Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа на тему

«Мотивация и ее роль в повышении социальной и творческой активности персонала предприятий»

Содержание

• Введение 3
• Глава 1. Мотивация персонала как условие эффективности деятельности персонала предприятий 5
• 1.1 Понятие и роль мотивации персонала предприятий 5
• 1.2 Основные принципы воздействия на мотивацию людей 10
• 1.3 Подходы к мотивированию социальной и творческой активности работников предприятий 15
• Выводы 19
• Глава 2. Концепция развития системы мотивации в сфере социальной и творческой деятельности персонала 21
• 2.1 Управление мотивационным процессом 21
• 2.2 Основные материально-социальные стимулы труда работников предприятий 27
• 2.3 Методы морально-психологического стимулирования труда работников предприятий 32
• Выводы 37
• Заключение 38
• Список литературы 41
• Приложения 42

Введение

Современный этап развития экономики приводит к тому, что производство и его инфраструктура все меньше нуждаются в традиционных технократических организациях. В большей степени возрастает потребность в гибких интеллектуальных организациях, деятельность которых соответствует радикальным изменениям в самом характере работ последних десятилетий. Основные тенденции изменения характера выполняемых работ можно охарактеризовать следующим образом:

1) изменяются рабочие единицы: от функциональных отделов к процессным командам;

2) изменяются организационные структуры: от иерархических к плоским;

3) изменяется характер работы: от ориентированной на простые задачи к многомерной;

4) изменяются роли людей: от контролируемых работников к наделенным полномочиями;

5) изменяются методы подготовки к выполняемой работе: от традиционного профессионального обучения к общему образованию и непрерывному организационному обучению;

6) смещаются акценты в критериях оценки результатов работы и компенсации за нее - от деятельности к результатам;

7) изменяются критерии продвижения по службе: от результатов к способностям;

8) изменяются роли менеджеров: от надсмотрщиков и учетчиков к тренерам-консультантам и лидерам;

9) изменяется отношение к коммуникациям - от вертикальных коммуникаций к коммуникациям на каждом уровне и пониманию значения неформальных коммуникаций.

В связи с данными процессами, в современной системе управления персоналом все большее значение приобретают мотивационные аспекты, поскольку именно мотивация персонала является основным средством мобилизации социальной и творческой активности работников организаций. Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. В основе данной модели лежит ориентация на творчество и стимулирование социальной активности персонала, что коренным образом изменяет политику прогрессивных предприятий, их организацию, структуру и систему управления. Мотивация представляет собой вид деятельности, цель которой - активизировать трудовой коллектив и каждого работника организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных целей. Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают работников главным источником эффективного развития организации. Следовательно, меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система мотивации и стимулирования труда работников предприятий.

Актуальность данной курсовой работы определяется сложностью создания рациональной системы мотивации и стимулирования труда персонала на практике, поскольку попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям реализации социальной и творческой деятельности работников организаций во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала также определяется слабой изученностью мотивационных аспектов работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Целью курсовой работы является исследование теоретических основ и современных тенденций развития системы мотивации, а также ее роли в повышении социальной и творческой активности персонала предприятий.

Глава 1. Мотивация персонала как условие эффективности деятельности персонала предприятий

1.1 Понятие и роль мотивации персонала предприятий

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления персоналом. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой.

Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2007. № 4. С. 25

«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова «motiv» и от латинского «movo» - двигаю. Мотивация может интерпретироваться по-разному. По мнению многих исследователей в сфере человеческих ресурсов, мотивация - это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 16. Российский исследователь в области управления персоналом В.Р. Веснин считает, что «мотивация - это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения». Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник - М.: ТК Велби. 2007. С.268. Другое определение мотивации дает С.В. Шекшня: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворять определенные потребности». Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно - практическое пособие. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2005. С.123 В.И. Климычев и А.П. Смирнова разделяют термины «мотивация» и «стимулирование», давая им следующие определения. «Мотивация - совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых целей. Стимулирование - вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В основе процесса стимулирования лежит стимул, т.е. побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей». Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2005. № 12. С. 77. Стимул является побудительной силой, которая может выступать как «кнут» и «пряник». Основой стимулирования является соотношение между действием и вознаграждением за это действие. Стимулы могут быть материальными и моральными.

Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность мотивов, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. В мотивационном ядре личности выделяют три слоя: ценность труда; практические требования к работе; оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. № 4 С.75-79.

С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Поэтому общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения соответствующие понятия. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29-31.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Труд - базовая форма деятельности, а не один из видов деятельности наряду с другими. Поэтому, основные аспекты мотивации человеческого поведения имеют более или менее выраженную трудовую направленность. Это мотивы более устойчивого характера, фундаментальные мотивы, линии жизни человека, кардинально определяющие вектор его поведения в длительной временной перспективе. Они являются обоснованием, своеобразным фундаментом целого комплекса мотивов ситуационного поведения, которые формируются дискретно в рамках положительно небольшого промежутка времени.

Трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является, если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2007. № 1. С. 81-82.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, и приносит большее удовлетворение. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2005. № 7. С. 44-47.

Поскольку потребности вызывают у людей стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые бы позволили работникам чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.

Таким образом, целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, с принятыми управленческими решениями. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38-41.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 83.

Рис. 1. Схема мотивационного процесса

мотивация персонал работник активность

Необходимо отметить, что данная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Таким образом, мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Очевидно, что связь мотивации, стимулирования труда и результатов труда опосредствована приобретенными навыками труда - потребностями, ценностями, мотивами, стимулами, но именно трудовая мотивация - источник трудовой деятельности личности. Эффективная трудовая и производственная деятельность возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда.

1.2 Основные принципы воздействия на мотивацию людей

В зависимости от мотивационного воздействия и от того, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.

При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае, основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и, наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком.

Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако, и его результаты, в целом, существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими сотрудниками.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 48-49.

Система мотиваций персонала показана на схеме Приложения 1. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006. C. 438. Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического применения системы мотивации.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью.

Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: «Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?» Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна: Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29-31.

1) иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

2) оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

3) давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах), либо, как вариант, - групповая автономия;

4) обеспечивать обратную связь с работником и оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

5) приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы, с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма, показанная на рис. 2. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2006. № 10.С 13.



Рис. 2. Модель Хекмана и Олдхэма

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Также существует оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под данным параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» за свою собственную работу. При отсутствии по каким-либо причинам целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, тем самым повышается его автономия. В то же время это увеличивает целостность работы, а, значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Руководители являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2006. № 10.С 14-15.

Рассмотренные выше факторы вносят свой вклад в оценку работы, с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности, поэтому изучение особенностей работников коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит создание команды.

1.3 Подходы к мотивированию социальной и творческой активности работников предприятий

Подходы к мотивированию социальной и творческой активности работников предприятий основаны на принципах, изложенных выше.Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59-62

1. Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам также необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

2. Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо также иметь в виду то, что добавление заданий более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

3. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу организации в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

4. Увеличение автономии. Работа руководителя состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий руководителя на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, руководитель может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. На практике это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе, и от текущего состояния дел организации.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому руководитель должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это невозможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

5. Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, т.е. идущей от самой работы и внешней, в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному, соответственно, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если руководитель чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее. Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в социальной и творческой активности персонала организации. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании.

Эффективное управление человеческими ресурсами возможно лишь при адекватном обращении к потенциалу персонала. Необходимо анализировать факторы, блокирующие и стимулирующие социальное и творческое поведение работников, исследовать феномен сопротивления персонала стратегии изменений и инноваций, конфликты, управление процессом перемен, методы формирования и деятельность команд.

Выводы

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, а также корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных принципах и методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Поэтому построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Глава 2. Концепция развития системы мотивации в сфере социальной и творческой деятельности персонала

2.1 Управление мотивационным процессом

Появление постиндустриальных организаций потребовало пересмотра традиционной парадигмы управления. По мнению П.Друкера, основная задача новой парадигмы управления начала XXI е состоит в том, чтобы делать знания производительными. Производительность работника, оперирующего знаниями, должна стать целью управления персоналом, как производительность работника физического труда была целью управления персоналом на протяжении прошедшего столетия со времен Ф.Тейлора. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006. C. 446.

Ведущие исследователи в сфере менеджмента полагают, что новая парадигма управления требует существенных изменений систем управления: простоты, гибкости, эффективности и конкурентоспособности. По их мнению, современные системы управления должны иметь: небольшие подразделения укомплектованные квалифицированными сотрудниками; небольшое количество уровней управления; адаптивные структуры, сформированных по типу команд специалистов, максимально ориентированные на потребителя, характер и качество продукции (услуг). Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно - практическое пособие. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2005. С.94-99.

Все эти новые реалии в значительной степени меняют представление о методах управления и моделях функционирования современных организаций. Функция управления человеческими ресурсами превращается в инструмент долгосрочной стратегии организации, направленной на создание таких условий, при которых лучшие качества работников получили бы развитие и эффективно реализовались на рабочем месте, создавались бы реальные возможности увеличения личного вклада каждого в общее дело.

Прежде всего, это возможно на условиях развития творческого, инновационного потенциала работников, когда практика управления человеческими ресурсами становится связующим звеном между производством, инновационным процессом, обучением и творчеством. Все это, безусловно, требует принципиально иного подхода к управлению человеческими ресурсами в организации. По существу, речь идет о формировании инновационного управления человеческими ресурсами (ИУЧР), что является пограничной областью между двумя областями управленческой науки и практики: инновационным менеджментом и управлением человеческими ресурсами. Инновационное управление человеческими ресурсами можно определить как специализированную, профессиональную деятельность, направленную на совершенствование системы управления в сфере работы с человеческими ресурсами, с целью развития творческого потенциала работников и стимулирования социального поведения персонала. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно - практическое пособие. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2005. С.107-109.

Управление мотивационным процессом социальной и творческой деятельностью персонала организаций с позиций системной методологии менеджмента рассматривается в качестве подсистемы общей или интегральной системы управления предприятием. Механизм выработки методов стимулирования базируется на изучении индивидуальных конкретных потребностей работников, выработке форм и способов их удовлетворения, анализе их действенности, как показано на рис. 3. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 17.

В первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, комфортная рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям.

Рис. 3. Механизм выработки методов мотивации персонала

Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Здесь большую помощь может оказать знание теории потребностей А.Маслоу. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими в настоящее время. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план, и в то же время будут появляться новые. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии предприятий должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что в организации можно позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой организации, которая стремится добиться успеха. Создание имиджа предприятия является серьезнейшим мотивирующим фактором, который влияет на мотивацию работника априори, т.е. еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной организации, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени побуждать в человеке гордость и лояльность к организации. Таким образом, создание корпоративного духа становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри организации. В данном случае руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе предприятия. Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2005. № 12. С. 79.

Между тем, жизнь не стоит на месте и «...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает». Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2003. № 11. С. 61.

Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования. Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а также разработку новых. Применяемые в современной управленческой практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Так, в настоящее время широкое применение находит партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности предприятия. Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении. Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2007. № 4. С. 34.

Безусловно, теории мотивации можно применять в российских условиях при анализе особенностей конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо на привычке и т.п.). Поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь на теории, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы. По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику также нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

2.2 Основные материально-социальные стимулы труда работников предприятий

Совершенно очевидно, что связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы. Перечень стимулирующих систем в организации представлен в таблице Приложения 2. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006. C. 452-453. Как показывают многочисленные опросы, проведенные на различных предприятиях, самыми эффективными поощрениями работающие считают материальные: улучшение жилищных условий, денежные премии, путевки в дома отдыха, ценные подарки. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2006. № 3. С. 41-44.

Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Экономическая эффективность деятельности человека во многом определена целями, которые ими преследуются, в их основе - потребности, интересы и стимулы субъектов труда. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2007. № 5. С. 33-36.

Большое значение в системе мотивации и стимулирования труда сотрудников предприятий, конечно же, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

Работники предприятий должны понимать ответы хотя бы на три важнейших вопроса: Кто им платит деньги? Кто конкретно определяет, будет выплачена та, или иная премия, или нет? Второй важный вопрос: За что? Какое конкретно поведение, действие, результат приводят к выплате той, или иной премии? Третий вопрос: Как? По какому принципу, правилу, инструкции начисляется премия? Тогда система премирования будет эффективна.

Основной частью дохода работника является заработная плата, основные формы - повременная заработная плата (устанавливается в зависимости от проработанного времени) и сдельная (зависит от объема выпущенной продукции и ее качества). На уровень заработной платы влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование, целью которого является улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии, поскольку он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения.

Также материальным стимулированием могут быть бонусы, которые постепенно входят в практику многих организаций, заменяя ранее дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцатую зарплату.

Для мотивирования труда, заинтересованности работника в более высокой производительности, повышении качества труда, повышении ответственности за результаты труда вводят различные системы льгот и доплат. Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, поскольку увеличение размера доплат зависит, главным образом, от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы, и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Социальный пакет, предоставляемый работникам предприятий должен иметь четкую структуру, включающую:

1. Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.

2. Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство предприятий. Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.

На предприятиях социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников предприятия механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда. На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник предприятия получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения и отдыха своих детей, бытовую технику и т.п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству предприятия - возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.

Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем. Поэтому в организациях систему «кафетерия» нужно вводить поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования среди работников компании. Также необходимо учесть, что содержание пакета зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный работник предприятия имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2007. № 5. С. 33-36.

Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда «гигиенические факторы» Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов («гигиенические факторы»). К последним относятся: Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2006. № 3. С. 41-44.

1. Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов, достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует.

2. Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.