Разработка конкурентной стратегии для солярия "Тропикана"

Реализация стратегических планов включает организацию процессов, учет, контроль и мотивацию их реализации. На данном же предприятии в силу его размера и формы собственности, данные процессы не носят формализированного характера.

Менеджмент осуществляется руководством солярия, что объяснимо с точки зрения затрат. Предприятие малое, нет необходимости в найме менеджера, что приведет к необходимости выплаты ему заработной платы. С точки зрения стратегического управления существует необходимый минимум квалификации руководства.

2.2.3 Оценка существующей стратегии

Коммерческие компании, в отсутствие планируемой и управляемой стратегии, обречены на вымирание, за исключением разве что монополий и субсидируемых компаний. В компаниях, которым удается выжить, стратегией, худо-бедно, но управляют, даже если такая работа не очевидна.

При общей стратегии стабильности для солярия «Тропикана» стратегическим ориентиром является задача зарабатывать сегодня, при концентрации в наиболее выгодных сегментах, а также защита своих сильных сторон.

Основная цель существования данного бизнеса - его рентабельность, непосредственно связанная с конкуренцией, защита и удержание достигнутых позиций на рынке. Для этого у предприятия на сегодняшний день стабильные прибыли и минимальные риски. Данное предприятие считается рентабельным, так как результаты от реализации услуг покрывают издержки обращения и, кроме того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования предприятия.

Данное предприятие осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия оптимального размера, которая хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению ее деятельности.

2.2.4 Анализ соответствия системы управления выбранной стратегии

Анализ внутренней среды организации по функциональным срезам.

Можно рассмотреть внутреннюю организацию по функциональным срезам, которые определят тот потенциал и те возможности, которыми располагает фирма: организационный, производственный, финансовый, маркетинговый, кадровый, организационная культура (таблица 3).

Таблица 3

При рассмотрении организационного среза уделяется внимание нормам, правилам, процедурам; системе формального взаимодействия; оргструктуре. Солярий «Тропикана», - малое предприятие, руководимое собственником. В подчинении которого находится два работника. Нет необходимости в приеме на работу менеджера, что повлечет расходы на его заработную плату. Собственник солярия не реже, чем в 2 дня вечером перед закрытием лично посещает солярий. Он проверяет выручку, состояние оборудования, помещений. Наличие сопутствующих товаров - кремов для более стойкого загара. Знакомится с журналом комментариев посетителей солярия по поводу оказанных услуг.

Организация производства предусматривает рассмотрение процесса оказания услуг. В работе данного солярия данный процесс достаточно эффективен. Материальный износ оборудования не велик, оборудование было куплено в прошлом году, новое, не бывшее до этого в употреблении, это вертикальный турбосолярий и за счет специализированной циркуляции воздуха он эффективнее обычных соляриев. Морально данное оборудование отвечает современным конкурентным требованиям на сегодняшний день. Существует обеспечение всеми необходимыми материальными ресурсами. Размещение оборудования и планирование помещений проведено достаточно успешно. По требованиям, существовавшим до 2008 года, помещение в котором находится кабина для загара не менее 12 кв. метров, изолировано от помещения, где находится стойка администратора, оборудовано место для переодевания посетителей. Снабжением солярия сопутствующими товарами и новыми лампами для загара занимается сам собственник, что не составляет труда, так как нет зависимости от одного поставщика, это доступно. Уделяется внимание контролю качества оказываемых услуг. По отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек сравнительно средняя.

При рассмотрении финансового управления, возможно отметить обеспечение необходимого финансирования. Бизнес был открыт на собственные деньги. Что включало покупку основного оборудования - кабины солярия, и составило 270 тыс. руб. Покупка вспомогательного оборудования: стойки администратора, стульев, зеркала, тумбы, вешалки, витрины стоило 14 тыс. руб. Ремонт помещения обошелся в 180 тыс. руб. Покупка сопутствующих товаров, средств гигиены, таких как салфетки, осуществляется из выручки солярия.

При анализе маркетинга на данном солярии, очевидно, что сильными сторонами является приверженность потребителей при наличии неплохой репутации данного солярии, приемлемом качестве оказания услуг и выгодном дизайне помещений. Стратегия ценообразования основана на том, что фирма является ценовым последователем. Проводимые организацией исследования рынка по изучению нужд, потребностей и спроса потребителей, обеспечивают ее необходимой информацией позволяющей ориентировать свою деятельность на запросы потребителей.

При очень существенных недостатках: узком ассортименте сопутствующих товаров, отсутствии системы поощрения приверженных потребителей, отсутствии отличительной привлекательности от конкурентов имеются возможности для выхода на рынок с новыми сопутствующими товарами. Существует журнал для посетителей, где они могут описать свое мнение по поводу посещения солярия, как некая процедура установления обратной связи с потребителем. В связи с размером предприятия, средства на рекламу тратятся небольшие. У солярия есть привлекающая к себе внимание вывеска на здании торгового центра, где он находится. Кроме первичной рекламы при открытии, примерно раз в полгода распространяются рекламные листки по почтовым ящикам в близлежащих домах района, раздаются флаеры с минимальной скидкой возле торгового центра. Учитывая специфику небольшого города, рекламой является распространение информации от самих посетителей.

При анализе на данном предприятии системы управления персоналом следует отметить, что в подчинении у собственника солярия, который, в общем и исполняет роль менеджера, находится два работника. При стремлении руководителя к совершенствованию, в своей работе он использует демократический подход. Квалификация, опыт и энергичность персонала соответствует текущим и будущим задачам организации. Найм персонала проводился с помощью объявлений в городской газете. Обучение производилось на рабочем месте. Оценка результатов эффективности работы проводится ежеквартально по таким критериям как количество посетителей и качество обслуживания при помощи записей в журнале для посетителей. Выплаты работникам составляют 250 руб. за смену, что адекватно в сравнении с показателями других организаций аналогичного профиля. Постоянно в качестве стимулирования сотрудников им разрешено пользоваться услугами солярия бесплатно, существует гибкий график работы, хорошие условия труда. На данном предприятии, несмотря на отсутствие возможности карьерного роста, нет текучести кадров и прогулов без уважительной причины. Но, в принципе, при увольнении работника, это компенсируется легкостью набора. Квалификация руководителя позволяет ему справляться с вопросами планирования, контроля и повышения качества предоставляемых услуг.

Если говорить об организационной культуре, то следует отметить, что работники изначально набирались из числа людей одинаковых по возрасту, со схожими жизненными взглядами и целями, схожими ценностями. Делалось это для того, чтобы не провоцировать лишние конфликтные ситуации, ослабляющие фирму. Взаимоотношения между работниками и собственником доброжелательные, присутствует комплекс допущений, которые люди принимают безоговорочно в процессе общения. В связи со спецификой работы немалое значение имеет загорелый, ухоженный внешний вид работников.

стратегический анализ предприятие среда

2.2.5 Определение наиболее значимых сильных и слабых факторов внутренней среды предприятия

Под сильными сторонами компании понимаются виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности.

Сильные стороны внутренней среды солярия «Тропикана»:

1. Традиции первоклассного обслуживания.

2. Современное оборудование.

3. Удобное месторасположение.

4. Энергичные квалифицированные работники.

5. Стремление руководства к совершенствованию.

6. Устойчивое финансовое положение.

7. Хорошая репутация компании, приверженность потребителей.

8. Возможность расширения ассортимента сопутствующих товаров, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов.

Говоря о слабых сторонах, имеем в виду те аспекты жизнедеятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение.

Слабые стороны внутренней среды солярия «Тропикана»:

1. Узкий ассортимент сопутствующих товаров.

2. Отсутствие системы поощрения приверженных потребителей.

3. Отсутствие отличительной привлекательности от конкурентов.

2.3 Оценка стратегических возможностей организации

Таблица 4 - SWOT - анализ

Метод СВОТ (таблица 4) позволяет совместное изучение внешней и внутренней среды Данная методика позволяет установить связи возможностей, угроз внешней среды и сильных, слабых стороны организации. Главное преимущество метода состоит в том, что он представляет комплексный взгляд на среду организации.

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей и угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности и угрозы на матрицах возможностей (таблица 5) и угроз (таблица 6). Полученные внутри матриц возможности и угрозы имеют разное значение для организации.

Таблица 5 - Матрица возможностей

Таблица 6 - Матрица угроз

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Таблицы профиля среды позволяют оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды и составляются отдельно по макроокружению (таблица 7), непосредственному окружению (таблица 8), внутренней среде (таблица 9). По этой оценке возможно заключить, какие и из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Таблица 7 - Профиль среды для макроокружения

Таблица 8 - Профиль среды для микроокружения

Таблица 9 - Профиль внутренней среды

При помощи матрицы СВОТ, матриц возможностей и угроз, матрицы профиля среды возможно оценить конкурентную позицию и конкурентный потенциал предприятия.

В конкурентной борьбе солярию «Тропикана» необходимо использовать тот факт, что солярии в городе, а также в районе, где он расположен, имеют практически равные характеристики при отсутствии большого выбора подобных услуг в городе. Солярии предоставляют потребителям сходные услуги. Работают все солярии практически в одном ценовом и качественном диапазоне. Данному солярию необходимо найти свое отличие от конкурентов. Для этого у предприятия есть сильные позиции, которые при хорошей репутации компании и приверженности потребителей выражены в стремление руководства к дальнейшему совершенствованию и подчинении ему энергичных квалифицированных работников, первоклассно обслуживающих посетителей. Немаловажную роль в этом играют и наличие современного оборудования, и удобное месторасположение солярия.

Необходимо использовать ту возможность, что с течением времени все больше у потребителей повышаются требования к качеству обслуживания и возможность расширения ассортимента сопутствующих товаров, учитывая, что у предприятия устойчивое финансовое положение и основное население города платежеспособно.

Используя то, что основное население города - платежеспособно, возможно решить проблемы предприятия, выраженные в недостаточном ассортименте сопутствующих товаров. Так как конкурирующие солярии имеют практически равные характеристики: предоставление потребителям сходных услуг, работа в одном ценовом и качественном диапазоне, то необходимо нейтрализовать проблему отсутствия отличительной привлекательности от конкурентов. При повсеместном повышении требований к качеству обслуживания необходимо ввести систему поощрения приверженных посетителей солярия. Если проблемы предприятия будут успешно решены, то приобретут статус благоприятных обстоятельств и будут способствовать развитию предприятия.

И все же важной проблемой остается то, что у потребителей данного вида услуг отсутствуют издержки переключения. Угрозу возможно решить за счет удобного месторасположения, современного оборудования, традиций первоклассного обслуживания энергичными квалифицированными работниками. Предполагается, что устойчивое финансовое положение предприятия поможет предотвратить последствия негативного влияния мирового экономического кризиса на отечественную экономику и рост инфляции.

Существующие низкие барьеры входа новых компаний на рынок по причине низкой стоимости регистрации нового предприятия возможно преодолеть за счет хорошей репутации компании и приверженность потребителей. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях возможно удовлетворить при помощи первоклассного обслуживания и наличия современного оборудования.

Стремление руководства к совершенствованию и возможность расширения ассортимента сопутствующих товаров помогут нейтрализовать тот факт, что конкурирующие фирмы предлагают более широкий ассортимент сопутствующих товаров.

Приоритетные проблемы, которые необходимо попытаться решить, для данного солярия - это узкий ассортимент сопутствующих товаров, отсутствие системы поощрения приверженных потребителей и отсутствие отличительной привлекательности от конкурентов. При этом необходимо попытаться предотвратить ущерб, который могут нанести организации угрозы негативного влияния мирового экономического кризиса на отечественную экономику; рост инфляции; отсутствие издержек переключения у потребителей; низкие барьеры входа новых компаний на рынок; возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях; наличия у конкурирующих фирм более широкого ассортимента сопутствующих товаров.

Существуют возможности, попавшие в составленной матрице возможностей (таблица 5) на поля ВС и ВУ, которые имеют большое значение для предприятия, и их надо обязательно использовать.

Что касается негативного влияния на предприятие угроз, попавших в матрице угроз (таблица 6) на поле СТ, то на данный момент эти угрозы требуют внимания, но специально ими заниматься не обязательно, необходимо же постоянное наблюдение. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие. Существует же угроза, представляющая очень большую опасность для организации и требует немедленного и обязательного устранения - это то, что конкурирующие фирмы предлагают более широкий ассортимент сопутствующих товаров.

Не должны выпадать из поля зрения и требуют наличие мониторинга и выявление тенденций развития угрозы, попавшие на остальные поля.

При помощи составленного профиля среды определены те факторы среды, которые имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания. Необходимо удерживать конкурентные позиции с помощью положительно влияющих на работу предприятия факторов, имеющие оценку + 9.

В то же время существует необходимость устранения отрицательно влияющих на работу предприятия факторов, имеющих оценку -9.

2.4 Разработка конкурентной стратегии

В целом при оценке конкурентной позиции солярия «Тропикана», исходя из рыночной ситуации, возможно сделать вывод, что на данный момент предприятие имеет устойчивое положение. И в ближайшее время при отсутствии форс-мажорных обстоятельств и обстоятельств непреодолимой силы будет их удерживать и сохранять, притом, что у предприятия для этого имеется конкурентный потенциал. Но, очевидна необходимость постоянно анализировать информацию о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов солярия.

В случае следования стратегиям концентрированного роста фирма должна попытается улучшить качество предоставления услуги и вести поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Конкретный тип данных стратегий - стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данной услугой на данном рынке завоевать наилучшие позиции.

Предложение по выбору конкурентной стратегии, исходит из того, что любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией конкурентное преимущество. И зависит от размера деятельности предприятия и степени разнообразия предоставляемых услуг, целей предприятия, отношения к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением потребителей. Очевидное преимущество солярия «Тропикана» - более выгодное месторасположение по сравнению с конкурентами в верхней части города.

Для солярия «Тропикана», как одиночного бизнеса, более вероятно использовать конкурентную стратегию, основанную на фокусировании (концентрировании) на ограниченном сегменте потребителей, выделенном географически и предоставлении услуги, имеющей что-то отличительное, необычное от конкурентов, что может нравиться данным потребителям и за что они готовы платить. То есть стратегия направлена на потребителей, живущих в верхней части города, большое внимание уделяющие качеству потребляемых услуг. Необходимо сделать предоставление услуги солярия не такой, какой ее делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме придется выйти за пределы функциональных свойств предоставляемой услуги.

Какую бы конкурентную стратегию не избрала компания, если она стремится добиться конкурентного преимущества, то должна привлечь внимание потребителей к своей продукции, предоставляя большую «ценность», чем того ожидает посетитель. Данная фирма должна конкурировать уникальным качеством предоставляемой услуги, отличным от конкурентов, а не низкой ценой. Дополнительная «ценность» создается предоставлением продукции «более качественной», чем следует из оценок покупателей даже с учетом премиальной наценки.

При этом фирме совсем не обязательно использовать надбавку к цене услуги. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж услуги за счет увеличения количества посетителей либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

Любые действия фирмы по привлечению внимания клиентов к услугам выступают потенциальной основой дифференциации. Способы дифференциации услуг данного солярия от услуг конкурирующих фирм: имидж и репутация, суперсервис, качество услуги, полный набор ассортимента сопутствующей продукции и дополнительных услуг, девиз - все для потребителя.

Необходима разработка и реализация новых видов дополнительных услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг. Это возможно решить за счет поддержания высокого качества и скорости обслуживания клиентов, предоставления большего объема услуг в расчете на одно посещение солярия. Необходимо дальнейшее совершенствование качества услуг, исходя из результатов анализа требований потребителей, что возможно осуществить при помощи журнала для посетителей, куда они имеют возможность записать свои впечатления от посещения солярия.

Предоставить потребителям более широкий ассортимент сопутствующих товаров: не только одноразовые очки, предохраняющие глаза от воздействия света ламп в кабине солярия, но одноразовые тапочки и сеточки для волос, для женщин - одноразовые специальные наклейки, предохраняющие от ожога грудь. Необходимо наличие выбора фирменной косметики, не только кремов для более эффективного загара, но и кремов, ухаживающих за кожей после загара серии Australian Gold, Caribbean Gold, Swedish Beauty, специализированной косметики на основе экстрактов масла конопли. Возможно не только предлагать бесплатно маленькие салфетки, но и большие по размеру бумажные полотенца. Также предложить одноразовые стаканчики и минеральную воду, ватные диски и молочко для снятия макияжа. На стойке администратора, возможно поставить вазочку с бесплатными недорогими конфетами - мелочь, а приятно. В малонагруженные часы - с 11 до 13 часов предложить бесплатный свежевыжатый морковный сок для привлечения клиентов.

Необходимо повышать удовлетворенность и лояльность потребителей за счет различных программ. Для этого возможно разработать и внедрить накопительную систему бонусов: льгот, скидок постоянным пользователям услуг данного солярия, что будет способствовать формированию постоянной (в долгосрочной перспективе) клиентской базы.

Это могут быть различные льготные условия для приверженных посетителей: купоны, выдаваемые при посещении данного солярия более 15 раз, обеспечивающие возможность одного бесплатного посещения. Это могут быть совсем недорогие подарки от компании. А также возможность бесплатного посещения солярия в свой день рождения, скидки перед свадьбой. Возможно использовать для поощрения своих постоянных клиентов бесплатные посещения в межпиковое время раз в квартал.

Таким образом, возможно получить богатый при широком выборе ассортимент предоставляемых сопутствующих товаров и дополнительных услуг. При этом устанавливается разумная премиальная цена с целью покрытия дополнительных издержек дифференциации.

Осуществление данной стратегии сопряжено с дополнительными издержками. С точки зрения уровня затрат она оправдана по причине того, что минимальная премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, так как они тоже не велики. Изменения принесут желаемые результаты, потому как признаки, положенные в их основу будут оценены потребителями и окупят дополнительные издержки.

Необходимо строго контролировать уровень издержек, не позволяя ему превысить уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величины дополнительных издержек, будет слишком высокой для потребителей, они предпочтут пользоваться более дешевыми услугами других соляриев.

Успешно проведенная стратегия позволит фирме в первую очередь сделать ее более популярной среди потребителей, поскольку некоторое число клиентов сильно привязывается к отличительным признакам. И, что немаловажно продавать больший объем услуг, поскольку привлекается дополнительное число потребителей. Стабилизировать потребление вне зависимости от колебаний спроса на рынке. А также, возможно установить минимальную премиальную наценку на свои услуги.

Стратегия не требует навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма, это связано с несложностью в подготовке и наличием имеющейся квалификации специалистов фирмы. Поставщики и участники каналов распределения существенно не влияют на условия и готовность работать так, как это нужно для реализации выбранной стратегии.

Для успешной реализации стратегии есть наработанная постоянно обновляющаяся клиентская база. За счет установившихся хороших отношений и удовлетворенности клиентов, лучших возможностей их обслуживания, возможен выход на сегмент конкурентов. В какой-то степени не посещение клиентами других соляриев зависит от их нежелания иметь дела с фирмами, обладающими меньшими возможностями для удовлетворения их нужд. При высокой удовлетворенности клиентов и хорошем имидже компании в целом активность конкурентов не будет иметь серьезных последствий для работы компании. Стратегия является адаптивной по отношению к организационному окружению и адекватной имеющимся у организации ресурсам и возможностям.

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции.

Проблема состоит в том, что ниша, на которую работает солярий, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.

Поскольку имеется угроза, что компании- дифференциаторы будут создавать аналогичные услуги, то предприятие должно находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши. При возникновении данной проблемы необходимо использовать преимущество малого предприятия, которое состоит в том, что такие предприятия обладают высокой маневренностью и гибкостью. Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации и быстро осваивать технические и технологические новинки, адаптироваться в условиях меняющегося спроса.

Заключение

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Первая проблема, которую решает стратегический менеджмент - это стратегический анализ среды: макроокружения - дальнего окружения, микроокружения - непосредственного окружения и внутренней среды организации. Вторая проблема стратегического управления - стратегический выбор: определение миссии и целей организации, анализ и выбор стратегии. Третья проблема, которую решает стратегическое управление - реализация стратегии и стратегический контроль.

В данном курсовом проекте на основе проведенного анализа внешней среды: макро- и микроокружения для солярия «Тропикана» дана оценка ее привлекательности, сделаны выводы о потенциальных возможностях и угрозах.

Затем был проведен анализ внутренней среды организации. Он включил в себя оценку стратегического поведения исследуемого предприятия, которое оценено как близкое к реакционной модели.

Далее при анализе внутренней среды был проведен анализ целеполагания и планирования. Миссия данного солярия: «Мы поможем Вам хорошо выглядеть». Общие цели для данного солярия: качественное обслуживание клиентов на высоком уровне и стабильный доход организации. Стратегические цели данного солярия сфокусированы на удержании своего положения на рынке. Горизонт стратегического планирования для данного солярия не более 2 лет.

Оценка существующей стратегии показала, что при общей стратегии стабильности для солярия «Тропикана» стратегическим ориентиром является задача зарабатывать сегодня, при концентрации в наиболее выгодных сегментах, а также защита своих сильных сторон.

При анализе соответствия системы управления выбранной стратегии на основе анализа внутренней среды организации по ее функциональным срезам были определены наиболее значимые сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия.

В данной работе для оценки стратегических возможностей в работе солярия «Тропикана» были использованы ПЕСТ - анализ, SWOT- анализ, матрицы возможностей и угроз, матрицы профиля среды.

Далее была проведена работа по разработке конкурентной стратегии для солярия «Тропикана». Было определено, что более вероятно использовать конкурентную стратегию, основанную на фокусировании (концентрировании) на ограниченном сегменте потребителей, выделенном географически и предоставлении услуги, имеющей что-то отличительное, необычное от конкурентов, что может нравиться данным потребителям и за что они готовы платить.

В курсовом проекте были решены следующие задачи: изучены теоретические и методологические основы разработки стратегии на основе учебной литературы; проведен анализ внешней и внутренней среды; оценены стратегические возможности организации.

Была достигнута цель курсового проекта - разработана конкурентная стратегия для солярия «Тропикана».

Список использованной литературы

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Р.И. Акмаева. - М.: Финансы и статистика, 2006. -208 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 1999. -416 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. / А. Т. Зуб. - М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2007. - 432 с.

5. Мурманской области 70 лет: Федеральная служба государственной статистики, Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по мурманской области / Мурманскстат, 2008. - 115 с.

6. Портер, Майкл Э. Конкуренция: Учебное пособие / Майкл Э. Портер. - М.: Вильямс, 2001. - 495 с.

7. Романова Н. Мировой кризис / Н. Романова, А. Денисов // Время новостей. - 2008. - №198. - С. 2 -3.

8. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. - СПб: Питер, 2008. - 496 с.

9. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: Банки и биржи, 1998. - 576 с.

10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Р.А. Фатхутдинов. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел - Синтез», 1997. - 304 с.

Размещено на Allbest.ru