Размещено на http://www.allbest.ru/

Обучение и развитие персонала на предприятии

1. Понятие, цели и подходы развития персонала

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно - экономических меропрятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.п. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится [4].

Термин «Персонал» объединяет составные части трудового коллектива организации. К персоналу относятся все работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда [8].

Понятия «кадры», «работники», «персонал» идентичны, если за основу принять данное выше определение.

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги [7].

Образование является одной из важнейших подсистем социальной сферы государства, обеспечивающей процесс получения человеком систематизированных знаний, умений и навыков в определенной области профессиональной деятельности.

Внутрикорпоративное обучение занимает одно из первых мест в управлении трудовыми ресурсами, поскольку без квалифицированных и профессионально подготовленных кадров организация будет не конкурентоспособна на рынке.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное). Критериями выбора вида обучения являются с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - внушительные расходы [10]. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительным, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Обучение квалифицированных кадров без отрыва от рабочего места имеет преимущества: методика обучения осуществляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется [3]. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитывается.

Разнообразие этих форм и видов очень велико, и каждому находится место в общей системе корпоративного обучения.

Таблица 1. Классификация форм организации обучения

Количество участников организации	Режим обучения	Организатор обучения
		Внутренний	Внешний
		Внутренний поставщик	Внешний поставщик
Групповое обучение	С отрывом от работы	Закрытые семинары	Открытые семинары; Конференции.
	Без отрыва от работы	Техническая учеба	Курсы
Индивидуальное обучение	С отрывом от работы	Стажировка	Образовательные программы; Стажировка.
	Без отрыва от работы	Техническая учеба; Ротация или стажировка; Наставничество; Самообучение, в т.ч. с помощью компьютерных программ; Дистанционное обучение.	Образовательные программы; Дистанционное обучение.

1-в качестве внутреннего организатора может выступать служба персонала, внутренний учебный центр, а при их отсутствии - любое заинтересованное подразделение компании.

Семинары могут быть организованы внутри организации специально для ее сотрудников организованы внутри организации специально для ее сотрудников. Они называются иногда закрытыми или внутрифирменными и проводятся как специалистами организации, так и внешними специалистами. Полезным может оказаться семинар, организованный какой-либо учебной или консультативной фирмой для сотрудников различных предприятий. Такой семинар называют открытым или сборным [3].

В организациях с развитой культурой работы с персоналом широко используется обучения на рабочих места без отрыва от производства, проводимое опытными в какой-либо области сотрудниками для менее подготовленных коллег. Сюда же относится техническая или экономическая учеба.

Огромные возможности развития обучения без отрыва от работы, которые трудно было бы представить всего лет десять назад, дают современные компьютерные сети и обучающие программы.

Наиболее перспективным и эффективным вариантом обучения и развития сотрудников на рабочих местах является наставничество.

Запад заимствовал в 60-е годы советскую идею заочного обучения, преобразовав ее в дистанционное обучение, которое отличается по качеству от отечественного прототипа. Основой современного дистанционного обучения является методическое обеспечение (пособия, в т.ч. аудио и видео курсы, компьютерные обучающие программы) и участие в учебном процессе компьюторов (консультантов, лекторов, оценщиков) в очной форме или через Интернет [12].

Никогда не потеряет актуальность самообучение, популярность которого постоянно растет. Раньше для самообучения можно было использовать только литературу, теперь доступны аудио и видео материалы, компьютерные программы и Интернет.

Следует различать три вида обучения:

- подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения;

- повышение квалификации персонала - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности;

- переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда [9].

Подготовка кадров осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.

Начальная профессиональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально - технических училищах и технических лицеях. Продолжительность обучения в ПТУ составляет 2-3 года и предусматривает, наряду с профессиональным, получение полного общего образования в объеме 10-11 классов.

Средняя профессиональная подготовка ориентирована на обучение специалистов средней квалификации (техников, экономистов? строителей и др.). Продолжительность подготовки составляет от двух до пяти лет в зависимости от базового общего образования.

Высшее профессиональное образование предусматривает второй уровень подготовки бакалавров и специалистов с общей продолжительностью обучения от 4 до 6 лет или после неполного высшего образования от 2 до 3 лет.

Высшее профессиональное образование имеет целью подготовку специалистов соответствующего уровня, удовлетворение потребностей личности в углублении и расширении образования на базе среднего и среднего профессионального образования. В России долгосрочные программы ведутся по направлениям «бакалавр» и «специалист» [24].

Бакалавр - это европейский стандарт высшего профессионального образования с продолжительностью очного обучения 4 года. Бакалавриат принят в России, включен в Государственный образовательный стандарт и по нему ведется подготовка во многих ВУЗах. Существует номенклатура направлений подготовки, по которым присваивается квалификация «бакалавр».

Специалист - это отечественный стандарт высшего профессионального образования с продолжительностью обучения 5-6 лет. Для специальностей также разработан Государственный образовательный стандарт и существует номенклатура специальностей. С 2000 года введены новые стандарты высшего профессионального образования [19].

Повышение квалификации персонала занимает особое место в обучении персонала, как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации [30]. Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях в силу ряда причин:

- повышение квалификации дешевле подготовки специалистов;

- меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель;

- целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей [5].

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, методик проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний.

Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с конверсией оборонных предприятий и НИИ, освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места [32]. В сфере управления переподготовка чаще всего связана с сокращением персонала вследствие избытка инженерных, конструкторских или других специалистов.

Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют областные и городские центры занятости населения. Контингент для обучения: безработные и демобилизованные из Вооруженных Сил. Центры занятости населения через существующие учебные центры обучают безработных новым дефицитным профессиям по желанию граждан и выплачивают стипендию в период обучения.

Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может быть направлено на бизнес - результаты и на сотрудников. Высокая эффективность обучения, нацеленного прежде всего на результата работы, достигается в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы. Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников. Скорее, инвестиции в сотрудников. На практике цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов [13].

Для решения проблемы формирования системы обучения необходимо определить цели и подходы к решению проблемы:

- Обеспечить сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы.

Сотруднику необходимо иметь для выполнения своей работы, как минимум, необходимые навыки. Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого подхода к человеку необходимы и соответствующие знания.

Сотрудника с избыточной квалификацией нет смысла учить, по крайней мере, для работы на данной должности. Скорее, такого сотрудника следует переместить на иную должность, где высокая квалификация будет полезней.

Противоположная ситуация с сотрудником, имеющим недостаточную квалификацию. Для обеспечения успешной работы обучение должно быть весьма серьезным. Стоит задуматься, есть ли смысл вкладывать значительные средства в такого сотрудника.

- Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий [35].

Сформулированная выше цель обучения достигается только если обучение ведется без отрыва от производства.

Для поддержания и повышения управленческой квалификации руководителей должно быть организовано их регулярное обучение менеджменту. Сотрудник должен регулярно обновлять знания и умения в соответствии с профилем выполняемой работы и его изменениями.

- Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

Если сосчитать время отсутствия каждого сотрудника на работе по вполне уважительными причинам, то оно составит в среднем от 8 до 10% годового объема рабочего времени. Это означает, что каждый день на работе отсутствует каждый десятый - двенадцатый сотрудник. Работу отсутствующих сотрудников неизбежно выполняют оставшиеся. И если не обучить их этому заранее, она будет сделана плохо или не сделана вовсе. Нередко на практике приходится имеет дело с неравномерной загрузкой отдельных работников и целых подразделений, когда приходится подключать на «перегруженные» направления сотрудников родственных профессий [21]. Поэтому, для успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

- Готовить работников к перемещению или продвижению по службе.

Среди массы сотрудников любой фирмы есть определенный процент людей с высоким потенциалом. Эти люди являются «золотыми фондом» организации и обеспечивают ее успешное поступательное развитие. Но прежде чем продвигать сотрудников. Их надо обучать. Ведь, просто выполняя обязанности на своем месте, они не могут освоить навыки, необходимые для работы в новой должности. Особенность этой группы. В том, что обычно руководителями назначают высококвалифицированных специалистов. Но после назначения их должностные обязанности резко меняются: им необходимы прежде всего навыки управления. В том числе и руководства людьми. В организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки их к возможному продвижению.

- Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой. Услугами, технологией деятельности.

Процесс коммуникации, который ограничен обеспечением информации о непосредственно выполняемых обязанностях и не дает никаких сведений о качестве работы и общих направлениях и целях компании, оказывает отрицательно воздействие на эффективность деятельности сотрудников предприятия. Правильно построенная передача информации о смысле выполняемой сотрудников работы, ее идейной связи с общими целями организации и качестве труда работников принесет компании и существенную пользу. Актуальные сообщения о жизни фирмы могут передаваться во время плановых семинаров для специалистов и руководителей. С этой целью в программы семинаров включают встречи. Беседы с высшими руководителями компании. Любому работнику необходимы не только соответствующие знания и умения. Но и постоянное получение информации от руководства для лучшего понимания процессов, происходящих в компании [14].

- Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе.

Сам факт обучения сотрудника, которое проводится в организации, как правило, способствует улучшению его настроения и повышению мотивации по отношению к работе. Такой подход означает, что компания заботится о своих кадрах и надеется на долгосрочное сотрудничество с ними. Если обучение сопровождается встречей с руководителями фирмы. А в ходе его устраиваются кофе - паузы, обеды, проявляются другие знаки внимания к обучаемым сотрудникам, т.е. появляется возможность неформального общения. Это положительный эффект оказывается еще более ощутимым, результативность обучения повышается [33]. Таким образом для успешной работы в организации обучение должно проводиться при активной поддержке и заинтересованности руководства, в хороших условиях и его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

- Цели обучения, определяемые действующим законодательством.

Действующий Трудовой кодекс [1]. и другие федеральные законы[2] предусматривают обязательно обучение ряда категорий работников правилам техники безопасности и охраны труда. Выпущены и соответствующие подзаконные ведомственные нормативные документы, за нарушение которых руководители и ответственный сотрудники любой организации могут быть подвергнуты материальным и иным санкциям.

Таблица 2. Методические подходы к реализации целей обучения

Цель	Пример
Обеспечить сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы.	Курсы введения в должность, адаптации. Наставничество. Изучение ин. Яз. Обучение компьютерной грамотности. Обучение работе в среде внедряемой корпоративной информационной системы.
Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.	Обучение навыкам продаж. Профессиональные семинары и курсы для бухгалтеров, юристов, аудиторов, программистов. Конференции по различными направлениям бизнеса. Посещение презентаций и выставок.
Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.	Техническая учеба на рабочих местах. Ротация. Обучение рабочих второй профессии.
Готовить работников к перемещению или продвижению по службе. Среди массы сотрудников любой фирмы есть определенный процент людей.	Управленческая подготовка резерва на выдвижение. Наставничество. Стажировка. Ротация.
Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой. Услугами, технологией деятельности.	Участие высшего руководства в учебных мероприятиях в качестве преподавателей и обучаемых. Организация регулярных встреч руководства с коллективом.
Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе.	Демонстрация руководством позитивного отношения к обучению. Создание благоприятных условий для обучения. Поощрение успешного обучения сотрудников. Продвижение с учетом результатов обучения.
Цели обучения, определяемые действующим законодательством.	Техника безопасности и охрана труда. Обучение сотрудников, занимающих должности, требующие лицензирования и сертификации.

На Западе сегодня в рамках фирмы существует 2 подхода к обучению персонала:

1. Традиционный, предполагающий обучение отдельных руководителей низового звена или их групп (с учетом интересов организации) отдельным управленческим навыкам, которые в будущем, возможно, потребуются в их повседневной работе. Этот подход реализуется в форме семинаров и курсов со стабильной, четко фиксированной программой, предполагаемой преподавателями, несущими вместе с организаторами ответственность за результат. Обучаемые при этом остаются пассивными потребителями знаний.

2. Интегративный, направленный на коллективное обучение всех руководителей и специалистов навыкам общения, умению решать проблемы. Он исходит из реальных потребностей изменения организации и самих себя. Этот подход предполагает свободный выбор формы занятий, гибкий, меняющийся, проблемно - орентированные программы, составленные с участием самих обучающихся, их высокую активность и ответственность, превращение преподавателей в консультатов [28].

Если целью традиционного обучения является, таким образом, предоставление определенной суммы знаний, то интегративного - целостное развитие личности и овладение умением решать проблемы.

Нами были рассмотрены цели, подходы и причины обучения персонала в организации. И теперь мы опишим как организуется процесс обучения на предприятии.

2. Организация обучения персонала на предприятии

Современный этап развития российских компаний характеризуется преодолением старых образцов управленческой практики и переходом на качественно новый уровень управления в связи с необходимостью соответствия компаний новым требованиям экономики и общества в целом [29]. Сегодня основным орудием труда становятся не средства производства, а знания, умения и навыки работников. Важное место в процессе обучения должно быть отведено измерению его эффективности, разработке и реализации программ обучения [22].

Ключевой момент в этой области - определение потребностей организации в обучении. Для этого необходимо выделить участников обучения:

- Отдел управления персоналом;

- Сам работник;

- Руководитель.

Факторы, влияющие на определение технологии обучении:

- динамика внешней среды развития;

- потребности в изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности [29].

В целом же при организации системы профессионального обучения необходимо учитывать:

1. Организация обучения специалистов и работников должна быть увязана с производственными целями и задачами, решаемыми организацией.

2. Обучение персонала не дает должного успеха, если на предприятии нет соответствующей системы вознаграждений за достижения или если приобретенные знания и навыки не находят себе практического применения. B этой связи целесообразно сформировать на разных этапах и постоянно корректировать модель современного специалиста связи, уровень его квалификации и компетентности.

3. Периодичность обучения специалистов определяется потребностями предприятия. Однако, по мнению авторитетных экономических служб ряда стран, степень ежегодного охвата учебой производственного персонала различных категорий работников должна быть не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы.

4. Важное место в профессиональной учебе занимает составление перспективных и текущих планов обучения, повышения квалификации, переподготовки руководящих работников и специалистов.

В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений, непосредственно вытекающих из подхода к обучению персонала как к персонал - технологии:

- Постановка целей обучения;

- Определение потребности в обучении;

- Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов;

- Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов;

- Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп;

- Проведение обучения;

- Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым;

- Оценка эффективности обучения [20].

К позитивным характеристикам определяющих специфику обучения относятся:

- возможность привлечения всех сотрудников компании к обучающим мероприятиям;

- возможность использования индивидуального подхода к обучению сотрудников;

- отсутствие административных барьеров, налаженность внутрифирменных коммуникаций;

- возможность непосредственного участия руководителей в организации обучения;

- эффективность обратной связи обучаемых и т.д.

Несмотря на наличие перечисленных выше позитивных характеристик, можно также выделить ряд ограничений возможности обучения сотрудников:

- недостаточная актуализация потребности сотрудников и, в первую очередь, руководителей в обучении;

- фрагментарность обучающих мероприятий, отсутствие системного подхода к обучению сотрудников;

- отсутствие научно-обоснованной методики обучения сотрудников;

- отсутствие стратегического подхода в реализации целей и задач обучения;

- ограниченность финансовых ресурсов;

- ограниченность доступных форм и методов обучения и т.д. [15]

Существует четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены:

- реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной?

- степень усвоения. Протестируйте обучающихся чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки;

- поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению. Например, стали ли работники в отделе жалоб магазина более внимательны к недовольным покупателям;

- результаты. Определите, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли теперь производственные нормативы и т.д. Программа обучение может повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не произошло, то, следовательно, обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения [18].

Британские исследователи Д. Кенни и М. Рэйд выделяют пять форм внутрифирменного обучения, и называют их «стратегиями». Стратегии, по их мнению, предоставляют возможность развития и подразумевают тщательно спланированное и систематическое обучение:

1) Обучение на рабочем месте - наставничество, осуществляемое линейным руководителем или опытным коллегой. Планируемое изучение деятельности организации - обычно является вспомогательной формой при осуществлении другой, более общей программы развития, например, обучение с целью развития карьеры и т.д. Подразумевает запланированное участие работника в деятельности других подразделений.

2) Внутренние курсы обучения - максимально эффективны, если одновременно обучается ряд работников, связанных общей профессиональной деятельностью при участии руководства. Возможна альтернатива обучения с использованием информационных технологий: обучающих пакетов программ, экспертных систем и т.д., в таком случае обучение может проходить прямо на рабочем месте.

3) Планируемое изучение деятельности других организаций - подразумевает участие работника в деятельности других организаций, связанных в процессе функционирования: например, в организациях - партнерах или в организациях-покупателях товаров или услуг и т.д. [36]

Внешние программы обучения - распространено два основных вида программ обучения во внешних организациях:

- краткосрочные программы с отрывом от профессиональной деятельности - обычно осуществляются консалтинговыми и тренинговыми компаниями, школами бизнеса;

- долгосрочные программы обучения, регламентируемые государственными стандартами, результатом которых является получение квалификации - обычно проводятся с частичным отрывом от профессиональной деятельности, предлагаются университетами и школами бизнеса [16]. Преимуществами и недостатками форм обучения рассмотрены в таблице 3:

Таблица 3. Преимущества и недостатки методов обучения

Обучение на рабочем мест	Обучение вне рабочего времени
Содержание курсов и время их проведения может быть эффективно приспособлено к потребностям (+) компании	Программа обучения редко точно соответствует потребностям компании (-)
Периодичность и продолжительность обучения устанавливается самой компанией (+)	Периодичность и продолжительность обучения устанавливается обычно обучающей организацией (-)
Участники обучения встречаются только с работниками своей компании (-)	Участники обучения могут обмениваться информацией и делиться опытом с сотрудниками других организаций (+)
Участники обучения могут быть легко оторваны от процесса обучения в связи с «вдруг» возникшей производственной необходимостью (-)	Участники не могут быть легко отозваны для решения производственных проблем (курс обучения плачен и денежные средства обычно не возвращаются) (+)
Для обучения может использоваться реальное технологическое оборудование компании, а также процедуры и методы выполнения работ (+)	Для обучения может использоваться специализированное дорогостоящее оборудование, приобретение которого в компанию нецелесообразно (+)
Отсутствие специально подготовленных (обученных) преподавателей (-)	Наличие квалифицированного обучающего персонала (+)
Участники обучения могут неохотно обсуждать некоторые вопросы в среде коллег или в присутствии руководителя (-)	В нейтральной обстановке увеличивается вероятность обсуждения «неудобных» вопросов (+)
Низкие затраты на обучение (+)	Достаточно высокие затраты на обучение (-)
Квалификация сотрудника привязана к конкретному рабочему месту (-)	Сотрудник проходит процесс сертификации, позволяющий ему эффективно функционировать на рынке труда (+)
Легкий переход от учебных примеров к непосредственному выполнению работы (+)	Могут возникать трудности при переходе от учебной ситуации к реальной производственной ситуации (-)

При разработке политики развития персонала наиболее эффективна следующая последовательность действий:

- анализ социально-экономического потенциала организации, выявление внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ;

- анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования;

- формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации;

- формирование финансово-инвестиционной стратегии;

- формирование социальной стратегии;

- разработка перспективных требований к персоналу организации, специфицированных в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации и т.д.);

- формирование стратегии развития персонала организации [14].

3. Методы обучения молодых специалистов

Основными методами обучения на рабочем месте являются:

Адаптация. Вновь принятых на работу сотрудников необходимо адаптировать к корпоративной культуре, стратегическим планам, стилю взаимодействия в компании. Это не возможно достичь без соответствующих четко прописанных процедур, охватывающих организационный, профессиональный, социально-психологический аспекты.

Инструктаж. Инструктаж - это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо специально подготовленным для этих целей сотрудником компании, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим огромный опыт работы. Вообще говоря, все виды инструктажей - это элементы учебы. Статистические данные свидетельствуют, что особое внимание надо уделять работникам со стажем до 1 года, а также опытным работникам с большим стажем, так как эти категории работающих наиболее подвержены травматизму. В первом случае из-за неопытности, во втором - из-за чрезвычайной самоуверенности. Кстати, разбор несчастных случаев, проработка приказов есть также своеобразная форма обучения.

Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника «ценные указания». Конечно же, их «ценность» зависит и от личностных особенностей руководителя, и от сложившихся в компании традиций, и, в конце концов, от настроения руководителя.

Практика привлечения персонала на роль заместителя. Смысл этого метода обучения заключается в приобщении сотрудника к принятию решений, т.е. идет планомерная подготовка сотрудники к занятию соответствующей руководящей должности. При этом, конечно же, снимается часть нагрузки с руководителя подразделения, а постепенно, шаг за шагом, и ответственность.

Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков сотрудников компании через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником широких и сложных задач. Например, в период испытательного срока сотрудников отправляют в командировки в различные филиалы компании в целях проведения аудиторской проверки. Естественно, проводится и независимый контроль за работой таких сотрудников, скажем, по линии службы безопасности компании и т.п. Результаты этих поездок, конечно же, учитываются при дальнейшей работе с сотрудниками.

Менторство. Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие «ментор», или «воспитатель». В этой роли обычно выступает опытнейший и уважаемый член компании. Особенно менторство популярно в научной среде, когда у дипломника, а затем аспиранта или даже кандидата наук существует научный руководитель - соратник, друг, коллега, добрый советчик, консулы другими словами - ментор. Существует четыре ступени успешных менторских отношений: инициирование (от 6 до 12 месяцев) - опытный ментор видит потенциальные возможности сотрудника, развитие (от 2 до 5 лет) - руководитель следит за деятельностью сотрудника, оказывает помощь, поддержку и защиту, передает сотруднику новые идеи, взгляды, ценности и т.п., отделение - сотрудник познает независимость и автономию, что часто сопровождается чувством страха, неразберихой, ощущением потерянности, новое определение. Отношения сотрудника и ментора переходят в дружбу. Руководитель продолжает поддерживать подопечного, гордится его успехами. Руководитель ощущает благодарность выросшего сотрудника [6].

Наставничество. Следующий широко известный метод - наставничество. Суть метода можно охарактеризовать семью ступенями, семью шагами наставничества:

Шаг 1. Введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники).

Шаг 2. Показ (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства производства, станки, техника, компьютеры и т.д.).

Шаг 3. Демонстрация (рабочий процесс с объяснением).

Шаг 4. Указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении работы, помощь только в случае необходимости).

Шаг 5. Разъяснение (наглядно, основательно и точно).

Шаг 6. Тренировка (предоставление возможности потренироваться со все уменьшающимся контролем).

Шаг 7. Дополнительное обучение (расширение полученных знаний).

Коучинг. Коучинг (coaching) определяется как наставление, тренировка, воодушевление или подготовка к экзамену, состязаниям с репетитором, инструктором, тренером и других.

В своей книге Джон Уитмор определяет суть коучинга значительно шире: «Коучинг служит для раскрытия потенциала личности в целях максимизации производительности и эффективности собственной деятельности. Он больше помогает личности обучаться, нежели учит». Смысл в том, что способность вырасти, заложена в каждом из нас. В каждом из нас заложен колоссальный потенциал. Задача тренера, менеджера, преподавателя заключается в том, чтобы каждый спортсмен, подчиненный, учащийся осознал свой потенциал, наметил действия по его раскрытию и успешно выполнил эти действия. Таким образом, коучинг фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. Однако основной отличительной особенностью коучинга (как в спорте, так и в бизнесе) является то, что коуч-менеджер, коуч-преподаватель помогает человеку найти именно собственное решение, а не решает проблему за него [25].

Коучинг - это и орудие и сущность изменения корпоративной культуры компании. Коучинг - не просто техника ведения дел жестко определенных обстоятельствах. Это средство управления, способ общения с людьми, стиль существования.

Метод усложняющихся заданий. Суть метода заключается в предоставлении сотруднику возможности выполнения сначала достаточно легких, а затем все более и более сложных заданий производственных операции. Апофеозом этого метода является естественно, самостоятельное выполнение сотрудником порученного задания.

Ротация персонала. Ротация персонала - это регулярная сменяемость кадров в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место». При процессе ротации характер работы может коренным образом изменяться и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем, например как руководитель производства. Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами. Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, но со временем этот процесс ослабевает. Самый интенсивный период ротации - первый период его занятости, ограниченный моментом, когда работник перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности и, наконец, может найти подходящее место для наиболее полного раскрытия и применения всех своих способностей. Обычно ротация пронзится на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.

Копирование. Копирование - это прикрепление к умелому сотруднику молодого работника. Его учеба заключается в точном повторении действий мастера. При этом есть ряд недостатков, а именно: мастер может передать молодому сотруднику и некоторые свои неудачные приемы работы, у него может отсутствовать желание раскрывать тайны мастерства или способ работы может быть пригоден только для данного конкретно индивидуума, и тогда этот опыт оказывается абсолютно не передаваемым.

Делегирование. Использование практики передачи сотруднику четко очерченного круга задач, причем с соответствующими полномочиями для

принятия решений. И, конечно же, под контролем руководителя [3].

Использование специальных инструкций. Метод заключается в том, что сотруднику до начала работы предоставляется возможность изучить специальную методику, инструкцию, положение и т.п.

Молодежное правление. Суть метода заключается в том, что из сотрудников среднего и низшего звена компании создается команда, способная выполнять функции топ-менеджеров, руководящего звена компании. Молодежной команде («молодежной» в смысле ее малого руководящего опыта всей компанией) предоставляется полная информации, дается возможность принимать решения и отвечать за их последствия. Подчас такой команде предоставляется в реальное распоряжение небольшой филиал компании или какой-то отдел. Роль руководителей этом заключается в непосредственном контроле за деятельностью такой команды и необходимом консультировании. Этот метод демонстрирует все управленческие способности сотрудников.

Методы обучения вне рабочего места являются:

Лекционный метод (Lectures). Лекция - это изложение информации в виде публичного выступления с последующими ответами на вопросы слушателей (брифинг), один из наиболее важных словесных методов обучения, наряду с рассказом, беседой и др. Лекция - один из самых древних и популярных методов обучения. Главный смысл лекции состоит в том, что слушатели получают большой объем неизвестного им материала, причем структурированный, поданный ясным и четким образом. Таким образом, главный плюс этого метода - систематическая передача знаний практически неограниченному числу слушателей [31].

Методы конференции, дискуссии, семинары (Group-work and Discussion). Дискуссия - это обсуждение какого-либо спорного вопроса, исследование проблемы, в котором каждая сторона, оппонируя (мнение собеседника), аргументирует свою позицию и претендует на достижение цели. Дискуссия называется аподиктической, т.е. основанной на законах мышления и правилах вывода, если ее цель - достижение истины. При этом высказываются закономерности, исключающие априори всякие другие возможности. С другой стороны, дискуссия является эристической, если ее цель - склонить собеседника к мнению другой стороны, опровергая аргументы противника, умело используя его промахи. Дискуссия называется софистической, если ее цель - победить любым путем, в том числе и манипулированием словами и понятиями, словесными ухищрениями, введением собеседника в заблуждение. В принципе задача участников дискуссии заключается в том, чтобы не допустить ее перехода в фазу спора, который характеризуется непримиримостью позиций сторон, главенством софистической направленности и переходом на эмоциональный уровень обсуждения в ущерб логическому, подчас с «отягчающими последствиями».

Деловому характеру дискуссии способствует использование принципов ее организации, а именно: содействие возникновению альтернативы, множественности мнений, путей решения проблемы, конструктивность критики, обеспечение социальной и психологической защищенности личности, адекватность восприятии и высказываний.

Метод конкретных практических ситуаций (Case Studies). Метод практических ситуаций достаточно распространен в современном учебном процессе. Смысл его заключается в приближении обучающихся к реальному миру, к научению оценивать и принимать в нем верные решения. Этот метод подразделяется:

- на традиционный метод, когда участники, рассматривая какую-либо проблему, ситуацию, ищут разнообразные альтернативные варианты ее решения;

- метод инцидента, когда исследуемый случай описывается достаточно кратко и главной задачей метода является получение информации;

- проектный метод, связанный с решением именно деловых проблем, важных для бизнеса;

- метод актуального случая, связанный с анализом собственной компании, привлечением руководителей компании в целях выяснения настоящих и будущих стратегических целей.

Деловые игры (Simulation). Деловые игры являются имитационными методами ролевого обучения. Они максимально приближенны к реальной деятельности руководителей и специалистов. В деловых играх, а это обязательно коллективные игры, обучающиеся получают различные роли и общаются друг с другом, выступая от имени действующего лица, которое они изображают. Следует отметить, что деловые игры подчас непредсказуемы и поэтому они активизируют процессы усвоения знаний, навыков и умений, позволяя научиться эффективным навыкам принятия решений. В деловой игре огромную роль играет умение ориентации в конфликтных ситуациях, например при ведении переговоров. При этом полученные во время игры навыки зачастую переносятся в реальную жизнь.

Деловая игра выполняет следующие цели:

- обучение решению конкретной управленческой задачи;

- обучение анализу исходной ситуации, возможных альтернатив и их последствий для определенного вида деятельности;

- проверку уровня подготовки в определенном виде деятельности;

- обучение принятию управленческих решений в экстремальных ситуациях.

В деловой игре можно выделить следующие этапы:

- введение в игру;

- разделение обучающихся на группы;

- изучение ситуации (сценария);

- обсуждение ситуации в группах (распределение ролей внутри группы);

- игровой процесс (анализ ситуации, разработка долгосрочных планов, принятие и оформление решения);

- подведение итогов игры (анализ деятельности групп, оценки исполнения ролей обучающимися);

- разбор оптимального варианта;

- общая дискуссия.

Учеба в вузах, колледжах. Один из самых популярных методов обучения вне рабочего места - это учеба в вузах, колледжах, других учебных заведениях. Формы такого обучения могут быть различны. Это и дневная форма обучения с отрывом от производства, и вечерняя без отрыва от производства, и, наконец, заочная, когда слушатель два-три раза в год прибывает в учебное заведение для участия в установочных лекциях и защиты курсовых работ, сдачи зачетов и экзаменов [23].

Дистанционное образование. Метод дистанционного образования (ДО) находит все больше и больше приверженцев в мире. Достаточно сказать, что в США по этой системе обучается около одного миллиона человек. Так, например, по данным Института дистанционного образования Российского университета дружбы народов (ИДО РУДН), Национальный университет дистанционного образования Испании включает в себя 58 учебных центров внутри страны и 9 - за рубежом; Национальный центр ДО Франции обучает 35000 человек в 120 странах мира; Хагенский заочный университет действует в ФРГ с 1976 г.; технологии ДО используют Балтийский университет в Швеции, Открытый университет в Турции; подобные университеты существуют в Австралии, Китае, Японии, странах Центральной Америки и др.

В 1995 г. концепция создания и развития единой системы ДО была принята и в России, а в 1997 г. руководством РУДН был учрежден ИДО РУДН.

Суть дистанционного образования заключается в следующем:

- существование обучаемого и обучающего, а также, как минимум, наличие договоренности между ними;

- пространственная удаленность обучаемого и обучающего;

- пространственная удаленность обучаемого и учебного заведения;

- двунаправленное взаимодействие обучаемого и обучающего;

- подбор материалов, предназначенных специально для дистанционного изучения [17].

Это определение охватывает большой ряд форм обучения - от основанных на печатных материалах, когда общение осуществляется по почте, телеграфу и телефону, до двусторонних видеокурсов, когда обучаемый и обучающий «встречаются» на телевизионных экранах, или видеоконференций, когда встреча происходит на компьютерном экране с помощью сети Интернет.

Концепция дистанционного образования привлекательна с точки зрения:

- простоты внедрения на отдаленных территориях;

- возможности представления учащемуся необходимого материала учебного и информационно-справочного характера;

- возможности преподавателю вести контроль и осуществлять образовательный процесс не в рекомендательном, а в обязательном порядке;

- возможности задать вопрос преподавателю и получить ответ или необходимые рекомендации.

Таким образом, использование в образовательном процессе новых информационных технологий, в том числе мультимедиа и телекоммуникаций (удаленного доступа), позволяет и в части контроля, и мониторинга образовательного процесса, и в части подачи информации обеспечивать все ныне существующие методы и способы «доставки» знаний.

Учебные материалы. Несколько слов о наглядных методах обучения, учебных материалах. Первое - это метод иллюстраций, который предполагает показ слушателям различных иллюстративных пособий: диаграмм, плакатов, таблиц, схем, рисунков из учебника, зарисовок и записей на меловой доске или доске со сменными листами, моделей геометрических фигур, натуральных предметов и т.п. И второе - это метод демонстрации, который обычно связан с демонстрацией приборов, опытов, показом кинофильмов, диафильмов, видеофильмов, слайдов, с использованием аудиозаписей и т.п.

Самостоятельное обучение (Creative individual work). Самостоятельное обучение с точки зрения затрат - наиболее дешевое. «Основной чертой такого обучения, - пишет С. Шекшня, - является его индивидуальность». Обучающийся может определять темп обучения, продолжительность занятий, нагрузку, т.e. изменять и контролировать важные параметры процесса обучения, которые обычно жестко регламентированы при других методах. А недостаток этого метода - отсутствие обратной связи.

Программированное инструктирование. Одним из активных методов можно считать также и метод программированного инструктирования. В этом методе не существует учителя, а его роль отводится либо компьютерной программе, либо книжной инструкции. Это разновидность самостоятельного обучения, однако особенность этого метода состоит в наличии обратной связи, в немедленном подтверждении ответа, так называемого feedback. Обучаемый после каждого ответа немедленно узнает, правилен ли его выбор. Кстати, этот метод применяется в работе игровых автоматов или, например, в настольных играх с фишками, когда надо добраться из исходного пункта до финиша, используя для определения числа шагов игральные кости.

Метод Outward-Bound. Смысл этого метода заключается в развитии личности сотрудника посредством различных видов деятельности, например: физических тренировок, проектных работ, выполнения задач службы спасения и т.д., т.е. главной задачей этого метода является познание самого себя через познание своих физических и духовных возможностей.

Целью метода является выработка качеств:

- готовность к принятию ответственности;

- развитие собственной инициативы, фантазии и творчества;

- способность к сотрудничеству, управлению собой, разрешению конфликтов в группе и т.п.

К этому методу тесно примыкает еще один весьма сходный и современный метод обучения - метод Outdoors, а именно: проведение тренингов (training) на открытом воздухе, которым широко пользуется Pathways - тренинговая и консалтинговая компания со штаб-квартирой в Лондоне, специализирующаяся в области работы с персоналом коммерческих и некоммерческих предприятий, причем основными направлениями обучения этой компании являются: лидерство и управление людьми; команда, ее создание, работа в команде; коммуникация. Форма работы на открытом воздухе позволяет сделать тренинг эмоционально насыщенным и стимулировать выработку нестандартного подхода к решению проблем, осмыслению и исследованию всего происходящего, а также к вопросам, относящимся к задачам тренинга. В ходе тренингов на открытом воздухе участникам предлагаются задания, над которыми они работают вне аудитории, на природе. Задания могут включать в себя такие виды активности, как ориентирование на местности, поиск объекта, создание карт / моделей, исследование территории с привнесением некоторых приключенческих элементов. Если в группе возникает конфликт или проявления враждебности, то задача консультанта компании Pathways состоит не только в том, чтобы предоставить участникам их выразить, но и направить их в конструктивное русло, сохранив при этом контроль над ситуацией.

Бизнес-тренинг. Еще один метод обучения вне рабочего места - это тренинг. Термин «тренинг» образован от английского слова train, что означает тренировать, готовить, обучать. Таким образом, тренинг можно понимать как мероприятие, которое позволяет обучать сотрудников именно бизнес-навыкам, а они, в свою очередь, необходимы для того, чтобы эффективно развивался бизнес компании. Тренинг, как справедливо считает Андрей Родионов, директор по обучению Компании Sales Training International, предполагает не передачу информации, а обучение ее практическому использованию. Понятие «тренинг» означает тренировку, преемственность. Наконец, тренинг - одна из важных составляющих многогранного процесса развития персонала. «Кругооборот» тренингового процесса можно представить как определение потребности в обучении и развитии - определение задач тренинга - разработка плана действий для достижения поставленных задач - реализация плана действий - оценка соответствия результатов поставленным задачам - определение потребности в обучении и развитии и т.д. [7]

Тренинг состоит из нескольких модулей. Первый модуль - содержательный - какие концепции транслируются или преподаются в обучении. Эти вещи, как правило, связаны с технологией работы Компании, скажем, в области продаж. Перед тем, как что-нибудь преподавать, нужно точно знать, что именно. Поэтому второй важный момент - методический - как построить процесс обучения. Третий аспект проведения тренингов - психологический. Дело в том, что в процессе группового «научения» на обучение накладываются некоторые особенности взаимодействия между тренером и группой.