Разработка антикризисных мероприятий по управлению кадрами на предприятии ОАО "Спасскэлектросеть"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

1.1 Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления персоналом

1.2 Составляющие системы антикризисного управления кадрами

1.3 Сущность управления кадрами

1.4 Современные методы управления кадрами

Выводы по первой части

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1. Характеристика ОАО «Спасскэлектросеть»

2.2 Диагностика кадровой политики общества

2.2.3 Оценка системы мотивации

2.3 Анализ деятельности предприятия

Выводы по второй главе

3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

3.1 Организация целевой контрактной подготовки специалистов с высшим профессиональным образованием по заявкам предприятия ОАО «Спасскэлектросеть»

3.2 Применение методики оценки кадров «360 градусов»

Вывод по практической части

ВВЕДЕНИЕ

В кризисных условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Управление кадрами в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов, так как в кризисной ситуации будут выживать те предприятия, которые могут быстро и своевременно реагировать на изменения со стороны окружения, а также принимать корректные решения, что во многом зависит от уровня подготовленности кадров.

Актуальность данной выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что успешное развитие производства в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности кадров. А она достигается постоянной подготовкой персонала, повышением его квалификации и стратегическим определением его количества и профессиональной ориентацией. Отдел кадров - один из ключевых в организации - во многом отвечает за то, как будет развиваться компания.

Применительно к экономике менеджерами называют специалистов, которые, используя различные методы и тактику управления, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей. Методы достижения целей могут быть различны. Сейчас этими проблемами занимаются как в России, так и за рубежом, где получили широкую поддержку представители «школы человеческих отношений», основными авторами которой были австралийско-американский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880 - 1949) и американка Мери Фоллетт (1868 - 1933), исследуют проблемы мотивации поведения людей, руководства.

К сожалению, далеко не все в нашей стране отдают себе отчет в том, что экономические цели могут достигаться не только путем наращивания капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду. Как свидетельствуют результаты одного из социологических обследований, 65% экспертов сочли, что руководителям недостает умения использовать в своей деятельности социально-психологические походы. В результате существенные возможности улучшения деятельности остаются невостребованными.

Управление людьми представляет собой наиболее трудную задачу для любого руководителя. В настоящее время потенциал человеческой личности стал рассматриваться в качестве важного условия повышения производительности труда и постепенно менеджеры стали понимать, что именно на них лежит ответственность за человека на производстве, за раскрытие его потенциальных возможностей на благо фирмы и для его собственного блага.

Объектом исследования является система управления кадрами на предприятиях среднего бизнеса в условиях кризиса.

Предмет исследования - разработка антикризисных мероприятий по управлению кадрами на предприятии ОАО «Спасскэлектросеть»

Целью выпускной квалификационной работы является анализ системы управления кадрами и разработка мероприятий по её совершенствованию, направленных на повышение образования кадров.

Для достижения цели были сформулированы следующие задачи:

исследовать теоретические аспекты антикризисного управления кадрами

обобщить материалы, которые дают базовое представление поставленной цели;

анализ основных видов деятельности ОАО «Спасскэлектросеть»

оценка кадровой политики организации

раскрыть организационную структуру управления персоналом

проанализировать и выявить недостатки системы управления кадрами на предприятии;

разработать план антикризисных мероприятий по управления кадрами на предприятии

Практическая значимость исследования вытекает из его актуальности, научной новизны, предложений и выводов, которые могут быть использованы в практике управления человеческими ресурсами на предприятии. В работе были использованы следующие методы исследования: экономико-статистический, метод анализа литературы, аналитический, сравнительный.

Информационной базой послужили:

Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)»

теоретические положения, изложенные в работах отечественных и зарубежных авторов по исследуемым проблемам,

экономические факты, установленные на основе данных финансово-экономических изданий России и других стран,

данные информационной сети Интернет,

материалы научных семинаров и конференций,

аналитические статьи отечественных и зарубежных ученых,

данные финансовой отчетности компании ОАО «Спасскэлектросеть» и другая предоставленная компанией информация.

1. ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

1.1 Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления персоналом

При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям [2, с. 39].

Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники в силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп.

Мешает и консервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.

Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом.

С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.

С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный управляющий должен разработать методы и стадии принятия управленческих решений и четко им следовать [3, с.55].

Можно привести следующие варианты в виде табличного материала:

Методы принятия управленческих решений (Таблица 1.1)

Стадии принятия управленческих решений (Таблица 1.2)

Таблица 1.1 - Методы принятия управленческих решений

Метод	Описание метода
Декомпозиция	Представление сложной проблемы как совокупность простых вопросов.
Диагностика	Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
Экспертные оценки	Формируются какие-либо идеи, которые рассматриваются, оцениваются, сравниваются
Метод Делфи	Экспертам, которые не знают друг друга, задаются вопросы, связанные с решением проблемы. Мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Последние обязаны либо согласиться с этим решением либо опровергнуть его. Если большая часть экспертов несогласная, то их аргументы передаются меньшинству и анализируются. Данный процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению. Этот метод используется для достижения эффективности.
Метод неспециалиста	Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
Линейное программирование	Решаются методом математических расчетов, моделирования и программирования. Используются крайне редко.
Имитационное моделирование
Метод теории вероятности
Метод теории игр	Задачи решаются в условиях полной неопределенности
Метод аналогий	Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.

Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий [5, с.73].

Таблица 1.2 - Стадии принятия управленческих решений

Стадия	Описание стадии
Уяснение проблемы	- Сбор информации - Анализ полученной информации - Выяснение актуальности - Определение условий, при которых проблема может быть решена
Составление плана решения проблемы	- Разработка альтернативных вариантов решения - Сопоставление альтернативных вариантов по социальным последствиям - Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности - Составление программ решения - Разработка и составления детального плана решения
Выполнение решения	- Доведение решений до конкретных исполнителей - Разработка мер поощрений и наказаний - Контроль за выполнением решений

Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие, «Мы все в одной лодке»- должно стать девизом данной компании [7, с.83].

Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного управляющего как социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисным управляющим и трудовым коллективом [8,с.61].

Одним из этапов разработки плана мероприятий реформирования в области управления персоналом является определение очередности мероприятий с учетом взаимозависимости и взаимосвязи элементов системы управления персоналом. Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит своевременно скорректировать эту очередность с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива.

Каждый этап внедрения программы реформирования должна предварять превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации с руководителями низового звена, поскольку эта категория в условиях российских предприятий показала себя как самая консервативная в социально- экономическом отношении.

После проведения каждого этапа антикризисной программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа [9, с.79].

Планирование мероприятий должно проводиться таким образом, чтобы перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций [10, с.67].

Продолжительность проведения антикризисных преобразований в системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов (Рисунок 1).

Важно понимать, что начатые преобразования являются лишь первым шагом на пути становления управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики.

Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре управления предприятием.



Рисунок 1. Факторы продолжительности проведения антикризисных преобразований в системе управления персоналом [11, с.94]

Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

1.2 Составляющие системы антикризисного управления кадрами

Персонал (от латинского personalis --личный), кадры - это весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие, совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация, совокупность сотрудников организации, работающих по найму при наличии трудовых отношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором [12].

Качественные характеристики персонала:

наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности;

определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации;

наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности [13, с.112].

Персонал (кадры) различают:

1. По категориям - руководители, специалисты, служащие, рабочие;

2.По профессиям, специальностям и квалификационным признакам. Персонал составляет основу любой организации. Люди являются создателями организаций, определяют их цели, выбирают методы, осуществляют функции, направленные на реализацию целей. Персонал является важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями, и в этом качестве персонал нуждается в управлении [14, с.64].

По мнению Анри Файоля (1841-1925), управлять - значит предвидеть, распоряжаться, координировать и контролировать[15]:

предвидеть, т.е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действий;

организовывать, т.е. строить двойной -- материальный и социальный организм предприятия;

распоряжаться, т.е. заставлять персонал надлежаще работать;

координировать, т.е. связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;

контролировать, т.е. заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отдельным распоряжениям.

В процессе управления происходит взаимодействие двух сторон: объекта управления (того, чем управляют) и субъекта управления (того, кто управляет).

Управляющее воздействие (позитивное или негативное) может быть признано состоявшимся лишь тогда, когда оно воспринято объектом управления, в противном случае управляющее воздействие следует считать несостоявшимся.

Управление персоналом состоит в осуществлении целенаправленных воздействий на соответствующие его категории или отдельных работников с целью наиболее успешного решения стоящих перед предприятием задач. Эти воздействия осуществляются в форме принятия решений по персоналу, что является одной из важнейших особенностей управления социотехническими системами. Решения по персоналу направлены на:

1) формирование необходимой информационной базы (например, получение информации об изменении во времени эффективности функционирования тех или иных категорий персонала)

2) оптимизацию состава

3) регламентацию деятельности (внутрифирменное взаимодействие

4) разработку и совершенствование систем мотивации и др. [16, с.124]

Принятие решений по персоналу вызывает ответную реакцию управляемого объекта. Очевидно, что эффективность такого взаимодействия зависит от полноты, точности и качества принятого решения, на базе которого формируется ответная реакция. «Реализуется не то, что «командуется», а то, что «воспринимается» снизу» [17, с. 143].

Основой предприятия как социотехнической системы являются материально-вещественная и кадровая составляющие, общее между которыми состоит в том, что обе они для предприятия являются ресурсами. Однако, в отличие от других видов ресурсов, человеческие ресурсы обладают спецификой, определяющей их особые место и роль в системе управления предприятием. К этим особенностям относятся, прежде всего, ориентация и самоорганизация.

Персоналу предприятия как объекту управления присущи когнитивная, катектическая и оценочная ориентации (Рисунок 2).

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними [18, с.137]



Рисунок 2. Типы ориентации персонала как объекта управления

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняет руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, мастера, бригадиры. В состав системы управления персоналом входит набор относительно самостоятельных функциональных подсистем, указанных на рисунке 3.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиск перспективных студентов, помощь в прохождении практики, в подготовке и защите дипломных работ, сотрудничество с государственной службой занятости, взаимодействие с организациями осуществляющими лизинг персонала, организация прогностических исследований по проблемам подготовки персонала.



Рисунок 3. Состав системы управления персоналом [20, с.141]

Другим стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является разработка и совершенствование профессиограмм, т.е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. Стратегической задачей системы управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия.

1.3 Сущность управления кадрами

Управление кадрами предприятия предполагает целенаправленную деятельность, которая определяет основные направления работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им. Система управление персоналом - совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него [21,с.75].

Система управления кадрами в организации включает определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих принципов управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Структура возможных субъектов управления персоналом в организации представлена на рисунке 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4. Структура субъектов управления персоналом в организации [21, с.43]

Для эффективного управления персоналом необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом. Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организаций, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации. Взаимосвязь элементов системы управления персоналом представлена на рисунке 5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5. Механизм управления персоналом организации [22]

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики. Под кадровой политикой фирмы понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный коллектив [23, с.69].

Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию.

Политика в области управления персоналом основывается на базовых и специфических принципах (рисунок 6).



Рисунок 6. Принципы политики в области управления персоналом [24]

Принцип системности управления персоналом предполагает взаимное соответствие целей, принципов, организационной миссии и учет конкретно-исторической реальности государственных и национальных структурных образований.

Принцип обратной связи означает функционирование и развитие системы мониторинга организационного социально - профессионального фона.

Принцип нормативности предполагает наличие признанного профессиональной общественностью ядра квалифицированных требований, овладение которым гарантирует необходимый минимум компетентности в данной области, отражение его в стандартах организации и должностных требованиях.

Принцип вариантности требует разнообразия направлений профессионализации на различных ее этапах при одновременном соблюдении принципа нормативности.

Принцип рефлективности означает, что специалист последовательно осваивает все более абстрактные фрагменты профессионального пространства, прохода от технического через управленческий, теоретический к методологическому уровню рефлексии в профессиональной деятельности.

Принцип синергии - осознание того факта, что эффект взаимодействия работников в данной области управления возникает при условии опоры на совместные ценности организации.

Принцип контекстуальной специфики предполагает учет регионально-исторических и культурных условий среды функционирования организации.

Кадровая политика есть всегда у любой организации хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без основных принципов, определяющих конкретные действия.

Другое дело, какова эта политика. До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производствам, а издержки, как известно, необходимо минимизировать. Соответственно минимизировать и функции по управлению персоналом. В последнее время появилось понимание, что персонал - это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимость наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость [25, с.56].

Исходя из этого, в последнее время выделяются следующие типы кадровой политики.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется четко выраженная программа действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится в лучшем к ликвидации негативных последствий [26, с.116]. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала.

Реактивная кадровая политика - характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привлекли к возникновению кадровых проблем [26, с.116].

Кадровые службы таких предприятий располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика предлагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию [27, с.93]. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации не среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методом и средств воздействия на персонал [28,с 77]. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренне ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применении этих новшеств.

При рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее [29]. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях [30,с. 173]. Такого типа кадровая политика может быть адекватная для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации [31, с.120]. Средний и высший уровни управления - непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерная для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.

Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капиталовложений в их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесообразности.

Цель проведение капиталовложений в персонал предприятия - привлечение более качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации [32, С. 145].

Отсюда меняются и акценты работы с персоналом, частности, делаются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника. Проблема заключается в том, что работники являются наиболее консервативной составляющей организации, и требуется обязательная адаптация. Прежде, чем изменятся не только знания и навыки, но и ценностные ориентиры, поведение, система отношений, пройдет гораздо больше времени, чем необходимо для осуществления технологических или технических изменений.

Сегодня недостаточно владеть только узкопрофессиональным знаниями, навыками и умениями, необходимо расширение содержания обучения путем овладения работником широким спектром познаний, отражающих картину современного мира. Ориентиром в этом направлений можно считать рекомендации ЮНЕСКО о переосмысливании понятия человеческих ресурсов. Рекомендации предполагают переход от классического понимания человеческих ресурсов к компетенции человека [33, С. 108].

Сущность новой концепции сводится к необходимости расширения границ знаний, навыков и умений, необходимых для производительного труда и жизнедеятельности в целом.

Новая концепция развития человека должна ориентироваться на становление и развитие творческой личности, где расходы на подготовку персонала рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания организации и обеспечения высокого качества человеческих ресурсов, особенность которых заключается в том, что:

это сложнейший объект социального управления;

профессионализация видов деятельности требует большой капиталоемкости для становления профессионалов;

высокая эффективность деятельность профессионалов в организации достигается созданием рационального управления их возможностями;

чем больше работники включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается жизненного профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач и тем большую ценность они представляют для организации [34, с.85].

В управлении персоналом применяются различные методы оценки эффективности, поэтому задача руководства - использовать в зависимости от обстоятельств наиболее приемлемый для организации подход. Общепризнанные подходы к оценке эффективности изображены на рисунке 6.

Рисунок 6. Подходы к оценке эффективности персонала организации [35,с.59]

Суть целевого метода состоит в том, что организации, а также отдельные их членов и группы должны оцениваться на основе достижения целей. Руководители заранее формулируют цели, выполнение которых они ожидают от подчиненных, периодически оценивая степень выполнения этих целей. Руководство подобного типа может оказаться полезным в тех случаях, когда имеется тесная взаимосвязь между поведением работников и измерительным результатом [36,с.88].

Альтернативой целевому подходу является систематический подход на основе теории систем. В первом случае анализ позволяет видеть, как и почему работники внутри организаций выполняют свой индивидуальные и групповые задания, во - втором - можно соотносит деятельность организации с другими организациями или учреждениями [37, с.61].

В зависимости от того, какой концепции управления персоналом придерживается руководство организации, будет строиться система управления персоналом.

1.4 Современные методы управления кадрами

Методы управления кадрами это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.

В настоящее время выделяются следующие основные методы управления, представленные на рисунке 7.

Под экономическими методами управления персоналом понимается

использование в управлении экономических рычагов и инструментов, которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и развития организации. Эти экономические рычаги и инструменты отражают социально-экономическую природу организаций и способствуют их развитию в условиях рынка.

В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в нескольких формах (рисунок 5).



Рисунок 7. Методы управления кадрами [38, с.41]

Предоставление экономической самостоятельности - когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы [39, с.127].

При коммерческом расчете используется такие экономические рычаги и инструменты, как ценообразование, издержки производства, финансирование и кредитование, что способствует достижению конечной цели коммерческого расчета - получению устойчивой прибыли.

Каждый из названных рычагов и инструментов имеет особенности использования. Так, цены по структуре и уровню приспосабливаются к требованиям условия рынка. В отношении издержек производства наибольшее внимание уделяется снижение затрат путем улучшения технологии материально - технического снабжения, выпуска новой продукции, повышения производительности труда, экономии живого труда, накладных расходов. В области финансирования и кредитования заранее определяются источники финансирования и распределения капитала по производственным подразделениям, получению займов и кредитов на выгодных условиях.

Предоставление оперативной самостоятельности предприятиям, производственным подразделениям и филиалам составляет вторую особенность коммерческого расчета. В результате возникла такая форма взаимоотношений внутри организации, которую определяют как внутрипроизводственный (внутрифирменный) расчет.

От степени оперативной самостоятельности зависит финансово - экономическое положение подразделения. В рамках предоставленных прав руководитель подразделения принимает самостоятельные оперативные решения и выбирает средства достижения поставленной цели. За те результаты деятельности подразделения, которые непосредственно зависят от принимаемых им решений, руководитель несет материальную и административную ответственность [40, с. 83].

При этом руководитель подразделения действует в рамках единой экономической политики организации в целом. Так, например, он может устанавливать цены на конечную продукцию, принимать меры по снижению затрат, вести научные исследования, внедрять в производство нововведения, изучать рынок, рекламировать продукцию и многое другое. Руководитель предприятия или подразделения отвечает также за эффективное использование основного капитала, а при необходимости добивается его пополнения за счет новых ассигнований.

При внутрифирменном расчете, как правило, договоры на поставку товаров не заключается. Отношения между предприятиями и подразделениями складываются на основе календарных планов поставок и взаимных обязательств по количеству поставляемых товаров, срокам поставок и ценам.

Экономические методы управления предполагают два основных подхода к распределению и перераспределению прибыли:

сосредоточение ее в центральном звене управления фирмой;

распределения по подразделениям с определенными правами ее использования [41,с.91].

Более гибким является принцип распределения прибыли по подразделениям организации и ее использование для достижения долговременных целей.

Экономические методы управления персоналом оказывают сильное, но

косвенное воздействие на систему производства и не охватывают всех сторон деятельности управляемого объекта. Для решения многих вопросов управления персонала необходима организаторская и распорядительная деятельность, которая рассматривается как административные (организационно - распорядительные) методы управления.

Характерной особенностью административных методов является то, что они оказывают прямое воздействие на управляемый объект и поведение исполнителей в конкретной обстановке. Через эти методы получают свое выражение функции экономических систем и должностных лиц всех уровней управления, которые предусмотрены правовыми актами, положениями и инструкциями. Благодаря этим методам отношения между управляемой и управляющей системами имеют упорядоченный, организованный характер [42, с. 141].

В отличие от административных экономические методы руководства предлагают разработку общих планово - экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не только административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием.

На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

Несмотря на характерное, для современного этапа усиления роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно - административные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно - административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно - административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются.

Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, то есть администрированием.

Таким образом, основная задача изменения хозяйственного механизма состоит в том, чтобы создать такие экономические и организационные условия, при которых бы организация выполняла возложенные на нее функции на самом высоком уровне. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов [43, с. 128].

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив в целом и отдельную личность предполагает подчинение, которое бывает в трех видах (Рисунок 9).

Рисунок 9. Виды распорядительного воздействия на коллектив [44, с.59]

Прямые методы управления персоналом могут проявляться в форме приказов, распоряжений и усиливают пассивность подчиненных, а иногда вести и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждения, внушение, соревнование, критика и самокритика и так далее).

Приемы и методы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью организаторскими способностями и знаниями в области психологии. Социальные исследования свидетельствуют, если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми.

Японские социологи утверждают, что от настроения, желания работать и того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда в 1,5 раза может увеличиваться или в несколько раз уменьшаться [45].

Основной фигурой, осуществляющей управление персоналом, становится совет (общее собрание) акционеров, либо единоличный хозяин предприятия. Правда, закон ставит его в определенные рамки и требует согласия на проведение целого ряда мер со стороны представителей профсоюзов и трудового коллектива.

Но теперь этот субъект управления наделен гораздо большими правами, чем имела ранее администрация предприятия. Это касается вопросов приема и увольнения; вложения средств в социальные программы; определения размеров материального поощрения и критериев, по которым оно устанавливается; поддержания нормальной культуры и дисциплины труда и так далее.

В настоящее время служба управления кадрами становится важнейшим подразделением организации (предприятия). К кадровому обеспечению системы управления персоналом предъявляются серьезные требования.

Разрабатывает кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к ее разработке могут и должны привлекаться посторонние специалисты и даже научные организации.

Специалист должен знать правовые и этические нормы, регулирующие межличностные отношения, а также принципы системного анализа и уметь моделировать ситуации. Он должен быть способен продолжать свое обучение и вести деятельность в иноязычной среде, владеть культурой мышления, уметь на научной основе организовать свой труд, понимать сущность и значимость выбранной профессии, находить нестандартные решения типовых задач и уметь решать новые проблемы. В работе с подчиненными и коллегами такой специалист должен ставить цели и формулировать задачи, а также обеспечивать их решение.

Выводы по первой части

По рассмотренным параграфам можно сделать вывод о том, что:

Кадры - это весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Рациональное управление необходимо для эффективной работы кадров.

Необходимо разрабатывать антикризисные мероприятия по улучшению работы кадров на предприятии.

Основной фигурой, осуществляющей управление персоналом, становится совет (общее собрание) акционеров, либо единоличный хозяин предприятия.

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Краткая характеристика ОАО «Спасскэлектросеть»

антикризисное мероприятие управление кадр персонал

Открытое Акционерное Общество «Спасскэлектросеть»расположено на территории Приморского края в городе Спасске-Дальнем Спасского района. Размер уставного капитала ОАО «Спасскэлектросеть» 22 796 рублей.

Общая протяжённость электрических сетей эксплуатируемых предприятием- 367,5 км; в том числе:

ВЛ-10кВ -97 км;

ВЛ-0,4кВ -163,1 км;

КЛ- 10кВ -36,9 км;

КЛ-0,4 кВ-70,5 км.

Количество трансформаторных подстанций (ТП)- 137 шт., в том числеТП-10/0,4кВ - 136шт., ТП -35/10/6кВ -1шт.

Всего, присоединенной мощностью = 94204 кВА.

В феврале 1938 года был создан электроотделв Спасском горкомхозе.

09 марта 1943 года на базе электроотдела была создана электросеть горкомхоза.

В сентябре 1969 года электросеть была переподчинена Энергоуправлению Примкрайупркомхоза.

В марте 1973 года было создано Спасское межрайонное предприятие электрических сетей, в состав которого входили Хороль и Черниговка.

В 1975 года Спасское, Уссурийское, Партизанское предприятия объединились, и было создано «Приморкоммунэнерго».

С 1 июля 1994 года предприятия акционировалось. В связи с акционированием Хорольский и Черниговский участки отсоединились и стали самостоятельными предприятиями.

С 1 июля 1994 года ОАО «Спасскэлектросеть» являлось Акционерным Обществом Открытого Типа со смешанной формой собственности (20 % акций находилась в собственности комитета по управлению имуществом администрации г. Спасск - Дальний, 80 % - в собственности работников предприятия).

После акционирования предприятия, зона обслуживания ограничена городом Спасск - Дальний и Спасским районом.

С 8 ноября 1996 года ОАО «Спасскэлектросеть» является Открытом Акционерном Обществом «Спасскэлектросеть».

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия. Органами управления Общества являются:

Общее собрание акционеров

Совет директоров

Генеральный директор

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия Общества. Организационная структура ОАО «Спасскэлектросеть» представлена на рисунке 10.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива.

Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества.

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом к компетенции Общего собрания акционеров.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия Общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором, он подотчетен Общему собранию акционеров и Совету директоров Общества.

Технический директор - осуществляет контроль за производственно - техническими службами общества.

Заместитель Генерального директора - осуществляет контроль за службой учёта электрической энергии, бухгалтерией. Ведёт экономико - аналитическую работу предприятия.

Заеститель. Генерального директора по учёту электрической энергии осуществляет контроль за службой контролирующей баланс электрической энергии.

Главный бухгалтер, в подчинении которого находится штат бухгалтеров, осуществляет деятельность по сбору, регистрации и обобщению информации в денежном выражении, обязательств общества и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций.

Отдел учёта электрической энергии со штатом контролёров, инспекторов проводит работу по съёму показаний потребления электроэнергии, составляет баланс электроэнергии, выявляет факты без учётного, бездоговорного потребления.

Экономист проводит анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия, подготавливает и предоставляет в орган статистического учёта статистические отчёты, принимает активное участие в формировании бизнес- плана, осуществляет контроль за его исполнением и т.д.

Юрисконсульт защищает интересы общества в правоохранительных, судебных органах, осуществляет контроль за изменениями в действующем законодательстве.

Инспектор отдела кадров следит за состоянием трудовой и производственной дисциплины, за планом подготовки кадров, проводит анализ текучести кадров.

База 2 - выполняет монтаж, наладку и ремонт оборудования трансформаторных подстанций, изготовление нестандартных изделий для ТП, ремонт и изготовление запчастей на автотранспорт общества и т.п.

Автотранспортная служба - аккумулирует все единицы техники и работников задействованных на ней. Служба содержит и обслуживает землеройную технику, бурильно-крановые установки, экскаваторы, электрическую измерительную лабораторию. Оперативность работы службы зависит от коэффициента технической готовности и использования автотранспортных средств.

Производственно-техническая служба- составляет проектно-сметную документацию, производственные планы ремонтов сетей, осуществляет контроль за их выполнением, занимается разработкой и выдачей технических условий, оформляет ордера и осуществляет вызов на производство земляных работ в охранной зоне линий электроснабжения, а также вносит корректировки в схемы кабельных и воздушных линей, проводит осмотр ВЛ, КЛ, ТП.

Диспетчерская служба - включает в себя оперативно выездную бригаду, электромонтёров П/СТ «ЗСМ», выполняет основную задачу обеспечения надёжного, бесперебойного снабжения потребителей качественной электроэнергией в нормальных и аварийных условиях работы электрических сетей г. Спасска-Дальнего и Спасского района.

Инженер по охране труда - осуществляет контроль за выполнением требований по ОТ и ТБ. Проводит инструктаж по ТБ, аттестацию рабочих мест, следит за обеспечением средствами индивидуальной защиты, подготавливает и предоставляет в контролирующие его органы отчеты.

Сетевой район - участок со штатом водителей и электромонтёров занимаются капитальным и текущим ремонтами, обслуживанием электрических сетей.

Производственная лаборатория испытаний и измерений выполняет профилактические, до и после ремонтные испытания электрооборудования, защитных средств, ремонт проверку измерительных приборов, устройств релейной защиты и автоматики. В ее же ведении анализ качества трансформаторного масла, прожиг дефектной изоляции, определение мест повреждения кабельных линий, диагностика проложенных в земле кабельных линий.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

Для получения прибыли Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе:

поставка (продажа) электрической и тепловой энергии по установленным тарифам в соответствии с диспетчерскими графиками электрических и тепловых нагрузок;

получение (покупка) электрической энергии с оптового рынка электрической энергии (мощности);

получение (покупка) тепло- и электроэнергии у их производителей;

производство электрической и тепловой энергии;

передача электрической и тепловой энергии;

диспетчерское управление и соблюдение режимов энергосбережения и энергопотребления;

обеспечение эксплуатации энергетического оборудования в соответствии с действующими нормативными требованиями, проведение своевременного и качественного его ремонта, технического перевооружения и реконструкции энергетических объектов, а также развитие энергосистемы;

эксплуатация энергетических объектов, не находящихся на балансе Общества, по договорам с собственниками данных энергетических объектов;

создание и освоение новой техники и технологий, обеспечивающих эффективность, безопасность и экологичность работы промышленных объектов Общества, создание условий для развития энергетического комплекса в целом, реализации отраслевых научно-технических и инновационных программ, формирование отраслевых фондов НИОКР;

оказание услуг по реализации энергии энергоснабжающим организациям;

оказание услуг по сбору средств с населения за оказанные коммунальные услуги населению;

оказание консалтинговых и других услуг, связанных с реализацией энергии юридическим лицам;

обеспечение работоспособности электрических и тепловых сетей;

деятельность по эксплуатации электрических сетей;

перевозки грузов автомобильным транспортом;

эксплуатация и обслуживание объектов Гостехнадзора;

деятельность по изготовлению и ремонту средств измерений;

организация и проведение оборонных мероприятий по вопросам мобилизационной подготовки, гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и защиты сведений, составляющих государственную тайну, в соответствии с действующим законодательством;

иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).