Роль бизнес-плана в финансовом оздоровлении

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ"

Выпускная квалификационная работа

на тему:

Роль бизнес-плана в финансовом оздоровлении

Санкт-Петербург 2008 г.

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Роль бизнес-плана в финансовом оздоровлении

1.1 Понятия «финансовое оздоровление» и «план (бизнес-план) финансового оздоровления предприятия»

1.2 Функции и задачи бизнес-плана финансового оздоровления

1.3 Состав и структура плана финансового оздоровления предприятия

1.4 Принципы составления и реализации бизнес-плана финансового оздоровления

1.5 Стратегия разработки бизнес-плана финансового оздоровления по методике Кандалинцева В

2. Оценка бизнеса предприятия

3. Установление неудовлетворительной структуры баланса предприятия и обоснование политики его реструктуризации

3.1 Прогнозирование возможного банкротства предприятия

3.2 Установление неудовлетворительной структуры баланса

3.3 Выбор и обоснование путей восстановления удовлетворительной структуры баланса

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

финансовое оздоровление реструктуризация баланс

Финансовое оздоровление как процедура восстановления платежеспособности предприятия осуществляется на различных стадиях банкротства, начиная с самого первого этапа, когда только появляются признаки финансовой неустойчивости - этапа «скрытого» банкротства, так и на более поздних и тяжелых стадиях, когда неустойчивость становится уже хронической и ведет к «реальному» банкротству, влекущему юридические санкции. В первом случае проведение этой процедуры инициируется самим предприятием - если руководство обладает достаточной квалификацией в сфере антикризисного управления и в состоянии предупредить возникновение кризисной ситуации, во втором случае - внешней стороной - арбитражным судом, когда назначаемый арбитражный управляющий, проведя анализ финансового состояния организации, может дать рекомендации по выводу предприятия из состояния неплатежеспособности, т.е. посодействовать планированию его финансового оздоровления. При этом в обоих случаях для проведения процедуры финансового оздоровления используется общая технология - разработка и осуществление бизнес-плана финансового оздоровления. В первом случае он позволяет модернизировать или изменить действующий бизнес-план предприятия с целью перевода на более качественный и конкурентно выгодный уровень производства, что существенно улучшает финансовую платежеспособность. Во втором случае разработка реально эффективного плана позволит в процессе судебного разбирательства избежать процедуры конкурсного производства и получить возможность восстановления деятельности. Но оба бизнес-плана осуществляются за счет дополнительного внешнего финансового обеспечения и рассрочки платежей.

Такой подход к решению финансовых проблем имеет место в нашей стране на протяжении последних пятнадцати лет. За время, прошедшее с начала перестройки, было принято три редакции Закона о несостоятельности. Причины этого заключались как в сложности создания на территории России цивилизованной рыночной экономики в условиях системного кризиса во всех сферах жизни общества, так и в необходимости создания в этих условиях действенной системы антикризисного управления, одним из звеньев которого и является уже отмеченное финансовое планирование. Поэтому появление в 1994 году законодательства о мерах по финансовому оздоровлению предпринимательства было вполне оправдано, а его развитие во времени, также как и развитие специальных структур, в первую очередь, государственных, предопределено. Этому явлению обязано формирование в нашей стране института арбитражного управления, которое благодаря новому закону о несостоятельности помогает предприятиям преодолевать периоды неплатежеспособности, а осуществляет это опять же при помощи такого инструмента как бизнес-план финансового оздоровления.

Таким образом мы видим, что указанный план играет важную роль в экономике страны и конкретного предприятия, а потому и выбран темой для настоящего исследования. Целью же данной работы мы представим разработку политики восстановления платежеспособности предприятия путем его финансового оздоровления.

Задачами курсовой работы будут являться:

рассмотрение роли бизнес-плана в финансовом оздоровлении предприятия;

проведение оценки бизнеса предприятия;

прогнозирование возможного банкротства предприятия;

установление неудовлетворительной структуры баланса предприятия;

выбор и обоснование путей восстановления удовлетворительной структуры баланса предприятия.

1. Роль бизнес-плана в финансовом оздоровлении

1.1 Понятия «финансовое оздоровление» и «план (бизнес-план) финансового оздоровления предприятия»

Финансовое оздоровление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности. Ст. 2 Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве)» № 127-ФЗ от 26 октября 2002 года

Финансовое оздоровление - 1) процедура банкротства, применяемая к организации-должнику в целях восстановления его платежеспособности, без прекращения полномочий собственника (участников) должника, в том числе в части управления делами должника. Процедура финансового оздоровления вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов либо непосредственно по основаниям, предусмотренным законом. В ходе финансового оздоровления осуществляются мероприятия, содержащиеся в плане финансового оздоровления, направленные на получение должником денежных средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности. Процедура оздоровления может завершиться прекращением производства по делу о банкротстве, если все требования кредиторов были погашены, либо заключением мирового соглашения между должником и его кредиторами, либо переходом к процедуре внешнего управления, либо переходом к процедуре конкурсного производства; 2) процесс реализации мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Словарь по антикризисному управлению. - М.: Дело, 2003. - 436-437 с.

План финансового оздоровления - основной документ, определяющий порядок проведения процедуры финансового оздоровления. План подготавливается собственником или учредителями (участниками) должника - юридического лица и утверждается собранием кредиторов. Должен предусматривать способы получения должником в ходе финансового оздоровления денежных средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Словарь по антикризисному управлению. - М.: Дело, 2003. - 342 с.

Как видно из вышеуказанных определений, в современной теории антикризисного управления о необходимости проведения финансового оздоровления организации чаще всего говорят в случае возникновения угрозы банкротства предприятия. При этом банкротство - несостоятельность организации - рассматривается как юридическое явление. Причина такого подхода может объясняться теми изменениями, что претерпело законодательство о несостоятельности за последнее десятилетие. Действующий на данный момент Закон «О несостоятельности (банкротстве)» № 127-ФЗ от 26 октября 2002 года включил процедуру финансового оздоровления в состав процедур банкротства должника - юридического лица, тем самым переведя данное явление сугубо в правовое поле. Но такой юридический подход имеет весьма существенный недостаток - финансовое оздоровление как следствие юридической процедуры направлено в основном на исправление уже сложившейся кризисной ситуации и при том в довольно сжатые сроки. При этом проводится оно с большим количеством как экономических, так и юридических ограничений, начиная с санкций за отступление от утвержденных сроков платежей, заканчивая невозможностью принятия некоторых решений без резолюции арбитражного управляющего.

Если же рассматривать финансовое оздоровление с экономической точки зрения, то «финансовое оздоровление организации означает, прежде всего, восстановление ее платежеспособности путем устранения причин, вызывающих ухудшение финансового состояния». Жарковская Е.П. Антикризисное управление: учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. - 4-е изд., испр. - Москва: Омега-Л, 2007. - 136 с. Такой подход требует проведения полного финансового анализа деятельности предприятия для установления причин ухудшения финансового состояния. На нормально функционирующем предприятии при условии построения грамотной учетной политики и ведения постоянного, аккуратного бухгалтерского учета такой анализ ведется постоянно. Это позволяет предупреждать возникновение симптомов финансового кризиса и заранее разрабатывать планы применения мер финансового оздоровления. С этой точки зрения финансовое оздоровление представляется как процедура предупредительная, досудебная, направленная на то, чтобы вывести предприятие из тяжелого финансового состояния не без помощи с внешней стороны, но опираясь на имеющиеся материальные, кадровые и иные ресурсы, с тем, чтобы не допустить приближение предприятия к стадии реального, юридического банкротства.

Упомянув нормально функционирующее предприятие, нужно отметить еще одну важную для нас его особенность: успешная деятельность любого предприятия есть следствие грамотно разработанного, успешного бизнес-плана, тогда успешное финансовое оздоровление - это следствие грамотно разработанного бизнес-плана финансового оздоровления. К изучению структуры, функций и задач этого плана мы перейдем ниже, а сейчас вспомним его краткую историю.

Разработка бизнес-планов предприятий получила широкое распространение в период проведения экономических реформ - с 1991 г., когда для несостоятельных предприятий разрабатывались планы финансового оздоровления. Тогда в 1994 году Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) распоряжением № 98-р была утверждена типовая форма плана финансового оздоровления предприятий. Кстати, в этом документе, понятия «бизнес-план» и «план финансового оздоровления» трактовались синонимично, что в целом вполне оправдано: оба плана включают в себя полный анализ всех сторон деятельности предприятия: производство, маркетинг, финансы, управление и т.д., и к тому же исследуют возможные препятствия и методы их преодоления. Различия же заключаются в целевой направленности этих документов: бизнес-план разрабатывается на нормально действующем производстве, он не предполагает мероприятий по реформированию предприятия, в то время как план финансового оздоровления составляется, как правило, для несостоятельных предприятий и подразумевает глубокие преобразования на предприятии для его финансового оздоровления. Бизнес-план часто составляется также для вновь создаваемых предприятий либо при обосновании получения кредитов под производственное нововведение (продукцию или технологию). В план финансового оздоровления несостоятельного предприятия может входить бизнес-план или даже несколько бизнес-планов по отдельным нововведениям или по отдельным производственным бизнес-единицам.

На данном этапе действует Приказ Министерства промышленности и энергетики РФ и Минэкономразвития РФ от 25 апреля 2007 г. № 57/134 «Об утверждении методических рекомендаций по составлению плана (программы) финансового оздоровления». Эта редакция типовой формы плана финансового оздоровления по объему намного меньше указанной выше и включает в себя самые общие положения, поэтому на практике при разработке бизнес-плана можно прибегнуть к методическим рекомендациям 1994 года, не забыв при этом осовременить некоторые данные.

Возвращаясь же к сути бизнес-плана финансового оздоровления надо отметить, что в отличие от бизнес-плана предприятия, он имеет два функциональных значения: одно - для самого предприятия: он помогает реализовать программу реформирования бизнеса с целью возвращения на рынок. «План финансового оздоровления - это эффективный инструмент планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка, основные цели которых - восстановление платежеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия-должника». Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2001. -344 с. Другое значение - для кредиторов предприятия: благодаря ему, они получают возможность вернуть собственные финансовые средства по утвержденному графику погашения задолженности и продолжить свою предпринимательскую деятельность. Следует оговориться, что речь о финансовом оздоровлении организации ведется, если ее существование оправдывается тем экономическим эффектом, который она приносит в рыночную экономику. Таким образом можно говорить, что бизнес-план финансового оздоровления имеет не только локальное значение (для фирмы), но и общеэкономическое, причем не только в рамках региона или государства, но и мировой экономики. Более подробно значение бизнес-плана в финансовом оздоровлении предприятия можно оценить, раскрыв его функции и задачи.

1.2 Функции и задачи бизнес-плана финансового оздоровления

План финансового оздоровления выполняет ряд функций Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2001. -344 с.:

во-первых, он используется для разработки и реализации восстановления платежеспособности и конкурентных преимуществ на рынке; появляется возможность тщательно продумать и сформулировать стратегию и тактику предприятия, а значит избежать в определенной степени серьезных ошибок при реформировании предприятия;

во-вторых, он - инструмент, с помощью которого кредиторы, инвесторы и другие пользователи плана финансового оздоровления могут оценить текущее и будущее финансовое состояние предприятия, достоверность и обоснованность планируемых мероприятий, а также проконтролировать процесс реализации плана;

в-третьих, план - основной документ, необходимый для привлечения инвестиций в производство. Если инвестор не будет представлять стратегию и тактику развития предприятия и будет не уверен в эффективности инвестиций и коммерческой привлекательности, то он не станет вкладывать финансовые средства в предприятие;

в-четвертых, план - мощный рекламный материал, позволяющий создать ощущение основательности и солидности от предполагаемых мероприятий;

в-пятых, реализация плана финансового оздоровления обеспечивает вовлечение всего персонала предприятия в согласованные действия по реформированию предприятия, что служит дополнительной гарантией эффективности этих действий.

Перечисленные выше функции плана финансового оздоровления предприятия не являются исчерпывающим перечнем, однако свидетельствуют о важности этого документа, его значительной роли в реформировании несостоятельных предприятий и оздоровления экономики страны, и позволяют указать, на решение каких конкретно задач при помощи бизнес-планирования направлена деятельность антикризисного управляющего. Основными же задачами бизнес-плана организации на пути к финансовому оздоровлению являются Жарковская Е.П. Антикризисное управление: учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. - 4-е изд., испр. - Москва: Омега-Л, 2007. - 240 с.:

определение краткосрочных и долгосрочных целей деятельности организации;

выработка конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации в соответствии с потребностями рынка и возможностью получения необходимых финансовых ресурсов;

разработка комплекса процедур по совершенствованию производства, финансового потенциала (финансовой политики), системы управления, снабжения и сбыта;

проведение инвентаризации имущества и определение состава свободных активов для их последующей продажи;

обоснование заявки на получение финансовой помощи;

обоснование изменения производственной ориентации организации и выпуска новых видов продукции более рентабельных для организации;

обоснование при необходимости реорганизации юридического лица (разделение, присоединение, выделение и т. д.);

разработка плана конкретных мероприятий по финансовому оздоровлению организации, сроков их реализации;

разработка плана действий по реструктуризации кредиторской и дебиторской задолженностей.

Теперь же рассмотрим структуру бизнес-плана, с тем, чтобы понять, по какой схеме происходит осуществление финансового оздоровления.

1.3 Состав и структура плана финансового оздоровления предприятия

В уже названном приказе Министерства промышленности и энергетики РФ и Минэкономразвития РФ от 25 апреля 2007 г. предлагается следующая структура плана.

Таблица 1

Рекомендуемая структура плана финансового оздоровления

Раздел плана	Содержание раздела
1. Резюме плана финансового оздоровления	Представляет собой краткое изложение важнейших положений, содержащихся в плане финансового оздоровления
Раздел плана	Содержание раздела
2. Общие сведения об организации	полное наименование организации в соответствии с уставом; юридический и почтовый адрес организации, контактные телефоны, адрес электронной почты; организационно-правовая форма организации, сведения о государственной регистрации, ведомственная принадлежность организации; краткие сведения об истории создания и деятельности организации; структура органов управления и данные о персональном составе органов управления организации; сведения об основных акционерах (участниках) организации, доля государства в уставном капитале организации; сведения о дочерних и зависимых организациях, филиалах и представительствах; сведения об участии в промышленных, финансовых группах, холдингах, концернах и ассоциациях; дополнительные существенные сведения об организации.
3. Сведения о текущей деятельности организации	сведения об отрасли, в которой осуществляет свою деятельность организация, включая сведения о перспективах развития отрасли на период реализации программы финансового оздоровления, уровень конкуренции в отрасли, включая сведения об основных конкурентах организации, а также оценка факторов, которые могут существенно повлиять на развитие отрасли в период реализации плана финансового оздоровления; сведения о социально-экономическом положении города (региона, субъекта Российской Федерации), на территории которого осуществляет свою деятельность организация, а также сведения об отнесении организации к градообразующей; сведения о составе и структуре основных производственных фондов организации, загрузке производственных и наличии мобилизационных мощностей; сведения о трудовых ресурсах организации (численность и квалификация персонала, политика организации в сфере трудовых ресурсов); сведения об исполнении государственного оборонного заказа и доле подтвержденного государственного оборонного заказа в общем объеме товарной продукции, а также сведения о перспективе размещения государственного оборонного заказа в период реализации плана финансового оздоровления; основные виды, текущие и планируемые объемы производства выпускаемой продукции (оказываемых услуг), обеспечивающие более 10 процентов объема реализации (выручки) организации за три года; источники сырья, материалов и услуг (с указанием поставщиков), на которые приходится более 10 процентов всех поставок на организацию, и оценка факторов, которые могут
Раздел плана	Содержание раздела
	существенно повлиять на обеспеченность организации сырьем и материалами в период реализации плана финансового оздоровления; основные направления сбыта продукции (услуг) организации, на которые приходится более 10 процентов выручки, организация системы сбыта и оценка факторов, которые могут существенно повлиять на сбыт продукции (услуг) организации; сведения о предоставлении ранее прав на реструктуризацию кредиторской задолженности по платежам в бюджет и государственные внебюджетные фонды; сведения об арбитражных разбирательствах, в которых принимает участие организация, и о принятых в отношении организации судебных решениях, предусматривающих в том числе обременение или отчуждение активов; дополнительная существенная информация.
4. Анализ текущего финансового состояния организации	Рекомендуется проводить анализ текущего финансового состояния организации за период, составляющий не менее 3 лет. В данный раздел рекомендуется включать: 1) анализ активов и пассивов организации. Анализ активов и пассивов производится по группам статей баланса с целью оценки эффективности формирования и использования активов и соответствия сформированных обязательств. Особое внимание рекомендуется обращать на анализ причин, вызвавших изменение отдельных статей баланса на величину, превышающую 10 процентов. Также следует выявить и проанализировать причины возникновения просроченной кредиторской задолженности (при наличии таковой); 2) анализ финансовых результатов деятельности. Анализ финансовых результатов предусматривает анализ структуры доходов и расходов организации, причин убыточной деятельности (при наличии таковой). При проведении анализа рекомендуется указывать причины, вызвавшие изменение отдельных статей доходов и расходов на величину, превышающую 10 процентов. В случае убыточной деятельности рекомендуется проводить анализ, предусматривающий определение точки безубыточности; 3) анализ коэффициентов, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность организации. При анализе финансового состояния рекомендуется использовать следующие коэффициенты и показатели, сведения о расчете которых приведены в главе III Методических рекомендаций: а) коэффициент абсолютной ликвидности; б) коэффициент текущей ликвидности; в) показатель обеспеченности обязательств должника его активами; г) степень платежеспособности по текущим обязательствам;
Раздел плана	Содержание раздела
	д) коэффициент автономии (финансовой независимости); е) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами; ж) показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам; з) доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах; и) чистые активы; к) удельный вес себестоимости в общем объеме выручки; л) рентабельность продаж; м) рентабельность активов; н) норма чистой прибыли. Анализ коэффициентов и показателей производится в динамике. По результатам анализа делается вывод о платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности организации, а также причинах, вызвавших изменение указанных показателей за анализируемый период. По результатам анализа рекомендуется сделать общий вывод о финансовом состоянии организации с указанием основных факторов, влияющих на него.
5. План мероприятий по финансовому оздоровлению организации	1) проект графика погашения задолженности по налогам, сборам, начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом, а также страховым взносам перед государственными внебюджетными фондами (при ее наличии) с обоснованием возможности обеспечения его выполнения и указанием источника выплат реструктурированной задолженности и оценку изменения результатов деятельности организации и платежеспособности в случае предоставления реструктуризации в соответствии с проектом графика погашения задолженности; 2) цели и перечень мероприятий по финансовому оздоровлению, в том числе согласованный перечень мероприятий, принимаемый акционерами (участниками) организации, кредиторами, федеральными органами исполнительной власти, осуществляющими единую государственную политику в соответствующей отрасли экономики, и третьими лицами (при наличии такового), с указанием необходимых финансовых, материальных и трудовых ресурсов для их выполнения и планируемые источники финансирования данных мероприятий, а также оценку изменения результатов деятельности организации и платежеспособности в случае реализации указанных мероприятий; 3) описание системы контроля организации за выполнением мероприятий, предусмотренных планом финансового оздоровления, и анализом возможности финансового оздоровления и реализации альтернативных мероприятий в случае невыполнения ключевых мероприятий, предусмотренных планом финансового оздоровления; 4) прогнозные финансовые показатели, в том числе
Раздел плана	Содержание раздела
	промежуточные, характеризующие результаты выполнения мероприятий, предусмотренных планом финансового оздоровления (рекомендуется использовать коэффициенты и показатели, которые применялись в разделе «Анализ текущего финансового состояния организации»), а также прогноз денежных потоков организации, который базируется на прогнозных финансовых результатах выполнения мероприятий по финансовому оздоровлению.
6. Приложения к плану финансового оздоровления	К плану финансового оздоровления рекомендуется прилагать: 1) годовую и промежуточную бухгалтерскую отчетность организации за последние три года с необходимыми приложениями и пояснениями; 2) аудиторское заключение, подтверждающее достоверность годовой бухгалтерской отчетности организации, если она в соответствии с федеральными законами подлежит обязательному аудиту; 3) статистическую, управленческую и иную отчетность, подтверждающую данные, приведенные в плане финансового оздоровления.

Данная структура плана представляет собой довольно сухое изложение кризисной ситуации и мер выхода из нее, поскольку предназначена для согласования в государственных структурах. Нам же удобнее будет обратиться к более знакомой форме представления бизнес-плана как рыночного исследования.

Так в книге Жарковской Е.П. и Бродского Б.Е. «Антикризисное управление» предлагаются следующие разделы бизнес-плана финансового оздоровления (стр. 240-253):

Описание организации, ее характеристика. Результаты анализа финансового состояния организации. Причины финансовой неустойчивости организации.

Продукция и услуги - виды продукции, объем, потребительские свойства, возможности производственно-технической базы для выпуска новой продукции, наличие квалифицированных кадров.

Управление и организация. Организационная и производственная структура управления организации, кадровая политика. Функции, обязанности, полномочия и ответственность управленческого персонала. Оплата и стимулирование, мотивация интересов.

Производственный план - описание ассортимента, новых разработок, характеристика технологии, основных средств, сырья и материалов, трудовых ресурсов, механизации, видов и схем кооперации, контроля качества, сервиса продукции.

Маркетинг - важнейшая часть бизнес-плана, исследование рынка поставок материальных ресурсов и сбыта продукции, конкуренции (воздействие конкурентов на рынок, сильные и слабые стороны конкурентов, будущие источники конкуренции), прогноз объема продаж и прогноз объема потребления продукции, ценообразование (оценка собственных издержек, анализ цен на рынке, реальные цены), методы распространения продукции (виды каналов распределения, посредники, прямые поставки), методы стимулирования продаж (реклама, личная опытная продажа, стимулирование потребителей: скидки, подарки), прямой маркетинг и др.

Капитал - структура собственного и заемного капитала, оценка использования капитала, эмиссия ценных бумаг (акций, облигаций).

Риски - внутренние (по видам деятельности: производство, финансы, сбыт и т. п.) и внешние (экономические, рыночные и т. п.).

План (программа) конкретных мероприятий (мер) по финансовому оздоровлению организации, повышению ее финансовой устойчивости и конкурентоспособности. Оценка эффективности их от реализации (пессимистические и оптимистические оценки).

В качестве примера мероприятий, способствующих восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия, можно привести следующие:

смена руководящего звена предприятия;

инвентаризация предприятия;

реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности;

снижение издержек производства;

продажа дочерних фирм и долей в капитале других предприятий;

продажа объектов незавершенного строительства;

оптимизация количества персонала и обеспечение социальных льгот для уволенных;

продажа излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий;

конверсия долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды;

прогрессивные технологии, механизация, автоматизация производства;

совершенствование организации труда;

капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.

С точки зрения финансового анализа выбор того или иного мероприятия может осуществляться по следующим разделам: Неуступова А.С. Антикризисное управление: Учебно-методический комплекс. - СПб.: НОУ ВПО «ИЭФ», 2006. - 68 с.

Анализ материальных активов с целью выяснения перспектив их использования. По каждому элементу основных фондов, незавершенному капитальному строительству, материалам и иным запасам необходимо одно из следующих решений:

оставить производство в неизменном виде;

отремонтировать, модернизировать для собственного пользования;

сдать в аренду;

продать;

обменять (в отношении производственных запасов)

утилизировать.

Анализ видов выпускаемой продукции с целью принятия решения об увеличении производства, сохранении объемов, модернизации, свертывания производства.

Анализ нематериальных активов.

Анализ финансовых активов (долгосрочных и краткосрочных).

Анализ товаропроизводящей сети. Посреднические структуры, занимающиеся снабжением и сбытом продукции крупных фирм, как дочерние и зависимые общества, могут играть различную роль в банкротстве и оздоровлении предприятия.

Реорганизация предприятия, изменение производственной структуры и структуры управления предприятием может стать главным условием финансовой стабилизации.

Квалификация кадров, менеджеров высшего и среднего звена.

Работа с дебиторами и кредиторами предприятия (потребители, поставщики, банки, федеральные и региональные ведомства). Работа заключается в выработке и включении в бизнес-план такого учета интересов, который заставит их поддержать предприятие-банкрот.

Комплекс мер по формированию разумной маркетинговой стратегии. Должен основываться на окупаемости маркетинговой программы в целом и отдельных ее блоков. Антикризисная маркетинговая стратегия должна включать:

ассортиментная политика, политика обновления номенклатуры, основанная на анализе конкурентоспособности фирмы;

оптимальная ценовая политика;

политика продвижения товара и стимулирования сбыта.

Реализация антикризисных инвестиционных проектов или программ. Формирование портфеля инвестиционных проектов основывается на принципах:

инвестиционные проекты направлены на развитие производства товаров, обоснованных маркетинговой стратегией;

условия представления инвестиционных ресурсов соответствуют платежеспособности санируемого предприятия;

риск инвестиционных проектов относительно низок;

финансовая несостоятельность и экономическая эффективность инвестиционных проектов подтверждены тщательной проработкой бизнес-планов;

денежные потоки по инвестиционным проектам согласованы с результатами других антикризисных мер.

Для конкретных мероприятий рекомендуется использовать классификатор процедур финансового оздоровления.

Финансовый план - описываются финансовые результаты за прошедший период, приводится прогноз финансовых результатов, график расчетов с дебиторами и погашения кредиторской задолженности (особое внимание к просроченным обязательствам, структура доходов и расходов, прогноз движения денежных средств по кварталам, прогноз инвестиционной деятельности, оценка ожидаемых результатов деятельности организации).

Заключение - оценка ожидаемых результатов по восстановлению платежеспособности, финансовой устойчивости организации.

Состав и структура плана финансового оздоровления - весьма индивидуальный проект, для мелких предприятий он может быть неполным. При этом он зависит не только от масштабов предприятия и сферы его функционирования, но и от особенностей конкретного финансового положения. Чем в более тяжелом положении находится предприятие, тем большее количество исследований, изменений и мер оздоровления ему придется провести. Для создания же бизнес-плана финансового оздоровления конкретного предприятия будет полезно следовать следующим принципам составления и реализации.

1.4 Принципы составления и реализации бизнес-плана финансового оздоровления

При составлении и реализации плана финансового оздоровления необходимо руководствоваться рядом принципов, которые представляют собой совокупность основных требований, предъявляемых к разработке и реализации плана Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2001. - 348 с..

Целевой характер разработки и реализации плана финансового оздоровления. При разработке и реализации плана необходимо помнить о главной цели, стоящей перед управляющим.

Принцип адекватности. Он означает максимальное приближение планируемых мероприятий к реальным социально-экономическим и финансовым условиям функционирования предприятия-должника. Для реализации данного принципа проводится глубокий анализ финансового и технико-экономического состояния предприятия, его финансовых потоков и на этой основе выбираются вышеприведенные мероприятия по финансовому оздоровлению. Иногда для восстановления платежеспособности достаточно скорректировать прежнюю маркетинговую политику предприятия. Чаще же приходится долго «лечить» несостоятельное предприятие, чтобы его финансово оздоровить.

Системный подход к разработке плана. Этот принцип предполагает рассматривать предприятие-должник как сложную социально-экономическую систему, имеющую различные аспекты (подсистемы) деятельности: юридические, социальные, финансовые, технические, экономические и пр. Поэтому при разработке плана необходимо предусмотреть мероприятия, «оздоравливаюшие» отдельные подсистемы («органы», «элементы») предприятия-должника.

Структурный принцип. Он предполагает наличие в плане, как минимум, трех обязательных разделов: это разделы, характеризующие текущее и будущее состояния предприятия, а также раздел, в котором формулируются мероприятия по финансовому оздоровлению, необходимые для достижения планируемого будущего состояния предприятия.

Содержательный принцип. План финансового оздоровления должен быть обоснованным и достоверным, логично и ясно изложенным.

Командный принцип разработки и реализации. Он предполагает, что разработка и реализация плана должны осуществляться командой профессиональных консультантов вместе с руководителями предприятия-должника. Только такой тандем может привести к реальному финансовому оздоровлению предприятия.

Приведенные выше принципы разработки плана финансового оздоровления не исчерпывают весь их ряд, однако данные требования являются основными для получения содержательного и достоверного плана. А вот каким образом воспользоваться этими рекомендациями, лучше узнать у специалистов, тесно занимающихся практической разработкой планов финансового оздоровления. Методикой одного из таких специалистов я и предлагаю далее воспользоваться.

1.5 Стратегия разработки бизнес-плана финансового оздоровления по методике Кандалинцева В

По мнению Кандалинцева В. Кандалинцев В. Преодолевая финансовый кризис // Управление компанией, 2003. - № 6. методика разработки бизнес-плана финансового оздоровления компании заключается в трехфазном планировании:

Первая фаза представляет собой диагностику - определение конкретных проблем, которые привели к неплатежеспособности предприятия.

Вторая фаза - планирование целей, средств достижения целей, ресурсов и контроля. Здесь вырабатывается концепция выхода из кризиса, называются приоритетные направления антикризисной деятельности.

Наконец, третья фаза включает собственно составление бизнес-плана. Полученная ранее информация о причинах кризиса и концепция выхода из него «укладываются» в определенные форматы планирования. В качестве таких форматов выступают основные функциональные разделы бизнес-плана.

Раскроем содержание каждой фазы.

Первая фаза - диагностика факторов неплатежеспособности.

Диагностика основных причин финансовых затруднений, приведших к кризису (неплатежеспособности) предприятия, ведется в разрезе основных функциональных сфер: продукции, маркетинга, производства, организации и управления, капитала и юридической формы, финансов. Для каждой такой сферы характерен определенный финансовый эффект, который и подлежит анализу.

В области качества продуктов и услуг воздействие на финансы осуществляется через величину выручки, которая может быть большей или меньшей в зависимости от параметров качества. Поэтому задачей диагностики в этой сфере является определение, в какой мере качество реализуемого товара (услуги) сказалось на объемах продаж. Область маркетинга исследуется с этой же целью. Нужно ответить на вопрос, как состояние рынка, конкуренции, каналов сбыта, способы продвижения товара (услуги) оказали влияние на величину выручки?

Производственная сфера рассматривается с точки зрения качества оборудования и технологических процессов: есть ли возможность производить конкурентоспособные изделия, какова ресурсоемкость технологии, каков уровень аварийности и т.д. В результате необходимо сделать определенный вывод о влиянии производственно-технических факторов на объемы производства и уровень затрат.

В организационно-управленческой области анализу подлежат эффективность оргструктуры предприятия и качество управленческих кадров. Соответствует ли оргструктура основным бизнес-процессам? Компетентно ли руководство? Отсюда выводится и оценка роли управленческого фактора в складывании финансового кризиса. Схожие аналитические действия предпринимаются в отношении организационно-юридической и финансовой сфер. Там также выявляются значимые факторы возникновения критической финансовой ситуации: отсутствие стратегического инвестора, большая дебиторская задолженность и т.д.

Проводимая таким образом диагностика причин неплатежеспособности предприятия в разрезе его функциональных сфер дает формулирование проблем, т.е. отвечает на вопрос: «Где мы сейчас?». На этот и последующие вопросы целесообразно отвечать, используя таблицу, предложенную автором статьи.

Таблица 2

Стадии планирования финансового оздоровления в основных функциональных сферах предпринимательской деятельности

Стадии планирования	Функциональные сферы
	Продукты и услуги	Маркетинг	Производство	Организация и управление	Капитал и юридическая	Финансы
Формулирование проблем: где мы сейчас?	Низкое качество продукции и услуг	Слабые каналы сбыта	Устаревшее оборудование	Неэффективная оргструктура	Отсутствие стратеги-ческого инвестора	Большая дебиторская задолжен-ность
Планирование целей: куда надо идти?	Выпуск новой, продукции, повышение качества существую-щей	Новая схема каналов сбыта	Замена оборудования	Реорганизация структуры управления	Привлечение стратеги-ческого инвестора	Сокращение дебиторской задолжен-ности
Планирование средств достижения целей: каким путем пойдем?	НИОКР, лицензия, контроль качества	Привлечение посредников, открытие филиалов	Выбор нового оборудования, бюджет программы	Выбор новой оргструктуры	Продажа контрольного пакета акций	Продажа долгов, конверсия долгов в долевое участие, заключение соглашения о графике выплат
Планирование ресурсов: чем обеспечим движение?	Набор специалистов, бюджет программы	Создание отдела развития, бюджет программы	Долевое участие, бюджет программы	Набор или переквалификация кадров, бюджет	Привлечение компании по управлению программы капиталом	Привлечение компании по управлению капиталом
Планирование внедрения и контроля: кто будет управлять движением?	Выбор руководителя программы и механизма контроля	Выбор руководителя программы и механизма контроля	Выбор руководителя программы и механизма контроля	Выбор руководителя программы и механизма контроля	Назначение ответствен-ного	Назначение ответствен-ного

Вторая фаза - формирование концепции выхода из кризиса.

Следующим логическим этапом является планирование целей. Зная причины неплатежеспособности, нужно обозначить цели, достижение которых приведет к финансовому оздоровлению. То есть ответить на вопрос: «Куда надо идти?». Этот ответ будет основой антикризисной концепции, ее направлением.

В таблице приведены формулировки целей по результатам диагностики: выпуск новой продукции, избрание новой схемы каналов сбыта, замена устаревшего оборудования и т.д.

На следующей стадии - в ходе планирования средств достижения целей - антикризисная концепция приобретает более конкретный вид. Например, цель «выпуск новой продукции» может достигаться разными средствами: с помощью собственных разработок и их внедрения, покупки лицензии, образования совместного предприятия с технологически передовым партнером и др. Средства достижения целей выбираются из достаточно широкого спектра. При этом обосновывается, есть ли возможность достичь цели с помощью избранного средства.

Особое значение имеет планирование ресурсов - четвертая стадия этой фазы планирования. Ресурсы рассматриваются дважды: в натуральном смысле и стоимостном измерении. Так, выпуск новой продукции на основе собственных НИОКР может потребовать привлечения дополнительных квалифицированных специалистов. Специалисты являются натуральным, фактическим ресурсом. Вместе с тем бюджет на оплату их труда является стоимостным, финансовым ресурсом.

Заключительная стадия - планирование внедрения и контроля. На этой стадии определяется, кто будет нести ответственность за осуществление антикризисной программы в соответствующей функциональной сфере и какими средствами контроля руководитель программы наделяется.

Третья фаза - составление бизнес-плана.

Подготовленная антикризисная концепция кладется в основу бизнес-плана финансового оздоровления предприятия. Если бизнес-план предназначается для внешних пользователей, в нем должны содержаться разделы «резюме» и «компания». Резюме как сжатая характеристика проекта имеет цель привлечь внимание, обеспечить заинтересованное изучение бизнес-плана потенциальными инвесторами или заимодавцами. В структуре бизнес-плана резюме располагается на первом месте, но составляется после того, как написаны все другие разделы.

План финансового оздоровления излагается в следующих разделах:

Продукты и услуги. Дается физическое описание продукции, раскрывается ее использование и привлекательность в глазах потребителя. Обосновывается, почему новая или улучшенная продукция найдет больший спрос. Коротко характеризуется программа разработки и развития продукции, приводится расчет ее бюджета.

План маркетинга. В параграфах плана проводится анализ целевой рыночной позиции, стратегии маркетинга, прогнозируются объемы продаж и бюджет маркетинга. Под целевой рыночной позицией понимается уровень присутствия компании на рынке (доля рынка) вместе с обеспечивающим этот уровень потенциалом конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества - это прежде всего те цели, которые компания поставила в своей антикризисной концепции. Новая продукция, новые каналы сбыта, новое оборудование и т.д. являются способом обеспечения приемлемых объемов продаж (доли рынка). Те антикризисные цели, которые непосредственно принадлежат области маркетинга, чаще всего отражаются в параграфе «стратегия маркетинга». Так, новые каналы сбыта и пути их формирования должны быть описаны именно в этом параграфе. Завершают план маркетинга прогноз продаж и бюджет маркетинга. Последний включает в себя издержки сбыта и распределения, а также бюджет антикризисной программы в области маркетинга.

План производства. Прорабатывается по той же схеме, что и план маркетинга. Включает параграфы: целевой производственный потенциал, производственную стратегию, прогноз формирования и использования материальных факторов производства. Целевой производственный потенциал - это такие параметры мощности предприятия и его технологического уровня, которые обеспечивают намеченный уровень присутствия компании на рынке.

Производственная стратегия - это конкретные меры по воплощению целевого производственного потенциала, т.е. средства достижения целей в области производства. Прогноз по материальным факторам производства состоит из бюджета антикризисной программы в области производства (бюджета капитальных вложений) и проектировок прямых материальных затрат.

Управленческо-кадровый план. Здесь также описывается целевой потенциал, стратегия управления и кадровая политика, дается проектировка расходов на управление. Характеристика управленческо-кадрового потенциала дается через описание целевой системы управления (оргструктуру, функции подразделений и их взаимодействие, функции руководителей и координация их работы, механизм принятия решений и контроля).

Наиболее значим параграф, содержащий описание стратегии управления и кадровой политики. Для неплатежеспособного предприятия это области радикальных решений. Стратегия управления, отраженная в средствах достижения управленческих целей антикризисной концепции, может предусматривать сильный сдвиг в сторону централизации или децентрализации управления, полную или существенную замену руководителей. В заключительной части раздела приводится планирование управленческо-кадровых расходов, которое включает текущие расходы и специальный бюджет антикризисной программы в сфере организации и управления.

Финансовый план. Результирующий раздел бизнес-плана. Объединяет данные по всем прогнозам и проектировкам, включает все специальные бюджеты антикризисных функциональных программ, раскрывает прогнозную финансовую картину в форматах отчетов о доходах и расходах, движении денежных средств, расчетного баланса.

2. Оценка бизнеса предприятия

Определить средневзвешенную стоимость капитала предприятия (ССК) до и после предоставления ему государственной поддержки в форме льготного кредита по 10 % годовых на 12 месяцев для каждого из трех вариантов в суме 250 тыс. руб.

После предоставления кредита предприятие выплачивает дивиденды по привилегированным и обыкновенным акциям.

Выплата дивидендов осуществляется только по привилегированным акциям.

Дивиденды не выплачиваются вообще.

Норматив отнесения процентов по краткосрочному кредиту - 14%, по долгосрочному кредиту - 20%. Дивиденды по привилегированным акциям составляют 25%, по обыкновенным - 15%. Краткосрочная задолженность обходится предприятию в размере пени 0,3% годовых. Считать год - 365 дней.

Структура баланса представлена в соответствии варианту № 1.

Таблица 3

Структура пассива баланса

Показатель	Сумма, тыс. руб.
Собственные средства, в том числе:	1000
Привилегированные акции	100
Обыкновенные акции	900
Заемные средства, в том числе:	500
Долгосрочные кредиты	100
Краткосрочные кредиты	300
Кредиторская задолженность	100
Валюта баланса	1500

Таблица 4

Структура пассива баланса до предоставления предприятию государственной поддержки в форме льготного кредита

Показатель	Сумма, тыс. руб.	Доля в пассиве баланса
Собственные средства, в том числе:	1000	0,66
Привилегированные акции	100	0,066
Обыкновенные акции	900	0,6
Заемные средства, в том числе:	500	0,34
Долгосрочные кредиты	100	0,066
Краткосрочные кредиты	300	0,2
Кредиторская задолженность	100	0,068
Валюта баланса	1500	1

Расчеты производить исходя из того, что ССК представляет собой средневзвешенную цену, в которую предприятию обходятся собственные и заемные источники финансирования. ССК определяется по формуле:

ССК= ?Кidi

где, Кi - ценность источника для предприятия;

di - доля источника в пассиве баланса.

По расчетам необходимо сделать соответствующие выводы.

Рассчитаем ССК по первому варианту, когда предприятие выплачивает дивиденды по привилегированным и обыкновенным акциям.

ССК (СК) = 25%*0,066+15%*0,6 = 1,65%+9% = 10,65%

ССК (ЗК) = 20%*0,066+ 14%*0,2+ 0,3*0,068=1,32%+2,8%+0,020%= 4,14%

ССК общ.=10,65%+ 4,14% = 14,79%

Рассчитаем ССК по второму варианту, когда предприятие выплачивает дивиденды только по привилегированным акциям.

ССК (СК) = 25%*0,066+0%*0,6 = 1,65%

ССК (ЗК) = 20%*0,066+ 14%*0,2+ 0,3*0,068=1,32%+2,8%+0,020%= 4,14%

ССК общ.=1,65%+ 4,14% = 5,79%

Рассчитаем ССК по третьему варианту, когда предприятие не выплачивает дивиденды.

ССК (СК) = 0%*0,066+0%*0,6 = 0%

ССК (ЗК) = 20%*0,066+ 14%*0,2+ 0,3*0,068=1,32%+2,8%+0,020%= 4,14%

ССК общ.=0%+ 4,14% = 4,14%

ССК - это доходность от финансовых вложений для инвестора.

При первом варианте, доходность составила 14,79%, из них 10,75% обеспечивается собственным капиталом предприятия и 4,14% - заемным капиталом. Внутренняя доходность собственного капитала выше в 2,6 раза, чем заемного.

При втором варианте, доходность составила 5,79%, из них 1,65% обеспечивается собственным капиталом предприятия и 4,14% - заемным капиталом. Внутренняя доходность заемного капитала выше в 2,5 раза, чем собственного.

При третьем варианте, доходность составила 4,14%, из них 0% обеспечивается собственным капиталом предприятия и 4,14% - заемным капиталом.

С точки зрения инвестора, осуществляющего финансовые вложения, целесообразней вариант №1, когда предприятие выплачивает дивиденды по привилегированным и обыкновенным акциям в полном объеме. Тогда наблюдается наивысший уровень доходности 14,79%.

С точки зрения предприятия ССК представляет плату за использование капитала, поэтому предприятию выгоднее чтобы она была меньше.

Таблица 5

Структура пассива баланса после предоставления предприятию государственной поддержки в форме льготного кредита

Показатель	Сумма, тыс. руб.	Доля в пассиве баланса
Собственные средства, в том числе:	1000	0,57
Привилегированные акции	100	0,06
Обыкновенные акции	900	0,51
Заемные средства, в том числе:	750	0,43
Долгосрочные кредиты	100	0,06
Краткосрочные кредиты	300	0,17
Кредиторская задолженность	100	0,06
Льготный кредит	250	0,14
Валюта баланса	1750	1

Рассчитаем ССК по первому варианту, когда предприятие выплачивает дивиденды по привилегированным и обыкновенным акциям.

ССК (СК) = 25%*0,06+15%*0,51 = 1,5%+7,65% = 9,15%

ССК (ЗК) = 20%*0,06+14%*0,17+ 0,3*0,06+10%*0,14 =1,2%+2,38%+0,018%+ 1,4% = 4,998%

ССК общ.=9,15%+ 4,998% = 14,148%

Рассчитаем ССК по второму варианту, когда предприятие выплачивает дивиденды только по привилегированным акциям.

ССК (СК) = 25%*0,06+0%*0,51 = 1,5%+0% = 1,5%

ССК (ЗК) = 20%*0,06+14%*0,17+ 0,3*0,06+10%*0,14 =1,2%+2,38%+0,018%+ 1,4% = 4,998%

ССК общ.=1,5%+ 4,998% = 6,498%

Рассчитаем ССК по третьему варианту, когда предприятие не выплачивает дивиденды.

ССК (СК) =0%*0,06+0%*0,51 = 0%

ССК (ЗК) = 20%*0,06+14%*0,17+ 0,3*0,06+10%*0,14 =1,2%+2,38%+0,018%+ 1,4% = 4,998%

ССК общ.=0%+ 4,998% = 4,998%

При первом варианте, доходность составила 14,148%, из них 9,15% обеспечивается собственным капиталом предприятия и 4,998% - заемным капиталом. Внутренняя доходность собственного капитала выше в 1,8 раза, чем заемного.

При втором варианте, доходность составила 6,498%, из них 1,5% обеспечивается собственным капиталом предприятия и 4,998% - заемным капиталом. Внутренняя доходность заемного капитала выше в 3,3 раза, чем собственного.