Управління товарною політикою в умовах маркетингової орієнтації підприємства

Рада акціонерного Товариства - Наглядова рада;

Одноособовий виконавчій орган - Директор;

Вищим органом управління Товариством є загальні збори акціонерів (далі Збори). У Зборах мають право брати участь усі його акціонери, незалежно від кількості і класу акцій, власниками яких вони є.

Наглядова Рада Товариства є органом, що представляє інтереси акціонерів, а так само здійснює контроль і регулювання діяльності виконавчого органа в період між Зборами. Голова й члени Наглядової Ради Товариства обираються і відкликаються Зборами з числа акціонерів або інших громадян. Наглядова Рада обирається в кількості семи осіб. Термін повноважень Наглядової Ради - 5 років.

Одноособовим виконавчим органом Товариства, що здійснює керівництво і управління поточною діяльністю Товариства, є Директор.

Директор обирається та відкликається (у тому числі достроково) Загальними зборами акціонерів Товариства, переважно, з числа працівників Товариства.

До компетенції Директора відносяться всі питання діяльності Товариства, крім тих, котрі відповідно до діючого законодавства даного Статуту або рішень Загальних зборів акціонерів віднесені до виключної компетенції Зборів та/або Наглядової ради Товариства.

Склад і характеристика підприємства ПрАТ “Донецький ЦУМ” представлена у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 Характеристика підприємства ПрАТ “Донецький ЦУМ”

Назва магазину	Спеціалізація	Торгова площа, м2	Облікова кількість штатних працівників	Режим роботи	Місце розташування
1	2	3	4	5	6
ПрАТ “Донецький ЦУМ”	Оптово-роздрібна торгівля продовольчими та непродовольчими товарами	4219	228	З 9.00 до 19.00 З 9.00 до 17.00 - неділя	Вул. Артема, 34, м. Донецьк, 83086, Україна

Ознайомившись з підрозділами в апараті управління, визначивши характер взаємозв'язків між ними, ми можемо стверджувати, що підприємство ПрАТ “Донецький ЦУМ” має лінійно-функціональну структуру управління.

Лінійно-функціональна структура управління є найбільш поширеною в підприємствах торгівлі та інших галузях народного господарства. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій. Перевагами лінійно-функціональної структури є: поєднання переваг лінійних та функціональних структур; забезпечення відносно швидкого здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності; спеціалізація функціональних керівників. Недоліками є: складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників; в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників; така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації.

У 2011 році на підприємстві ПрАТ “Донецький ЦУМ” був створений відділ маркетингу, його робота дозволить підвищити конкурентоспроможність підприємства та послабити навантаження на інші відділи, які виконують окремі функції маркетингу, що в свою чергу призведе до підвищення продуктивності праці управлінського персоналу. Тому нова схема організаційної структури буде виглядати наступним чином (рис.2.1.)



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 Блок-схема організаційної структури апарату управління ПрАТ “Донецький ЦУМ”, орієнтовану на маркетинг

Для визначення повноти охоплення функцій побудуємо матрицю розподілу функції між структурними підрозділами підприємства (додаток А) та розрахуємо коефіцієнт охоплення по кожному підрозділу.

На основі аналізу матриці функцій управління розрахуємо по кожному підрозділу коефіцієнт повноти обхвату функцій, який розраховується по наступній формулі:

Обсяг фактично виконаних функцій

К пов. ох. = ------------------------------- (2.1)

Весь обсяг функцій

Таблиця 2.2 Коефіцієнт повноти охоплення функцій підрозділів підприємства ПрАТ «Донецький ЦУМ»

Підрозділи	Номінальний показник	Фактичний показник	Значення коефіцієнту
Бухгалтерія	11	9	0,81
Відділ управління і підготовки кадрів	9	7	0,77
Відділ організації торгівлі	11	8	0,73
Комерційний відділ	11	8	0,73
Відділ ЕА, праці і з/п	12	9	0,75
Відділ маркетингу	19	12	0,63
Договірно-правовий відділ	12	9	0,75
Відділ АСУ	8	5	0,63
Адміністративно-господарська служба	13	10	0,77

Таким чином, проаналізувавши таблицю 2.2, можна зробити висновок, що в ПрАТ «Донецький ЦУМ» досить ефективно функціонують бухгалтерія, оскільки має найбільший коефіцієнт повноти обхвату функцій, відповідно 0,81.

Найменш ефективно функціонують відділ маркетингу та АСУ, оскільки дані відділи мають найменший коефіцієнт повноти обхвату функцій, відповідно 0,63.

Результати показали, що комерційний відділ виконує 73% покладених на нього функцій; бухгалтерія виконує функції на 81%; відділ кадрів на 77%.

На даний момент керівництву центрального універмагу необхідно переглянути діяльність вищевказаних відділів і внести поправки в положення про функціональні підрозділи і посадові інструкції керівників та фахівців з метою підвищення ефективності їхньої діяльності, доцільно відправити своїх робітників на спеціальні курси для підвищення їх кваліфікації та отримання теоретичних знань і практичних навичок. Слід зазначити, що в процесі аналізу дублювання функцій виявлено не було.

На підставі аналізу матриці функцій можна зробити наступний висновок: окремі функції підрозділів не виконуються - це може бути зумовлено повільною передачею та переробкою інформації через безліч узгоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі) та недоброякісним виконанням своїх службових обов'язків з боку керівників підрозділів.

На сучасному етапі в системі стратегічного менеджменту проблема дослідження маркетингового середовища підприємства приділяється істотна роль.

Зовнішнє середовище (фактори макросередовища і фактори безпосереднього оточення мікросередовища) - це сукупність неконтрольованих суб'єктів і сил, що діють за межами організації. В умовах динамічних змін зовнішнього середовища виникає необхідність у постійному моніторингу його факторів з метою адаптивного пристосування до нього потенціалу підприємства. За цих обставин доцільно застосовувати актуальний метод системного підходу - SWOT-аналіз.

Будь-яке підприємство функціонує не відокремлено, а у певному середовищі. Маркетингове середовище - це сукупність активних суб'єктів, сил і факторів, які впливають на результати маркетингової діяльності підприємств, на досягнення поставленої мети.

Для аналізу та діагностики маркетингового середовища, в якому функціонує ПрАТ „Донецький ЦУМ” проведемо його SWOT-аналіз згідно наступних етапів:

Моніторинг основних факторів макросередовища підприємства.

Дослідження факторів мікросередовища безпосереднього оточення.

Аналіз внутрішнього середовища.

Безпосередньо SWOT- аналіз.

Результати дослідження маркетингового середовища підприємства узагальнюються в зведеному профілі маркетингового середовища (Додаток Б).

Дана таблиця свідчить, що мікросередовище надає найбільш негативний вплив на діяльність підприємства (-55 балів), а внутрішнє середовище впливає менш негативно (-24 бали).

До найважливіших факторів зовнішнього середовища, що впливають на ефективність і фінансову стійкість підприємства, на які воно може впливати, якими воно не управляє, яке повинно до них пристосовуватися, належать: політико-правові, економічні, соціально-демографічні і техніко-технологічні, тобто так звані “PEST” - фактори.

Проаналізуємо вплив на ПрАТ "Донецький центральний універмаг" чинників політичного характеру. Політичні зміни в країні мають для універмагу важливе значення, оскільки зміна в законодавчій базі, а також зміна в політиці держави можуть відбитися на діяльності універмагу в цілому. Цей вплив може бути як позитивним, так і негативним. Наприклад, якщо Україна вступить в ЄС, то ціни на багато товарів можуть знизитися в наслідку зниження витрат на транспортування, але це також може привести до посилення конкуренції в галузі, що безумовно відбитися на економічних показниках діяльності підприємства.

Економічні чинники також впливають на діяльність підприємства. Стан економіки впливає на вартість всіх ресурсів і здатність споживачів купувати певні товари і послуги. Найбільш істотний вплив роблять зміни грошових доходів населення - заробітної плати, інших грошових виплат, таких як пенсії, стипендії, доходи від власного капіталу і так далі, зниження яких може відбитися на купівельній спроможності і привести до зниження товарообігу.

Про вплив техніко-технологічних чинників на діяльність ПрАТ "Донецький центральний універмаг" можна сказати наступне. Універмаг відноситься до підприємств, в яких введення нової техніки і передового досвіду є головним завданням і, одночасно, головною проблемою на сьогоднішній день. Адже прогресивніші технології дозволять швидше і ефективніше вести облік реалізованих товарів і контролювати їх запаси, а також полегшити працю робочого персоналу і підвищити її ефективність. На жаль всі технологічні новинки, якими обмежується універмаг, - це пакети комп'ютерних програм для ведення бухгалтерського обліку.

Розглянемо тепер вплив чинників мікросередовища на діяльність ПрАТ "Донецький центральний універмаг" (Додаток Б). Мікросередовище складається з двох частин: чинників безпосереднього оточення і чинників внутрішнього середовища.

До чинників безпосереднього оточення відносяться: постачальники, покупці, конкуренти і контактні аудиторії.

ПрАТ "Донецький центральний універмаг" має справу з великою кількістю постачальників, тому потрапляє в залежність від їх дій. Наприклад, забезпечення електроенергією, водою, опалюванням, які підприємство отримує від держави-монополіста за монопольно високими цінами. Це робить вплив на прибуток підприємства, знижуючи її. Разом з державою, універмаг також має і інших постачальників товарів і послуг. Це різні підприємства України, зокрема м. Донецька і Донецької області. Отже, підприємство може вибирати серед великого числа постачальників товарів і послуг, що сприяє зменшенню їх впливу на діяльність і політику підприємства.

Виявлені можливості та загрози в зовнішньому середовищі, а також сильні та слабкі сторони внутрішнього потенціалу підприємства виступають основою для складання матриці SWOT.

З метою визначення зв'язків між загрозами, можливостями, сильними та слабкими сторонами діяльності підприємства складемо матрицю SWOT (рисунок 2.2).

Виявлені можливості і загрози в зовнішньому середовищі, а також сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища не тільки по-різному впливають на підприємство, але й мають неоднакову значущість для нього.

Невикористані можливості можуть перетворитися у загрози, якщо ними скористаються конкуренти, і навпаки - відвернуті загрози - створити додаткові можливості.

Серед загроз, на які керівництву треба звернути першочергову увагу, слід відзначити посилення діяльності конкурентів, значний ступінь зміни смаків і переваг споживачів та недостатній рівень інформованості покупців. Саме ці загрози керівництво в змозі перетворити на значні можливості у конкурентній боротьбі.

До можливостей, які відкриваються перед підприємством, але не використовуються належним чином, можна віднести можливість використання нового обладнання, впровадження нових технологій, а головне - розширення кола потенційних покупців. Тобто потрібно докласти всіх зусиль по використанню цих можливостей для досягнення максимального ефекту.

Звичайно, не можна ігнорувати наявність слабких сторін на підприємстві. Необхідно приділити особливу увагу подоланню таких факторів, як падіння обсягів продажу, ризик настання банкрутства, невелика кількість надаваних послуг, відсутність служби маркетингу та цілеспрямованих маркетингових досліджень.

В процесі складання матриці SWOT ми визначили найбільше значення в кожному з полів „Слабкі сторони та можливості”, „Слабкі сторони та погрози”, „Сильні сторони та можливості”, „Сильні сторони та погрози”, отримане шляхом множення значень відповідних факторів.

Найбільше значення ми отримали у полі „Слабких сторін та загроз” (8,55).

Цей результат дозволяє прийняти управлінське рішення стосовно того, якому з стратегічних напрямків розвитку маркетингової діяльності слід віддати перевагу.

Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище	Можливості	Експ. оцінка, бали	Загрози	Експ. оцінка, бали
	1.Розвиток ринкових відносин. 2.Вихід на нові ринки збуту. 3.Розширення кола потенційних покупців. 4..Можливість використання нового обладнання. 5.Впровадження нових технологій. 6.Переорієнтування діяльності на маркетинг. 7.Укладання угод про тривале співробітництво з наявними постачальниками	2 3 3 2 3 3 3	1.Жорстокість податкової політики. 2.Гальмування економічних реформ. 3.Посилення конкуренції. 4.Низька купівельна спроможність. 5.Скорочення прибутків споживачів. 6.Значний ступінь зміни смаків і переваг споживачів. 7.Недостатній рівень інформованості покупців	3 2 3 3 3 3 3
Сильні сторони	Експ. оцінка, бали	Середня оцінка	2,7	Середня оцінка	2,85
1. Відомість підприємства. 2. Сприятливий психологічний клімат 3. Здійснення контролю за якістю. 4.Використання засобів СТИЗ 5.Доповнення системи мотивації праці. 6.Підприємство добре відомо серед контактних аудиторій. 7.Низькі ціни на товар.	3 2 3 3 2 3 3	Сильні сторони і можливості (Кінт = 7,7) - вихід на нові сегменти ринку за рахунок розширення асортименту товарів; - розширення кола потенційних покупців за рахунок підвищеної якості товарів; - розширення кола потенційних покупців за рахунок гнучкої цінової політики; - укладання угод з новими представниками контактних аудиторій завдяки відомості. СТРАТЕГІЯ ЗОВНІШНЬОГО ЗРОСТАННЯ	Сильні сторони і загрози (Кінт = 8,12) - набуття конкурентних переваг за рахунок підвищення контролю за якість товарів; - доведення до покупців інформації про ціни на товар та їх якість; - використання гнучкої політики стимулювання збуту в умовах значного ступеню зміни потреб та смаків споживачів; - надання додаткових послуг. Стратегія інтенсивного Зростання
Середня оцінка	2,85
Слабкі сторони	Експ. оцінка, бали
1.Відсутні цілеспрямовані маркетингові дослідження 2.Не проводиться вибір ринків, сегментація і позиціонування товарів. 3.Відсутність служби маркетингу. 4.Падіння обсягів продажу товарів. 5.Невелика кількість додаткових послуг. 6.Можливість банкрутства. 7. Зниження прибутковості.	3 3 3 3 3 3 3	Слабкі сторони і можливості (Кінт = 8,1) - проведення маркетингових досліджень з метою вдосконалення товарної та цінової політики; - впровадження інноваційних технологій в організації торгівлі з метою підвищення обсягів збуту товарів; - використання маркетингових інновацій для втілення прогресивних засобів СТИЗ Стратегія обмеженого зростання	Слабкі сторони і загрози (Кінт = 8,55) - формувати асортимент за рахунок дослідження конкурентоспроможності товарів підприємства; - забезпечити зворотній зв'язок з покупцями на місці продажу; - посилити політику мерчандайзингу; - розглянути стратегію репозиціювання існуючих товарів. Стратегія скорочення
Середня оцінка	3

Рисунок 2.2 Матриця SWOT для ПрАТ «Донецький ЦУМ»

Аналіз факторів безпосереднього оточення (Додаток В) показав, що найбільш позитивно на діяльність ПрАТ «Донецький ЦУМ» впливають такі фактори як: торговельна сила покупців, велика кількість постачальників, зменшення постачальників зі 100% передоплатою, велика концентрація постачальників в регіоні, поширення асортименту наданих послуг. Серед негативних тенденцій слід відмітити: можливість переходу покупців до інших підприємств, зменшення разових угод з постачальниками, підвищення тарифів на послуги зв'язку, високий рівень конкуренції на ринку, велика швидкість появи нових торговельних підприємств та велика сила тиску конкурентів.

Наступним кроком діагностики стану підприємства є аналіз внутрішнього середовища підприємства. Внутрішнє середовище підприємства являє собою сукупність всіх внутрішніх змінних підприємства, що визначають процеси його життєдіяльності. Внутрішнє середовище постійно і самим безпосереднім чином впливає на функціонування підприємства і складає систему ситуаційних чинників усередині підприємства.

Дослідження внутрішнього середовища проводиться за наступними напрямками: організація управління; маркетинг; технологія; персонал; фінанси; організаційна культура й імідж (Додаток Г).

Фактори внутрішнього середовища є контрольованими, тобто вони піддаються управлінню з боку керівництва підприємства. Пристосування підприємства до зовнішнього середовища відбувається шляхом застосування маркетингу. Без певного розуміння взаємозв'язку між внутрішніми і зовнішніми факторами маркетингова діяльність не дасть потрібного результату. Проте керівництво ПрАТ «Донецький ЦУМ» не беруть до уваги багато факторів, які могли б дозволити вистояти підприємству в умовах маркетингової орієнтації ринку. До них відносяться: застарілі посадові інструкції, не проводяться маркетингові дослідження ринку та потреб споживачів, низький рівень стимулювання покупців та недостатньо ефективна реклама, недостатній рівень механізації робіт.

На основі даних статистичної звітності бухгалтерського обліку та спеціальних досліджень із використанням стандартних методик був проаналізований економічний стан ПрАТ «Донецький ЦУМ» за останні 2 роки (таблиця 2.3)

Таблиця 2.3 Аналіз динаміки основних показників фінансово-господарської діяльності ПрАТ «Донецький ЦУМ» за 2010-2011 роки

№	Показники	Од. виміру	2010 рік	2011 рік	Відхилення, +/-	Темп зміни (приріст/спад), %
1.	Товарооборот
	у поточних цінах	тис.грн	1270,70	1316,30	45,60	3,59
	у порівняних цінах	тис.грн	1270,70	1172,13	-98,57	-7,76
2.	Загальний товарооборот роздрібної торгівлі Донецької області	млн. грн.	18307,20	22115,00	3807,80	20,80
3.	Частка ринку підприємства	%	0,007	0,006	-0,001	-
4.	Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	тис.грн	1320,80	1344,00	23,20	1,76
5.	Податок на додану вартість	тис.грн	220,10	224,00	3,90	1,77
6.	Акцизний збір	тис.грн	0,00	0,00	0,00	-
7.	Інші вирахування з доходу	тис.грн	21,10	13,80	-7,30	-34,60
8.	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	тис.грн	1079,60	1106,20	26,60	2,46
9.	Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	тис.грн	850,90	848,80	-2,10	-0,25
10.	Валовий прибуток/збиток	тис.грн	228,70	257,40	28,70	12,55
11.	Інші операційні доходи	тис.грн	3404,90	3520,10	115,20	3,38
12.	Адміністративні витрати	тис.грн	1488,50	1688,40	199,90	13,43
13.	Витрати на збут	тис.грн	950,30	1145,00	194,70	20,49
14.	Інші операційні витрати	тис.грн	81,20	13,50	-67,70	-83,37
15.	Витрати разом:
	у сумі	тис.грн	2520,00	2846,90	326,90	12,97
	рівень витрат	%	198,32	216,28	17,96	-
16.	Фінансові результати від операційної діяльності: прибуток/ збиток
	у сумі	тис.грн	1113,60	930,60	-183,00	-16,43
	рівень прибутку/ збитку від операційної діяльності	%	87,64	70,70	-16,94	-
17.	Дохід від участі в капіталі	тис.грн	0,00	0,00	0,00	-
18.	Інші фінансові доходи	тис.грн	0,00	0,00	0,00	-
19.	Інші доходи	тис.грн	0,40	0,00	-0,40	-100,00
20.	Фінансові витрати	тис.грн	228,90	150,80	-78,10	-34,12
21.	Витрати від участі в капіталі	тис.грн	0,00	0,00	0,00	-
22.	Інші витрати	тис.грн	1,10	0,00	-1,10	-100,00
23.	Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: прибуток/збиток
	у сумі	тис.грн	884,00	779,80	-104,20	-11,79
	рівень прибутку/ збитку від звичайної діяльності до оподаткування	%	69,57	59,24	-10,33	-
24.	Податок на прибуток від звичайної діяльності	тис.грн	249,60	204,40	-45,20	-18,11
25.	Фінансові результати від звичайної діяльності: прибуток/збиток
	у сумі	тис.грн	634,40	575,40	-59,00	-9,30
	у % до товарообороту	%	49,93	43,71	-6,21	-
26.	Надзвичайні доходи	тис.грн	0,00	0,00	0,00	-
27.	Надзвичайні витрати	тис.грн	0,00	0,00	0,00	-
28.	Податки з надзвичайного прибутку	тис.грн	0,00	0,00	0,00	-
29.	Чистий прибуток/збиток
	у сумі	тис.грн	634,40	575,40	-59,00	-9,30
	рівень чистого прибутку	%	49,93	43,71	-6,21	-

Аналіз основних економічних показників фінансово-господарської діяльності ПрАТ «Донецький ЦУМ» свідчить, що товарооборот у 2011 році порівняно з 2010 роком збільшився у поточних цінах на 3,59%, а у порівняних цінах з урахуванням індексу інфляції 1,123 скоротився на 7,76%. Фінансовим результатом від звичайної діяльності до оподаткування ПрАТ «Донецький ЦУМ» у 2011 р. є прибуток (779,8 тис. грн.), що зменшився порівняно до 2010 р. на 104,2 тис. грн., або 11,79%. У 2011 році ПрАТ «Донецький ЦУМ» отримало чистий прибуток у розмірі 575,4 тис. грн., що нижче результату 2010 р. на 59,0 тис. грн., або 9,3%. Рівень чистого прибутку відносно товарообороту зменшився у 2011 р. проти 2010 р. на 6,21% і склав 43,71% до товарообороту.

Отже, проаналізувавши основні показники фінансово-господарської діяльності ПрАТ "Донецький центральний універмаг" можна сказати наступне: за період 2010-2011 рр. показники фінансово-господарської діяльності в цілому по універмагу знизилися, причиною чого могло послужити різке скорочення товарообігу, а в результаті і прибутки підприємства.

2.2 Аналіз процесу управління товарною політикою

Важливою умовою процесу управління товарною політикою є додержання процедури аналізу та прийняття остаточних рішень. З цим, я к правило, пов'язують такі дії:

чітке визначення та окреслення мети виробництва, збуту та експорту на перспективу;

наявність стратегії виробничо-збутової діяльності;

знання умов ринку та його вимог;

аналіз власних дослідницьких, науково-технічних, виробничих, збутових можливостей і ресурсів нині та в майбутньому.

Розробимо характеристику системи товар-мікс для ПрАТ “Донецький ЦУМ”, що дозволить більш детально розглянути існуючі проблеми управління товарною політикою на даному підприємстві.

Таблиця 2.4 Система товар-мікс на ПрАТ «Донецький ЦУМ»

Елемент товарної політики	Характеристика	Рекомендації
1	2	3
Інновації	ПрАТ «Донецький ЦУМ» реалізує невелику кількість інноваційних товарів. В асортименті є побутова техніка високоякісних виробників, з оригінальним дизайном і безліччю функцій, ювелірні вироби та новинки (оновлені, оригінальні товари, товари з новим позиціонуванням)	Необхідно керівництву підприємства відслідковувати нові розробки, щоквартально переглядати або оновлювати асортимент реалізованих товарів, проводити роботу в сфері НТП, щоб зберегти місце на ринку і не втратити «свого» покупця. Доцільно порівняти можливості та ризики, з якими можна зіткнутися при впровадженні нових технологій чи товарів, а також вивчити сферу застосування тих чи інших товарів.
Якість і конкурентоспроможність товару	ПрАТ «Донецький ЦУМ» має хорошу репутацію у покупців, враховує їх переваги, відповідає їх звичкам і задовольняє потреби. Товар є конкурентоспроможним, тому що у підприємства великий асортимент і кожен покупець знаходить для	Так як співвідношення ціни і якості споживаних товарів є оптимальним, ПрАТ «Донецький ЦУМ» необхідно зберегти довірчі відносини з постачальниками, утриматися на ринку шляхом впровадження системного управління якістю: якість повинна бути такого рівня, який відповідає бажанням споживачів.
Якість і конкурентоспроможність товару	себе бажаний товар саме в ЦУМі. Відповідальність за якість товарів, в основному, несуть постачальники, які мають налагоджені контакти і співпрацюють з ЦУМом протягом багатьох років.	Проводити маркетингові дослідження, відслідковувати ситуацію на цільовому ринку, бути в курсі товарної політики конкурентів. Раціональних стане збільшення кількості постачальників з метою стійкості на ринку, тому що розширення якостей енного товарного асортименту сприяє підтримці конкурентоспроможності. Рекомендується створити службу маркетингу, що займається питаннями якості, вдосконаленням контролю якості та пошуком постачальників.
Товарний асортимент	На підприємстві спостерігається досить широкий асортимент товарів. ПрАТ «Донецький ЦУМ» використовує стратегію диверсифікації, тому що реалізуються різноманітні товари (побутова техніка, одяг, взуття, галантерея, ювелірні вироби, тканини, килими, посуд та ін.)	Підприємству рекомендується поглибити асортимент тих товарів, які користуються найбільшим попитом і звузити асортимент тих, які продаються в невеликих кількостях. Діяльність служби маркетингу повинна бути спрямована на вивчення запитів, поведінки, переваг і смаків покупців і їх уявлень про споживчої цінності товару.
Товарні марки	Цей елемент не використовується	Необхідно створити і активно використовувати емблему або логотип підприємства. Він повинен бути яскравим і впізнаваним, що неодмінно позначиться на обсягах продажів і відносинах з покупцями.
Упаковка	Дана складова відсутня	Якщо керівництво підприємства вважає за потрібне створити фірмову упаковку, то необхідно прийняти 4 рішення по створенню упаковці: дизайн; вартість; розмір, колір, форма і місце, зміст, розмір етикетки. Упаковка повинна виконувати інформаційну і захисну функцію.
Аналіз життєвого циклу товару та управління ним	У ПрАТ «Донецький ЦУМ» продаються товари, які знаходяться на різних стадіях життєвого циклу.	Після проведення БКГ-аналізу підприємству необхідно визначити стратегію для кожного товару, що знаходиться на певній стадії ЖЦТ. Доцільним стане модифікація товарів, встановлення оптимальної номенклатури товарів, що користуються нестабільним попитом; встановлення гнучкої ціни на нові товари. Проводити заходи, спрямовані на продовження життєвого циклу.
Позиціонування товару	ПрАТ «Донецький ЦУМ» не в повній мірі використовує атакуючу стратегію позиціонування товару. Посилення конкурентних позицій відбувається за рахунок широкого асортименту товарів і зручного розташування магазину, в зв'язку з чим ускладнюється виведення товарів конкурентів.	Необхідно активніше вивчати ринок конкурентів і враховувати особливості споживачів, що дозволить не тільки зміцнити позитивний імідж підприємства, а й спонукає покупців до повторних покупок, прихильності вибирати товар саме на ПрАТ «Донецький ЦУМ», чому має сприяти функціонування служби маркетингу на підприємстві.

Добре відомо, що центральним моментом успішного управління товарною політикою є пошук оптимальної структури товарного асортименту. Оптимальна структура асортименту досягається за допомогою управління асортиментом, головною метою якого є оптимізація. Отже, найважливішим та вихідним етапом формування товарної політики будь-якого підприємства є розробка асортименту.

Таблиця 2.5 Динаміка об'єму та асортиментної структури товарообороту ПрАТ «Донецький ЦУМ»

Товарні групи	2010 рік	2011 рік	Відхилення, + / -
	Обсяг реалізації, тис. грн.	Питома вага в товарообороті, %	Обсяг реалізації, тис. грн.	Питома вага в товарообороті,%	За обсягом реалізації, тис. грн.	За питомою вагою, %
1. Тканини	22,5	62,6	1,19	2,46	278,22	22,5
2. Одяг та білизна	25,80	2,03	99,40	7,55	73,60	5,52
3. Текстильні вироби для домашнього вжитку та інтер'єру	80,60	6,34	73,90	5,61	-6,70	-0,73
4. Верхній та білизняний трикотаж	81,30	6,40	109,40	8,31	28,10	1,91
5. Панчішно-шкарпеткові вироби	20,70	1,63	34,80	2,64	14,10	1,01
6. Шкіряне, текстильне, комбіноване взуття	218,40	17,19	326,80	24,83	108,40	7,64
7. Галантерея та нитки	68,40	5,38	131,70	10,01	63,30	4,62
8. Парфумерно-косметичні товари	33,40	2,63	49,10	3,73	15,70	1,10
9. Паперові вироби	10,70	0,84	12,80	0,97	2,10	0,13
10. Телерадіотовари	1,90	0,15	0,00	0,00	-1,90	-0,15
11. Ігри та іграшки	62,80	4,94	63,30	4,81	0,50	-0,13
12. Інші культтовари	43,80	3,45	75,40	5,73	31,60	2,28
13. Спортивні товари	95,40	7,51	33,50	2,55	-61,90	-4,96
14. Меблі	25,30	1,99	0,00	0,00	-25,30	-1,99
15. Килими, покриття для підлоги та стін	286,80	22,57	117,20	8,90	-169,60	-13,67
16. Посуд та столові набори	105,80	8,33	98,20	7,46	-7,60	-0,87
17. Електропобутові прилади	49,90	3,93	50,20	3,81	0,30	-0,11
18. Будівельні матеріали	3,60	0,28	0,20	0,02	-3,40	-0,27
19. Засоби для миття, чищення та догляду	19,80	1,56	24,20	1,84	4,40	0,28
20. Неелектричні побутові товари	29,50	2,32	16,20	1,23	-13,30	-1,09
21. Інші непродовольчі товари	1,00	0,08	0,00	0,00	-1,00	-0,08
Роздрібний товарооборот	1270,70	100,00	1316,30	100,00	45,60	0,00

На підставі таблиці 2.5 зробимо висновок, що товарооборот ПрАТ «Донецький ЦУМ» за період 2010-2011 років збільшився на 45,6 тис. грн., або 3,59%. Найвищий темп приросту спостерігається за наступними групами: одяг та білизна (+285,27%), галантерея та нитки (+92,54%), інші культтовари (+72,15%), панчішно-шкарпеткові вироби (+68,12%), шкіряне, текстильне, комбіноване взуття (+49,63%), парфумерно-косметичні товари (+47,01%). По чотирьох товарних групах ПрАТ «Донецький ЦУМ» у 2011 році припинив реалізацію: тканини, телерадіотовари, меблі, інші непродовольчі товари (-100%). Найвищий темп скорочення мають наступні товарні групи: будівельні матеріали (-94,44%), спортивні товари (-64,88), килими, покриття для підлоги та стін (-59,14%), неелектричні побутові товари (-45,08).

Найбільшу питому вагу в роздрібному товарообороті ПрАТ «Донецький ЦУМ» у 2011 році мають шкіряне, текстильне, комбіноване взуття (24,83%), галантерея та нитки (10,01%), килими, покриття для підлоги та стін (8,90%), верхній та білизняний трикотаж (8,31%), одяг та білизна (7,55%), посуд та столові набори (7,46%).

На підставі даних таблиці проведемо аналіз товарного портфеля ПрАТ «Донецький ЦУМ», використовуючи матрицю БКГ (рисунок 2.3).

Аналіз товарного портфеля ПрАТ «Донецький ЦУМ» за допомогою матриці БКГ показав, що на сучасному етапі асортимент підприємства є досить оптимальним і збалансованим. ПрАТ «Донецький ЦУМ» має в своєму товарному портфелі однакову частку «зірок» (знаходяться на стадії життєвого циклу «зростання») і «собак» (знаходяться на стадії «спаду») - 23,5%. «Важкі діти» (знаходяться на стадії «впровадження») займають найбільшу частку - 41,2%, «дійні корови» (знаходяться на стадії «зрілості») - найменшу - 11,8%.

Частка товарної групи в товарообороті підприємства, %

Більше 7 % Менше 7 %

Темп збільшення обсягу збуту в тов. гр. Більше 100 %	«Зірки»	«Важкі діти»
	Одяг та білизна Верхній та білизняний трикотаж Шкіряне, текстильне, комбіноване взуття Галантерея та нитки	Панчішно-шкарпеткові вироби Парфумерно-косметичні товари Паперові вироби Ігри та іграшки Інші культтовари Електропобутові прилади Засоби для миття, чищення та догляду
	23,5%	41,2 %
Темп зниження обсягу збуту в тов. гр. Менше 100 %	«Дійні корови»	«Собаки»
	Килими, покриття для підлоги та стін Посуд та столові набори 11,8 %	Текстильні вироби для домашнього вжитку та інтер'єру Спортивні товари Будівельні матеріали Неелектричні побутові товари 23,5 %

Рисунок 2.3 Результати аналізу товарного портфеля ПрАТ «Донецький ЦУМ» на основі матриці БКГ

Саме «Дійні корови» приносять високий дохід, який використовується для фінансування «Зірок» і «Важких дітей». На даному підприємстві неможливо підтримати «Зірок» і «Важких дітей», тому що у товарній групі «Дійні корови» знаходиться невелика кількість товарних груп, а саме - килими, покриття для підлоги та стін, посуд та столові набори. Цим групам товарів необхідно надати маркетингову підтримку (наприклад, впровадити заходи щодо СТИЗ), інакше вони перетворяться в «Собак». Товари, що знаходяться у товарній групі «Собаки», знаходяться на стадії спаду, їх позиції найменш привабливі, тому рекомендується перевести ці групи товарів у категорію «Дійні корови» за допомогою застосування елементів комплексу маркетингу.

Таблиця 2.6 Маркетингові стратегії позиціонування товарних груп ПрАТ «Донецький ЦУМ»

Категорія БКГ	Стадія життєвого циклу	Товарні групи	Маркетингові стратегії
«Важкі діти»	Введення	Панчішно-шкарпеткові вироби Парфумерно-косметичні товари Паперові вироби Ігри та іграшки Інші культтовари Електропобутові прилади Засоби для миття, чищення та догляду	Спробувати пробудити; ознайомити з маркою
«Зірки»	Зростання	Одяг та білизна Верхній та білизняний трикотаж Шкіряне, текстильне, комбіноване взуття Галантерея та нитки	Залучити нових покупців; зберегти ціни; спонукати до повторних закупівель
«Дійні корови»	Зрілість	Килими, покриття для підлоги та стін Посуд та столові набори	Знизити ціни з урахуванням конкуренції
«Собаки»	Занепад	Текстильні вироби для домашнього вжитку та інтер'єру Спортивні товари Будівельні матеріали Неелектричні побутові товари	Зберегти прихильність покупців; зберегти товар у продажу; зберегти ціни; Відновити збутову мережу; нагадувати про марку

При формуванні асортименту будь-якого підприємства багато залежить від обраного постачальника товару, тому керівництву універмагу треба проводити оцінку конкурентних сил та привабливості постачальників. Для ефективного функціонування підприємства та задоволення потреб споживачів підприємству також важливо проводити діагностику каналів товароруху, яка представлена нижче у таблиці 2.7. У своїй діяльності ПрАТ «Донецький ЦУМ» використовує договірну вертикальну маркетингову систему, яка виникає на основі договірних відносин між підприємствами з складанням контракту з метою координації діяльності та функцій розподілу. Використання даної системи дозволяє підприємству забезпечити контроль над роботою всього каналу і керування конфліктами, а також максимально використовувати досвід і компетенцію членів каналу, що важливо для успішного функціонування підприємства на ринку.

Таблиця 2.7 Канали розподілу товарів, які використовуються на ПрАТ «Донецький ЦУМ»

Товари та товарні групи	2010г.	2011г.
	однорівневий	дворівневий	трирівневий	однорівневий	дворівневий	трирівневий
1. Тканини	+	-	-	+	-	-
2. Одяг та білизна	+	+	-	+	-	+
3. Текстильні вироби для домашнього вжитку та інтер'єру	+	+	+	+	-	-
4. Верхній та білизняний трикотаж	+	+	+	+	-	-
5. Панчішно-шкарпеткові вироби	+	+	-	+	+	+
6. Шкіряне, текстильне, комбіноване взуття	+	+	+	+	+	-
7. Галантерея та нитки	+	-	+	+	+	-
8. Парфумерно-косметичні товари	+	+	+	+	+	+
9. Паперові вироби	+	+	-	+	+	+
10. Телерадіотовари	+	-	-	+	-	-
11. Ігри та іграшки	+	+	+	+	-	+
12. Інші культтовари	+	-	-	+	+	-
13. Спортивні товари	+	+	-	+	-	-
14. Меблі	+	+	+	+	+	+
15. Килими, покриття для підлоги та стін	+	+	-	+	+	-
16. Посуд та столові набори	-	+	-	-	+	-
17. Електропобутові прилади	+	+	-	+	+	-
18. Будівельні матеріали	+	+	-	+	+	-
19. Засоби для миття, чищення та догляду	+	+	+	+	+	-
20. Неелектричні побутові товари	+	-	-	+	+	-
21. Інші непродовольчі товари	-	+	-	-	+	+

Підприємство характеризуються тим, що воно є учасником одно-, двох-і трьох-рівневого каналів збуту, хоча, в основному, має прямі договірні зв'язки з по-постачальника. Щодо інтенсивності розподілу, слід відзначити, що ПрАТ «Донецький ЦУМ» є учасником селективного розподілу товарів, в якому використовуються більше посередників, ніж при ексклюзивному, але не максимальне їх кількість. Даний тип розподілу дає підприємству можливість досягти необхідного охоплення ринку при більш жорсткому контролі і менших витратах, ніж при інтенсивному розподілі.

Одним з найважливіших факторів формування оптимального асортименту для підприємств торгівлі є наявність надійних постачальників з широким та глибоким рівнем вибору товарів. Для характеристики постачальників ПрАТ “Донецький ЦУМ” треба здійснити оцінку їх конкурентної сили та привабливості.

Таблиця 2.8 Оцінка конкурентної сили основних постачальників ПрАТ "Донецький ЦУМ"

Постачальники	Показники, які характеризують конкурентну силу постачальника, бали	Середня оцінка, в балах
	Репутація та імідж	Рівень каналу розподілу	Досяжність	Рівень спеціалізації	Важливість обсягів продажу	Сконцентрованість на роботі з одним клієнтом
1.АТЗТ Макіївска взуттєва фабрика «Аспект»	3	5	3	2	3	2	2,67
2.АТ Донецьке трикотажне об'єднання	3	5	3	4	1	3	3,17
3.АТ Дніпропетровське трикотажне об'єднання «Дніпрянка»	4	3	2	5	3	2	3,17
4.Швейна фабрика ім. Володарського	5	5	4	5	3	3	4,17
5.АТЗТ ПШТ «Донбас»	2	4	3	3	4	2	3,00
6.Трикотажна фабрика «Динамо»	3	5	4	3	3	2	3,33
7.АТЗТ фабрика ім. 1 травня	2	5	3	1	2	1	2,33
8.ПТ «Контур»	4	5	4	4	3	3	3,83
9.ТОВ «Аука», м. Донецьк	2	3	2	3	2	1	2,17
10.ВАТ Швейна фабрика «Фея»	4	5	4	3	4	2	3,67
11.ВАТ Швейна фабрика «Каштан», м.Київ	4	5	2	4	2	3	3,33
12.АП ПКФ «Мрія», м.Єнакиєво	3	5	3	3	2	3	3,17
13.Швейне об'єднання «Заря», м. Вінниця	3	4	3	3	2	1	2,67
14.СП «Галантерея»	3	3	3	4	2	3	3,00
15.Компанія «Аскон-Укр»	4	3	3	3	2	2	2,83
16.ООО «КИЕВ-СИ», м.Київ	3	5	3	2	3	2	3,00
17.ООО «Енергопромсервіс»	4	3	4	2	3	1	2,83
18.ПП «Асторія»	2	1	4	2	1	2	2,0
19.ТОВ «Акс»	5	4	4	4	5	3	4,17
20.МП «Енергія», м. Макіївка	3	3	4	2	5	2	3,17
21.МП “Сатурн”	2	3	2	2	1	2	2,0
Разом	3,2	4	3,2	3,0	2,7	2,1

Таблиця 2.9 Оцінка привабливості постачальників ПрАТ "Донецький ЦУМ"

Постачальники	Показники, що характеризують конкурентну силу постачальника, бали	Середня оцінка, бали
	Цінова політика постачальників	Надання гарантій якості товарів	Умови поставки, форма розрахунків	Інтервал поставки	Пунктуальність і обов'язковість виконання умов постачання	Можливий об'єм поставок	Надання додаткових послуг
1.АТЗТ Макіївска взуттєва фабрика «Аспект»	2	3	2	1	2	1	3	2,00
2.АТ Донецьке трикотажне об'єднання	2	3	2	5	4	3	3	3,17
3.АТ Дніпропетровське трикотажне об'єднання «Дніпрянка»	4	3	2	3	3	2	2	2,83
4.Швейна фабрика ім. Володарського	3	5	4	3	3	4	3	3,67
5.АТЗТ ПШТ «Донбас»	3	4	3	1	2	3	1	2,67
6.Трикотажна фабрика «Динамо»	3	4	2	1	1	2	1	2,17
7.АТЗТ фабрика им. 1 травня	2	3	3	2	2	1	2	2,17
8.ПТ «Контур»	2	2	2	3	3	2	4	2,33
9.ТОВ «Аука», м. Донецьк	3	2	1	2	1	2	1	1,71
10.ЗАТ Швейна фабрика «Фея»	2	3	2	1	2	3	2	2,14
11.ЗАТ Швейна фабрика «Каштан», м.Київ	1	3	2	5	3	2	2	2,67
12.АП ПКФ «Мрія», м.Єнакиєво	2	2	4	2	3	3	3	2,67
13.Швейне об'єднання «Заря»	1	4	4	3	4	2	2	3,00
14.СП «Галантерея»	4	3	5	3	3	2	3	3,33
15.Компанія «Аскон-Укр»	3	2	3	4	2	3	3	2,83
16.ТОВ «КИЇВ-СІ», м.Київ	2	3	4	4	4	2	4	3,17
17.ТОВ «Енергопромсервіс»	3	4	2	4	4	5	3	3,67
18.ПП «Асторія»	3	2	2	1	2	2	3	2,14
19.ТОВ «Акс»	3	2	4	3	1	3	3	2,67
20.МП «Енергія»,м. Макіївка	2	4	3	3	4	3	2	3,17
21.МП “Сатурн”	2	2	2	4	3	2	3	4,5
Разом	2,3	3	2,8	2,8	2,7	2,5	2,5

Виходячи з аналізу оцінки конкурентної сили постачальників ПрАТ «Донецький ЦУМ», необхідно зазначити, що найбільш конкурентоспроможними на ринку представлені наступні постачальники: ТОВ «АКС», МП «Енергія», м. Макіївка, ВО «Контур», ВАТ Швейна фабрика «Фея », ВАТ Швейна фабрика «Каштан», м. Київ та Швейна фабрика ім. Володарського. Проаналізувавши оцінку привабливості постачальників ПрАТ «Донецький ЦУМ» необхідно відзначити, що найбільш привабливими є: Швейна фабрика ім. Володарського, ТОВ «Акс», ВО «Контур», Трикотажна фабрика «Динамо», АП ПКФ «Мрія», м. Єнакієве, МП "Енергія", м. Макіївка, АТ Донецьке трикотажне об'єднання та АТ Дніпропетровське трикотажне об'єднання «Дніпрянка».

Старі товари необхідно заміняти новими або оновленими товарами. Новий товар - це кінцевий результат творчого пошуку, що суттєво поліпшує розв'язання будь-якої проблеми споживача. Оптимізація асортименту є ознакою ефективно діючих фірм, орієнтованих на маркетинг.

Таким чином, ПрАТ “Донецький ЦУМ” важливо переглянути договірну політику з постачальниками та слід відмовитися або замінити деяких постачальників з метою переходу до більш глибокої маркетингової орієнтації та кращого задоволення потреб споживачів.

Конкурентоспроможність товарної політики підприємства - це можливість підприємства запропонувати товар, що відповідає певним вимогам покупців щодо якості, в необхідній кількості, в необхідні терміни і на більш вигідних умовах.

В результаті збору та аналізу інформації про окремих конкурентів складається зведення, з якої можна визначити ключові фактори успіху кожного конкурента і його слабкі сторони.

З метою отримання підсумкової бальної оцінки за всіма кількісними і якісними показниками конкурентоспроможності підприємства і його основного конкурента складається «профіль діяльності», де відображається бальна оцінка за всіма показниками і на підставі якого розробляється «профіль полярності» та картки сильних і слабких сторін. Для його розробки необхідно, керуючись даними «профілю діяльності», відняти з оцінки кожного показника досліджуваного підприємства відповідну оцінку показника конкурента, отримана різниця відбивається в «профілі полярності».

«Профіль полярності» наочно показує сильні і слабкі сторони підприємства і його основного конкурента. Зона в межах від -2 до +2 балів є зоною зразкового рівності.

За результатами дослідження конкурентів приймаються рішення: стратегії в області збуту, стратегії співробітництва, боротьби, витіснення, злиття, стабілізації, обмеження та сприяння конкурентів.

Найбільший вплив з боку конкурентного середовища мають інтенсивність конкуренції та поява нових конкурентів. Серед конкурентних підприємств ПрАТ "Донецький ЦУМ" в м. Донецьку найбільш значимими є ТЦ «Білий Лебідь», а також ТК «Золоте Кільце», ТЦ «Континент» і ТЦ «Green Plaza». Ці конкуренти мають ряд переваг, які піднімають їх на рівень вище за універмаг. По-перше, це вигідне місце розташування, переважно в центрі міста. По-друге, це комфортніші умови перебування покупців в магазині, зокрема, особиста автостоянка, наявність пунктів громадського харчування (кафе, ресторани, закусочні), різних зон відпочинку відвідувачів, а також надання ширшого спектру послуг. Проте, ці підприємства мають, на відміну від ПрАТ «Донецький центральний універмаг», і істотний недолік. Їх діяльність більшою мірою орієнтована на покупців з високими доходами і у меншій мірі - з середніми грошовими доходами. В той час, як Центральний універмаг будує свою цінову політику, орієнтуючись на покупців з середнім достатком, і лише на невеликий відсоток забезпечених покупців.

Основним конкурентом ПрАТ “Донецький ЦУМ” є ТЦ “Континент”, тому що ця організація щільно зміцнила свої позиції на ринку, вона розташована поруч з ЦУМом і пропонує досить якісну та різноманітну продукцію. У деяких видах продукції ПрАТ “Донецький ЦУМ” не в силах конкурувати з ТЦ “Континент” навіть у встановлених цінах.

Таблиця 2.10 Профіль діяльності ПрАТ «Донецький ЦУМ» та ТЦ «Континент»

№ п/п

Показники

ТЦ «Континент»

ПрАТ «ЦУМ»

Бали

Бали

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

Ринкова частка

+

+

2

Обсяг продажу

+

+

3

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

+

+

4

Чистий дохід

+

+

5

Рівень рентабельності (збитковості)

+

+

6

Рівень витрат

+

+

7

Оборотність оборотних коштів

+

+

8

Товарообіг на 1кв.м торгової площі

+

+

9

Сума прибутку (збитку) на 1кв. м торгівельної площі

+

+

10

Продуктивність праці

+

+

11

Якість товару, який пропонується

+

+

12

Широта асортименту

+

+

13

Глибина асортименту

+

+

14

Використання сучасних методів торгівлі

+

+

15

Частина товарів «ринкової новизни»

+

+

16

Ціна товару

+

+

17

Адаптивність каналу збуту

+

+

18

Рівень сервісу

+

+

19

Додаткові послуги

+

+

20

Послуги громадського харчування

+

+

21

Якість обслуговування

+

+

22

Упаковка

+

+

23

Маркетингова політика

+

+

24

Рекламна політика

+

+

25

Готовність керівництва до ризику

+

+

26

Стиль керівництва

+

+

27

Внутрішній дизайн торгового залу

+

+

28

Рівень надання пільг

+

+

29

Рівень класифікації персоналу

+

+

30

Система управлення

+

+

31

Система збуту

+

+

32

Стимулювання покупців

+

+

33

Стимулювання співробітників

+

+

34

Рівень сучасності обладнання

+

+

35

Розміщення підприємства

+

+

36

Імідж підприємства

+

+

Разом

311

225

На основі профілю діяльності необхідно скласти карту аналізу сильних і слабких сторін підприємств, тобто «профіль полярності» (табл. 2.11), в якій представлені переваги та слабкі сторони досліджуваного підприємства. Діапазон від «-2 до +2» є зоною приблизного рівноваги конкурентів; діапазон від «+3» є зоною конкурентних переваг підприємства; діапазон «-2» є зоною слабких сторін діяльності підприємства в порівнянні з конкурентом.

Таблиця 2.11 Профіль полярності ПрАТ «Донецький ЦУМ» і ТЦ «Континент»

	Показники	ТЦ «Континент»	ПрАТ «ЦУМ»
		- Бали +
		9	8	7	6	5	4	3	2	1	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Ринкова частка							*
2	Обсяг продажів							*
3	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)											*
4	Чистий дохід									*
5	Рівень рентабельності (збитковості)					*
6	Рівень витрат													*
7	Оборотність оборотних коштів									*
8	Товарообіг на 1кв.м торгової площі																*
9	Сума прибутку (збитку) на 1кв. м торгівельної площі										*
10	Продуктивність праці								*
11	Якість товару, який пропонується								*
12	Широта асортименту							*
13	Глибина асортименту							*
14	Використання сучасних методів торгівлі								*
15	Частина товарів «ринкової новизни»									*
16	Ціна товару							*
17	Адаптивність каналу збуту										*
18	Рівень сервісу									*
19	Додаткові послуги								*
20	Послуги громадського харчування								*
21	Якість обслуговування						*
22	Упаковка								*
23	Маркетингова політика						*
24	Рекламна політика								*
25	Готовність керівництва до ризику									*
26	Стиль керівництва										*
27	Внутрішній дизайн торгового залу									*
28	Рівень надання пільг									*
29	Рівень кваліфікації персоналу						*
30	Система управлення									*
31	Система збуту							*
32	Стимулювання покупців									*
33	Стимулювання співробітників								*
34	Рівень сучасності обладнання							*
35	Розміщення підприємства									*
36	Імідж підприємства									*

Для оцінки конкурентоспроможності підприємства необхідно скласти систему кількісних і якісних показників їх діяльності та оцінити експертним методом за десятибальною шкалою (табл.2.12 - 2.13).

Таблиця 2.13 Система кількісних показників підприємств конкурентів

№ п/п	Показники	Кількісні показники	Бальна оцінка	Відхилення
		ТЦ «Континент»	ПрАТ «ЦУМ»	ТЦ «Континент»	ПрАТ «ЦУМ»
1.	Ринкова частка	0,01	0,006	5	4	+1
2.	Обсяг продажів	30000	10000	5	2	-3
3.	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	1521,1	1106,2	5	2	-3
4.	Чистий дохід	1678,6	575,4	5	3	-2
5.	Рівень рентабельності (збитковості)	10	7	4	3	-1
6.	Рівень витрат	20	40	4	2	-2
7.	Оборотність оборотних коштів	142,31	167,98	5	4	-1
8.	Товарообіг на 1кв.м торгової площі	1,3	1,4	5	4	-1
9.	Сума прибутку на 1кв. м торгівельної площі	1,21	0, 14	5	2	-3
10.	Продуктивність праці	7,8	6,75	5	4	-1
	Разом середній бал			4,8	3	-1,8

Середній бал для ПрАТ «Донецький ЦУМ» менше на 1,8, що говорить про те, що підприємство не має переваги над конкурентом, а саме обсяг продажів, чистий дохід, рівень рентабельності, оборотність коштів, продуктивність праці менше показників ТЦ «Континент» майже у 2 рази.

Таблиця 2.14 Порівняльна характеристика експертних оцінок якісних показників конкурентоспроможності підприємства ПрАТ «Донецький ЦУМ» та ТЦ «Континент»

№п/п	Показники	Бали
		ТЦ «Континент»	ПрАТ «ЦУМ»
1.	Якість товару, який пропонується	5	4
2.	Широта асортименту	4	2
3.	Глибина асортименту	4	2
4.	Використання сучасних методів торгівлі	5	3
5.	Частина товарів «ринкової новизни»	4	3
6.	Ціна товару	4	4
7.	Адаптивність каналу збуту	5	4
8.	Рівень сервісу	5	4
9.	Додаткові послуги	3	3
10.	Послуги громадського харчування	5	2
11.	Якість обслуговування покупців	5	4
12.	Упаковка	5	4
13.	Маркетингова політика	5	3
14.	Рекламна політика	5	3
15.	Готовність керівництва до ризику	4	2
16.	Стиль керівництва	5	5
17.	Внутрішній дизайн торгового залу	5	3
18.	Рівень надання пільг	2	2
19.	Рівень класифікації персоналу	5	4
20.	Система управління	5	4
21.	Система збуту	4	3
22.	Стимулювання покупців	5	4
23.	Стимулювання співробітників	5	4
24.	Рівень сучасності обладнання	4	4
25.	Розміщення підприємства	5	5
26.	Імідж підприємства	5	4
Середній бал	4,54	3,42

Загальна сума балів ПрАТ «Донецький ЦУМ» має результат 3,42 балів, що свідчить про неконкурентоспроможне підприємство у порівнянні з ТЦ «Континент».

На основі проведеного аналізу можна зробити висновок, що слабкими сторонами ЦУМа в порівнянні з конкурентом «Континент» за кількісними показниками є чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (-1), від реалізації продукції (-3), Товарообіг на 1кв. м торгової площі (-6). За якісними показниками ПрАТ «Донецький ЦУМ» перевершує ТЦ «Континент» за такими показниками: ринкова частка (+3), обсяг продажів (+3), імідж підприємства (+1), рівень сучасності обладнання (+3), рівень класифікації персоналу (+4) , рівень надання пільг (+1), маркетингова політика (+4). Таким чином, ПрАТ «Донецький ЦУМ» має 65% якісних показників, які є його конкурентними перевагами перед ТЦ «Континент».

Таким чином, можна зробити висновок, що в ПрАТ „Донецький ЦУМ” доцільно переглянути існуючу конкурентну стратегію, оскільки вона не дозволяє отримати жаданого рівня ефективності і підприємство майже не має конкурентних преваг, які б забезпечили йому підвищення конкурентної сили.

2.3 Оцінка ефективності управління товарною політикою

В умовах формування ринкових відносин унаслідок зростання ступеня залежності підприємств від зовнішнього оточення, загострення конкуренції за ринки збуту товарів, посилення ролі споживачів одним із основних факторів, який сприяє забезпеченню довгострокових конкурентних переваг для підприємств, стає ефективність товарної політики. У зв'язку з цим велику важливість отримають питання її оцінки, що є предметом маркетингового товарного аудиту.

Маркетинговий товарний аудит - це комплексне, системне, неупереджене і регулярне дослідження маркетингового товарного середовища з метою виявлення проблем, які виникають, та можливостей, що відкриваються, для розробки рекомендацій щодо плану дій з удосконалення системи управління товарною політикою.

Алгоритм процесу маркетингового товарного аудита повинен включати наступні етапи: аудит товарної сили, аудит економічної та соціальної ефективності управління товарною політикою, аудит товарних ризиків.

Перший етап процесу маркетингового товарного аудиту припускає оцінку товарної сили підприємств, складовими якої виступають стратегічна товарна позиція та товарна активність. Алгоритм товарного аудиту буде розглянуто в третьому розділі даної роботи.

Стратегічна товарна позиція підприємства - це стан товарного потенціалу підприємства з урахуванням впливу на неї товарного клімату. Виходячи з цього, алгоритм аудиту стратегічної товарної позиції підприємства включає аудит товарного потенціалу та аудит товарного клімату підприємства.

Аудит стратегічної товарної позиції підприємства доцільно проводити методом “SWOT-аналізу” з метою виявлення слабких та сильних сторін у розвитку товарної політики та погроз і можливостей, що є результатом впливу визначених факторів на розвиток товарної політики.

Аудит товарного потенціалу передбачає оцінку факторів внутрішнього середовища підприємства з метою виявлення сильних і слабких сторін у розвитку його товарної політики. Аудит рекомендуємо проводити експертним шляхом оцінки за п'ятибальною шкалою стану наступних блоків: ресурсного. маркетингового та управлінського. Профіль товарного потенціалу ПрАТ “Донецький ЦУМ” наведено в таблиці 2.15.

Таблиця 2.15 Профіль товарного потенціалу ПрАТ “Донецький ЦУМ”

Фактори	Оцінка у розрізі товарів (бали)
	Різновид 1	Різновид 2
1.Ресурсний блок	16	14
1.1 Інформаційні ресурси	3	3
1.2 Товарні ресурси	4	3
1.3 Трудові ресурси	4	3
1.4 Фінансові ресурси	4	4
1.5 Матеріально-технічні ресурси	3	4
2.Маркетинговий блок	14	11
2.1 Цінова політика	4	3
2.2 Політика розподілу	4	3
2.3 Збутова політика	4	3
2.4 Політика просування	2	2
3.Управлінський блок	3	4
Підсумкова середня оцінка стану товарного потенціалу	11	9,6

Оцінювати стан товарного потенціалу необхідно за наступною формулою:

Тпот = Срес+Смарк+Супр/3 (2.2)

Тпот - стан товарного потенціалу; Срес - стан ресурсного блоку товарного потенціалу; Смарк - стан маркетингового блоку товарного потенціалу; Супр - стан управлінського блоку товарного потенціалу.

Таким чином, ПрАТ “Донецький ЦУМ” має середній рівень товарного потенціалу, тому що підприємством було набрано 11 балів з максимальної кількості, що дорівнює 16,7 балів. Необхідно посилити увагу на таких ресурсах, що отримали низьку оцінку: інформаційні ресурси, матеріально-технічні ресурси, політика просування та управлінський блок. Для діагностики товарних ресурсів виділяються наступні критерії: реальна конкурентоспроможність товарів; конкурентоспроможність товарного портфелю; привабливість товарів; оцінка марочного капіталу; ефективність позиціонування товарів; товарна інноваційна активність; якість управління товарними запасами. Оцінка перерахованих критеріїв представлена у таблиці 2.16.

Таблиця 2.16 Оцінка стану товарних ресурсів ПрАТ “Донецький ЦУМ”

Критерії	Показники	Оцінка у розрізі товарів (бали)
		Різновид 1	Різновид 2
Реальна конкурентоспроможність товарів	Споживча цінність товарів, якість товарів, ступінь новизни товарів, сила марки товарів, профіль брендів товарів, якість упаковки, якість сервісу, імідж підприємства, активність по управлінню ЖЦТ, якість сервісної політики товарів	4	3
Конкурентоспроможність товарного портфеля	Глибина портфеля, гармонійність товарного портфеля за цінами, ступінь оновлення та модифікації товарного портфеля, коефіцієнт стійкості товарного портфеля, наявність заходів щодо стимулювання збуту, частка конкурентоспроможних товарів, зручність вибору товарів

Подобные документы

• Управління конкурентоспроможністю підприємства в умовах маркетингової орієнтації

  Конкурентоспроможність підприємства: сутність і актуальність в умовах ринкової економіки, управління в системі маркетингового менеджменту. Діагностика системи управління підприємством, шляхи та стратегічний підхід до вдосконалення даного процесу.
  
  дипломная работа [339,4 K], добавлен 15.06.2014
  

• Управління фінансами підприємства

  Характеристика загальної системи управління підприємства. Комплексне обстеження підприємства, оцінка ефективності його комунікативної, товарної та цінової політики. Загальна оцінка ефективності і перспектив діяльності підприємства, що вивчається.
  
  отчет по практике [40,8 K], добавлен 28.04.2011
  

• Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

  Поняття кадрової політики: цілі і принципи. Світовий досвід організації управління кадрами. Аналіз виробничо-господарського стану та ефективності використання трудових ресурсів ТзОВ "Волиньагропродукт". Шляхи вдосконалення кадрової політики підприємства.
  
  дипломная работа [9,1 M], добавлен 02.10.2012
  

• Управління фінансовим станом підприємства у кризових умовах

  Фінансовий стан та його роль у ефективності господарської діяльності підприємства. Особливості управління фінансами підприємства в умовах кризи. Характеристика фінансово-господарської діяльності підприємства, шляхи удосконалення управління в даній сфері.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 09.01.2015
  

• Шляхи підвищення економічної ефективності виробництва зерна (на прикладі ТОВ "ЯНУС")

  Характеристика маркетингової та товарної структури на ТОВ "ЯНУС". Визначення ефективності експортної діяльності на підприємстві. Проектне обґрунтування урожайності та визначення беззбиткового обсягу виробництва зернових культур в умовах підприємства.
  
  отчет по практике [75,8 K], добавлен 04.01.2014
  

• Операційна система підприємства

  Види і задачі операційної системи підприємства в умовах конкурентного середовища і методи управління організації діяльності. Аналіз функціонування, шляхи удосконалення системи операційного управління в умовах конкуренції і стратегія діяльності банку.
  
  магистерская работа [237,1 K], добавлен 14.10.2010
  

• Теоретико-методологічні засади формування мотиваційного механізму управління підприємством в умовах ринкової економіки

  Запровадження мотиваційних моделей. Мотиваційні засоби та їх вплив на управління персоналом підприємства. Напрямки вдосконалення мотиваційної системи у процесі управління підприємством в сучасних умовах кризи. Впровадження закордонного досвіду.
  
  курсовая работа [628,2 K], добавлен 05.02.2011
  

• Управління стратегіями підприємства ТОВ "Екопласт"

  Реалізація стратегії підприємства: основні завдання, етапи. Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища діяльності підприємства. Стратегічне бачення та основні стратегії ТОВ "Екопласт". Оцінка ефективності маркетингової стратегії розвитку підприємства.
  
  дипломная работа [381,1 K], добавлен 12.10.2012
  

• Управління конкурентоспроможністю підприємства в умовах глобалізації: проблеми та перспективи

  Оцінка фінансово-господарської діяльності промислового підприємства. Аналіз показників рентабельності, ліквідності і платоспроможності організації. Розробка стратегії цільової конкуренції в системі управління конкурентоспроможністю сучасного підприємства.
  
  дипломная работа [938,4 K], добавлен 12.01.2015
  

• Структурна перебудова системи управління персоналом підприємства

  Сутність, завдання та основні принципи управління персоналом. Системний підхід до управління персоналом. Роль людського фактора у діяльності підприємства. Складові механізми системи управління персоналом на підприємстві в сучасних ринкових умовах.
  
  дипломная работа [263,7 K], добавлен 11.06.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам