Управленческий контроль, виды контроля, контроль в малом бизнесе

Другим важным элементом контрольной системы является система датчиков, которые отслеживают состояние нужного процесса и сообщают эту информацию контролеру. Датчики могут быть различными, в том числе их функции может выполнять соответствующий сотрудник. Для каждого показателя конструируется свой датчик, который должен уметь представить информацию, в какой либо форме. Это может быть стрелка прибора, график показателя либо звонок клиенту в определенное время.

Важно чтобы датчики могли вовремя выявить отклонение и передать информацию об этом нужному лицу. В некоторых случаях возможно непосредственное управление процессом самим датчиком. Это больше применимо для механических систем где, например датчик температуры сам включает и выключает обогреватель. Если речь идет об управлении людьми, как правило, нужен человек, который должен принять информацию от датчика и решить что с ней делать.

Для малого бизнеса характерно отсутствие четких линий связей, поэтому труднее всего приходится в ситуациях, когда роль датчиков выполняют люди. Каждый сотрудник в условиях нечеткого распределения обязанностей считает своим долгом влезть в любой вопрос, попавшийся ему на глаза. Свое мнение об отклонении и каких-то нарушениях он немедленно докладывает руководителю и такое положение считается нормой. Более того, сами сотрудники и руководитель видят в этом положительный момент - человек вроде как болеет за дело.

На это можно заметить, что такая система слишком дорого обходится для бизнеса. Пока число сотрудников незначительно, предприниматель еще имеет возможность лично выслушивать всех. Но если число сотрудников хотя бы 5 человек, это уже становится затруднительным - они просто забирают время. Кроме того, занимаясь посторонними вопросами, сотрудник не исполняет свои обязанности, а сказать ему ничего нельзя - он ведь болеет за дело и вроде бы предлагает что-то дельное.

Это похоже на игру в футбол дворовых команд, где обе команды в полном составе дружно бегают за мячом. Игра же профессиональной команды отличается четким распределением ролей и защитники никогда не подменяют нападающего, а помогают им. Каждый игрок знает свое место и свой участок поля, никто не бегает гурьбой, но если мяч в твоей зоне, то ты и должен его принять.

Аналогично должно быть в хорошо настроенном рабочем процессе, где у каждого свое место. Если это твой вопрос, то ты и должен решить его, а замена исполнителя может происходить только в крайнем случае. Переживания за дело не дают право подменять кого-либо без уважительной на то причины.

Еще одним элементом системы контроля является приборная доска. Если проводить аналогию, то это что-то вроде приборной доски автомобиля, где расположены главные измерительные приборы. Водителю достаточного одного взгляда, что бы понять, что автомобиль в порядке. Конечно, приборная доска не дает информации о зазоре клапанов и многом другом, но если соблюдать регламенты ТО, то вероятность поломок минимальна.

Нечто аналогичное должно быть в бизнесе. Всегда есть какие-то ключевые показатели, состояние которых сразу показывает общее состояние бизнеса. Достаточно ежедневно контролировать эти несколько показателей, а остальные периодически и это во многом предупредит проблемы.

Для создания приборной доски должны быть отобраны несколько показателей, отражающих суть бизнеса или его результаты. По этим показателям должно быть сразу видно общее состояние дел. Как правило, это могут быть показатели прибыли, общего дохода, количество произведенной продукции и т.д.

Как и в автомобиле, контрольная доска должна быть максимально наглядной, поэтому важное значение имеет форма представления данных. Необходимо обеспечить их восприятие с одного взгляда. Цифровые показатели дают представление о количестве, но этого мало. На мой взгляд, лучше предоставление данных в виде графиков, по которым легко отслеживать динамику и сразу понять, куда движется компания.

Наконец последним элементом контрольной системе является регламент регулярных контрольных действий. Регламент определяет порядок и срок выполнения регулярных контрольных действие - что-то вроде сроков прохождение ТО и их виды для автомобиля.

Контроль должен быть регулярным, в тоже время всеобщий ежедневный контроль слишком дорого, занимает много времени и отвлекает людей, а так же сам способствует нарушениям. Если ежедневно вскрывать двигатель и проверять его работу, это скорее повлечет его поломку, нежели ее предупредит. Точно так же, если ежедневно проводить ревизию работы сотрудника «от» и «до», то этим, наверное, можно только ускорить его увольнение.

В регламенте контрольных действий должны быть определены группы контрольных действий, выполняемых ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Большая периодичность, на мой взгляд, не требуется. Раз в год можно устраивать генеральный пересмотр всех систем бизнеса для его улучшения и этого достаточно для нормальной работы.

Если на предприятии выполнена вся указанная предварительная работа и созданы все элементы контрольной системы, контроль становится легким и незаметным. Он не занимает много времени, но позволяет всегда быть в курсе важнейших показателей бизнеса. Позволяет заблаговременно выявить негативные тенденции и принимать меры. При отсутствии же контрольной системы контроль похож на хирургическую операцию, когда чтобы узнать состояние здоровья, организм вскрывают.

Наконец, последним элементом контрольной системы являются корректирующие воздействия контролера на процесс. Результатом всей предшествующей работы должно стать получение контролером достоверной информации о ходе процесса, после чего он должен принять какое-то решение:

- ничего не предпринимать, если все в пределах нормы

- устранить отклонение, если имеется отклонение.

- пересмотреть нормы отклонений, если изменились обстоятельства.

Таким образом, в контрольной системе должны быть предусмотрены механизмы корректировки процесса, т.е. возможные действия контролера по приведению процесса к норме. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения.

В малом бизнесе чаще всего контроль не срабатывает по причине боязни предпринимателя передавать реальные полномочия своим работникам из опасений злоупотреблений. Прекрасно собранная информация ожидает появления предпринимателя на рабочем месте, только который и может отдать нужные команды. В случае малейшего сбоя - болезнь, длительная командировка и т.д., вся такая система рушится в несколько дней.

Распределение полномочий по решению тех или иных вопросов, должно быть заблаговременно заложено в систему, а компетенции всех полномочных лиц определены точно. Нужно понимать, что корректировка возможна, только если существует реальная возможность для этого, т.е. у руководителя имеются все права решить вопрос так или иначе, главное - это привести процесс в норму.

Практически это означает необходимость распределения прав и полномочий в области контроля между всеми руководителями, определения их пределов, перечня возможных и допустимых действий, процедур их совершения, и т.д.

Чем сложнее бизнес, тем более подробно должны быть изложены и определены все контрольные процедуры.

Пересмотр норм (стандартов) производится тогда, когда их выполнить очень трудно, что делает тщетными стремления работников достичь сформулированных целей и сводят на нет мотивацию.

Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего.

При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Например, поломка оборудования нарушает планы по выпуску продукции и оставлять их на прежнем уровне, наказывая работников за его спад, бессмысленно.

1.5 Отдельные виды контроля

В данной главе хотелось бы остановится подробнее на контроле отдельных сфер бизнеса, наиболее важных, на мой взгляд, для его существования и развития.

Деньги

Денежный вопрос многообразен и неисчерпаем и его можно рассматривать со многих сторон. Деньги основа жизни каждой организации и едва их поток останавливается, как она умирает. В общем виде контроль денег сводится к поддержанию непрерывного их движения внутри компании, исключения заторов на каких-то участках, обеспечения их наличия в нужных местах и в нужное время. Так же как и технологический процесс производства продукции, процесс движения денег вполне можно описать и выявить все ключевые точки.

Важнейшим средством контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования.

В нормально работающей компании деньги поступают от клиентов и размер поступивших сумм должен контролироваться еженедельно или даже в более короткие сроки. На каких-то этапах своего развития компании могут финансироваться за счет учредителей или кредитов, однако, понятно, что долго такая ситуация существовать не может.

Поступившие в компанию деньги должны отслеживаться на всех этапах своего движения. Особенно тщательно должны отслеживаться места хранения денег - счета, касса, резервы и т.п. Везде существуют свои угрозы - счета могут быть арестованы, средства списаны налоговыми органами, наличные средства могут быть украдены и так далее.

Особо должен контролироваться расход денежных средств. Общеизвестно, что желающих заработать деньги всегда меньше, чем тех, кто хочет их потратить. При этом, причины для траты всегда будут убедительными, а приобретение вещей - жизненно необходимо.

Деньги настолько важный вопрос, что их контролю руководитель должен ежедневно выделять личное время. Руководитель должен в любой момент времени располагать сведениями об имеющихся денежных средствах и местах их нахождения. Многие руководители понимают это и начинают свой день с просмотра банковских выписок, доклада главного бухгалтера о состоянии счетов. На мой взгляд, такой контроль недостаточен и он рассчитан на память руководителя, которая и так перегружена. А так же на формирование у руководителя ощущения, что все хорошо, вместо точного знания.

Думаю, каждому руководителю, а не только мне, приходилось не раз убеждаться, что представляемые сведения о счетах часто не соответствуют действительности. Что со счетов непостижимым образом исчезают приличные суммы, но подчиненные об этом почему-то не горят желанием докладывать. Нельзя сказать, что информация скрывается намеренно, просто она куда-то девается.

В других вопросах это еще как-то можно терпеть, но не тогда, когда это касается денег. Информация должна быть самой точной и только это позволит принимать правильные управленческие решения. Добиться такой точности задача не из легких и руководитель должен приложить серьезные усилия.

Основываясь на собственном опыте, могу сказать, что бухгалтерский учет не позволяет получать такую информацию. Он предназначен для других целей, определенных государством, типа подготовки различной отчетности. Понятно, что цели государства и бизнеса не всегда совпадают. Государство цифровое выражение результатов деятельности интересует, прежде всего, с точки зрения налогов. Руководителю же необходимо развивать свой бизнес, а налоги это только часть бизнеса, при чем не главная.

Бизнес представляет собой деятельность, которая может выходить за рамки отдельного юридического лица. Денежные потоки так же могут течь из разных источников. В конце концов, у руководителя могут быть личные денежные средства или личные займы. Принимая решения, руководитель должен учитывать все эти особенности своего бизнеса и видеть картину в целом. Он должен знать общее количество денежных средств, которыми он располагает, вне зависимости от того, в каком кармане они лежат.

Исходя из этой задачи, следует, что каждому руководителю, помимо законно установленного учета, требуется наладить свой собственный управленческий учет. Обойтись без такого учета можно только на первых стадиях создания бизнеса, когда он еще маленький и виден как на ладони. Разговор о формах управленческого учета это тема отдельной статьи. Пока же, применительно к контролю денег, можно сказать, что руководитель должен наладить четкий учет денежных средств, не ограничиваясь бухгалтерским учетом.

Как он это сделает, зависит от личного вкуса и финансовых возможностей. На первых порах руководитель должен вести такой учет лично, а с ростом бизнеса, для этого может быть выделен человек, или создана служба. Необходимость личного учета вызвана тем, что никто кроме руководителя, не может знать всех особенностей бизнеса. Только руководитель может задать явные или не явные связи, определить что на самом деле является доходом или расходом и, таким образом, определить реальную прибыль или убыток бизнеса.

Только он видит бизнес в целом потому, что сам его создал. Все прочие сотрудники являются узкими специалистами в своих областях и не видят за деревьями лес. Ни один бухгалтер не способен посчитать действительную прибыльность бизнеса и обеспечить постоянное наличие денежного потока.

Если говорить об инструментах управленческого учета и контроля денежных средств, то рынок предлагает достаточное количество программных средств. Существует множество программ учета денежных средств, от самых простых до самых сложнейших. На мой взгляд, чем сложнее система, тем труднее ею пользоваться, а для слишком сложных требуются новые исполнители, от которых возникают новые проблемы.

По этой причине, чем проще система, тем лучше. Главное - это регулярность, т.е. система должна постоянно поддерживаться в аккуратном состоянии. Многие предприниматели еще советской закваски привыкли пользоваться бумажными тетрадями. Каждому новому проекту в этой тетради выделяется лист, на котором в хронологическом порядке ведутся расходы. Спору нет, что такая система учета лучше, чем ничего. Однако, также неоспоримо, что пользоваться этой тетрадкой нелегко.

Полагаю, что время, бумажных тетрадок уже ушло и против прогресса не попрешь. Каждый уважающий себя руководитель должен изучить хотя бы одну программу по учету денежных средств. Браться за сверхнавороченные смысла нет, достаточно любой с минимальным набором функций. Каждая транзакция должна иметь возможность присвоения нескольких реквизитов, где можно будет делать ссылки на проект, лиц и другие. Фильтр потом позволяет найти любой платеж по его признакам, либо собрать нужную группу платежей (например, все расходы по проекту). Все программы по учету личных финансов поддерживают такие функции и в этом смысле идентичны. Некоторые различия в представлении данных, а так же дополнительные сервисы, особого значения не имеют.

Итак, каждый руководитель, должен лично вести учет денежных средств, если он хочет быть в курсе своих финансов. Степень детализации может быть разная и зависеть от масштаба бизнеса. Пока бизнес небольшой нет смысла отслеживать каждый платеж, так как в день их совершается всего несколько, а часто и ни одного. Даже в бизнесе среднего и крупного уровня не вижу особых препятствий для такого учета, дело не в количестве операций, а в желании.

Занесение операций в программу занимает буквально секунды. Если все же операций много, то они могут заранее группироваться секретарем или ещё кем-то по установленным видам - налоги, зарплата и тому подобное.

Речь вовсе не идет о введении параллельного учета для контроля бухгалтерии. Это совершенно другой учёт и для других целей. К сожалению все используемые ныне программы в первую очередь 1С, не приспособлены для такого учета. Они предназначены для облегчения составления отчётности, но не помогают контролировать бизнес. В связи с этим, приходится самостоятельно восполнять данный пробел и создавать собственную систему контроля.

Личный опыт ведения пробного учёта оставил только самое благоприятное впечатление. Необходимость занесения каждой финансовой операции поначалу нервирует, но вскоре это проходит. Вырабатывается привычка. Естественно, что среди рабочего дня заносить данные не всегда возможно, поэтому лучше использовать время до начала работы либо после.

Чтобы не загружать память ненужной работой по запоминанию дат и сумм используйте принцип материализации информации. Сведения о каждой финансовой операции заносятся на листок, который остаётся на столе или в кармане, пока они не будут введены в систему. После этого листок уничтожается. Для облегчения работы вполне можно обязать бухгалтера сразу писать такой листочек вместе с представлением платёжки на подпись. Если платёжка подписывается листок остаётся у руководителя. Аналогично делается, если платёжку подписывает другое лицо - листок с операцией передаётся руководителю во входящую папку.

Главное в этой системе - это регулярность внесения сведений. Лучше это делать ежедневно, поскольку уже через 2-3 дня в операциях трудно разобраться и их введение занимает раза в два больше времени. Буквально через 1 - 2 месяца руководитель почувствует первые результаты ведения системы. От мнений и предложений, основанных на непостоянной памяти, он перейдёт к точному знанию.

Возможность в любой момент до копейки знать своё финансовое состояние ни с чем не сравнить. Ускоряется время принятие решения, они становятся более точными, исключаются ошибки, связанные с ненужной переброской средств. Однако, это не единственное преимущество. Однажды собранные воедино сведения теперь могут обрабатываться, и из них может извлекаться новое знание. Сведения вполне пригодны для анализа общих финансовых результатов бизнеса.

Уверен, что многие руководители посчитают такой контроль излишним, всяких забот и так хватает, чтобы добровольно взваливать на себя ещё одну. Обходились как-то раньше и тому подобное. Не спорю, можно обходиться! Как уже неоднократно говорил, каждый руководитель создаёт бизнес по своему образу и подобию. Контроль возможен там, где есть самоконтроль.

Если руководитель не жалует контроль, то его бизнес будет отражать его и контроль в этом бизнесе будет больным местом. Если руководителю не хватает самоконтроля, то никакие системы работать нормально не будут. Вся деятельность вместо холодного конвейера будет вестись по методу тушения пожаров, где руководитель выступает главным пожарным. Как говориться, вместо того, чтобы раз и навсегда положить дорогу, выступаем в роли вездехода. Тоже метод, хотя и другой, со своими плюсами и минусами.

Офисная работа

Говоря об офисной работе, наиболее частым случаем является контроль исполнения различных заданий. Другие виды работ, имеющие какие-то количественные показатели, проконтролировать проще. Не случайно, на всех производствах для рабочих устанавливаются нормы выработки, в то время как ИТР сидят на окладах. Чем они заняты большую часть времени, остается загадкой даже для самого руководства.

Не случайно, многие руководители, часто вполне обоснованно, чувствуют неполную отдачу от таких работников, но не могут ничего с этим поделать. Между тем, система контроля должна давать ответ на этот вопрос даже в таких сложных ситуациях.

Наиболее простым способом контроля деятельности сотрудника является планирование. Регулярное планирование позволяет отслеживать выполняемую сотрудником работу, ее изменение и движение. Естественно, что планы должны отражать реальную работу, а не быть благими пожеланиями, как это было в советские времена, поэтому их содержанию должно быть уделено достаточно внимания. Процедуры планирования должны включать составление планов к определенным моментам.

Необходимость составление планов к определенным датам сама по себе дисциплинирует. В тоже время отсутствие планов сразу свидетельствует о сбоях в работе и позволяет принять меры. Отсутствие плана показывает, что сотрудник плохо представляет, что он должен делать и означает, что работу он ведет хаотически, по мере ее поступления. Нормальный же процесс работы предполагает, что сотрудник еще до ее начала знает, чем он будет сегодня заниматься, даже если начальника не будет на месте.

Другой формой контроля являются отметки сотрудников в планах выполненных дел и указание причин неисполненных дел. Это позволяет отслеживать ход исполнения планов и своевременно выявлять проблемы в работе сотрудника.

Визуальное наблюдение для офисной работы малоэффективно. Сотрудник может с самым серьезным видом глазеть в монитор, но ничего при том не делать, или даже делать левые заказы. Как уже говорил ранее, контролироваться должна сама работа, а не сотрудник. С этой точки зрения все попытки слежки за сотрудником, камеры видеонаблюдения, сканирование экранов и т.п. бесперспективно. Нам ведь нужен не компромат на сотрудника, а выполненная работа. Если же сотрудник не хочет работать, то независимо от наличия либо отсутствия компромата его следует уволить.

Визуальный контроль может быть полезен только в некоторых случаях, например, для проверки общения сотрудника с клиентом, его поведения в каких-то ситуациях и т.п. При этом можно убедиться в правильности действий сотрудника и их соответствия корпоративным стандартам, но не более того.

Мы также знаем, что формально сотрудник может выполнить все предписанные действия, но результата может не быть. Контроль имеет свои пределы и нужно это понимать. Контроль возможен только за действиями, но не мыслями сотрудника. И если сотрудник твердо решил чего-то не делать, значит, он этого не сделает, подобрав для этого самые убедительные причины.

В общем, сотрудники должны иметь планы в любой момент своей работы. Планы позволяют ему узнать, чем нужно заниматься, не обращаясь к руководителю. В идеале исполнитель работает самостоятельно, а задачи ставит себе сам, опираясь на план. Опять же повторюсь, планирование работает, если сам руководитель планирует свою деятельность.

Многие руководители точно не планируют свою работу, считая, что это даст им свободу. Не спорю, но мы ведем речь о бизнесе и его системах, которые должны работать как часы. Если в системе каждому звену предоставлена значительная свобода, то в итоге мы получаем неуправляемую систему, т.к. зазоры в каждом звене накапливается. В работающей системе все зазоры и пределы свободы каждого звена должны быть выверены и каким-то образом зафиксированы. Если планирование будет проводиться у каждого сотрудника в голове, то о планировании можно вообще забыть. Каждый будет заниматься тем, чем он хочет заниматься, но не тем, что реально нужно.

Таким образом, планы работы должны находиться под четким контролем, должны отслеживаться их содержание, а так же наличие на установленные даты. Что бы не превращать планы в ритуал необходимо отслеживать реальное исполнение планов. Отчеты не должны занимать слишком много времени. На мой взгляд, достаточно, если сотрудник в письменном экземпляре плана маркером пометит исполненные дела, а напротив не исполненных укажет причину неисполнения.

Помимо контроля по планам работы, для текущего ежедневного контроля считаю эффективным контроль главного дела дня. В каждом дне каждого сотрудника всегда есть самое главное дело, которое определяет успех этого дня или напротив его провал.

Уже само по себе формулирование такого дела дисциплинирует сотрудников, заставляя их вначале каждого дня определять его, а по итогам дня смотреть его исполнение. Грустной действительностью обычной работы является бездумное отношение, когда сотрудник ведет работу в каком-то автоматическом режиме. Нельзя сказать, что сотрудник вообще не работает или работает не правильно, речь идет о приоритетах.

В обычной ситуации, у каждого работника работы всегда больше, чем он реально может сделать в этот день. Соответственно всегда встает выбор, какое из дел выполнить в первую очередь, а какое во вторую и нормальный человек никогда по доброй воле не выберет более сложное дело. Он всегда выберет то дело, которое он знает и которое, он уверен, ему по силам. До сложного дела, за чередой простых, у него так и не дойдут руки.

Таким образом, более простые дела будут всегда исполнятся в первую очередь, а сложные откладываться. Понятно, что простые дела обычно относятся к категории текучки, а сложные дела чаще носят стратегический характер, не влекущих для организации немедленных вредных последствий. Однако, если мы будем постоянно пренебрегать стратегией в пользу тактики, мы будем решать вопросы сегодняшнего дня за счет завтрашнего. Рано или поздно, это погубит бизнес.

Формулирование главного дела помогает в начале каждого дня определить действительные приоритеты и найти баланс между долговременными и краткосрочными целями.

Практически это выглядит следующим образом: на начало дня каждый сотрудник формулирует главное дело, которое должно быть действительно важным для бизнеса. Главное дело материализуется в виде какого-то носителя - контрольного листка на доске заданий либо отсылается через Интернет на электронный адрес контроля. Непосредственный руководитель вправе изменить главное дело, если считает его слишком легким или есть более срочные задания. В конце дня сотрудник должен аналогичным образом сообщить об исполнении главного дела.

Из практики свое работы могу сказать, что обычно достаточно одного взгляда на главное дело сотрудника, что бы понять все ли нормально в его работе. Если дело слишком легкое, это сразу свидетельствует о возможном неумении сотрудника выявить настоящее главное дело, что допустимо для неопытных сотрудников и им нужно оказать помощь. Если же такое происходит с опытным сотрудником, это тревожный сигнал. Скорее всего, у сотрудника действительно нет серьезной работы либо сотрудник не знает как исполнить порученные задания, т.к. они слишком сложны для него. В обоих случаях необходимо немедленно разобраться с планами сотрудника и внести в них нужные изменения.

Помимо прочего, результаты исполнения главного дела вполне поддаются оценке и по ним возможно производить оплату какой-то премиальной части зарплаты. Оценка производится по установленным показателям по какой-то бальной системе, например важность и сложность дела, а также полнота исполнения и т.д. Каждый присвоенный бал оценивается в определенную сумму, которая суммируется в конце месяца. Тем самым достигается непосредственная связь между работой и ее результатами даже в такой сфере как офисная работа.

Работа с клиентами

Другим важным направлением работы является работа с клиентами. Клиенты наполняют компанию жизнью, придают смысл всей ее работе, от них идет денежный поток. Естественно, что эта сфера должна контролироваться, чтобы в какой-то день компания не осталась без клиентов.

Контролироваться должны действия в отношении клиентов, направленные на их привлечение и удержание. Сюда относится ведение баз клиентов, отслеживание контактов с ними, выявление их потребностей, разработка новых товаров и услуг, реклама и т.д. Конкретные вопросы, которые ставятся на контроль, зависят от текущего состояния бизнеса и планов его развития.

В любом случае, клиенты это богатство компании и клиентская база важнейшее дело. В каждой компании должны быть предусмотрены процедуры и механизмы, которые обеспечивают попадание каждого клиента в базу.

Недопустим монополизм сотрудника на информацию о клиенте. Часто именно угроза увода клиентуры вместе с ключевым сотрудником не дает возможности наладить работу, так как надо. В общем виде, каждый контакт с клиентом должен материализоваться в виде какой-то справки или хотя бы записи. Помимо данных о клиенте там должны отражаться потребности клиента, его запросы и пожелания относительно услуг компании. Только после преставления таких сведений решается вопрос об оплате сотруднику.

Таким образом, контролю подлежат факты контакта с клиентом, представления справки и занесения быть по разному в зависимости от специфики деятельности компании. Вся дальнейшая работа с клиентами строится уже на основе базы, поэтому вопросу ее сохранности нужно уделять внимание. Периодически, хотя бы 1-2 раза в год, должно проверяться.

Родные люди

Говоря о контроле в малом бизнесе, нельзя обойти вниманием и такую деликатную тему как наличие в бизнесе родственников и друзей. Когда бизнес только организуется, предприниматель обычно не имеет достаточных ресурсов для найма персонала и вынужден прибегать к помощи родственников и друзей. Отношения с ними значительно отличаются от отношений с другими работниками, поэтому хотел бы остановится на этом подробнее.

В момент становления бизнеса перечень обязанностей и полномочия четко не распределены, поэтому работников обычно принимают не на конкретную должность или для выполнения конкретной работы, а вообще. Конечно, при принятии на работу им определяется какая-то должность или обязанности, но все это считается достаточно условным. Главную свою задачу близкие люди видят не в том, что бы досконально исполнить свои обязанности, а что бы помогать предпринимателю вести его бизнес, присматривать за этим бизнесом.

Понятно, что просто выполнять свою работу достаточно скучно и не интересно, поэтому каждый из них жаждет заняться контролем, где все намного веселее. Так и появляется в магазине жена его хозяина, которая просиживает там целыми днями, якобы присматривая за всеми и досаждая продавцам своими разговорами. На самом деле особой необходимости в ее присутствии нет, но ей скучно сидеть дома, а предприниматель не смог в свое время пресечь эти поползновения.

В организациях покрупнее собираются целые родственные кланы, бдительно следящие за работой всех прочих работников. Пользуясь своим влиянием, они фактически изменяют в свою пользу все процедуры, что бы получить в свои руки еще больше власти и влияния. Все прочие работники в таких организациях знают, что помимо официального порядка, есть строгие неформальные нормы, которые нарушать ни в коем случае нельзя. Не дай бог тебе не поздороваться с каким-нибудь рядовым по должности, но не по родственной линии сотрудником, как премии тебе не видать. И т.п.

Как видим, подлинные цели контроля приносятся в жертву личным целям, в дополнение к необходимым процедурам добавляется множество новых, нужных только самим контролерам для утверждения своей власти. Все это удорожает контроль, увеличивает его в размерах, затрудняет нормальную работу бизнеса.

Каждый из них считает своим долгом, дать дельный совет родному человеку, например, поделится с ним своими сомнениями в отношении честности тех или иных работников, их поведения и надежности. Донести до предпринимателя ставшие известными различные факты, чтобы его не обманули нечестные работники. Много внимания они уделяют тем или иным высказываниям того или иного работника с очевидным выводом о его возможном предательстве интересов.

Если не пресекать такую практику, а тем более пойти на поводу, то иных работников, кроме тех же близких родственников и друзей, скоро не останется. И так понятно, что если хорошенько присмотреться к любому человеку (да еще с чьей-то помощью), в нем всегда можно обнаружить массу недостатков.

Когда бизнес начинает расти, предприниматель не желает отказываться от привычной модели контроля, но сам уже поспеть везде не в состоянии. На помощь ему вновь проходят родные люди и близкие друзья. Они становятся продолжением предпринимателя, его глазами и ушами, которым он верит больше благодаря особым близким отношениям. Здесь опять в машинную систему контроля вносятся чувства, благодаря которым одна информация рассматривается как более достоверная, чем другая. Понятно, что с ростом бизнеса количество ошибок в такой системе все более возрастает.

Очевидно, что родные люди не всегда обладают самой достоверной информацией. Кроме того, зачастую у них отсутствует необходимая квалификация, позволяющая дать надлежащую оценку ситуации. Помимо прочего, именно родные и близкие люди чаще всего превращают бизнес в арену столкновения личных интересов. Ведь для них в работе главное сохранить близкие отношения с руководителем, а не успех самого бизнеса. Не случайно, размолвка с женой, являющейся по совместительству бухгалтером и посвященная во все его секреты, часто заканчивается для бизнесмена плачевно.

На каком-то этапе предприниматель становится заложником такого бизнеса, где все свои и никого нельзя тронуть. Устанавливается некое равновесие, которое подлинным контролем не назовешь, скорее это балансирование на грани, причем не долгое.

Логика любого бизнеса и рынка неумолима, там в расчет принимается в первую очередь эффективность, а не личная преданность. Любые клановые системы оказываются не способными противостоять окружающему миру. В истории предостаточно примеров, когда казалось бы самые крепкие и мощные империи, государства или корпорации разваливались и не могли себя защитить. Попытки отгородится от окружающего мира ни к чему хорошему не приводят, рано или поздно реальность вторгается в этот мирок и расставляет все по местам.

Сами звенья этой системы ее же и порывают. Пользуясь своим особым положением, они тем самым выходят из под контроля и немедленно начинают злоупотреблять доверим. Злоупотребления выражаются в различных формах - нарушение и увольнение неугодных, требование льгот, наконец, простое воровство. Руководитель же, который сам создал эту систему, сам же попадает под ее контроль.

Видя все допускаемые нарушения, он, тем не менее, ничего не может поделать. Любые попытки навести порядок, наталкивается на открытое противостояние, которое для сокрытия своей сути, переводится в плоскость личных отношений. Санкции за нарушение рассматриваются не в рамках рабочих отношений, а на различных семейных мероприятиях и неформальных встречах. Тем самым туда ограничивается доступ посторонним, не родным сотрудникам. Кроме того, изменяются критерии оценки - главным становятся степень личной преданности, родства и стаж дружбы.

Предприниматель фактически поставлен перед дилеммой либо навести порядок, либо потерять всех родных и близких людей и лишиться их поддержки. При отсутствии другой системы контроля это грозит потерей бизнеса, и он вынужден мириться со всем этим.

Совершенно очевидно, что такие системы контроля не эффективны и в нормальном бизнесе существовать долго не могут. Такая система контроля паразитирует на основном бизнесе, высасывает из него соки и в конечном итоге обходится слишком дорого. И чем дальше, тем все дороже, вплоть до гибели бизнеса. Долгое существование клановых структур возможно только там, где бизнес чужой - государство или большие компании, либо есть какой-то другой источник чужих средств - природные ресурсы, законные льготы, бюджетные средства и т.д. В собственном бизнесе за такой контроль предпринимателю приходится платить из собственного кармана и своей собственной энергией. Естественно, что долго он это терпеть не станет.

Таким образом, на определенном этапе каждый бизнес должен обрести нормальную, машинную систему контроля, свободную от личных отношений и в которой личное участие руководителя сведено к минимуму.

Цена контроля - во что обходится контроль, как его удешевить

Как и за все в этой жизни, за возможность знать в любой момент состояние нужного вопроса необходимо платить. Вопрос только в том, что бы плата не была чрезмерной. Плата за возможность контролировать выражается не только в денежном эквиваленте, но и в затратах времени, душевных и физических сил.

В связи с этим необходимо придерживаться нескольких простых принципов, что бы контроль не стал самоцелью, а действительно способствовал развитию бизнеса. В самом общем виде, затраты на контроль (как денежные, так и иные) не должны превышать какой-то процент от всех затрат бизнеса.

Необходимо понимать, что сначала идет бизнес и только потом контроль за ним. Соответственно, если затраты на контроль слишком значительные, это отвлекает ресурсы от самого бизнеса и замедляет его развитие. Практическое выражение это находит в учреждение излишнего количества контролирующих органов и должностей, внедрение сложных процедур и т.п. Все это мы видим на примере государства, где контролеров хоть отбавляй, но делу это помогает мало, а затраты превышают все разумные пределы.

Исходя из изложенного, затраты на контроль должны быть незначительными по сравнению с размерами самого бизнеса. На мой взгляд, для нормального контроля, затраты ресурсов на его проведение не должны превышать 5-10% от общего объема затрат. Понятно, что для разных должностей этот процент может колебаться и у высших руководителей затраты на контроль могут доходить до 50% их рабочего времени.

Таким образом, необходимо одновременно совместить два противоположных требования - полнота и минимальность контроля, его цена и качество. Идеально, что бы контроль был простым и дешевым, а все контрольные процедуры легко выполнимыми. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управленческих функций.

Целесообразно контролировать лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным, а преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование.

Наиболее затратной частью системы контроля является сбор и обработка информации. Часто встречался с ситуацией, когда начинающие предприниматели не в состоянии были организовать такой сбор информации либо его анализ и сознательно отказывались от контроля вообще. Например, предприниматель чувствует, что его работники подворовывают, но не знает, что с этим делать. Ставить камеры, вводить нормальный учет или проводить ревизии??? Все это слишком хлопотно и затратно, и он предпочитает якобы ничего не замечать пока воровство не превышает каких-то разумных пределов.

В других случаях он получает кредит в банке и чувствует, что банк злоупотребляет своими правами, начисляя ему всевозможные штрафы. Однако чтобы разобраться с этим ему просто не хватает знаний. В этих условиях он предпочитает сосредоточить усилия на зарабатывании денег, нежели на контроле своих расходов.

В определенной мере это имеет смысл, поскольку затраты на контроль должны как минимум окупаться. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Мы должны понимать, что цель проведения контроля состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.

Заключение

В заключение необходимо отметить, что тема контроля очень объемна и многогранна и ее невозможно осветить полностью в столь краткой работе. По сути, любой бизнес существует благодаря контролю, благодаря тому, что его создатель непрерывно наблюдает за его развитием и вносит коррективы при неизбежных отклонениях. И если уж контроля нельзя избежать, нужно делать это хорошо.

К сожалению многие бизнес-проекты прекратили свое существование в результате отсутствия надлежащего контроля. Слишком часто бизнесмены полагаются на интуицию и считают себя профессионалами, разбирающимися в людях с одного взгляда. Якобы им надо всего лишь посмотреть на человека и они сразу понимают можно ли ему доверять или нет. Проходит совсем немного времени и предприниматель также интуитивно меняет свое мнение на противоположное, поскольку у него раскрылись глаза на прежде скрытые недостатки сотрудника (либо ему помогли открыть глаза).

Понятно, что такое шарахание от одной точки зрения к другой бизнесу на пользу не идет, люди не знают, что им ждать завтра. Вместо нормальной и планомерной работы царит произвол и субъективизм. Все знают, что как бы ты не работал, все будет зависеть от настроения руководителя и от того, как ему представят дело.

Только налаженная система контроля позволяет избежать перехода на личности, поскольку контролируется не сам работник, а его работа.

контроль управленческий малый бизнес

Литература

1. М.В. Мельник, А.С. Пантелеев, А.Л. Звездин. Ревизия и контроль: учебник. -- Москва: КНОРУС, 2006. -- С. 13 - 16. -- 640 с. -- ISBN 978-5-85971-641-8

2. Малолетко А.Н. Контроль и ревизия : учеб.пособие. -- Москва: КНОРУС, 2006. -- С. 9 - 26. -- 312 с. -- ISBN 5-85971-433-5

3. Бровкина Н.Д. Контроль и ревизия : учеб.пособие. -- Москва: ИНФРА-М, 2007. -- С. 5 - 10. -- 346 с. -- ISBN 978-5-16-003022-7

4. http://pavelkulikov.org/control.php

5. http://www.malb.ru

6. http://ncs.su/organizatciia-kontrolia/vidy-kontrolia-predvaritelnyi-tekushchii-itogovyi.html

7. http://ru.wikipedia.org

Размещено на Allbest.ru