Разработка антикризисных мероприятий по управлению кадрами на предприятии ОАО "Спасскэлектросеть"

Право Общества осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не установлено законом или иными правовыми актами.

2.2 Диагностика кадровой политики общества

Успех в конкурентной борьбе сегодня все более зависит не от технического уровня производства, размере инвестиций или уровня применяемых технологий, а от фактора управления, совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает предприятие. Эффективное использование «человеческих ресурсов» зависит от применяемой на предприятии системы отбора и найма кадров, организации и стимулирования труда.

Персонал - общекорпоративный, долгосрочный ресурс и конкурентное богатство Общества. В основу стратегической концепции управления персоналом ставится человек - наивысшая ценность для общества.

Концепция и стратегических цели кадровой политики ОАО «Спасскэлектросеть»

Концепция кадровой политики Общества ориентирована на тенденции и планы развития предприятия.

Принципом построения концепции кадровой политики Общества является достижение удовлетворенности потребностей трех целевых групп:

АКЦИОНЕРЫ

МЕНЕДЖМЕНТ

СОТРУДНИКИ

Акционеры владеют достаточной информацией об отдаче от вложений в персонал, и видят, что эти вложения окупаются;

Менеджмент обеспечен кадрами того качества, которое необходимо для выполнения бизнес - задач;

Сотрудники удовлетворены работой и мотивированы.

Стратегическими целями и задачами кадровой политики предприятия являются:

обеспечение всех участков производства работниками, соответствующими требованиям профессии и квалификации;

вовлечение, активизация и максимальная реализация личного потенциала каждого работника;

стимулирование и обеспечение высокого уровня мотивации работников;

обеспечение непрерывности обучения и создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции работников;

формирование резерва руководящих кадров на основе планирования трудовой карьеры в альтернативу стихийным перемещениям работника;

стимулирование участия работников в управлении производством;

обеспечение информированности коллектива;

обеспечение благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе, создание условий для удовлетворения социальных интересов и здорового образа жизни работников;

постоянное совершенствование системы управления персоналом и социальными процессами.

Сферы кадровой политики компании

Основные сферы кадровой политики ОАО «Спасскэлектросеть» можно сгруппировать следующим образом (рисунок 11).

Рисунок 11. Сферы кадровой политики ОАО «Спасскэлектросеть»

Корпоративная структура общества

Формирование корпоративной культуры - спланированный и организованный процесс, который формируется и мотивируется. Этот процесс не односторонний, в него вовлечены сотрудники всех структурных подразделений Общества. Корпоративная культура включает в себя несколько составляющих (рисунок 12).



Рисунок 12. Корпоративная структура ОАО «Спасскэлектросеть»

Корпоративная культура Общества базируется на принципах:

развитие и совершенствование Общества идет непрерывно.

развитие Общества неотделимо от профессионального роста работников.

умение работать в команде является базовым для работников Общества.

три главных качества хорошего специалиста: ответственность, компетентность, нацеленность на результат.

если взялся за работу, делай быстро и качественно.

каждый клиент Общества достоин индивидуального подхода.

Высокие требования к профессиональному уровню персонала ставят во главу угла задачи непрерывного развития и обучения кадров. Ежегодно на обучение и переподготовку работников направляется до одного процента средств от фонда оплаты труда.

Формированию положительного имиджа предприятия, целостного представления о нем способствуют встречи с представителями администрации и выпускниками Спасского филиала «Дальневосточный государственный межрегиональный индустриально-экономический колледж» по специальности техник-электрик. Ежегодно, принимается на ознакомительную практику студентов колледжа.

В рамках реализации Социальной программы ОАО «Спасскэлектросеть» в целях сохранения и приумножения нравственных и культурных традиций, приобщения к корпоративной культуре, укрепления межличностных связей сотрудников ОАО «Спасскэлектросеть» при поддержке Профсоюзной организации, ежегодно проводит корпоративные мероприятия, направленные на развитие корпоративного духа.

День Защитника Отечества;

Международный женский день;

Праздник Весны и Труда;

День Победы;

Соревнование между бригадами за звание «Лучший по профессии»

Летняя Спартакиада на Кранштадском водохранилище

Осенняя Спартакиада (спорткомплекс «Цементник»)

День энергетика:

- Конкурс на лучший детский рисунок- посвященный Дню энергетика (призы)

- Торжественное собрание и вечер отдыха, посвященный Дню энергетика.

- Чествование пенсионеров, участников ВОВ ( материальная помощь)

Новогодний детский утренник (развлекательная программа)

Корпоративный отдых ОАО «Спасскэлектросеть»

Уделяется внимание организации отдыха сотрудников и членов их семей. ОАО «Спасскэлектросеть» совместно с Профсоюзной организацией предприятия:

регулярно организовывает для своих работников и их семьям поездки в бассейн;

Предоставляет билеты на различные детские праздники;

Подготавливает подарки детям сотрудников к началу учебного года.

Приобретает билеты для посещения концертов, кинотеатра, цирка.

Анализ порядка приема на работу и увольнения

Рабочие и служащие реализуют право на труд путём заключения трудового договора о работе на предприятии.

При приёме на работу администрация предприятия обязана потребовать от поступающего представление трудовой книжки, оформленной в установленном порядке, а также паспорта. Уволенные из рядов Вооружённых сил обязаны предъявить военный билет. Приём на работу без предъявления указанных документов не допускается.

При приёме на работу, требующую специальных знаний, администрация предприятия вправе требовать от работников предъявления диплома или иного документа о получении профессионального образования. Запрещается требовать от трудящихся при приёме на работу документы, предъявление которых не предусмотрено законодательством.

Приём на работу оформляется приказом администрации предприятия, который объявляется работнику под расписку. В приказе, должно быть указано наименование работы (должности) в соответствии с общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОК 016-94) или штатным расписанием и условия оплаты труда.

Фактическое допущение к работе соответствующим должностным лицом считается заключением трудового договора независимо от того, был ли приём на работу оформлен надлежащим образом.

При поступлении рабочего или служащего на работу или перевод его в установленном порядке на другую работу администрация обязана:

Ознакомить рабочего или служащего с порученной работой, условиями и оплатой труда, разъяснить его права и обязанности;

Ознакомить его с правилами внутреннего трудового распорядка и коллективным договором, действующими на предприятии;

Проинструктировать по технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда, противопожарной охране и другим правилам по охране труда.

На всех рабочих и служащих, проработавших свыше 5-ти дней, ведутся трудовые книжки в порядке, установленном действующим законодательством.

Прекращение трудового договора может иметь место только по основаниям, предусмотренным законодательством. По взаимной договорённости между работником и администрацией трудовой договор, может быть, расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении. Прекращение трудового договора оформляется приказом администрации.

В день увольнения администрация обязана выдать рабочему или служащему его трудовую книжку с внесённой в неё записью об увольнении и произвести с ним окончательный расчёт. Записи о причинах увольнения в трудовую книжку должны производиться в точном соответствии с формулировками действующего законодательства и со ссылкой на соответствующую статью, пункт закона. Днём увольнения считается последний день работы.

Оценка системы мотивации

Для регулирования социально-трудовых отношений в Обществе заключен Коллективный договор между Работодателем в лице Генерального директора ОАО «Спасскэлектросеть» и Работником ОАО «Спасскэлектросеть», интересы которых представляет профсоюзный комитет. В Коллективном договоре наиболее полно отражена система мотивации и стимулирования труда, которая постоянно совершенствуется.

На предприятии действует система мотивации и стимулирования персонала, включающая 4 сферы (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Система мотивации и стимулирования труда ОАО «Спасскэлектросеть»

Материальные	Нематериальные
Денежные: Оплата труда работника: оклад; тариф; Доплаты: за работу в праздничные и выходные дни; за работу в сверхурочное время; за руководство бригадой; премии;	Социальные: 1. Продвижение по профессиональной лестнице; 2. Участие в управлении предприятием; 3. Престижность труда; 4. Возможность самосовершенствования, самореализации; 5. Возможность для обучения;
Неденежные: Страхование от несчастных случаев; Награждение ценным подарком; Профилактическое медицинское обслуживание; Компенсация ритуальных услуг;	Моральные: 1. Признание результатов труда; 2. Присвоение почетного звания «заслуженный работник по профессии»; 3. Награждение Почетной грамотой; 4. Награждение по результатам конкурсов.

Для объективной оценки индивидуального вклада каждого рабочего в общие результаты работы, бригады (подразделения) и повышения личной заинтересованности в достижении более высокой производительности труда, улучшении качества продукции(работ, услуг), освоении новой техники, технологии, снижении материальных затрат на основе установления непосредственной зависимости размера оплаты от конечных результатов работы введены в действия Положения о премировании.

Наряду с премированием за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности (текущее премирование) устанавливаются специальные системы премирования, которые являются дополнительными и стимулируют создание и внедрение новых видов техники, рациональное и экономное использование материальных ресурсов, выполнение других важных для Общества производственных показателей.

2.3 Анализ деятельности предприятия

Все рассматриваемые данные, представленные в анализе, являются результатом функционирования данного предприятия в течение анализируемого периода. Этап первый - анализ результативных критериев деятельности предприятия. Результативные критерии - это основные итоговые показатели деятельности фирмы, такие, как оборот или объем продаж, сумма активов и ликвидность.

Активы компании удобнее анализировать на основе балансового отчета фирмы. Проанализируем наличие, состав и размещение активов предприятия. Для удобства рассмотрения представим данные в табличной форме. Исходной базой является бухгалтерский баланс предприятия.

Анализ финансового положения

Анализ платёжеспособности и финансовое положение Общества на основе экономического анализа показал, что стоимость чистых активов за анализируемый период имеет отрицательное значение (непокрытые убытки прошлых лет - таблица 2.2).

Привлеченными средствами в отчетном году не покрываются все долги. Непокрытый убыток на 1.01.2011 года составил 13066 тыс. руб. Наблюдается снижение уровня просроченной задолженности на протяжении 3-х лет с 7,8% до 0%. Скачки роста и снижения дебиторской задолженности характеризуются показателем оборачиваемости задолженности, за анализируемый период данный показатель колеблется 9,05 раза, 7,28 раза и 10,76 раза соответственно. В 2010 году данный показатель имеет максимальное значение. Возникновение и рост дебиторской задолженности отрицательно влияет на финансовое положение и развитие в целом Общества. Дивиденды по акциям в анализируемом периоде не начислялись.

Таблица 2.2 - Анализ динамики результатов деятельности и финансового положения компании

Показатели	Единица измерения	Года
		2008	2009	2010
Стоимость чистых активов эмитента	тыс.руб.	-14780	-14738	-1 846
Отношение суммы привлечённых средств к капиталу и резервам	%	-208	-216	-1 688
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам	%	-117,3	-122,6	-959
Покрытие платежей по обслуживанию долгов	%	10,2	1,68	28.9
Уровень просроченной задолженности	%	7,8	3,18	-
Оборачиваемость дебиторской задолженности	раз	9,05	7,28	10.76
Доля дивидендов в прибыли	%	-	-	-
Производительность труда	т.руб./ чел.	61,3	92,06	60.7
Амортизация к объёму выручки	%	0,2	0,3	0,67

Темпы роста доходов от передачи электроэнергии и фактическая численность в прямой зависимости влияют на выработку на 1 работника. Наблюдается нестабильность в показатели производительности труда 61,3 тыс.руб./чел., 92,06 тыс.руб./чел., 60,7тыс.руб./чел. Фондоотдача, процент амортизационных отчислений имеет тенденцию к увеличению за счёт увеличения стоимости основных фондов.

Таблица 2.3 - Ликвидность общества, достаточность капитала и оборотных средств.

Наименование показателей	Года	Норматив
	2008	2009	2010
Собственные оборотные средства, тыс. руб.	-18073	-17451	-13047	>0
Индекс постоянного актива	-0,866	-0,925	-9,816	>0
Коэффициент текущей ликвидности	0,74	0,77	1,022	>0,1
Коэффициент срочной (быстрой) ликвидности	0,545	0,612	0,873	>0,5
Коэффициент автономии собственных средств	-0,97	-0,9	-0,06	>0
Рентабельность продукции	26,4	2,6	10,7	>0

Показатели ликвидности характеризуют готовность Общества погасить краткосрочную задолженность своими средствами. За отчетный период коэффициенты текущей, срочной (быстрой) ликвидности выше нормативной.

Коэффициент автономии собственных средств имеет отрицательное значение, что свидетельствует о недостаточном объеме собственного капитала и текущих активов, покрывающих кредиторскую задолженность, отсутствии достаточного капитала и резервов у Общества для расчёта с кредиторами.

Рентабельность продукции характеризует эффективность произведенных затрат в получении валовой прибыли по итогам года Общество имеет положительную тенденцию, что обусловлено ростом валовой прибыли.

Собственные оборотные средства - капитал, на который можно рассчитывать. За счёт несвоевременных расчетов дебиторов с Обществом, собственными средствами Общество может погасить лишь часть своей задолженности перед поставщиками и подрядчиками.

Динамика коэффициента текущей ликвидности за анализируемый период свидетельствует об увеличении текущей ликвидности и остается выше предельно допустимого значения.

Коэффициент автономии собственных средств за отчетный период имеет положительную динамику, но остался ниже предельно допустимого значения.

К 2010 году рентабельность продукции увеличилась практически в 4 раза - свидетельствует о повышении эффективности основной деятельности.

Анализ финансового результата

В таблице 2.4 показано, что себестоимость транспортировки электрической энергии в 2010 году возросла по отношению к 2007, 2008, 2009г.г. в 3 раза. Это обусловлено отнесением на затраты потерь эл. энергии. (Изменения в методических рекомендациях по формированию тарифа). Затраты на 1 тыс. кВтч полезного отпуска колеблются, максимальные затраты на 1 тыс. кВт полезного отпуска наблюдается в 2008г. - 0,63 руб./кВтч.

Таблица 2.4 - Динамика себестоимости производства

Наименование показателей	Год	Процентное отношение 2010 года
	2007	2008	2009	2010	к 2007	к 2008	к 2009
Себестоимость транспортировки, тыс.руб.	30576	67380	74499	89323	292,1	132,6	119,9
Затраты на 1 тыс.кВтч полезного отпуска, руб./т.Квтч	0,225	0,630	0,43	0,77	342,2	122,2	179,1

Графически на рисунках 13 и 14 представлена динамика себестоимости производства.



Рисунок 13. Себестоимость транспортировки продукции

Рисунок 14. Затраты на 1 тыс.кВтч полезного отпуска, руб./т.Квтч

В таблице 2.5 можно увидеть, как изменялась прибыль за определенный период.

Таблица 2.5 - Динамика роста прибыли от транспортировки электроэнергии за 2007-2010 годы

Наименование	Год	Темп роста к 2010 году
	2007	2008	2009	2010
					2007 год	2008 год	2009 год
					тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Валовая прибыль, всего, тыс.руб	4739,2	4988,9	2032,4	10779,3	6040,1	227,4	5790,4	216,1	8746,9	530,4
в т.ч. от реализации:
Продукции (услуг) основной деятельности, всего, тыс.руб	3357,6	3534,4	670,0	7749,3	4391,7	230,8	4214,9	219,3	7079,3	1156,6
из них:
транспортировка электроэнергии, тыс.руб.	3357,6	3534,4	670,0	7749,3	4391,7	230,8	4214,9	219,3	7079,3	1156,6
Продукции (услуг) неосновной деятельности, тыс.руб.	1381,6	1454,5	1362,4	3030,0	1648,4	219,3	1575,5	208,3	1667,6	222,4

Как видно из таблицы 2.5 прибыль, полученная от транспортировки электрической энергии на протяжении анализируемого периода, возрастает с 4739,2 до 10779,3 тыс.руб, темп роста составил 227,4 %. Как видно из таблицы объем товаров (услуг) значительно возрос, таким образом, выручка от реализации с 2007 года к 2010 возросла более чем в 2 раза.

Таблица 2.6 -Анализ себестоимости транспортировки электроэнергии за 2007-2010 годы

Наименование	2007г.	2008г.	2009г.	2010г.	Темп роста к 2010 году
					2007 год	2008 год	2009 год
					руб.	%	руб.	%	руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Себестоимость продукции (услуг), всего, тыс.руб	63716	67069	74499	89323	25606	140	22253	133,2	14824	119,9
в т.ч.
Продукции (услуг) основной деятельности, всего, тыс.руб	62932	66245	73199	89323	26390	141	23078	135	16124	122
из них:
Транспортировка электроэнергии,тыс.руб.	62932	66245	73199	89323	26390	142	23078	135	16124	122
Продукции (услуг) неосновной деятельности, тыс.руб.	783,5	824,7	1299,8		-783,5	0,0	-824,7	0,0	-1299,8	0,0

По данным таблицы 2.6 видно, что себестоимость предоставленной электрической энергии на протяжении анализируемого периода возрастает с 63716 до 89323 тыс.руб., темп роста составил 140 %.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка уровня их использования

В таблице 2.8 наблюдается динамика текучести кадров предприятия за последние 4 года

Таблица 2.8 - Текучесть кадров ОАО «Спасскэлектросеть»

Наименование показателя	Год
	2007	2008	2009	2010
рабочие	9	9	6	5
специалисты	4	1	1	1
руководители	1	-	-	1
служащие	-	1	-	-



Рисунок 15. Графическая интерпретация текучести кадров ОАО «Спасскэлектросеть»

Как менялась численность персонала можно увидеть в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Динамика численности работающих ОАО «Спасскэлектросеть»

№ п/п	Категория персонала	Количество работников
		2007г	2008г	2009г	2010г
1	рабочие	66	75	74	73
2	специалисты	12	18	19	19
3	руководители	8	10	11	12
4	служащие	2	1	1	1
Итого	88	104	105	105

Из таблицы следует, что за исследуемый период численность работающих в организации сначала увеличивалась, а затем остается неизменной. Это может свидетельствовать либо о том, что организация испытывает трудности в своем развитии, либо о том, что организация заняла определенную нишу на рынке и не стремиться выйти на новые рынки. На рисунке 13 в наглядном виде представлена структура работающих.



Рисунок 16. Структура работающих в ОАО «Спасскэлектросеть» 2007-2010гг.

Как видно из диаграммы, основную часть работающих составляют рабочие и специалисты, что для организации, работающей в сфере обеспечения электроэнергией, является нормой.

В таблице 2.9 представлен качественный состав персонала предприятия. Графически качественный состав кадров представлен на рисунке 17.

Таблица 2.9 - Качественный состав кадров ОАО «Спасскэлектросеть»

п/п	Категория персонала	Количество работников, чел.
		С высшим образованием	Со средним образованием
1	рабочие	6	26
2	специалисты	9	10
3	служащие	-	-
4	руководители	9	3
	Итого	24	39



Рисунок 17. Качественный состав кадров

Возрастной состав персонала указан в таблице 2.10. Можно сделать вывод о том, что большую часть работников составляют люди в возрасте 30-40 лет, а также 50-60 лет.

Таблица 2.10 - Возрастной состав работников ОАО «Спасскэлектросеть»

№ п/п	Наименование категории	Возраст, лет	Итого
		< 30	30 - 40	40 - 50	50 - 60	> 60
1	Рабочие	2	25	12	28	6	73
2	Специалисты	4	10	2	3	-	19
3	Руководители	2	2	2	2	4	12
4	Служащие	-	-	-	1	-	1

На рисунке 18 представлена графическая интерпретация возрастного состава компании.



Рисунок 18. Возрастной состав ОАО «Спасскэлектросеть»

Динамику роста заработной платы работников можно проследить в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Рост заработной платы в ОАО «Спасскэлектросеть»

Категория персонала	Год
	2007	2008	2009	2010
рабочие	10	20	20	20
специалисты	10	20	20	20
руководители	10	20	20	20
служащие	10	20	20	20

Повышение заработной платы в 2010 году произошло в октябре месяце, увеличение составило 20%.

Выводы по второй главе

Оценив кадровую политику предприятия, выяснилось, что в основу стратегической концепции управления персоналом на ОАО «Спасскэлектросеть» ставится человек - наивысшая ценность для общества. Концепция учитывает интересы и потребности трех целевых групп (акционеры, менеджмент и сотрудники), что является важным аспектом в развитии предприятия, а главное концепция направлена на удовлетворение всех этих потребностей.

Проанализировав порядок приема на работу и увольнения, следует сделать вывод о полном соответствии указанных пунктов с Трудовым кодексом РФ.

Теоретически организация имеет развитую корпоративную культуру, но практически выполняется далеко не все прописанные в ней разделы.

Проанализировав структуру и качество обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в динамике за 4 года, можно сделать общий вывод об удовлетворительной работе отдела кадров , недостаточно квалифицированные специалисты, устаревшие технологии. В компании не хватает профессионалов с хорошим образованием и высокой квалификацией, способных освоить самые современные технологии и способных быстро применять все новое в бизнесе, а также управляться с современным оборудованием. Также стоит сказать о том, что 50 % сотрудников это люди в возрасте от 50 до 60 лет, а это значит, что компании необходимо нанять квалифицированных специалистов с современными взглядами и навыками в работе, которых уже будет ненужно обучать новым технологиям, либо обучить имеющиеся кадры.

Система мотивации персонала организована довольно на высоком уровне и отвечает современным условиям управления персоналом.

Сегодня в стране необходима более активная политика управления персоналом на предприятии, которая способна обеспечить ему конкурентоспособность и вывод на передовые рубежи социально-экономического развития на основе стимулирования, создания новых рабочих мест, оснащенных передовой техникой и технологией, совершенствование системы профессионального образования и переподготовки кадров, расширение производства

3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

В своей работе предлагаю устранить проблему № 4 - отсутствие высококвалифицированных кадров с современными навыками к работе, которую можно решить изложенными ниже методами.

3.1 Организация целевой контрактной подготовки специалистов с высшим профессиональным образованием по заявкам предприятия ОАО «Спасскэлектросеть»

Как справиться с отсутствием квалифицированных кадров, какой формат обучения оптимален для уже состоявшихся специалистов? Этот вопрос возникает все чаще и чаще перед участниками рынка. К тому же ситуация обостряется отсутствием единых профессиональных и образовательных стандартов в нашей стране.

Энергетика - это отрасль, специфика которой подразумевает специальное образование даже на самых низших должностях. Сегодня главный приоритет в системе управления многих энергетических компаний - персонал и поддержание его квалификации на высоком уровне.

Многие энергокомпании вынуждены создавать собственные учебные центры подготовки и повышения квалификации своих сотрудников, но это слишком дорого для средних и мелких предприятий. Более приемлемым способом для таких предприятий является шефство над ВУЗами, предоставляя студентам базу для прохождения производственной и преддипломной практики и выплачивая стипендию учащимся энергетических факультетов, а затем трудоустраивают их. Кто-то использует в своей практике внутреннюю переквалификацию кадров, когда при известном дефиците приходится переучивать людей, имеющих совсем другие профессии.

Для преодоления кризиса кадров предлагается обратить внимание на молодых специалистов, их обучение за счет собственных средств энергопредприятий. Западный опыт показывает, что «выращенный» самой компанией специалист работает лучше, чем пришедший со стороны.

И тут возникает вопрос: как сохранить и удержать собственных специалистов? Для этого требуется принимать меры по разработке соответствующих программ. Кроме этого, естественный и неизбежный процесс смены поколений инженеров требуют максимально продуманной и активной кадровой и социальной политики со стороны государства.

Нехватка молодых кадров в энергетике более, чем ощутима, а в будущем эта ситуация будет обостряться, ведь происходит естественное старение кадров. Те, кто собирается поступать на энергетические специальности, должны быть уверены, что будут обеспечены рабочими местами, а в случае успешной работы их ожидает карьерный рост. Кроме того, потенциальный дефицит энергомощностей в России сулит ключевым игрокам отечественного инжинирингового сектора обилие заказов. Очевидно, что масштабное развитие генерирующих мощностей будет сопровождаться активным развитием энергостроительства. Вследствие увеличения объема энергопотребления спрос на услуги компаний отрасли неуклонно растет, а, следовательно, востребованность специалистов в области проектирования и строительства подстанций увеличивается с каждым годом.

Целевая контрактная подготовка специалистов с высшим профессиональным образованием осуществляется по заявкам органов государственной власти, администраций муниципальных образований, предприятий и организаций

Основными задачами целевой контрактной подготовки являются:

кадровое обеспечение ведущих отраслей энергетики Приморского края, а в данном случае г.о. Спасск-Дальний,

повышение доступности получения высшего профессионального образования выпускниками сельских школ.

Целевая контрактная подготовка осуществляется на основе договорных отношений Университета, органов государственной власти и органов местного самоуправления, работодателей и обучающихся.

Целевая подготовка специалиста реализуется на основе заключения индивидуального контракта со студентом, зачисленным в Университет в установленном порядке.

Университет осуществляет целевой прием в пределах заданий (контрольных цифр) на места, финансируемые из федерального бюджета, по договорам с органами государственной власти и органами местного самоуправления и предприятиями в целях содействия им в подготовке специалистов соответствующего профиля. Количество мест для целевого приема по специальностям и формам обучения на календарный год устанавливается Ученым советом Университета в размерах, согласованных с учредителем вуза и Администрацией Приморского края

Порядок осуществления целевого приема

Целевой прием проводится на конкурсной основе в соответствии с правилами приема в Университет. На места, выделенные для целевого приема, проводится отдельный конкурс среди лиц, направленных на обучение органами государственной власти и органами местного самоуправления в соответствии с договором.

Количество абитуриентов, направляемых по целевому приему органом государственной власти или органом местного самоуправления, определяется договором и должно обеспечивать зачисление в Университет наиболее подготовленных абитуриентов. Места, не использованные для целевого приема, передаются в общий конкурс.

Для участия в конкурсе по целевому приему абитуриент подает заявление в приемную комиссию Университета с приложением документов, предусмотренных правилами приема, и направления установленного образца от органа государственной власти или органа местного самоуправления, либо предприятия, заключившего договор с Университетом.

Конкурс проводится по результатам вступительных испытаний в порядке, предусмотренном правилами приема в Университет. Зачисление осуществляется приказом ректора. Направление на целевой прием не лишает абитуриента права участия в общем конкурсе или в конкурсе на иные специальности и формы обучения.

Студенты, зачисленные на целевые места, могут вступать в договорные отношения по целевой контрактной подготовке с работодателем. Работодателями могут выступать предприятия, учреждения и организации различных форм собственности

Требования к кандидатам на обучение, предприятиям и организациям в рамках целевой контрактной подготовки.

Заявки на целевую контрактную подготовку от предприятий, учреждений и организаций принимаются органами государственной власти, которые осуществляют учет потребности в кадрах и предварительный отбор кандидатов на обучение.

Для решения проблемы обеспечения кадрами ведущих отраслей энергетики региона при отборе на целевую подготовку приоритет при направлении отдается сельской молодежи. Органы власти могут устанавливать критерии к кандидатам на обучение с учетом специфики и приоритетов отраслей энергетики и социальных программ.

Порядок заключения и расторжения договоров о целевой контрактной подготовке.

Типовой договор на целевую контрактную подготовку (Приложение…) между студентом, Университетом и работодателем разрабатывается с учетом специфики вуза и особенностей организации целевой подготовки. Отношения студента, обучающегося в рамках целевой контрактной подготовки, работодателя, органа государственной власти или местного самоуправления регулируются отдельными соглашениями.

Целевая подготовка предполагает возмещение затрат за получение студентом дополнительных образовательных услуг сверх основной образовательной программы, предусмотренной Государственным образовательным стандартом по соответствующей специальности (направлению). Содержание и объем целевой подготовки согласовывается с работодателем.

Контракт вступает в силу после подписания приказа о зачислении абитуриента в число студентов Университета. Оплата целевой подготовки осуществляется плательщиком за весь период обучения, в сроки, предусмотренные договором, путем внесения необходимой суммы на расчетный счет Университета.

Студентам, обучающимся в Университете по целевому направлению, предоставляются социальные гарантии, предусмотренные действующим законодательством. Работодатель может предусмотреть договором дополнительные формы социальной поддержки студента.

Университет направляет в органы власти и работодателю с установленной периодичностью или по запросу сведения об успеваемости студентов, обучающихся на местах целевого приема с указанием отчисленных и ушедших в академические отпуска.

В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения студентом обязательств по контракту Университет или работодатель имеют право расторгнуть договор, уведомить стороны о досрочном расторжении договора с указанием причин и потребовать возмещения затрат на подготовку специалиста на условиях и в порядке, определенных контрактом.

Контроль за реализацией целевого приема и целевой контрактной подготовки, трудоустройством выпускника осуществляют отраслевые органы власти и Главное управление.

Обоснование финансовых затрат

В ходе проведенного анализа выяснилось, что в организации работают достаточно много людей пенсионного возраста, недостаточно эффективно работающие, в связи с их устаревшими навыками и взглядами к работе и неумением использовать современные технологии и технику. Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что следует заменить устаревшие кадры.

Если привлечь к целевой подготовке студентов 3 курса, то затраты намного сократятся по сравнению с абитуриентами.

Для начала можно взять 5 студентов на целевую подготовку. Рассчитаем затраты, которые предстоит понести за обучение студентов (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Затраты на обучение по целевой подготовке для студентов обучающихся на коммерческой основе

Показатель	Обозначение	Значение
Количество специалистов необходимых компании, чел.	n	5
Длительность обучения, г.	t	2
Стоимость обучения одного человека, руб.	S	50 000
Стипендия от предприятия на время обучения, руб./мес.	r	5000
Общие затраты на обучение специалистов, руб	S*	1 100 000

Формула расчета общей стоимости обучения специалистов:

S* = (Sn + 12rn) Ч t (3.1)

Следовательно, общие затраты на обучение специалистов на коммерческой основе составляют:

S* = (50 000 Ч 5 +12 Ч 5000 Ч 5) Ч 2 = 1 100 000 руб.

Если в программу по целевой подготовке будут приниматься студенты, которые обучаются на бюджетной основе, таким образом предприятие сократит значительную часть затрат (таблица 3.2).

Таблица 3.1 - Затраты на обучение по целевой подготовке для студентов обучающихся на бюджетной основе

Показатель	Обозначение	Значение
Количество специалистов необходимых компании, чел.	n	5
Длительность обучения, г.	t	2
Стоимость обучения одного человека, руб.	S	-
Стипендия от предприятия на время обучения, руб./мес.	r	5000
Общие затраты на обучение специалистов, руб	S*	600 000

Общие затраты на обучение специалистов на бюджетной основе составляют:

S* = (0 Ч 5 +12 Ч 5000 Ч 5) Ч 2 = 600 000 руб.

Обучение за счет собственных средств энергопредприятий это очень дорогостоящий метод борьбы с непрофессионализмом, и это могут себе позволить только крупные компании. Но можно воспользоваться и государственной поддержкой в том случае, когда целевая подготовка специалистов осуществляется на бюджетной основе в соответствии с государственными образовательными стандартами и с учетом требований предприятий-заказчиков целевой подготовки к уровню и качеству профессиональной подготовки и предусматривает следующие дополнительные (к государственному образовательному стандарту) образовательные услуги:

Лекции, практические занятия по дисциплинам, не предусмотренным государственным образовательным стандартом по соответствующей специальности, но необходимые выпускнику при выполнении должностных обязанностей.

Курсовые проекты (работы), дипломный проект (работа) (или раздел дипломного проекта) по тематике, предложенной предприятием-заказчиком.

Подготовка и присвоение соответствующей квалификации по рабочей профессии по профилю получаемой специальности высшего (среднего) профессионального образования.

Затраты, связанные с реализацией дополнительных образовательных услуг, оказываемых студентам в рамках целевой подготовки специалистов, возмещаются учебному заведению предприятием-заказчиком целевой подготовки.

Так как ОАО «Спасскэлектросеть» не располагает денежными средствами в связи с непокрытыми убытками прошлых лет, то целевая подготовка специалистов на бюджетной основе при поддержке государства является самым оптимальным методом повышения квалификации и обучения кадров.

3.2 Применение методики оценки кадров «360 градусов»

Западный опыт показывает, что «выращенный» самой компанией специалист работает лучше, чем пришедший со стороны, значит можно обучать и в самой организации путем создания учебных центров, использования различных методик оценки персонала. Предлагаю внедрить на предприятие ОАО «Спасскэлектросеть» одну из западных методик - методика оценки кадров «360 градусов».

Оценка персонала по методу «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Метод «360 градусов» называется так именно потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон, «по кругу».

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

Такая методика оценки персонала позволит предприятию ОАО «Спасскэлектросеть» не увольнять малоквалифицированные кадры, а выявить, кто из персонала нуждается в обучении и повышении квалификации, каких либо тренингов, а также возможность сотрудникам оценить самих себя и своих коллег.

Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты (Рисунок 19).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 19. Оценка работника по методу «360 градусов»

Рисунок 20. Результаты оценки методом «360 градусов»

Результат обработки всех опросных листов дают наглядный результат. В целях соблюдения конфиденциальности в некоторых компаниях для сбора и обработки результатов привлекается внешний независимый эксперт или применяется специальное программное обеспечение, мгновенно обрабатывающее введенную информацию.

На рисунке 21 приведены этапы круговой оценки.

Рисунок 21. Этапы проведения методики оценки кадров «360 градусов»

Важно правильно определить критерии оценки, которые, конечно, не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций, с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами.

Если компания хочет оценить такую компетенцию сотрудников, как инициативность, то в качестве индикаторов для оценки могут быть предложены такие утверждения:

1) никогда не проявляет инициативу, явно уклоняется от принятия решения по вопросу своей компетентности;

2) инициативу для достижения поставленных целей проявляет крайне редко или проявляет неадекватно решаемой задаче;

3) проявляет разумную инициативу для достижения поставленных целей;

4) стремится постоянно проявлять разумную инициативу, не ждет указаний, инициирует действия;

5) высокая степень проявления инициативы, в любой ситуации ищет и находит творческие подходы для достижения поставленных целей.

Респондент должен поставить каждому качеству определенный балл (обычно от 1 до 5, реже -- до 10).

Оценщики выставляют баллы в специальных анкетах, причем анкетирование проводится анонимно, проставляется только категория оценщика (начальник, коллега и т.д.). Затем выводится средний арифметический балл по каждой компетенции и строится график компетенций. На завершающем этапе результаты необходимо представить самому оцениваемому. Часто для того чтобы корректно донести до сотрудника полученную информацию, компании прибегают к услугам сторонних людей - в таком случае информация воспринимается адекватнее.

Прежде чем внедрять круговую оценку, компания должна определить цели, которых она хочет в результате достичь.

Проведение оценки следует предварительно разъяснить на семинарах, планерках или тренингах основные этапы и главное - основную цель этой оценки (не наказание, а оценка для дальнейшего развития и саморазвития).

В некоторых компаниях на основе «360» принимают решение повышении или понижении сотрудника в должности, изменении зарплаты, готовят кадровый резерв. С помощью этого метода можно оценить, насколько человек вписывается в корпоративную культуру, понять, насколько адекватна самооценка человека относительно его положения в коллективе, и, самое главное, понять, какие компетенции сотрудников нуждаются в развитии.

Опрос 360 градусов может проводиться в двух формах: путем распространения бумажных бланков анкет или путем заполнения опросников в электронной форме.

Инструкция для участников опроса

Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Гарантируется анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые - «Не проявляет никогда». Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.

Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуется заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста.

Таблица 3.3 - Примерный вариант опросника по методике «360 градусов»

№	Вопрос	Ответы*
		1	2	3	4	5	6
1	Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения
2	В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее
3	Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем
4	При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы
5	Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала
6	При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным
7	При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них
8	В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму
9	Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение
10	Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно
11	В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы
12	В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении
13	Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные
14	Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности
15	Не допускает ошибок даже в мелких деталях
16	Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми
17	Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них
18	Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций
19	Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач
20	Признает свою ответственность за результат
21	Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях
22	Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании
23	Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения
24	Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих
25	В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения
26	Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем
27	Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании
28	Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом
29	Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы
30	Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов
31	Мотивирует людей, основываясь на их результатах
32	Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться
33	Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий
34	Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации
35	Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности
36	Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание - наиболее эффективные методы работы с людьми
37	Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных
38	Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию
39	Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках
40	Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания
41	Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше
42	Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей
43	Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам
44	Знает внешнюю среду организации, конкурентов
45	Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу
46	Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения
47	В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы
48	Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения
49	Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы
50	Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости)

* Ответы:

1 - не имею информации;

2 - проявляется всегда;

3 - проявляется в большинстве случаев;

4 - проявляется примерно в половине случаев;

5 - проявляется редко;

6 - не проявляется никогда.

Ответы к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций)

Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы -- на уровне 4-5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1-2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4-5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.

Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.

Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10-12, 18-22-25, 34-38-40-41, 39-45, 43-44.

Распределение вопросов по группам компетенций

Компетенция - умение, качество, или способность человека, существенно влияющая на его эффективность в работе. В таблице 3.4 приведен пример результата оценки по компетенциям и на основе этих данных на рисунке 20 изображена «роза ветров»

1. Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1-29, 43-50)

Клиентоориентированность -- 11, 21, 26.

Лояльность к компании, патриотизм -- 16, 22, 47.

Ориентация на результат, ответственность за него -- 17, 20, 24, 49, 50.

Инициативность -- 23, 46, 48.

Адаптивность, открытость новому -- 27.

Самостоятельность и навыки принятия решений -- 14, 29.

Понимание бизнес-среды -- 13, 19, 28, 44.

Устойчивость к процедурам и детальной работе -- 15, 43.

Стрессоустойчивость -- 25.

Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании -- 12, 18, 19, 45.

2. Управленческие навыки (вопросы 26-42)

Управление текущей работой -- 30, 35, 41.

Управление командой -- 28, 33, 34.

Планирование -- 27, 29, 39.

Обучение -- 26, 32, 34, 38, 42.

Мотивирование -- 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Таблица 3.4 - Результат по компетенциям

Компетенция			Кол-во	Оценка	Рейтинг, %
Руководство людьми		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 15 9 1	3,4 3,9 4 3,8	11 36 41 33
Корпоративное лидерство		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 15 9 1	4,2 3,9 4,2 3,2	73 52 74 10
Обеспечение успеха		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 16 9 1	3,9 4,2 4,3 3,9	34 64 88 32
Ориентация на клиента		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 13 8 1	2,7 3,9 4 4,2	2,2 80 86 98

По результатам компетенций строится «Роза ветров» по компетенциям, или «карта» ваших компетенций. На этой иллюстрации наглядно показаны сильные и слабые стороны оцениваемого сотрудника, а также возможные различия в оценках разных групп его коллег.

Рисунок 20. «Карта» компетенций испытуемого

Одна из распространенных преград для развития человека - неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, - оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Каждая компетенция содержит несколько индикаторов (более детализированных показателей).

Индикатор - составная часть компетенции. Индикатор описывает конкретное проявление умения, качества или способности человека в поведении.

Приведем пример оценки по индикатору по компетенции «Руководство людьми»:

Таблица 3.5 - Руководство людьми

		Количество	Оценка	Рейтинг, %
Руководство людьми	По самооценке По оценкам других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 15 9 1	3,4 3,9 4 3,8	11 36 41 33

Руководство людьми - способность точно формулировать задачи и ставить адекватные сроки их исполнения, умение распределять обязанности и контролировать процесс и результат. Таким образом можно выделить следующие индикаторы:

Постановка задач

Делегирование полномочий

Контроль

Полученные данные представим графически на рисунках 21, 22, 23, 24.

Рисунок 21. Результаты по индикаторам «Постановка задач»



Рисунок 22. Результаты по индикаторам «Делегирование полномочий»

Рисунок 24. Результаты по индикаторам «Контроль»

Для каждой компетенции и индикатора мы привели средние баллы по 5-балльной шкале и рейтинг-баллы по оценкам других людей в сравнении с этими же показателями по вашей самооценке.

В таблице 3.6 приводятся те компетенции и индикаторы, по которым коллеги оценили испытуемого лучше, чем вы сами:

Таблица 3.6 - Сильные и слабые стороны испытуемого

Показатель	Самооценка	Оценка других людей
Поиск ресурсов	3,7	36%	4,3	83%
Ориентация на клиента	2,7	2,2%	3,9	80%
Понимание потребностей клиента	3	5,29%	3,9	55%
Оптимальное решение	3,3	13%	4,2	92%
Построение долгосрочных отношений	1,7	0,4%	3,7	73%

Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т. к. это приводит к проявлению школьно-студенческих стереотипов: 3 - это плохо, а 5 - хорошо. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 - норма (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 - отлично (эта оценка встречается крайне редко). Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам. Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т. к. при их большем количестве отвечающий может запутаться.

Вместе со шкалой оценок должна быть и графа «Не имею информации», т. к. не у всех сотрудников есть возможность видеть проявление у коллеги абсолютно всех компетенций. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается.