и будут работать по-новому. Однако, именно предприниматель первым же начинает нарушать свои же правила и постепенно все возвращается на круги своя.

Новые порядки не отменяются, поскольку предпринимателю стыдно признать свое поражение, но фактически они перестают применяться. Бумаги пылятся в столе до следующего случая, а подчиненные тактично не напоминают об этих попытках и все делают вид, будто ничего и не было.

Каждое установление люди всегда пробуют на прочность, периодически подходя к его границе, или слегка нарушая его. Если реакции не следует, нарушение углубляется вплоть до фактической отмены правила. Разовые попытки руководителя навести порядок, не приносят результата по причине своей периодичности и бессистемности. Нужна именно каждодневная работа по воплощению правил в жизнь.

Заниматься лично этим у руководителя обычно нет ни желания, ни возможности и его задача создать такую систему каждодневного контроля и обеспечить ее работоспособность. Руководитель должен сразу смириться, что его правила обязательно будут нарушены, и предусмотреть эффективные способы выявления нарушений.

Разбираться с каждым нарушением сложно и долго, поэтому он должен заниматься этим только в исключительных случаях. Типовые нарушения должны быть заранее расценены мерой взыскания, которая применяется автоматически. Такая система будет во многом работать без участия руководителя, освобождая его время. Сутью системы должно стать не наказание, а неотвратимость его применения. Именно это является главной дисциплинирующей силой. Само наказание может быть при этом минимальное, буквально каких-то 5 - 10 рублей, но сам факт его применения оказывает большое воздействие.

Исходя из своего личного опыта, могу отметить, что главной проблемой в контроле других является самоконтроль. Если руководитель не может контролировать себя, то тем более он не сможет контролировать еще кого-то. Существует множество систем контроля, но главным и последним звеном в них всегда остается руководитель. Если руководитель сам нарушает свои же нормы, то вся система рушится. Осуществлять же каждодневный контроль требует значительных сил и самоконтроля.

Таким образом, система контроля предприятия соответствует личным качествам руководителя. Если руководитель неорганизован, то бессмысленными и хаотическими будут все его задания и вообще вся работа. В этих условиях, вместо того чтобы организовать себя, для многих руководителей возникает соблазн купить готовую систему контроля под ключ. Имеется множество книг, где авторы предлагают свои модели управления производством и людьми. Есть разнообразные готовые программные продукты, якобы решающие эти же проблемы.

С большим сомнением отношусь к возможности реализации подобных идей. Интернет забит всевозможными электронными органайзерами, не говоря уже о стандартном Аутлуке, действительно имеющими серьезные средства для организации работы. И тем не менее, мне еще ни разу не довелось встретить хоть одну организацию, где бы тот же Аутлук применялся во всем богатстве его возможностей, а не просто как электронная записная книга. Повторюсь, поскольку бизнес отражает своего создателя, чужая модель управления зачастую просто не подходит для конкретного человека.

Встречается и другая крайность, когда многие руководители мечтают полностью избавиться от рутины контроля. Они хотят создать какие-то самофункционирующие системы которые работали бы без их участия, что бы и контроль осуществлялся, но их он не касался.

Полагаю, что контроль бизнеса - это краеугольный камень в его организации и полностью избавится от него нельзя. С другой стороны, контролировать все и вся невозможно, поэтому изначально необходимо решить какие вопросы и в какой степени будет контролироваться лично руководителем. Все прочее должно быть передано на контроль другим. Приняв это сознательное решение его необходимо потом придерживаться.

К сожалению, уже здесь начинаются проблемы, поскольку для каждого руководителя отрадно проявить власть и влезть в чужое поле деятельности, естественно под благовидным предлогом. Вместо того чтобы вернуть вопрос тому, кто должен с ним разбираться, руководитель устраивает показательный разбор полетов и прилюдно расставляет всех и все по местам. Происходит обычное дело - все знают, что надо делать, когда касается чужого вопроса, когда же надо исполнить свои обязанности, то все знание куда-то испаряется. Естественно, что каждый болельщик лучше знает, как должен был играть футболист, а каждая пенсионерка даст дельный совет президенту, как вывести страну из кризиса.

Аналогично, каждый руководитель подвержен искушению выполнить обязанности подчиненного и доказать тем свое превосходство. При этом, эти обязанности он выполняет, пользуясь своим административным ресурсом руководителя и в таких условиях у него заведомое преимущество, которое он с удовольствием демонстрирует.

Конечно, самолюбие руководителя от этого повышается, вот только дело страдает. Подчиненный сотрудник, у которого забрали без его согласия вопрос, да еще унизили этим, в следующий раз контролировать его не будет. Тем самым вся система контроля парализуется, а руководитель удивляется безынициативности подчиненных, которые без него ни чего не могут сделать и ждут его указаний.

Таким образом, выполнение договоренностей и соблюдение самим же установленных правил игры, главный принцип любой системы контроля и главная задача каждого руководителя. С этой точки зрения неуклонное следование любым правилам гораздо важнее самих правил.

Другая обязанность руководителя - это заставить подчиненных следовать этим же правилам и пресекать любые попытки действий в обход установленной системы.

Что касается вопроса создания самостоятельно функционирующих систем контроля, то и эта возможность имеет свои пределы. Как уже говорил выше, система контроля позволяет получить информацию, обрабатывать ее и передать лицу, принимающему решения. Если опять сравнивать с автомобилем, то информация о низком давлении масла может прекрасно отражается на приборной доска, но решить, что с этим делать может только водитель. Попытки наделить автомобиль собственным интеллектом достаточно ограничены. Сколько бы не ставили датчиков защелкивания ремней безопасности, всегда находятся умельцы, которые их обходят, автоматика ломается и т.д. и т.п.

Отсюда следует вывод, что систему контроля нельзя отстроить один раз и на всю жизнь. Она может быть автоматизирована в какой-то мере, но в ней всегда должен быть человек, который будет осуществлять подстройку. Если руководитель хочет контролировать свой бизнес, то он и должен осуществлять самую тонкую подстройку своей системы, а прочие вопросы контроля передать другим.

Избавление от контроля считаю невозможным в принципе, и как бы не возражал руководитель, он должен нести какую-то свою долю. Если руководитель отказывается от контроля, значит, дело будет контролировать кто-то другой, что, на мой взгляд, нельзя считать приемлемым.

С другой стороны, если уж от контроля нельзя избавиться, необходимо его как-то выстроить и структурировать. Необходимо что бы контроль был полным и охватывал все нужные аспекты бизнеса. Контроль не должен требовать слишком много ресурсов и должен быть максимально простыми. Полномочия по контролю не должны пересекаться во избежание споров.

Все это требует уделения внимания постановке контроля, который должен быть спроектирован как система. Необходимо продуманное отношение к каждому элементу такой системы и определение их взаимосвязей. Не существует одной эталонной системы, пригодной для всех случаев, любые образцы должны быть адаптированы к конкретным условиям конкретного бизнеса.

Ниже будут изложены основные элементы любых контрольных систем, которые, по моему мнению, должны в них присутствовать всегда.

При конструировании систем контроля, предлагаю рассматривать любой бизнес как машину. Машина должна работать без сбоев, поэтому она вовремя должна получать все необходимое - ресурсы и внимание.

Первое, что следует определить, так это сферу контроля, т.е. вопросы, подлежащие контролю. Тотальный контроль малоэффективен и дорог, однако не даст нужного результата. Чисто человеческое любопытство руководителей порождает предложение многочисленных фирм по установке скрытых камер видео наблюдения программ слежки за экранами сотрудников, микрофонов, и т.д. При этом предлагаемые средства действительно работают, однако только позже до руководителей доходит, что они зря потратили немалые деньги.

Попользовавшись пару раз этими штучками, они внезапно понимают что у них просто нет времени наблюдать за сотрудниками. Им просто некогда часами просиживать перед компьютером и рассматривать либо прослушивать записи. Постепенно они вообще перестаю пользоваться всеми этими средствами, и на этом все кончается.

Главная ошибка, на мой взгляд, здесь допускается в том, что объектом контроля здесь выступают люди, а не бизнес как таковой. Нельзя отрицать, что люди один из главных элементов бизнеса, но не единственный. Многие руководители не видят бизнес в целом, как систему, а только как какую-то совокупность частей. Якобы если проверить каждую часть и убедится в их качестве, качественным будет и весь бизнес. Но очевидно, что это далеко не обязательно.

Квалифицированный работник может просто не хотеть работать в полную силу и заставить его против воли невозможно. Выявить же данный факт так же нереально, поскольку в силу своей квалификации он прекрасно знает как его скрыть. С другой стороны, преимущество многих бизнесов не в качестве используемых материалов или людей, более того, многие успешные бизнесы построены на заведомо дешевых материалах или неквалифицированных работниках. Тем не менее, они успешно работают.

Многие бизнесмены на первом этапе ведения своего дела часто понимают контроль неправильно. Они пытаются контролировать бизнес не как систему, а как простую сумму все элементов. Они пытаются углядеть за всем собственными глазами, везде успеть и все подправить. Понятно, что таким образом можно контролировать только очень простой бизнес, состоящий из малого количества частей и людей.

Итак, основой контрольной системы должно стать безличное и отстраненное отношение к предмету контроля. Что-то наподобие отношения датчика к передаваемой информации. Он просто передает и все. Аналогично принимаются решения по этой информации. Заранее определяются допустимые параметры каждого показателя и меры в каждом случае. После этого эти меры просто исполняются.

Казалось бы, все очень просто, но проблема опять упирается в личность самого руководителя. Именно он и является первым же нарушителем прекрасно задуманной системы. Естественно, все это объясняется бездушность системы и особой человечностью руководителя, который входит в положение исполнителя и находит для него оправдание нарушениям.

Это происходит от неправильного понимания руководителем своей задачи и роли в управлении организацией. Управление призвано обеспечивать достижение определенного результата минимальными средствами. Человечность имеет ко всему этому отношение только в момент постановки целей и определения допустимых средств для достижения. Т.е. в саму контрольную систему человечность уже должна быть встроена еще в момент ее создания. Итак, понятно, что бесчеловечный контроль бесчеловечными средствами приведет к бесчеловечному результату.

Речь же идет о случае, когда система контроля выявляет нарушение, но реакции на него не следует под маркой человечности. Якобы исполнитель хороший человек, имеет заслуги, его жалко, были какие-то уважительные обстоятельства и т.п. Его строго предупредили, но и все. Здесь необходимо избегать отождествление управления и наказания.

Управляющие действия могут быть довольно неприятны для сотрудника - понижение в должности, ограничение в компетенции и т.д. Но главное, что управление всегда направленно в будущее на достижение поставленной цели. Наказание же - это возмездие за деяние в прошлом.

Как видим, это противоположные направления, но исполнитель объединяет их в одно целое, манипулируя руководителем. Вопрос управления, т.е. принятия мер для не допущения подобного в будущем, заменяется вопросом о наказании, а здесь всегда находятся уважительные причины. И на этом все кончается. Даже если наказание и будет самым строгим, это не гарантирует от повторения ситуации в будущем, ведь меры принимались к сотруднику, а не к ситуации в целом.

Система должна помогать обеспечивать достижения целей бизнеса, а не просто выявлять нарушителей для предания их суду. Отклонения должны включать соответствующие механизмы для возвращения процессов в норму. Только после этого рассматривается вопрос об ответственности виновных лиц.

Более того, такие механизмы должны включаться и тогда, когда виновных нет вообще. Например, не смотря на все старания работника, он никак не может справиться со своими обязанностями. Наказывать его бессмысленно, нужны какие-то другие меры - обучение, поручение другой работы или еще что-то.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что правильно работающая система контроля встречается столь же редко, как и талантливые люди. Руководитель должен обладать сразу несколькими качествами, что бы обеспечивать равновесие многих элементов и заставить систему работать как нужно. Здесь и развитое логическое мышление, и стратегическое видение, и личные качества. Наконец, главное, это после создания контрольной системы, строго придерживаться ее, понимания ее цели и задач.

Не случайно, готовые решения со стороны, если они не созданы или не приняты руководителем, не приживаются и вскоре превращаются в свою противоположность. Также как и любой инструмент, контроль из инструмента развития бизнеса легко можно превратить в инструмент удовлетворения чьих-то амбиций.

Говоря о системе контроля, нельзя не упомянуть о роли контролеров в ней. Самым сложным в любой системе контроля является проконтролировать поведение самих контролеров. Лица, наделенные особыми полномочиями, всегда жаждут еще больших прав, а обязанности относят только на счет подчиненных лиц. Мы вновь сталкиваемся с несовершенством человеческой природы, исправить которую не в наших силах.

Пока бизнес небольшой, предприниматель лично следит за всем, и контролеров нет. С ростом бизнеса создаются много уравненные структуры, конкурирующие между собой за контроль и влияние.

Другим сложным вопросом, является вопрос о предмете контроля. Общим стремлением любой бюрократической структуры является ее рост не только в размерах, но и масштабах деятельности. Каждый контролер стремится заполучить не только больше прав, но и больше контролируемых сфер (вопросов, дел).

Плоды этого процесса мы можем наблюдать на примере государства, которое воистину пытается объять необъятное. Оно хочет влезть буквально во все сферы и контролировать все и вся. Любое происшествие в стране воспринимается, как необходимость взять под контроль еще какой-то вопрос, принять для этого новый закон и создать еще один новый орган со штатом и бюджетом.

Периодически предпринимаемые попытки сокращения численности государственного аппарата на 5% позднее успешно преодолеваются, и число служащих растет год от года. Единственным радикальным средством борьбы с этим явлением остаются реорганизации. Не случайно государственный аппарат трясет все сильнее, органы постоянно ликвидируются, объединяются, разделяются. Какой-либо логики в этом не наблюдается, но это только на первый взгляд.

На самом деле высшие руководители государства уже не в силах совладать со всей этой махиной. Свою лепту вносит длительность работы чиновников и краткость пребывания у власти высших руководителей. У них просто нет времени приспосабливать существующую организацию под свои нужды, отсеивать чиновников и т.д. Проще все переломать и выстроить заново, расставив на ключевые места своих людей и перераспределив компетенции.

Понятно, что в таких условиях управление подменяется борьбой за контроль, а для чиновников рангом пониже - борьбой за выживание. До целей существования государства дело уже обычно не доходит. Парадоксально, но многолетний диктатор может оказаться эффективнее череды самых демократично избранные президентов.

Ситуация частной компании более устойчива, хотя и здесь те же проблемы. Однако владелец может устроить контроль так как ему надо, определить сферы, компетенции, права и полномочия всех задействованных лиц. Затем он может оставаться высшим судьей и носителем первоисточных заданий о смысле и предназначении каждого элемента системы. Важно только, чтобы он сам не забыл свои принципы и придерживался их, поэтому система контроля должна быть зафиксирована на бумаге в виде свода инструкций, регламентов и т.п.

Следовательно, элементом системы контроля является свод правил и процедур контроля. В этих правилах должны быть предусмотрены все возможные отклонения всех процессов и действия персонала при этом для возвращения его в норму. Обычно, единого свода не существует и правила разбросаны по различным внутренним документам каждой компании. Это не имеет особого значения, лишь бы были охвачены все возможные случаи.

Для малого бизнеса характерно отсутствие каких-либо прописанных процедур, поэтому все определяется личным усмотрением руководителя. Естественно, что память руководителя небезупречна, поэтому одинаковые случаи решаются по разному, что вызывает споры и обиды. Часто руководители сами не хотят четко определять процедуры контроля - им удобнее решать так, как надо в конкретный момент. Но это влечет неопределенность для сотрудников, которые боятся совершить лишнее действие, опасаясь наказания.