3. Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых.

4. Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет, и особенности личности руководителя. Стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.

5. Продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Продвижение по службе сопровождается обучением и повышением квалификации работников. Повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным организации, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.

2.3 Методы морально-психологического стимулирования труда работников предприятий

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах каждого работника предприятия, результатах его деятельности в социальной среде. Данные стимулы, ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. Моральное стимулирование имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41-44.

Таким образом, моральные стимулы работников предприятий представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. Наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работников предприятий.

Для выявления и активизации креативных способностей персонала предприятий может применять различные методы, а именно: Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2006. № 10.С 12-15.

1. Анализ личных данных и документов, для получения информации о работнике, о его стаже, участии в инновационных проектах в прошлом.

2. Тестирование и проведение интервью при приеме на работу, которое поможет оценить креативные возможности кандидата на вакантную должность.

3. Проведение анкетирования по окончании какого-либо рабочего периода (месяца, года) для того чтобы узнать мнение работников о выполненной работе и способах ее улучшения. Анкетирование перед введением каких-либо новшеств поможет узнать отношение работников к нововведениям.

4. Поручение проверочных заданий - проведение аттестаций работ, проделанных персоналом, на соответствие новейшим стандартам выполняемой работы или обслуживания.

Руководителям структурных подразделений предприятий необходимо учитывать, что существуют разные типы креативных работников. Персонал в организации можно разделить на творческие группы соответственно направлениям деятельности, которые будут возглавлять творческие пассионарии и работники, активно вырабатывающие новые идеи и оказывающие побуждающее воздействие на других сотрудников, активизируя их творчество.

Также необходимо мотивировать определенные типы работников: Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2006. № 10.С 12-15.

1. Обладающие высоким творческим потенциалом, которые предлагают свои идеи, но если они не находят отклика перестают проявлять инициативу. Для этого можно проводить ежемесячные собрания, на которых будут рассматриваться идеи всех работников. За лучшие работы могут быть объявления благодарности.

2. Способные к творческому процессу, которые начинают проявлять активность, если ожидают получить вознаграждение за свои разработки. В данном случае можно применять материальную мотивацию, то есть предоставлять какие-либо дополнительные денежные вознаграждения.

3. Имеющие творческие способности, которые начинают действовать только в случае побудительного воздействия, конкретных руководящих указаний или принуждения.

Поэтому необходимо включение сотрудников в процесс принятия решений, опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений. Для этого рекомендуется систематическое проведение «мозговых штурмов». Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2006. № 7. С. 48-49. Брейнсторминг должен иметь четкую цель. Существует несколько видов «мозговых атак»:

1) прямая;

2) обратная (начинается с критики идей);

3) двойная (число участников превышает оптимальное число вдвое-втрое с соответствующим увеличением длительности мероприятия);

4) конференция идей (обычно для 4-12 человек на 2-3 дня);

5) индивидуальный мозговой штурм (сам себе и генератор идей, и критик).

Что касается оптимального числа участников «мозгового штурма», то здесь мнения специалистов расходятся: некоторые предпочитают ориентацию на «число Миллера» т.е. 5-9 человек, или расширяют интервал до 7-15 человек.

Этапы проведения «мозгового штурма»:

1) разбивка группы на «генераторов идей» и «критиков» (в процессе работы подгруппы могут меняться ролями);

2) активная деятельность «генераторов» по выдвижению любых предложений решения проблемы, формирование массива предложений;

3) активная деятельность «критиков» по сортировке предложений на удачные, неудачные, спорные:

4) обсуждение спорных предложений;

5) обсуждение принятого набора предложений, их проработка, разработка технико-экономических обоснований, ранжирование по набору существенных преимуществ и недостатков; далее - работа в соответствии со сценарием целевого управления.

Для эффективного применения моральных стимулов работников предприятий также необходимо: Там же. С.49.

1) наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками предприятий;

2) шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности работников;

3) моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

4) о каждом моральном поощрении работников предприятия широко информировать трудовой коллектив;

5) вручать награды и объявлять благодарности работникам в торжественной обстановке;

6) поощрять работников своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;

7) развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

8) анализировать действенность стимулирования работников;

9) точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

В системе мотивации работников предприятий необходимо использовать элементы поощрений и порицаний: Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2006. № 10. С. 29-31.

1. Витрина успеха, вымпелы и кубки лучшему работнику предприятия. Критерии присуждения должны быть объективны и известны всем.

2. Легенды компании - информация о сотрудниках, давно работающих в организации и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие.

3. Похвала, например, на общих собраниях и праздниках, вручение грамот.

4. Листок позора, с информацией о тех, кто допустил сбои в работе, нарушил стандарты работы или обслуживания, принятые в организации. Листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в листках позора лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию работников.

Необходимо отметить, что для предотвращения административного произвола и стимулирования работников предприятий посредством эффективного организационного поведения самую важную составляющую образует профессиональная и социально-психологическая подготовка управленческого персонала. Требования в этом отношении к руководителям и соответственно претворение их в управлении будут служить основой для использования соответствующих представлений безопасного положения нематериальных стимулов для работников предприятий.

Выводы

Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития социальной и творческой активности работников современных организаций должна указывать на то, что в стратегических целях предприятий присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника компании, развитие его личности, креативности и творческих способностей.

Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива организации достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов, мотивирующих работников предприятий.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В современных условиях основными тенденциями в развитии мотивации социальной и творческой активности персонала организаций являются:

1. Создание комфортного инновационного климата, основанного на доверии и направленного на развитие социальной и творческой деятельности работников в организации. Безусловно, инновационный климат является частью общей организационной культуры, которая оказывает на него соответствующее влияние. Чаще всего под ним понимается комплекс условий, способствующий поисковым усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей и предложений. Наиболее благоприятный инновационный климат характеризуется общей направленностью на социальное и творческое развитие сотрудников предприятий, как на ясно выраженную цель, достигаемую общими усилиями, а также высокой степенью взаимного доверия, децентрализацией принятия решений и финансового контроля. Поскольку работа, в основе которой лежат знания, содержит множество неосязаемых аспектов, невыраженных непосредственно атрибутов и ценностей, общая позиция менеджмента и атмосфера доверия приобретают особую роль в развитии инновационной деятельности в организации.

2. Формирование системы эффективного генерирования инновационных идей и механизма аккумулирования творческих идей и предложений. Современный менеджмент стремится вооружить работников навыками нешаблонного мышления, целью которого является выработка новых идей. Для этого разрабатываются специальные программы и приглашаются специалисты для проведения особого рода тренинга. Используются также различные методы генерирования идей, в частности, «мозговой штурм». Существуют быстрота и гласность рассмотрения заявок, процедуры рассмотрения заявок четко и ясно определены, поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений.

3. Развитие коммуникаций. Одна из существенных особенностей инновационного управления заключается в том, что в нем важное место занимают неформальные организации. Поддержание горизонтальных и неформальных коммуникаций, например, незапланированных деловых встреч и дискуссий, имеет важное значение, поскольку наибольшего успеха в инновационной деятельности добиваются организации, которые располагают обширной сетью каналов, методов и гибких форм ведения диалога с окружающим миром.

4. Непрерывное организационное обучение персонажа. Современные предприятия организуют обучение персонала в рамках концепции организационного обучения, которую можно определить как систему обучения, организационного развития и профессионального роста, функционирование которой направлено на решение текущих и стратегических задач компании путем достижения более высокой индивидуальной и организационной эффективности. В настоящее время на предприятиях акцент делается на развитие творческого воображения и мышления работников.

В целом современный менеджмент использует самые разнообразные программы развития творческого потенциала и стимулирования социального поведения персонала. Безусловно, эти программы будут эффективны в тех случаях, когда они увязаны между собой и целенаправленно используются для создания благоприятного инновационного климата в организации.

Поэтому наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. В данной системе трудовой мотивации учитываются не только коллективные (престиж предприятия, повышения конкурентоспособности, решение социальных и трудовых проблем) и личные (рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации), но и общественные интересы (производство качественной, эффективной и доступной по цене продукции или услуг).

Список литературы

1. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2006. № 7. С. 44-47.

2. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.

3. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2006. № 7. С. 48-49.

4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2007. № 4. С. 23-34

5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: ТК Велби. 2007. - 688 с.

6. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. № 4 С.75-79.

7. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2006. № 10. С. 29-31.

8. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2007. № 5. С. 33-36.

9. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2007. № 1. С. 169-174.

10. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2006. № 3. С. 41-44.

11. Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2005. № 12. С. 77.

12. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2007. № 1. С. 38-41.

13. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2006. № 10.С 12-15.

14. Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59-62

15. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно - практическое пособие. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2005. - 352 с.

17. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С.28-34.

Приложение 1

Перечень стимулирующих систем в организации

Размещено на Allbest.ru