Разработка конкурентной стратегии для солярия "Тропикана"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность выработки конкурентной стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Безусловно, не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.

Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Цель данного курсового проекта - разработать конкурентную стратегию для конкретного предприятия.

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи: изучить и определить теоретические и методологические основы разработки стратегии на основе учебной литературы; провести анализ внешней и внутренней среды; оценить стратегические возможности организации.

Объект исследования - солярий «Тропикана».

Предмет исследования - конкурентная стратегия.



1. Теоретическая часть

1.1 Характеристика стратегического управления как системы. Анализ существующих теоретических подходов и методик. Выбор методики стратегического анализа для солярия «Тропикана»

Термин «стратегическое управление» (СУ) был введен в обиход на стыке 60 - 70-х годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение организации для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Существуют три основные школы стратегического менеджмента. Школа стратегического планирования определяет, что главное - это определение целей и разработка их достижения. Школа позиционирования уделяет существенное внимание формированию и удержанию конкурентных преимуществ. Ресурсная школа считает, что главная проблема - это потенциал предприятия и формирование стратегических ресурсов.

Первым этапом в эволюции стратегического подхода к управлению были работы Анри Файоля в 20-х годах прошлого века, в которых стратегический подход рассматривался как система предвидения, определялось, что менеджер в отличие от администратора должен предвидеть будущее развитие фирмы.

Второй этап, который пришелся на 30 - 40-е годы, получил название системы бюджетирования. Постепенно происходил переход компаний к годовым бюджетам, основной идеей стала возможность предвидеть доходы и расходы хотя бы за год.

Стратегичность управления 50 - 60-х гг. - это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Отличием являлось использование метода экстраполяции. Основной показатель - динамика объемов продаж. За основу принималась внутренняя среда. Задача, которая стояла перед менеджером - определить направления развития предприятия и возможные финансовые ограничения. Ресурсная школа еще не существовала.

Следующим этапом стала система стратегического планирования, которое было долгосрочным и подразумевало быструю реакцию фирмы на изменения, происходящие во внешней среде, благодаря централизации. При этом использовались различные методики прогнозирования.

В последние годы динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Современный этап стратегического управления - это система стратегического менеджмента. При которой особенно важна проблема реализации стратегии и человеческий потенциал рассматривается как основа организации, ее главная ценность и источник ее благополучия. Объектом концентрации внимания менеджмента является взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

Стратегическое управление -- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Т. е. стратегия - это программа действий, которая определяет приоритеты проблем и ресурсов для достижения целей.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Стратегическое планирование является лишь составной частью более широкой концепции стратегического управления, инструментом, помогающим высшему руководству предприятия принимать комплекс решений и осуществлять действия по разработке стратегий, обеспечивающих достижение поставленной цели - желаемого состояния организации.

Современная теория стратегического управления очень многолика, она имеет много направлений, взаимоисключающих взглядов и концепций. Но вехами в истории становления стратегического менеджмента остаются имена классиков К. Эндрюса, И. Ансоффа, М. Портера, Г. Минцберга, Дж.Б. Квина, Г. Хамелла и К. Прохолада.

Исторически первыми работами в области теории стратегического планирования, изданными в нашей стране в 1992 году, являются монографии А.Н. Петрова и Ю.В. Гусева. За последующие годы количество монографий в области стратегического планирования и управления, изданных отечественными исследователями, нельзя назвать большим. Обращают на себя внимание работы В.М. Архипова, С.П. Болотова, О.С. Виханского, А.П. Градова, Р.А. Фатхутдинова, Э.А. Уткина, А.Т. Зуба, В.С. Катькало.

С начала шестидесятых годов литература в области стратегического менеджмента оказалась наводненной сотнями моделей, в которых делается попытка формализовать процесс стратегического управления. Тем не менее, по классической схеме стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль реализации стратегии.

Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

По этой схеме первая проблема, которую решает стратегический менеджмент - это стратегический анализ среды. Обычно он считается исходным процессом стратегического управления.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса по взаимодействию организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса: получение ресурсов из внешней среды (вход), превращение ресурсов в продукт (преобразование), передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды фирмы предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения - дальнего окружения, микроокружения - непосредственного окружения и внутренней среды организации. Для того чтобы определить стратегию поведения фирмы, руководство должно иметь полное представление о состоянии внутренней и внешней среды.

Анализ внешней среды (макро- и микроокружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим работникам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Вторая проблема стратегического управления - стратегический выбор. Если одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации, то другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Третья проблема, которую решает стратегическое управление - реализация стратегии и стратегический контроль. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это, в первую очередь, проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. При решении проблемы реализации стратегии особенно важно управление менеджером сопротивлением со стороны подчиненных, при этом немаловажную роль играет объем его полномочий.

Успешная реализация стратегии невозможна без грамотного распределения ресурсов. Для этого фирмы зачастую используют приемы диверсификации - выход в другие отрасли. Важным пунктом в реализации стратегии является, безусловно, разработка нормативной документации, например, должностных инструкций.

Контроль выполнения стратегии является логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. При этом существуют факторы, приводящие к изменению стратегии фирмы: угроза смены собственника, который не согласен с позицией менеджера; смена высшего руководства; вмешательство высших организаций; недостижение цели; изменение условий среды, прежде всего внешней.

Анализ среды, как он проводится в СУ, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникать во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные методы стратегического анализа среды.

При оценке возможностей и угроз внешней макросреды проводится ПЕСТ (STEP) - анализ (пест - акроним политических, экономических, социокультурных и технологических факторов), когда следует выделять те факторы макроокружения, которые имеют высокое влияние на организацию и высокую вероятность реализации.

Широко известна матрица первичного стратегического анализа, которую называют матрицей SWOT-анализа (по начальным буквам английских слов strengths - сила, weaknesses - слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы). Данная методика позволяет установить связи возможностей, угроз внешней среды и сильных, слабых стороны организации. Главное преимущество метода состоит в том, что представляет комплексный взгляд на среду организации. SWOT- анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы.

Существует иная форма SWOT-анализа, известная как OSWT-анализ, и представляет собой измененный порядок анализа факторов. В этом случае, прежде всего, рассматривают возможности.

Для оценки вероятности реализации возможностей и угроз фирмы строят матрицы возможностей и угроз.

5-ти факторная модель профессора Гарвардской школы экономики М. Портера описывает ситуацию в отрасли. В борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты. Скорее, конкуренция в отрасли, лежащая в основе экономики, и конкурирующие силы простираются значительно дальше обычного противостояния сторон в отдельной отрасли промышленности. Потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители - все являются конкурентами, в той или иной степени оказывающими влияние на отрасль.

Профиль среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Составляется отдельно по макроокружению, непосредственному окружению, внутренней среде.

Известен также метод оценки факторов внешней среды «5*5», предложенный М. X. Месконом. Он включает пять вопросов, касающихся пяти факторов внешней среды. 1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них. 2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность? 3. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны? 4. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей? 5. Назовите пять внешних пространств, включающих возможности изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Другой метод оценки среды представляет собой перечень из четырех вопросов, включающих основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации: 1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации? 2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить? 3. Насколько велико будет воздействие данного фактора на организацию? 4. Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабеть: в ближайшее время; в среднесрочном периоде; через длительное время?

При анализе внутренней среды возможно использовать различные методы. Например, рассматривать показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы, и показатели, характеризующие хозяйственную деятельность.

Возможно оценивать внутреннюю среду по 10 бальной системе: качество управления, качество произведенных товаров и услуг, финансовое состояние компании, качество маркетинга, умение привлекать талантливых людей и закреплять за фирмой, долгосрочные инвестиции, способность к инновациям, ответственность перед обществом и природой.

Компания «МакКинзи» предлагает оценивать внутренний потенциал по следующим параметрам: технология (патенты, разработки), проектирование, производство, маркетинг, сбыт, обслуживание.

Одним из инструментов анализа состояния компании является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги, разработанная М. Портером.

Другая методика исследования внутренней среды организации разработана А.А. Томпсоном и А.Дж. Стриклендом, в которой четко прослеживается ориентация обследования внутренней среды во внешнюю и сводится к определению положения компании.

Основным вопросом при проведении внутреннего анализа является определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности портфельный анализ, анализ навыков и анализ гибкости. Анализ навыков рассматривает сумму навыков персонала, т. к. учитывать трудовые ресурсы также важно, если фирма желает добиться успеха. Задачей анализа гибкости является выяснение способности фирмы реагировать на внешние изменения.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает отдельные направления хозяйственной деятельности с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные и сокращает или прекращает инвестиции в неэффективные проекты. Одним из методов портфельного анализа является матрица БКГ, в ее основе - модель жизненного цикла товара (выход на рынок, рост, зрелость, спад). Еще один метод портфельного анализа - матрица МакКинзи, в которой рассматривается привлекательность отрасли и конкурентная позиция фирмы.

Матрица Игоря Ансоффа, сетка «развитие товара - рынка» составляется, когда возникает необходимость рассмотрения альтернативы работы со старым или новым товаром в рамках уже освоенных рынков или происходит ориентация на новые.

Помощью менеджерам служит анализ конкретных ситуаций, или case-study, который позволяет потренироваться в практике решения стратегических проблем, приобретая опыт и информированность. Эти ситуации составлены на основе публикаций в периодической печати и экономических изданиях, а также в Интернете.

В данной работе для стратегического анализа внешней и внутренней среды солярия «Тропикана» будут использованы ПЕСТ - анализ, SWOT- анализ, матрицы возможностей и угроз, матрицы профиля среды, 5-ти факторная модель М. Портера.



2. Практическая часть

2.1 Анализ внешней среды

Солярий «Тропикана» расположен в городе Североморске. Данный солярий специализируется на предоставлении услуг по загару в вертикальной кабине «SunVision». Статус предприятия определяется формой собственности на его имущество, «Тропикана» - это малое частное предприятие, принадлежит одному собственнику, расположен в здании торгового центра «Гриф». Свою работу предприятие начало в ноябре 2007 года. Размер рынка данного солярия определяется его месторасположением - это верхняя часть города, при условном его разделении на верхнюю, среднюю и нижнюю (центр) части. Емкость рынка в денежном эквиваленте, учитывая стоимость сеанса загара и количества посетителей и сезонность, т. к. весной количество посетителей увеличивается, примерно - 360000 руб. в год.

Внешнюю среду (окружение бизнеса) можно разделить на две части: макросреда (или отдаленное окружение), под которой понимаются факторы внешней среды косвенного воздействия, и микросреда (отраслевое, или ближнее окружение) - факторы внешней среды прямого воздействия.

Внешняя среда в постиндустриальную эпоху характеризуется взаимосвязанностью факторов, усложненностью (большое число факторов, на которые фирма должна реагировать), большой подвижностью (изменения в окружении ускоряются), и неопределенностью в отношении качества и достоверности собранной информации. А также характеризуют факторы внешней среды общность и специфичность.



2.1.1 Анализ макроокружения

Не оказывая прямого воздействия на деятельность данного солярия, факторы макросреды влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения макросреду иногда называют «экологией фирмы». Тем не менее, от уровня политических, технологических, экономических, социокультурных факторов, а также развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы.

Воздействие этих факторов на организацию затруднительно определять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Нельзя управлять параметрами дальнего окружения, но необходимо отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации не одинакова. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Малые предприятия, к которым относится солярий «Тропикана» испытывают меньшую зависимость от макроокружения, чем крупные организации, которые создают для результативного изучения состояния компонент макроокружения специальную систему отслеживания внешней среды, которая включает: - анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях; - участие в профессиональных конференциях; - анализ опыта деятельности организации; - изучение мнения сотрудников организации; - проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Проведем стратегический анализ внешней макросреды при помощи Пест - анализа, который выявляет наиболее значимые положительно и отрицательно влияющие факторы макросреды для данного солярия.



Таблица 1

Группа факторов	Факторы
Политические	1. Стабилизация политической власти. 2. Нестабильность российского законодательства, частые изменения законов.
Социокультурные	1. Тенденции здорового образа жизни. 2. Мода на то, чтобы хорошо выглядеть. 3. Неблагоприятная демографическая ситуация. 4. Низкий коэффициент средней продолжительности жизни.
Экономические	1. Негативное влияние мирового финансового кризиса на отечественную экономику. 2. Увеличение ставки рефинансирования. 3. Рост инфляции. 4. Высокая арендная плата. 5. Упрощенная система налогообложения для ИП. 6. Местные географо-экономические особенности (высокий уровень издержек на теплоносители). 7. Малое количество солнечных дней, недостаток ультрафиолета. 8. Платежеспособность основного населения. 9. Повышение требований к качеству обслуживания. 10. Неустойчивость экономики, связанная с сырьевой направленностью
Технологические	1. Высокое развитие науки и техники. 2. Непрекращающийся технологический прогресс. 3. Развитие конкурентных технологий.

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения.

Что касается политической сферы то, не смотря на стабилизацию политической власти в последние годы в нашей стране, остаются очевидные проблемы с точки зрения правовой защищенности, что связано с отсутствием надежной законодательной базы, ее изменчивости, слишком высокой динамики.

Наибольшее положительное влияние на работу данного солярия имеют социокультурные тенденции, которые формируют стиль жизни. Огромное значение имеет тот факт, что в последнее время все больше распространяется мода на то, чтобы хорошо выглядеть. Люди стали больше внимания уделять своему внешнему виду. Загар становится неким показателем успеха. Многим хочется иметь красивый вид при отъезде в отпуск. При этом немалую роль играет психо-эмоциональный фактор. Немаловажно, что при умеренном воздействии ультрафиолета лечатся некоторые кожные заболевания, лучше усваиваются витаминные препараты.

При этом существует неблагоприятная демографическая ситуация (низкий уровень рождаемости, высокая смертность). Численность населения в 2007 г. в Североморске по сравнению с 2002 г. снизилась с 75,3 тыс. чел. до 73,5 тыс. чел. Но говорить о демографической ситуации города, основное население которого составляют военнослужащие и их семьи, сложно. Так как происходит постоянный отток отъезжающих и приток приезжающих. Тот факт, что коэффициент средней продолжительности жизни населения по стране низок, на работе данного солярия тоже мало отражается, так как посетителями редко являются люди старше 50 лет.

Состояние экономической сферы возможно оценить на данный момент как положительное, несмотря на высокую арендную плату помещения солярия, потому что у других соляриев она тоже не маленькая и неустойчивостью национальной экономики в целом, связанную с сырьевой направленностью. Это происходит за счет того, что платежеспособность основного населения города достаточно высокая, так как денежное довольствие военнослужащих стабильное и по сравнению с другими отраслями достаточно высокое. А по Мурманской области величина прожиточного минимума (в среднем на душу населения в месяц) в IV квартале 2007 г. по сравнению с I кварталом увеличилась с 5461 руб. до 5930 руб.

Возросли требования потребителей к качеству обслуживания, этот фактор возможно использовать в конкурентной борьбе, предоставляя услуги на более высоком уровне.

Местные географо-экономические особенности Мурманской области: малое количество солнечных дней, недостаток ультрафиолета для солярия играет тоже немаловажную положительную роль, несмотря на высокий уровень издержек на теплоносители.

В целом же сильны опасения, связанные с мировым кризисом. С 12 ноября 2008 г. Указанием ЦБ РФ от 11. 11. 2008 № 2123-У «О размере ставки рефинансирования Банка России» ставка рефинансирования составляет 12,0 %. Тогда как с 14 июля 2008 г. по 11 ноября 2008 г. она составляла 11,0 %.

Инфляция в России по сообщению Федеральной службы государственной статистики (Росстат) за период с 1 по 10 ноября 2008 г. составила 0,2 %, с начала года - 11,8 %.

Потребительские цены в России выросли в октябре на 0,9 %. Цены на непродовольственные товары повысились на 0,8 % за месяц, а за 12 месяцев рост цен на них замедлился до 8,4 %, при этом цены на услуги за месяц не изменились - это самый низкий месячный показатель роста цен на услуги с момента начала сбора данных.

Впрочем, власти рассчитывают, что их действия по стабилизации экономики адекватны имеющимся и возможным будущим проблемам. Как известно, всего российские власти планируют выделить почти 6 трлн. рублей (15% ВВП) средств бюджета и резервных фондов для поддержки компаний и банков. Ожидания по поводу изменения уровни жизни из-за финансового кризиса, у россиян не слишком оптимистичные - 41% россиян полагают, что мировой финансовый кризис ухудшит их материальное положение.

Сложно судить, что ожидает в дальнейшем малые предприятия, оказывающие платные услуги населению. Плохие экономические условия окажут влияние на спрос на услуги организаций. Но по данным Мурманскстата в 2007 г. в Мурманской обл. платные услуги населению были оказаны на 31,5 млрд. руб. Потребительские расходы на оплату услуг выросли с 2000 г. по 2007 г. с 16,8 % до 29,6 %.

Число малых предприятий в эти годы выросло с 2906 до 3167 Развитие сети малых предприятий направлено на демонополизацию народного хозяйства, ускоренное внедрение в производство достижений научно-технического прогресса, товарно-денежную сбалансированность рынка, социальную переориентацию производства.

Налоговое законодательство России также подвержено частому изменению, поддается неоднозначному толкованию и отличается непоследовательным проведением в жизнь. Эти условия осложняют налоговое планирование компании и связанные с ним решения коммерческих вопросов, что может неблагоприятно сказаться на деятельности компании. В данный момент ИП платят следующие налоги: 6% от валового дохода или 15% от разницы между валовым доходом и расходами; страховые взносы на обязательное пенсионное страхование; ЕСН с заработной платы наемных работников. ИП вправе сам выбрать налогооблагаемую базу. По данным информационной программа «Время» центрального первого канала в будущем году планируется уменьшение фискальных мер, применяемых к малому бизнесу.

Что касается технологической компоненты, то мировое развитие науки и техники происходит стремительно, не прекращается технологический прогресс. Но это таит в себе и угрозы, так как происходит развитие конкурентных технологий.

Очевидно, что внешняя обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова. Различной конкретной обстановке соответствуют различные уровни неопределенности. Эти различные уровни могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик: - степени простоты или сложности обстановки; - степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Пример нашего солярия - это организация, действующая в простой среде. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, потребители и поставщики. Т. е. факторы микроокружения.

2.1.2 Анализ микроокружения

Микросреда (рабочая среда) - это среда непосредственных контактов с предприятием, поэтому ее часто называют «непосредственным деловым окружением».

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это угроза появления в отрасли новых конкурентов. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Значение и влияние каждого фактора меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции, и как итог - прибыльность бизнеса. Конкуренция приводит к снижению прибыли в связи с отвлечением средств на ведение конкурентной борьбы.

При анализе микросреды самое главное - это анализ конкуренции. Немаловажную роль играет и анализ трансакционных издержек.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Проведем стратегический анализ внешней микросреды, который выявляет наиболее значимые положительно и отрицательно влияющие конкурентные силы для данного солярия «Тропикана» в виде таблицы (таблица 2).

Таблица 2

Группа конкурентных сил	Факторы
Угроза появления новых конкурентов	1. Приверженность потребителей данному солярию. 2. Опыт работы данного солярия. 3. Выгодное месторасположение. 4. Риск новичка, связанный с открытием нового солярия. 5. Низкие барьеры входа новых компаний на рынок, обусловленные низкой ценой регистрации.
Давление товаров - заменителей	1. Наличие на рынке товаров - заменителей только косметических кремов - автозагаров. 2. Недостаток природных ультрафиолетовых лучей.
Различная способность покупателей добиваться снижения цен	1. Пользование данной услугой - не предмет первой необходимости. 2. Отсутствие большого выбора подобных услуг. 3. Отсутствие издержек переключения у потребителей. 4. Возможность использования кремов - автозагаров в домашних условиях.
Способность поставщиков добиваться повышения цен	Наличие нескольких универсальных поставщиков.
Соперничество между ныне действующими конкурентами	1. Известность данного солярия. 2. Конкурирующие фирмы примерно равны по качеству предлагаемой услуги. 3. Конкурирующие фирмы предлагают услугу примерно по одной цене. 4. Режим работы конкурирующих фирм одинаков. 5. Конкурирующие фирмы предлагают более широкий ассортимент сопутствующих товаров. 6. Более выгодное месторасположение данного солярия. 7. Услуга воспринимается потребителями как не дефицитная, а издержки переключения невелики. 8. Препятствие по уходу из бизнеса, связанное с трудностью продажи узкоспециализированного оборудования.

Исходя из полученных данных, необходимо отметить, что угроза появления новых конкурентов не так велика, несмотря на низкую цену регистрации нового предприятия, которая на сегодняшний день составляет 400 руб. Это обусловлено риском новичка, связанного не только с расходами его на рекламу при открытии нового солярия, но и приверженностью потребителей солярию «Тропикана», опытом его работы и его выгодным месторасположением.

Нет хороших товаров - заменителей. На рынке Североморска не представлены ни минисолярии для загара зоны декольте, ни специальные устройства по распылению специальной жидкости, придающей телу эффект загара. При общем недостатке природных ультрафиолетовых лучей существуют только косметические крема - автозагары, неудобные в своем использовании на дому. Можно еще отметить и наличие соляриев, предоставляющих услуги по загару в горизонтальных саркофагах. Но в последнее время спрос на данные услуги заметно сокращается из-за того, что в таких соляриях, чтобы получить заметный загар необходимо провести время раза в три больше, нет возможности использовать крем для загара, да и по субъективным оценкам чувствуется дискомфорт. Так что возможно отметить, что отсутствует легкость, с которой потребитель может заменить один тип услуги другим.

Потребители - это те, кто пользуется услугами солярия и согласны заплатить за предоставляемые услуги. Обычно потребители имеют свои предпочтения. Однако их поведение подвержено изменениям. Это осуществляется за счет активных мероприятий организации или ее конкурентов. Анализ потребителей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля потребителя - набора характеристик, которые определяют его потребительское поведение и выбор.

Составим профиль потребителя, пользующегося услугами данного солярия. Нельзя не обращать внимания на географическое месторасположение города, в котором остро ощущается недостаток солнечных ультрафиолетовых лучей, заменить которые может посещение солярия. Так как солярий находится в верхней части города и он не единственный в городе, то естественно считать, что и посетителями будут близко живущие жители. Хотя все больше распространяющаяся мода хорошо выглядеть затронула и мужскую часть населения, но, что связано с российским менталитетом и небольшими размерами города, мужчины, как правило, редко посещают солярий. Как правило, это девушки и женщины, от 18 до 45 лет. Определенное влияние на характер приобретаемых человеком товаров и услуг оказывает род его занятий, как правило, посетители солярия - это люди, которые в силу профессии находятся «на виду», загар ассоциируется с молодостью, успехом и ... финансовым благополучием. Потребители, пользующиеся данными услугами, как правило, обращают пристальное внимание на качество обслуживания.

Играет роль и то, что многие перед отъездом в отпуск хотят посетить солярий, чтобы кожа приобрела начальный загар и не обгорела на солнце на юге.

Экономическое положение в огромной мере сказывается на выборе того или иного товара или услуги. Если расходование денежных средств на предметы первой необходимости в противовес их получению велико, то маловероятно, что человек будет посетителем солярия. Поэтому возможно сделать вывод о том, что посетители солярия - люди достаточно обеспеченные.

Важно уделять очень большое внимание посетителям данного солярия, ведь, несмотря на отсутствие большого выбора подобных услуг в городе, они не стоят перед необходимостью нести большие издержки переключения. Пользование услугами солярия - не предмет первой необходимости, существует возможность посещения горизонтальных соляриев и использования кремов- автозагаров в домашних условиях, несмотря на неудобства.

Конкуренты - это те организации, с кем приходится бороться за клиента, ресурсы. В городе немного фирм - конкурентов и они приблизительно равны по характеристикам: предоставление потребителям сходных услуг, работа в одном ценовом и качественном диапазоне при практически одинаковом графике работы. В верхней части города основными конкурентами солярия «Тропикана», предоставляющие сходные услуги по загару в вертикальной кабине являются солярии «Дельфин», «Солнце» и «Загар». Руководство солярия «Тропикана» считает, что низка вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое снижение цен для завоевания преимущества. Конкурентная среда носит мирный характер. Конкуренция умеренная, так как большинство фирм получают вполне приемлемую прибыль.

Важно же обратить внимание на то, что даже при известности данного солярия и более выгодном его месторасположение, средством конкурентной борьбы других фирм выступает предложение более широкого ассортимента сопутствующих товаров, а услуга воспринимается потребителями как не дефицитная, и, что отмечалось ранее издержки переключения невелики.

Важно учитывать, что капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирм дорогостоящими с экономической и эмоциональной точек зрения. Поэтому фирмы стараются до последнего держаться на рынке, даже если им не слишком это выгодно. В нашем случае существует препятствие по уходу из бизнеса, связанное с трудностью продажи узкоспециализированного оборудования. А, учитывая, что в основном соляриями руководят собственники капитала, то возможно предположить, что у них существует эмоциональная приверженность к своему бизнесу.

Поставщики - это фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию необходимыми ресурсами для производства услуг, также обеспечивают и конкурентов. Тем не менее, поставщики в данном случае имеют слабую позицию из-за наличия нескольких универсальных поставщиков в городе Мурманске, что приводит к сокращению затрат солярия. Потому как нет угрозы нарушения регулярности поставок, что может привести к упущенным возможностям.



2.1.3 Оценка привлекательности внешней среды

На основе выше проведенного исследования следует произвести оценку привлекательности внешней среды: макро- и микроокружения, сделав выводы о возможностях и угрозах.

Потенциальные возможности солярия «Тропикана», обусловленные факторами внешней среды:

1. Стабильность на данный момент политической власти. 2. Платежеспособность основного населения. 3. Конкурирующие солярии имеют практически равные характеристики: предоставление потребителям сходных услуг, работа в одном ценовом и качественном диапазоне. 4. Отсутствие большого выбора подобных услуг в городе. 5. Повышение требований к качеству обслуживания. 6. Наличие нескольких универсальных поставщиков. 7. Малое количество солнечных дней, недостаток ультрафиолета. 8. Тенденции здорового образа жизни. Мода на то, чтобы хорошо выглядеть. 9. Наличие на рынке товаров - заменителей только косметических кремов - автозагаров.

Потенциальные угрозы солярия «Тропикана», обусловленные факторами внешней среды:

1. Негативное влияние мирового экономического кризиса на отечественную экономику. 2. Рост инфляции. 3. Отсутствие издержек переключения у потребителя. 4. Низкие барьеры входа новых компаний на рынок, обусловленные низкой ценой регистрации. 5. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях. 6.Конкурирующие фирмы предлагают более широкий ассортимент сопутствующих товаров.



2.2 Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды организации, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

При разработке стратегии предприятия необходимо исследовать не только внешнюю среду организации, но и ситуацию внутри предприятия. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Анализ внутренней среды называют управленческим анализом. Управленческий анализ- это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, выявление стратегических проблем.

С одной стороны управленческий анализ- это анализ внутренних аспектов деятельности. Вместе с тем, в процессе этого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ, задачам удовлетворения потребностей рынка. Несмотря на то, что управленческий анализ по объекту имеет внутреннюю направленность, тем не менее, ориентирован на требования внешней среды. Он отвечает на вопрос: чем сможет ответить фирма на требования внешней среды?

2.2.1 Оценка стратегического поведения

Возможно сделать вывод о том, что для данного солярия «Тропикана» характерна реакционная модель стратегического поведения, при котором в условиях относительной стабильности внешней среды руководство компании минимизирует стратегические изменения.

Когда в компаниях, придерживающихся реакционного стиля управления, происходит падение ожидаемого уровня прибыли, и предпринятые руководством оперативные воздействия не приносят результата, менеджмент обращается к вопросам стратегии. Как правило, новая стратегия реализуется поэтапно.

Компании с реакционным стилем управления обычно избегают прерывистых стратегических воздействий, таких как решительный пересмотр рыночных позиций и ассортимента услуг, до тех пор, пока они не окажутся перед лицом неизбежного кризиса. Тогда-то и начинается паника. Руководство теряет всякое доверие сотрудников, все озабочены поисками «спасителя», который предложит более или менее приемлемое решение. Если предложенный рецепт окажется действенным, компании удастся выкарабкаться. В противном случае, ее ожидает неминуемое банкротство.

Когда такая компания, под давлением обстоятельств обращает внимание на стратегические изменения, она начинает двигаться методом проб и ошибок. В случае если ей удается встать на ноги, поиск новых возможностей прекращается.

Данная модель поведения является одной из наиболее эффективных в условиях, когда рынок требует стандартизированных, дешевых услуг. Реакционное руководство со стратегической точки зрения пассивно, но в конкурентном оперативном плане оно может быть энергичным, агрессивным и эффективным.

Более энергичное стратегическое поведение - проактивное или активное специальное управление.

Идеи перемен логически постепенные, так как принимаемые для внедрения идеи относительно услуги обычно представляют собой улучшения уже существующих услуг. Они представляют собой логические этапы исторического развития фирмы. Генри Минцберг, один из крупнейших ученых в области стратегического развития, назвал эту историческую логику слепой стратегией, а Джеймс Куин говорил о специальном управлении как о логическом приращении.

Существует также планируемая или активная систематическая модель управления. Слово «планируемая» означает, что принятие стратегических решений основывается на четких прогнозах будущих тенденций, угроз и возможностей среды. В модели специального управления стратегическое развитие происходит в виде стратегических перемен (не обязательно взаимосвязанных), обусловленных скрытой (слепой) логикой. В планируемом же управлении логика четко выражена, и все изменения, происходящие в компании, являются ее отражением.

2.2.2 Анализ целеполагания и планирования

Учитывая, что солярий «Тропикана» - малое частное предприятие это, безусловно, определяет значение и характер и миссии, и целей, и планов и горизонта планирования предприятия.

В последние годы в мире бизнеса получает развитие концепция видения как руководящая философия концепции бизнеса, под которой понимают идеальную картину будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.

Миссия является более конкретным ориентиром для организации, чем видение. Миссия данного солярия: «Мы поможем Вам хорошо выглядеть».

Миссия фиксируется качественно в виде целей. Создание организации обусловлено наличием у персонала общих целей, что превращает управление организацией в целенаправленную деятельность. Если нет целей в организации, то и нет управления ею. Таким образом, целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организации должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон. Стейкхолдеры - любая группа или индивид, которые могут влиять на деятельность организации или подвергаться влиянию со стороны организации.

Цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации, то есть конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Общие цели для данного солярия: 1. Качественное обслуживание клиентов на высоком уровне. 2. Стабильный доход организации.

Стратегические цели, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик и являются наиболее значимыми ориентирами деятельности в пространстве постановки ключевых целей. Стратегические цели данного солярия сфокусированы на удержании своего положения на рынке. Производительность не должна качественно изменяться в сторону понижения. Прибыльность, доходность не должны падать. Необходимо грамотно использовать ресурсы. Выполнение трудовых функций персоналом и отношение его к работе должны оставаться на высоком уровне. Цели развития данного предприятия устанавливается от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

Цель как конкретный ориентир деятельности на плановый горизонт должна отражать: - содержание (чего я хочу достичь); - объем (сколько я хочу достичь); - временные ограничения (когда я хочу достичь).

В ближайшие два года не должны быть потеряны позиции среди конкурентов, полностью окупиться привлеченные средства, возможен приток новых клиентов.

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью предоставляемых услуг, возрастом фирмы, ее особенностями. Стратегия фирмы может разрабатываться на 2 - 3 года, на 3 - 5 и более лет. Для данного солярия стратегию вряд ли возможно разработывать более чем на 2 года.

Все серьезные проблемы компании должны быть учтены менеджерами при разработке стратегического плана.

План отвечает на следующие вопросы. Что делать? Оказывать услуги населению по предоставлению загара. Как делать? Качественно, на высоком уровне. Для кого делать? Для потребителей, живущих преимущественно в верхней части города. С какими затратами? Должен соблюдаться уровень рентабельности. Где делать? В арендуемом помещении торгового центра «Гриф». Когда делать? В часы работы данного торгового центра, с 11 утра до 20 часов каждый день, без перерыва на обед. Кому делать? Нанятым на работу администраторам. Что это даст? Стабильное существование данного предприятия.