Стратегии роста торгового предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный торгово-экономический университет

(РГТЭУ)

Факультет коммерции и маркетинга

бизнес стратегия предпринимательство торговый

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему:

Стратегии роста торговых предприятий

Выполнила: Маликова Е.А.

Студентка 5 курса группы 53 в,

Преподаватель:

к.э.н. проф. Красюк И.Н.

2012



ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Понятие и направленность стратегического роста торговых предприятий

1.1 Виды стратегического роста торгового предприятия

1.2 Основные проблемы стратегического роста российских предприятий

1.3 Роль стратегического роста в оптимизации работы торговых предприятий

Глава 2. Анализ стратегической деятельности торговли предприятия ООО «Евросеть»

2.1 Организационно-экономические характеристики предприятия

2.2 Анализ деятельности предприятия ООО «Евросеть» с использованием стратегического маркетинга

2.3 Рекомендации по улучшению планов стратегического роста

2.4 Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Актуальность курсовой работы. Важность разработки стратегических планов развития сегодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью в нашей стране. Развитие рыночных отношений в современной России, со всей актуальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в нашей стране. Причём стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности специалистов менеджерского звена.

Основным является вопрос, который состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения -- делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы.

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло.

Определение стратегии -- это не составление плана действий. Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Существует несколько групп базовых стратегий развития, которые обычно выделяются экспертами в области управления и активно применяются на практике. Они отражают три различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.

Целью настоящей работы является научиться понимать и различать виды стратегического роста торговых предприятий, отразить сущность базовых стратегий развития предприятия также какую роль стратегический рост играет в оптимизации предприятий.

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть основные группы и типы стратегий роста (развития) бизнеса и предпринимательства;

2. Отразить организационно-экономическую характеристику предприятия.

3. Провести анализ сильных и слабых сторон предприятия

Объектом анализа в данной работе является предприятие ООО «Евросеть». Предметом курсовой работы является стратегический рост предприятия ООО «Евросеть».

Теоретической и методологической базой исследования являются: учебники отечественных и зарубежных авторов в области теории управления, маркетинга, материалы периодической печати, ресурсы глобальной сети Internet.

Глава 1. Понятие и направленность стратегического роста торговых предприятий

1.1 Виды стратегического роста торгового предприятия

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента.

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование не является второстепенной задачей управления, а стоит на первом месте, когда речь идет о распределении финансовых, материальных и трудовых ресурсов фирмы.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность таким образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Но единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.

Таким образом, разработка стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или эталонными стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. в случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, Что касается рынка, то фирма ведет поиск Возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются I большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами pacпpeдeления и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицирoваннoгo роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в дpyгиx сильных сторонах функционирования фирмы;

- стратегия горизонтальной диверсификации, пpeдпoлaгaющaя поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы исполь3Овали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации cтрaтeгий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имeющeгocя персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями. которые состоят в том. что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

1.2 Основные проблемы стратегического роста российских предприятий

На российских предприятиях уровень конкуренции в большинстве отраслей заметно ниже, чем в развитых странах, практически отсутствует наиболее сильная составляющая конкуренции - инновационное развитие, малый опыт работы менеджеров и новых собственников в существующих российских условиях часто приводят к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных интересов и, соответственно, простых, рассчитанных на один, максимум два года управленческих решений. Но за один-два года практически невозможно разработать и реализовать крупные, важные цели развития. Предприятиям приходится ограничиваться вялотекущим развитием. Это происходит в условиях, когда по главным показателям своего развития, например по годовому объему продаж, приходящемуся на одного сотрудника, лучшие российские предприятия отстают от своих аналогов в развитых странах в 7--10 раз.

Рис. 1. Виды стратегического роста

Основными же стратегическими проблемами торговых предприятий являются:

- потеря позиций малыми предприятиями в связи с обостренной конкуренцией с более крупными отечественными и зарубежными фирмами;

- низкий уровень эффективности и производительности труда на торговых предприятиях;

- невысокое качество обслуживания клиентов и отсутствие стратегических ориентиров в этой области;

- неустойчивость финансово-экономического положения;

- неуверенность в будущем развитии в связи с отсутствием тесных связей с поставщиками и потребителями;

- слабая поддержка государства, особенно в сфере инвестирования проектов и формирования благоприятной малому бизнесу предпринимательской среды.

Однако с помощью стратегического управления необходимо решать эти проблемы, причем, подвластные самому предприятию.

Для решения основных проблем предприятий требуется разработка методических аспектов:

- стратегического управления применительно к малым торговым предприятиям;

- стратегического анализа ключевых факторов успеха;

- разработки и реализации стратегии мерчендайзинга;

- формирования организационной культуры приоритета клиента не на словах, а на деле.

Организация процесса стратегического управления в торговле предполагает тщательный анализ возможностей и требований разных аспектов торгового предпринимательства и позволяет хотя бы в первом приближении сформулировать цели торговой фирмы.

Как показывает мировой опыт, при разработке и реализации стратегии торговая фирма должна применять маркетинговый подход, ориентированный на потребителя. При этом основным показателем деятельности коммерции является ценность ее продукции для потребителей; кроме того, она ставит перед собой четкие и ясные цели, Эту концепцию торговли должны понять и применять все торговые предприниматели. Определяемая в стратегическом развитии малого торгового предприятия концепция состоит из четырех элементов.

1) Ориентация на потребителя. Предприниматель определяет характеристики и потребности своих клиентов, стремясь к наибольшему удовлетворению этих потребностей.

2) Скоординированные действия. Торговый предприниматель координирует все свои планы и действия, объединяя их в одно целое для достижения максимальной эффективности работы.

3) Ориентация на ценность. Торговая фирма, будь то дисконтный магазин или магазин высшего разряда, стремится обеспечить высокую ценность своих клиентов. Под ценностью подразумевается соответствие цен качества товаров и уровня обслуживания клиентов.

4) Стремление добиваться целей. Торговый предприниматель ставит перед собой цели, а затем использует определенную стратегию для ее достижения.

1.3 Роль стратегического роста в оптимизации работы торговых предприятий

Оптимизация работы предприятия - это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В российских условиях решение об оптимизации работы предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем, оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.

Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию структуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации работы структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:- Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.- Перегруппировка персонала, избавление от балласта.- Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.- Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.- Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач. Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным эффектом от проведения оптимизации работы может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

В общем случае оптимизация работы структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом:

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.

Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:

- Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия «привычен» и узок.

- Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант.

- Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.

Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно.

Руководителям можно порекомендовать три более или менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации:

На основе отраслевых показателей.

У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.

К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, «хорошие» собственные показатели ни о чем не говорят.

На основе внутренней информации.

Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют следующую оценочную таблицу:

Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет «хорошие» оценки.



Функции	Оценка
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	0
Управление на всех уровнях				х
Планирование финансов					х
Планирование производства(закупки)								х
Планирование сбыта						х
Информационная обеспеченность подразделений										х
Квалификация кадров предприятия									х



Глава 2. Анализ стратегической деятельности торговли предприятия ООО «Евросеть»

2.1 Организационно-экономические характеристики предприятия

«Евросеть» является самой крупной компанией, работающей в секторе розничных продаж сотовых телефонов в России, и одним из ведущих дилеров основных операторов сетей мобильной телефонной связи. Основным направлением хозяйственной деятельности Группы «Евросеть» является розничная продажа сотовых телефонов, цифровых фотоаппаратов, телекоммуникационного оборудования, CD-плееров и MP3-плееров, а также телефонов DECT, КПК, аксессуаров к сотовым телефонам и договоров на подключение, заключаемых с операторами мобильной телефонной связи.

Форма собственности: Общество с ограниченной ответственностью.

Компания образована в апреле 1997 года.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Евросеть» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ.

ООО «Евросеть» - предприятие учрежденное одним лицом. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Компания с честью выдержала испытание временем в очень и очень непростых условиях рынка и продолжает развиваться - теперь уже независимо от общей экономической ситуации. Свою работу ООО «Евросеть» строит в соответствии с запросами, потребностями и финансовыми возможностями покупателей.

Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами и MP3 плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами, и оказание информационных услуг клиентам.

Для компании «Евросеть» главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.

Группа компаний Евросеть насчитывает 15 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Юбилейный, тысячный салон открыт 7 декабря 2004 года в городе Грозном. Открыты зарубежные филиалы - на Украине, в Казахстане, Киргизии и Белоруссии.

Основные конкуренты: «Связной», «Dixis», «ТЕЛЕФОН.RU», «Сотовый Мир».

В компании работает 32 тыс. человек.

С самого начала компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года «Евросеть» проводит ряд масштабных рекламных кампаний.

Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны. С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, а в 2004-м - более 800 новых салонов связи «Евросеть».

С 2001 по 2004 годы «Евросеть» заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.

2003 год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест.

В конце 2003 года состоялся выпуск первого транша векселей группой компаний «Евросеть».

В мае 2004 года - компания «Евросеть» переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

В апреле 2004 года - выпущен 2-й транш векселей. В октябре этого же года размещен облигационный заем компании общей номинальной стоимостью 1 млрд. рублей. В этом же году открываются филиалы «Украина» и «Казахстан».

В апреле 2005 года началось сотрудничество с компанией NOKIA.

С 2005 года компания «Евросеть» начала реализовывать оборудование для сетей ISDN.

В торговой компании «Евросеть» товарный ассортимент представлен тремя группами продуктов:

1) Оборудование для сетей ISDN;

2) Декоративные телефоны;

3) Аналоговые телефоны, радиотелефоны, мини-АТС, GSM и др.

Организационно-функциональная структура «Евросеть» строится строго в соответствии с иерархической логикой. Высшим органом управлении Компании является Президент (нулевой уровень управления, n=0). Аппаратом управления Президента Филиалами Компании и розничной сетью Московского региона является Головной офис.

Профильные подразделения, административные руководители которых находятся в обязательном порядке находятся в непосредственном подчинении Управляющего Директора Филиала Компании:

· Маркетинговое;

· Развития;

· Коммерции;

· Финансовое;

· Логистики;

· Технологического развития;

· По работе с персоналом;

· Юридическое.

Подразделения филиалов, административные руководители которых в обязательном порядке находятся в непосредственном подчинении руководителей соответствующих подразделений Головного офиса:

· Безопасности;

· Сервиса.

Функциональное руководство осуществляется подразделениями Головного офиса над профильными подразделениями Филиалов, в рамках матричной структуры Компании. Матричная структура Компании в части функционального руководства представлена в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Матричная структура Компании в части функционального руководства

Подразделение головного офиса - субъект функционального руководства	Подразделение (функциональное направление деятельности)
Вице-президент по маркетингу	Маркетинговое подразделение (маркетинг, реклама, связи с общественностью)
Вице-президент по развитию	Подразделения развития и аренды (развитие и аренда, хозяйственно-техническое обеспечение, строительство и ремонт)
Вице-президент по коммерции	Коммерческое подразделение (Розничные продажи, Оптовые продажи)
Вице-президент по финансам	Финансовое подразделение (бухгалтерский учет, управленческий учет, финансовое планирование и анализ)
Департамент логистики	Подразделение логистики (Распределение товаров, доставка товаров, складское хранение, закупка товара)
Вице-президент по технологическому развитию	Подразделение информационных технологий
Вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом	Подразделение по работе с персоналом (подбор персонала, кадровый документооборот, обучение персонала, мотивация персонала, оценка персонала, управление организационной структурой, администрирование бизнес-процессов, корпоративный документооборот)
Юридическое управление	Юридическое подразделение (юридическое обеспечение деятельности Филиала)

Рассмотрим экономические результаты деятельности компании «Евросеть». Оборот компании «Евросеть» в 2006 году составил 4,62 млрд. долларов. Это на 79% больше 2005 года. Количество салонов в 1221 городах 10 стран СНГ (Россия, Украина, Белоруссия, Молдавия, Эстония, Латвия, Литва, Казахстан, Узбекистан, Киргизия) на конец 2006 года составило 5087 салонов. Прирост количества салонов на конец 2006 года по сравнению с количеством салонов компании на конец 2005 года составил 64%. Количество городов присутствия салонов связи «Евросеть» в конце 2005 года составляло 795. Т.е. в 2006 году салоны компании открылись в 426 новых для компании городах.

Количество проданных сотовых телефонов компанией в 2006 году составило более 12,117 млн. шт. или 1,23% от мировых продаж сотовых телефонов. Т.е. в салонах компании был продан каждый 80-ый сотовый телефон, проданный в мире. Количество проданных сотовых телефонов компанией в 2006 году на 33% больше продаж 2005 года.

В 2006 году количество продаж сотовых телефонов увеличилось по сравнению с 2005 годом на 3 млн. штук, а по сравнению с 2004 годом - на 8 млн. штук.

Первые 4 месяца 2006 года компания активно продавала телефоны NOKIA, причем доля продаж этих телефонов доходила до 32%. При этом количество продаж телефонов SAMSUNG было минимальным и доля этих продаж упала до 0,7%, начиная с марта, в компании начались активные продажи телефонов SAMSUNG, доля которых в четвертом квартале превысила 25%, с августа - минимизация продаж телефонов NOKIA, причем в декабре доля продаж этих телефонов в розничной сети компании упала до 7,5%. Именно эти обстоятельства в начале года определили лидерство на рынке России компании NOKIA, а к концу года переходу лидерства к компании SAMSUNG. И, если бы компания не увлеклась продажами телефонов второстепенных вендоров (Fly, Pantech, Philips, Heier, Sagem, Sitronics), доля продаж которых в декабре составила более 22%, а сосредоточилась на продажах телефонов SAMSUNG, то отрыв компании SAMSUNG на рынке в конце года был бы еще заметнее.

Однако, несмотря на смену в четвертом квартале лидера на рынке, в целом на рынке за 2006 год продажи телефонов компании NOKIA, за счет больших продаж в первой половине года в розничной сети компании ЕВРОСЕТЬ, были выше продаж телефонов компании SAMSUNG на 14%.

Однако, если ситуация останется аналогичной ситуации конца 2006 года и компания ЕВРОСЕТЬ большее внимание уделит продажам телефонов компании SAMSUNG за счет уменьшения продаж телефонов второстепенных вендоров, абсолютным лидером на рынке России в 2007 году с большим отрывом, не меньшим 5%, будет компания SAMSUNG.

Общее число сотрудников компании на конец 2006 года - 34 300 человек.

Таким образом, как показал проведенный анализ, компания «Евросеть» на протяжении последних лет динамично развивается на рынке, результаты работы компании показывают, что компания существенно увеличивала оборот продаж, что положительным образом отразилось на экономических результатах деятельности компании: чистая прибыль компании «ТД «Евросеть» по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) в 2006 г. составила $22 млн. Выручка компании за отчетный период по сравнению с 2005 г. выросла на 62,3% - до $2,97 млрд.



2.2 Анализ деятельности предприятия ООО «Евросеть» с использованием стратегического маркетинга

На конец июня 2009 года суммарное количество салонов компании «Евросеть» в 11 странах СНГ и БАЛТИИ составило 4 883.Оборот компании за 2-ой квартал 2009 года составил 1,34 млрд. долларов, что на:

* 6,5% больше, чем оборот компании в 1-ом квартале 2007 года,

* 34,8% больше оборота компании за 2-ой квартал 2006 года.

Суммарный оборот компании за первое полугодие 2007 года составил 2,6 млрд. долларов, что на 41,6% больше оборота аналогичного периода 2006 года.

Компания «Евросеть» реализовала через собственную розничную сеть во 2-ом квартале 2008 года 2,99 млн. сотовых телефонов, что на:

* 3% меньше количества продаж сотовых телефонов компанией в 1-ом квартале 2008 года, однако, выручка от продаж сотовых телефонов во 2-ом квартале 2008 года выше выручки за продажи сотовых телефонов первого квартала 2008 года на 0,2%,

* 8,8% больше продаж компанией сотовых телефонов во втором квартале 2007 года.

Суммарное количество проданных компанией сотовых телефонов за первое полугодие 2008 составило 6,08 млн. штук, что выше продаж аналогичного периода 2007 года на 20%.

На диаграмме 1 приведены доли количества продаж сотовых телефонов компанией «Евросеть» по вендорам в первом полугодии 2007 года.

На диаграмме 2 приведены доли продаж сотовых телефонов компанией «Евросеть» по ценовым сегментам в первом полугодии 2007 года.

Компания «Евросеть» продала через собственную розничную сеть во 2-ом квартале 2007 года 3,4 млн. SIM-карт операторов сотовой связи, что на:

* 9% больше количества продаж компании в 1-ом квартале 2009 года,

* 5% меньше количества продаж во 2-ом квартале 2009 года

Диаграмма 1

Диаграмма 2

Компания «Евросеть» продала через собственную розничную сеть в первом полугодии 2007 года 6,53 млн. SIM-карт операторов сотовой связи, что на 6,6% меньше количества продаж компании в первом полугодии 2006 года.

Уменьшение количества продаж SIM-карт в 2009 году по сравнению с продажами 2008 года объясняется насыщением рынка розничных продаж SIM-карт. Достаточно сказать, что в прошлом году было продано 50,6 млн. штук SIM-карт, в этом году, по прогнозам компании «Евросеть», продажи в количестве 43 млн. штук.

На диаграмме 3 представлено распределение долей количества продаж SIM-карт сотовых операторов компанией «Евросеть» в первом полугодии 2007 года.

Диаграмма 3

2.3 Рекомендации по улучшению планов стратегического роста

Очень хотелось бы, чтобы тенденция к обелению рынка затронула все смежные индустрии. Ведущие игроки будут прикладывать к этому усилия наряду с государственными органами. Остановить этот процесс нельзя. Только в условиях прозрачности и здоровой конкуренции можно говорить об интеграции в международные процессы, привлечение инвесторов и т.д.

Говоря о сетевой торговле можно предположить, что около 80% рынка будет сосредоточено у федеральных сетей, еще 10-15 у средних региональных (остальное - неспециализированные сети и мелкая розница). Для региональных игроков, безусловно, место останется, но основная масса либо будет продаваться, либо воспользуется франчайзинговыми схемами.

Уже сейчас сети присутствуют во всех городах с населением более 50000 тыс. Если все они будут развиваться в соответствии со своими намеченными планами, то можно ожидать появление сетей во всех городах с населением от 10000.

В данный момент группе компаний «Евросеть» нужно направить основные усилия на обеспечение заданной динамики роста и закрепить лидирующие позиции на рынке, уделяя при этом особое внимание эффективности работы на одну торговую точку.

Организации «Евросеть» нужен выход на рынок СНГ, я уверена, что после выхода лидирующие позиции будут на высоте, так как за короткий срок существования в России, организация уже на высоте. Нужно обязательно достичь цели группы компаний «Евросеть»: войти в 10 лидеров на рынке.

В организации ежемесячно проходят тренинги для того, чтобы персонал был стрессоустойчивым, выносливым, изучал новые подходы покупателям и т.д. Такого сервиса как в «Евросети» нигде нет. Это можно объяснить вот чем:

- строгая форма одежды

- обязательный подход продавца к покупателю

- обязательное приветствие и прощание и т.д.

Очень большой набор набирается на работу, но проходят из 100% всего 20%, потому что на работу оставляют тех, кто осознает «миссию» компании.

Но если ты прошел экзамен и вышел на работу, это не значит, что все закончилось, потому что постоянно проходят обучения техники на рабочем месте, различные тренинги, проходят конференции.

Так как салонов «Евросеть» очень много, можно перемещать продавцов из одного города в другой, например, из Брянска отправить поработать на месяц, конечно по желанию, в Самару. По этому принципу перемещения, у персонала будет много друзей, и быстрее будет адаптироваться в любых обстоятельствах.

2.4 Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций

В результате проведенного анализа можно сделать следующую оценку эффективности развития предприятия:

На текущий момент компания «Евросеть» является лидером на рынке сотового ритейла - около 30% доли рынка контролируется «Евросетью»;

Учитывая лидирующие позиции компании, поставщики сотовых телефонов и операторы сотовой связи вынуждены считаться с предложениями компании и предлагать ей наиболее выгодные условия работы;

Имея самые выгодные по цене предложения от поставщиков и самую широкую на рынке сотового ритейла торговую сеть, компания «Евросеть» предлагает покупателям качественные продукты и услуги по самым низким на рынке ценам, чем завоевывает их доверие и лояльность;

Учитывая ситуация, складывающуюся на рынке розничной продажи сотовых телефонов, замедляющийся рост отрасли, руководство компании диверсифицирует предлагаемый потребителям товарный ассортимент, добавляя в него электробытовую технику и электронику;

В соответствии с ситуацией на рынке сотового ритейла, большая часть инвестиций идет на поддержание таких ассортиментных позиций, как цифровая техника и новых позиций: электробытовая техника и электроника. Инвестирование в продажу сотовых телефонов идет по остаточному принципу.

Компания постоянно анализирует угрозы и возможности внешней среды и внутреннюю деятельность компании, с целью нахождения новых резервов для роста и развития.

За 2010 год «Евросеть» показала самый высокий рост объема реализации по сравнению со всеми розничными сетями России -- 124,3%.

До сих пор выбранная стратегия оправдывала себя. Сейчас компания «Евросеть» является безусловным лидером по количеству салонов сотовой связи, по количеству стран и городов присутствия, по объему розничных продаж и темпам развития.

Но аналитики в последнее время все чаще утверждают о снижении темпов роста рынка сотового ритейла, уже в 2007 году прогнозируется рост для крупных игроков на рынке не за счет привлечения новых клиентов, а за счет слияний и поглощений небольших конкурентов. В данном аспекте компания «Евросеть» начала работу над совершенствованием стратегии, а именно, добавлением в нее элементов широкой дифференциации.

Анализируя конкурентную среду можно с уверенностью сказать, что в ближайшее время ни один конкурент фирмы «Евросеть» не обладает настолько выраженными конкурентными преимуществами, что может занять позицию лидера на рынке сотового ритейла.

Основное конкурентное преимущество компании «Евросеть» - это возможность предоставлять такие низкие цены, по которым торговать фирмам- конкурентам будет просто невыгодно. При этом качество продукции и в обслуживании ни в чем не уступает основным конкурентным фирмам.

Систему сбора и обработки информации по: анализу спроса, анализу рынка, анализу конкурентов, разработке новшеств, формированию портфеля новшеств и инноваций, координации выполнения инновационных проектов, сформированную и действующую на предприятиях «Евросеть» можно считать эффективной.

Серьезное опасение вызывает финансовое положение компании. Оценка финансовой устойчивости предприятия показала наличие зависимости от внешних источников финансирования. В силу чего можно рекомендовать руководству компании критически подойти к анализу кредиторской задолженности и основного долга компании.

К конкурентным преимуществам фирмы «Евросеть» можно также отнести корпоративную культуру предприятия, наличие гибкой организационной структуры, способной оперативно реагировать на малейшие изменения рынка.

Ухудшение ситуации в отрасли и положения предприятий группы Холдинга «Евросеть» на рынке может быть вызвано следующими факторами:

снижением спроса на мобильные телефоны, аксессуары и портативную технику в основных регионах деятельности предприятий Холдинга, следствием чего может стать снижение объемов реализации продукции Холдинга;

общим падением объемов производства и снижением темпов экономического роста;

ростом конкуренции в отрасли мобильной связи со стороны российских и иностранных операторов связи;

экономическими рисками, присущими Российской Федерации в целом, включая уровень макроэкономической нестабильности в стране, наличие вероятности изменений в законодательстве, в результате которых возможно снижение прибыли компании, либо ужесточение порядка налогообложения доходов по ценным бумагам.

Однако необходимо отметить, что «Евросеть» учитывает возможные негативные последствия указанных рисков и принимает усилия по их преодолению.

Предполагаемые действия компании в случае возможного ухудшения ситуации в отрасли на внутреннем рынке:

· пересмотреть маркетинговую политику компании;

· постоянно изучая уровень платежеспособности различных слоев населения, скорректировать ценовую политику компании;

· предложить к использованию предприятиями Холдинга «Евросеть» стратегию по расширению сбыта в иных регионах, в том числе и в СНГ;

· проводить политику повышения качества продукции, разработки инновационных продуктов;

· проведение диверсификации производства, осуществление дополнительного развития сервисных услуг, развитие проекта виртуального мобильного оператора. В целом, можно сделать вывод, что в качестве основной стратегии деятельности «Евросеть» должна оставить стратегию минимальных издержек с элементами широкой дифференциации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В экономической литературе отсутствует единое мнение относительно определения «стратегическое развитие предприятия». Развитие предприятия отождествляется и с эволюцией, и с экономическим ростом, и с процессом достижения основной цели организации. Не трудно заметить, что при данных подходах организация предстает как закрытая система, так как не учитывается ее взаимодействие с окружающей средой. В данной работе под стратегическим развитием организации понимается качественное изменение и обновление предприятия, повышение его конкурентоспособности.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятия «Евросеть».

«Евросеть» - крупнейшая российская компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. На текущий момент исследуемая компания ООО «Евросеть» использует в своей деятельности стратегию широкой минимизации издержек. Основа стратегии заключается в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам.

До сих пор выбранная стратегия оправдывала себя. Сейчас компания «Евросеть» является безусловным лидером по количеству салонов сотовой связи, по количеству стран и городов присутствия, по объему розничных продаж и темпам развития.

Но аналитики в последнее время все чаще утверждают о снижении темпов роста рынка сотового ритейла, уже в 2007 году прогнозируется рост для крупных игроков на рынке не за счет привлечения новых клиентов, а за счет слияний и поглощений небольших конкурентов. В данном аспекте компания «Евросеть» начала работу над совершенствованием стратегии, а именно, добавлением в нее элементов широкой дифференциации.

Анализируя конкурентную среду можно с уверенностью сказать, что в ближайшее время ни один конкурент фирмы «Евросеть» не обладает настолько выраженными конкурентными преимуществами, что может занять позицию лидера на рынке сотового ритейла.

В целом, можно сделать вывод, что в качестве основной стратегии деятельности «Евросеть» должна оставить стратегию минимальных издержек с элементами широкой дифференциации.

бизнес евросеть стратегия рост



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Устав Открытого акционерного общества «Связной Урал». Утверждено: Общим собранием акционеров Протокол №2 от «19» июля 2004 г.

2. В.И. Шейн, А.В. Жуплев, А.А. Володин. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. Москва.2000

3. Андреев А.М., Березкин Д.В., Кантонистов Ю.А. Обзор по объектно-ориентированным базам данных, включающим средства разработки. //Мир ПК, 2003. - № 4. - С. 78

4. Бирник А.С. Информация и управление. - М., 2007. - 240 с.

5. Введение в информационный бизнес: Учебное пособие. / Под ред. В.П. Тихомирова, А.В. Хорошилова. - М.: Финансы и статистика, 2007

6. Вычислительные машины, системы и сети. /Под ред. А.П. Пячтибратова. - М.: Финансы и статистика, 2007

7. Влияние информационных технологий на обеспечение устойчивого социально-экономического развития. Материалы Всероссийской конференции "Ресурсы устойчивого развития России: предприятия, технологии, наука" -- М.: ТЭиУ, 2006. - 0,5 п. л.

8. Ивлиев М.К., Порошина Л.А. Автоматизация оперативного и бухгалтерского учета товаров. Учебное пособие. - М.: МУПК, 2006

9. Кохно П.А.,. Микрюков А.Д. Менеджмент. - М.: Финансы - 2007. - 325 c.

10. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М., 2006. - 164 с.

11. Мескон М., М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: "Дело ЛТД", 2001. - 702 с.

12. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций.

Изд-е 2-е / Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. - М.: Издательский дом "Филинъ", 2002. - 272 с.

13. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М., 1998.-

14. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева и др. М., Ин-фра-М, 2006. - 157 с.