Изучение и анализ организации труда руководителя организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Cодержание

Введение

1. Особенности труда руководителя и современные требования к его организации

2. Характеристика организации

3. Анализ организации труда руководителя

4. Основные направления совершенствования труда руководителя в организации

5. Задача

Заключение

Литература

Введение

Целью данной работы является изучение и анализ организации труда руководителя организации.

Из цели вытекают следующие задачи:

главной задачей работы является анализ организации труда менеджера на конкретном предприятии;

выявление причин неэффективной управленческой деятельности и ее влияние на экономические показатели предприятия;

нахождение путей повышения эффективности управленческой деятельности в условиях перехода к рыночным отношениям.

Объектом исследования послужило ТЗАО «Дилемма». Выбор объекта исследования можно обосновать тем, что в последнее время на данном предприятии наблюдается резкое снижение производительности труда, эффективности управления, снижение рентабельности и других важнейших финансово-экономических показателей. Поэтому необходим тщательный анализ деятельности этого предприятия и особенно деятельности его руководства для того, чтобы выявить причины такого резкого снижения эффективности работы и нахождения путей по ее повышению. Данная работа проводилась на материалах бухгалтерской и статистической отчетности предприятия.

Тема является одной из актуальных тем на современном этапе, в период перехода к рынку. После того, как ряд предприятий приобрели частные формы собственности, актуальной стала правильная организация труда руководителей и рабочих на этих предприятиях.

С развитием рыночных отношений, дальнейшим углублением процессов разделения и кооперации труда управленческий труд обособляется в относительно самостоятельную сферу и закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией. От уровня управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации. Главная особенность этого вида трудовой деятельности состоит в том, что задачи развития и совершенствования организации руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые непосредственно должны их решать.

1. Особенности труда руководителя и современные требования к его организации

научный организация труд руководитель управленческий

Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, - свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они - понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политическая грамотность, мopaльнaя устойчивость, компетентность, организаторские способности.

Среди государственных служащих США все менеджеры категоризируются по восемнадцати рангам: с1-го по 8-й -низший персонал (конторские работники, машинистки); с 9-го по 12-й -руководящий состав низшего звена; с 13-го по 15-й - руководители среднего звена (в госучреждениях их называют уже менеджерами); с 16-го по 18-й - высшее профессиональное руководство (министры и их заместители, начальники управлений). Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показало, что, несмотря на управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований:

1) здравый смысл;

2) знание дела;

3) уверенность в своих силах;

4) высокий общий уровень развития;

5) способность доводить начатое дело до конца.

Определенный интерес в этой связи представляет концепция ограничений . Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

А У НАС СЕЙЧАС к менеджеру предъявляются следующие требования:

1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

2) способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

3) ораторские способности и умение выражать мысли;

4) владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;

5) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

6) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

7) умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Формирование коллектива - процесс сложный и противоречивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок группы можно говорить о степени коллективности, или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера. Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

На первом этапе, когда коллектив только создан, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в коллективе. На этом этапе руководитель выступает как "внешняя сила" по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов коллектива. Происходит дружеское сближение людей в соответствии с их интересами и склонностями. В общих чертах складывается неофициальная структура коллектива, образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных условиях будет образована и группа дезорганизаторов. Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники.

Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают приблизительно одинаково высокого уровня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не вступают по отношению к остальным членам коллектива как "внешняя сила", поэтому их требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов коллектива. Характерная черта данного этапа - достижение гармонического сочетания групповых (организации) и личных интересов.

Вполне очевидно, что коллектив в своем развитии одни этапы может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он "застревает" на одном из этапов и даже распадается. Распадение коллектива происходит, когда менеджер не обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям.

Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.

Научная организация труда (НОТ) является составной частью организации производства на предприятиях любой формы собственности. В условиях рыночной экономики внимание к НОТ значительно повышается, так как более высокий ее уровень обеспечивает повышение экономической эффективности производства без значительных дополнительных капитальных затрат.

Акцентирование внимания на том факте, что организация труда именно научная, подчеркивает, что это такая его организация, при которой практическому внедрению конкретных мероприятий предшествует тщательный научный анализ трудовых процессов и условий их выполнения, а сами практические меры базируются на достижениях современной науки и передовой практики. Термин «научная» означает, что решение практических вопросов организации труда опирается не на субъективные, эмпирические оценки и решения, не на произвольные приемы и методы, а на всю совокупность достижений науки и практики на современном этапе, обеспечивающих наиболее рациональную, эффективную организацию трудовых процессов.

Научная организация труда на производстве решает триединую задачу, которую можно подразделить на экономическую, психофизиологическую и социальную. Экономические задачи НОТ направлены на достижение высокого уровня производительности труда за счет улучшения использования живого труда и вещественных элементов производства (орудий труда и предметов труда). Улучшение использования живого труда соответственно обеспечивается как за счет экстенсивных (устранение прямых потерь рабочего времени), так и за счет интенсивных факторов (рационализации приемов и методов труда, совершенствования организации рабочих мест и т.д.).

Психофизиологические задачи НОТ состоят в обеспечении наиболее благоприятных условий для нормального функционирования и воспроизводства рабочей силы, для сохранения здоровья и работоспособности работающих.

Социальная задача НОТ заключается в создании условий для всемерного повышения степени содержательности и привлекательности труда.

Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики при наличии наемного труда как психофизиологическая, так и социальная задачи подчинены решению первой и основной -- экономической -- задачи всемерного повышения производительности труда.

На уровень организации труда, а соответственно и на уровень производительности труда оказывают влияние многочисленные факторы, к основным из них можно отнести:

-- уровень развития техники производства;

-- степень совершенства применяемой технологии;

-- формы организации производственных процессов;

-- формы и методы управления производством;

-- состояние внутризаводского планирования производства;

-- состояние материально-технического обеспечения предприятия;

-- формы обслуживания производства;

-- учет требований НОТ на стадии проектирования предприятия, оборудования и технологических процессов [19.C.267].

Содержание научной организации труда раскрывается в основных направлениях ее совершенствования. К числу важнейших направлений относятся:

1. Совершенствование форм разделения и кооперации труда.

2. Улучшение организации и обслуживания рабочих мест.

3. Рационализация приемов и методов труда.

4. Совершенствование практики мотивации труда.

5. Улучшение подготовки и повышение квалификации кадров.

6. Улучшение условий труда.

7. Укрепление дисциплины труда.

8. Организация труда руководителей и специалистов.

9. Совершенствование нормирования труда.

Работники, занятые в сфере управления предприятием, условно подразделяются на три основные группы: руководители, специалисты и технические исполнители. Такое деление представляет собой одно из проявлений функционального разделения труда.

Организация труда технических исполнителей -- секретарей, машинисток, операторов и др., занятых созданием первичной информации, ее передачей и переработкой, подготовкой и оформлением различных документов для руководителей и специалистов в своей основе почти ничем не отличается от организации труда рабочих. Организация же труда руководителей и специалистов имеет свои особенности.

Руководители -- это работники, наделенные правом принятия решений и их реализации; лица, выступающие как единоначальники в пределах предоставленных им полномочий [19.C.276].

Руководители подразделяются на линейных и функциональных. Линейные руководители (директор, начальник цеха, мастер и др.) отличаются тем, что замыкают на себе решение всех без исключения вопросов, касающихся руководимых ими коллективов, функциональные руководители замыкают на себе решение вопросов только по определенной функции. К функциональным руководителям относятся главные специалисты (главный конструктор, главный технолог и т.п.) и руководители функциональных подразделений (начальники планово-экономического отдела, отдела организации труда и заработной платы, маркетинга, финансового и т.п.).

Функциональные руководители являются как бы промежуточным звеном между собственно руководителями (линейными) и специалистами.

К специалистам относят научных работников, инженеров, техников, экономистов, агрономов, зоотехников и др., осуществляющих разработку и внедрение новых или усовершенствованных видов продукции, технологических процессов, технических и экономических нормативов, форм и методов организации производства, труда и управления. Соответственно возлагаемым функциям специалисты вырабатывают и предлагают руководителям различные варианты технических, экономических, организационных и др. решений. И только руководитель может принять решение о реализации того или иного предлагаемого варианта.

Руководители и в большинстве своем специалисты непосредственно не производят материальные ценности и являются работниками умственного, творческого труда. Этим положением и определяются особенности организации их труда.

Основной особенностью организации труда руководителя является тот факт, что он сам должен заниматься его организацией. От уровня организации труда руководителя во многом зависит организация труда не только всех управленческих работников, но и работников всего коллектива.

К основным направлениям НОТ руководителя относятся:

1) организация рационального использования рабочего времени;

2) совершенствование организации личной работы;

3) повышение квалификации и самообразования [19. C.277].

Менеджмент представляет собой чрезвычайно сложную систему, состоящую из органов разного уровня, работников разных категорий, из различных подразделении и служб. Центральное место в этой системе занимает руководство, которое выполняет следующие основные функции:

* выработка общего плана действий всей организации (выработка целей, плана, осуществление контроля и т.д.);

* координация всех подразделений управления. Это исключительно важная составляющая функции руководства. Руководитель координирует работу подчиненных ему служб (плановых, финансовых, бухгалтерских, технических и т.п.);

* воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей. Так, директор руководит цехами, начальник цеха -- участками и т. д.;

* подбор кадров на различные участки управления. Функции руководства реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа - линейные и функциональные [11. C.258].

Руководитель -- ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива, и по занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена: первичное, среднее и высшее.

К первичному звену принято относить руководителей на уровне участков, цехов, производств (как линейных, так и функциональных). Среднее звено -- руководители крупных структурныx подразделений организации.

К высшему звену относятся руководители самостоятельных организаций. Высшее звено - это те руководители, которые, как правило, подчинены уже нe другим руководителям, а собственникам -- хозяевам организации.

Хозяином организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется его полномочиями, которые ему передает собственник. Сумма полномочий, которыми обладает руководитель, называется властью руководителя [11. C. 259]. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника четко отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: руководитель - это ключевое звено в кадровой системе, который должен рационально использовать рабочее время; совершенствовать организацию личной работы; повышать квалификацию и самообразование.

Управленческий труд, хотя непосредственно и не выступает созидателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, и в этой части является трудом производительным.

Понятие управленческого труда в определенной мере связано с понятием управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах - физической и умственной, то одной из разновидностей умственного труда является управленческий [7. C.163].

Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда с последующей дифференциацией по видам и подвидам работ и основывается на понимании управления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному, труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно возникает необходимость координации их трудовых усилий.

Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом [7. C. 163]. По сути это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций.

Основные аспекты деятельности руководителя организации:

1) носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции и услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия;

2) участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц;

3) в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;

4) его результатом являются управленческие решения;

5) средствами труда служит организационная и вычислительная техника;

6) это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.

С развитием рыночных отношений, дальнейшим углублением процессов разделения и кооперации труда управленческий труд обособляется в относительно самостоятельную сферу и закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией. От уровня управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации. Главная особенность этого вида трудовой деятельности состоит в том, что задачи развития и совершенствования организации руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые непосредственно должны их решать.

Именно эти обстоятельства требуют от человека, занимающегося данной специфической деятельностью, творческого к ней подхода. Качество решений, принимаемых менеджерами, зависит не только от их знаний и квалификации, но и от личностных качеств, практического опыта, интуиции и здравого смысла.

Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду.

В широком понимании управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для ого, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Т.е. управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Можно выделить специфические особенности управленческой деятельности руководителя:

1) умственный труд работников аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности:

- организационно-административная и воспитательная работа (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);

- аналитическая и конструктивная работы (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);

- информационно-техническая работа (документационные, учебные, вычислительные и формально-логические операции);

2) участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других лиц);

3) предмет труда - информация;

4) средства труда - организационная и вычислительная техника;

5) результат труда - управленческие решения.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: основные аспекты деятельности руководителя организации носят информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда; руководитель участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц; в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем; его результатом являются управленческие решения; средствами труда служит организационная и вычислительная техника; управленческий труд - это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.

В последние десятилетия стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики. В литературе приводится множество факторов экономического роста Японии: отсутствие в течение многих лет существенных военных расходов; низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства в экономическую жизнь; протекционизм, национальные особенности и традиции и др.

Несомненно, положительную роль оказал и японский менеджмент. Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская система.

Выделяют ряд элементов второй отличительной черты. Прежде всего это особая групповая организация управления. Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности. Следующий элемент -- система пожизненного найма.

Учет каждой тенденции или особенностей в менеджменте сказывается на повышении эффективности производства. Именно реализация этих особенностей сделала управление более гибким и целенаправленным.

В японском менеджменте, например, не человека подбирают под должность (четко описанный и закрепленный круг обязанностей), а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.

Или положение «должность не по должности», когда должностное положение руководителя в иерархии управления не изменяется много лет, хотя опыт и знания с годами растут. Чтобы повысить статус и заработную плату таких руководителей, вводится система рангов и званий, позволяющая работнику расти по «горизонтали».

Отметим и особенности управления развитием производства. В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. В обязанности рабочих входит выполнение стандартных и нестандартных операций. К нестандартным относятся переналадка, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции..

К особенностям управления в японских фирмах также относятся:

- изготовление сложных изделий на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций (для этого используется универсальное, легко переналаживаемое оборудование);

- ориентация на повышение уровня автоматизации, но при рационализации работы производственных подразделений, минимизации числа незапрограммированных отклонений;

- создание механизма управления «снизу», позволяющего осуществлять контроль за ходом производственного процесса [3. C. 15].

Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы.

Структура управления зависит от различных факторов. С одной стороны, это рост масштабов производства, усложнение выпускаемой продукции, территориальная разобщенность, а с другой -- исторические особенности формирования конкретных фирм. Она определяется сочетанием этих факторов. В структурах можно выделить общие черты, присущие структурам управления любой капиталистической фирмы. Но на них оказывают влияние и специфические особенности.

В западноевропейских компаниях, так же как и в американских, управление основано на принципах децентрализации. Однако под влиянием научно-технического прогресса они охвачены процессом концентрации и централизации.

В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в западноевропейских фирмах все же сохраняются свои особенности, главным образом связанные с их историческими условиями развития.

Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей. Зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании.

Управляющие имеют право для выполнения стратегических планов мобилизовать ресурсы входящих в них производственных отделений, но несут ответственность как за их разработку, так и выполнение.

Некоторые отличия от американского и западноевропейского управления в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название «управление по результатам». Особенностью этого управления является то, что в определении целей наравне с высшим руководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы их достижения.

Таким образом , можно сделать следующий вывод : в японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. В западноевропейских компаниях, так же как и в американских, управление основано на принципах децентрализации. Однако под влиянием научно-технического прогресса они охвачены процессом концентрации и централизации.

Вывод: В условиях рынка к менеджеру предъявляются следующие требования: понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления; способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала; ораторские способности и умение выражать мысли; владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных; способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность; способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию; умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Основные аспекты деятельности руководителя организации носят информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда; руководитель участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц; в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем; его результатом являются управленческие решения.

2. Характеристика организации

Торговое закрытое акционерное общество “Дилемма” создано на основании Учредительского договора от 25 мая 1995 г. путем преобразования арендного торгового предприятия “Дилемма”, на основе выкупа трудовым коллективом арендованного имущества. Общество является правопреемником арендного торгового предприятия “Дилемма”.

Основными целями предприятия являются: хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение потребностей граждан, предприятий, учреждений и организаций в товарах народного потребления, получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов участников предприятия.

Для достижения указанных целей ТЗАО “Дилемма” осуществляет следующие виды деятельности:

- розничная и оптовая торговая товарная народного потребления, в первую очередь хозяйственными товарами, продукцией производственно-технического назначения;

- доукомплектование, доработка, упаковка и иные улучшения потребительских свойств товара;

- организация полного сервисного обслуживания реализуемых товаров;

- оказание бытовых услуг населению;

- прокат товаров и оборудования;

- производство товаров народного потребления;

- торгово-посредническая и торгово-закупочная деятельность;

- маркетинг, реклама;

-поставка, установка и обслуживание торгового и складского оборудования, оказание складских, рекламных, транспортных и иных услуг предприятиям, организациям и гражданам;

- организация ярмарок, выставок, демонстраций товаров;

-другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Республики Беларусь.

Общество вправе осуществлять в установленном порядке внешнеэкономическую деятельность, отвечающую целям, предусмотренным в уставе.

В своей деятельности ТЗАО “Дилемма” руководствуется Законом Республики Беларусь “Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью”, Законом Республики Беларусь “О предприятиях в Республике Беларусь” , Учредительным договором, Уставом и другими действующими законодательствами Республики Беларусь.

Предварительная оценка финансового положения ЗАО «Дилемма», так же как и других предприятий, осуществляется на основании данных бухгалтерского баланса. Для удобства рассмотрения сведем исходные данные для анализа в таблицу (Таблица 1).

Платежеспособность. Одним из важнейших критериев финансового положения предприятия является оценка его платежеспособности, под которой принято понимать способность предприятия рассчитываться по своим долгосрочным обязательствам. Следовательно, платежеспособным является то предприятие, у которого активы больше, чем внешние обязательства.

Анализ платежеспособности необходим не только для предприятия с целью оценки и прогнозирования финансовой деятельности, но и для внешних инвесторов (банков). ЗАО не имеет дебиторской и кредиторской задолженностей с истекшим сроком исковой давности. Имеющаяся задолженность образовалась в декабре 2002 года и погашена в январе 2003 года. Магазин не имеет задолженностей перед бюджетом по налогам и перед работниками по заработной плате. На основании годового баланса за 2002 год можно сделать вывод, что ЗАО является платежеспособным, так его актив (1229534 тыс. руб.) больше, чем внешние обязательства (78128 тыс. руб.).

Ликвидность. Способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам называется ликвидностью. Иначе говоря, предприятие считается ликвидным, если оно в состоянии выполнить свои краткосрочные обязательства, реализуя текущие активы. Понятия платежеспособности и ликвидности очень близки, но второе более емкое. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность. В то же время ликвидность характеризует не только текущее состояние, но и перспективу.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения. Для оценки перспективной платежеспособности рассчитывают следующие показатели ликвидности: абсолютный, промежуточный и общий. Приведем пример расчета промежуточного и общего показателя ликвидности.

Таблица 1 - Исходные данные к технико-экономическому анализу

Показатели	На 01.01.2002г.	На 01.01.2003г
1. Внеоборотные активы (тыс. руб.)
Основные средства (01, 02, 03)	910687	898922
нематериальные активы (04, 05)	196	154
в том числе:
организационные расходы	196	154
Незавершенные капитальные вложения(07, 08, 61)		2300
Долгосрочные финансовые вложения (06)	1052	1052
в том числе:
инвестиции в другие организации	1052	1052
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу 1	911935	902428
2. Оборотные активы (тыс. руб.)
Запасы	287118	306104
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности(10, 15, 16)	25062	28967
малоценные и быстроизнашивающиеся предметы(12, 13, 15, 16)	4329	5423
затраты в незавершенном производстве ( издержки обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 44)	46694	59824
готовая продукция и товары для перепродажи (40, 41)	161552	104364
товары отгруженные(45)	48726	107229
Налоги по приобретенным ценностям(18, 19)	20073	14713
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев после отчетной даты)	3427
в том числе:
прочие дебиторы	3427
Денежные средства	6048	6289
в том числе:
касса(50)	4	7
расчетные счета (51)	110	3545
валютные счета(52)	3035	2550
прочие денежные средства(55,56,57)	2899	187
Прочие оборотные активы
Итого по разделу 2	316666	327106
Баланс	1228601	1229534
3. Собственный капитал (тыс. руб.)
Уставный фонд (капитал) (85)	830	830
Резервный фонд (86)	20908	32673
в том числе:
резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством	20908	32673
Фонды накопления (88)	909880	909880
Прочие фонды специального назначения (88)	40456	28691
Целевые финансирование и поступления (96)	15839	22859
Нераспределенная прибыль (убытки) отчетного года (87)		2371
Итого по разделу 3	9879913	997304
4. Долгосрочные обязательства (тыс. руб.)	0	0
5. Краткосрочные обязательства (тыс. руб.)
Заемные средства (90, 94)	62571	44060
Кредиторская задолженность	178117	186270
в том числе:
поставщики и подрядчики (60, 76)	144592	149656
перед бюджетом (68)		2984
по социальному страхованию и обеспечению (69)	6582
по оплате труда (70)	18101	27638
Итого по разделу 5	231846	224338
Баланс	1228601	1229534

Абсолютный показатель ликвидности определяется отношением ликвидных средств первой группы (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения) ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия (III раздел пассива баланса). Его значение признается достаточным, если он выше 0,25-0,30. На анализируемом предприятии на начало 2002 года абсолютный коэффициент ликвидности составлял 0,15 (2056/13885), на конец 0,12 (9101/78128), что свидетельствует о низкой ликвидности предприятия (Таблица 2).

Общий коэффициент ликвидности рассчитывается отношением всей суммы текущих активов, включая запасы и незавершенное производство (раздел III актива), к общей сумме краткосрочных обязательств (III раздел пассива). Удовлетворяет обычно коэффициент 1,5-2,0.

Таблица 2 - Показатели ликвидности ЗАО «ДИЛЕММА»

Показатель ликвидности	Норма	На начало 2002 года	На конец 2002 года
Абсолютный	0,25-0,30	0,15	0,12
Промежуточный	1,0-1,5	1,09	0,87
Общий	1,5-2,0	1,49	1,17

Падение показателей ликвидности предприятия на конец года связано с возросшей краткосрочной задолженностью, из-за этого предприятие обладает низкой ликвидностью. На основании только этих показателей нельзя безошибочно оценить финансовое состояние предприятия, так как данный процесс очень сложный, и дать ему полную характеристику 2-3 показателями нельзя.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности.

Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, который непосредственно получают предприятия. Прибыль ЗАО получает от реализации товаров. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованных товаров:

П=В-Н_косв-С (1)

где: П - прибыль от реализации товаров, тыс. руб.;

В - выручка от реализации товаров, тыс. руб.;

Н_косв - сумма косвенных налогов (налог на добавленную стоимость, акцизный налог, отчисления в республиканский фонд поддержки производителей сельскохозяйственной продукции и продовольствия и др.), тыс. руб.;

С - полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

Показатели рентабельности характеризует эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.

Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп:

1) показатели, характеризующие рентабельность издержек производства и инвестиционных проектов;

2) показатели, характеризующие рентабельность продаж;

3) показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

Рентабельность производственной деятельности. Рассчитывается по формуле (2). Показывает сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

Рентабельность продаж рассчитывается по формуле (3). Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Рассчитывается в целом по предприятию и по отдельным видам продукции:

 П_рп ЧП

R_з= *100%, или R_з= *100%, (2) И И

где: R_з - рентабельность производственной деятельности, %;

П_рп - валовая прибыль, тыс. руб.;

ЧП - чистая прибыль, тыс. руб.;

И - сумма затрат по реализованной продукции, тыс. руб.

Прп ЧП

Rрп= *100% , или Rрп= *100% (3)

ВР ВР

где: R_рп - рентабельность продаж, %;

ВР - сумма полученной выручки, тыс. руб.

Важным показателем, который характеризует финансовое состояние предприятия и его устойчивость, является обеспеченность материальных оборотных средств собственными источниками финансирования. Она устанавливается сравнением суммы собственного оборотного капитала с общей суммой материальных оборотных фондов (Таблица 3).

Таблица 3 - Обеспеченность материальных оборотных средств собственными источниками

Показатели	На начало года	На конец года
Сумма собственного оборотного капитала, тыс. руб.	20774	91504
Сумма материальных оборотных фондов, тыс. руб.	17385	76185
Процент обеспеченности, %	119,5	120,1

Из таблицы видно, что материальные оборотные средства обеспечены собственными средствами.

Для определения финансовой устойчивости предприятия рассчитывают также коэффициент обеспеченности запасов и затрат источниками средств (К о.з.). Рассчитывается он по формуле (4).

Если К о.з. > 1, предприятие обладает абсолютной финансовой устойчивостью, если К о.з.= 1, то это считается нормальной финансовой устойчивостью. При значении К о.з. < 1, то предприятие находится в кризисном финансовом состоянии.

К о.з.=(СК_об + КР_тм.ц.)/З (4)

где: К о.з. - коэффициент обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования;

СК_об - сумма собственного оборотного капитала, тыс. руб.;

КР_тм.ц. - кредиты банка под товарно-материальные ценности, тыс. руб.

Таблица 4- Коэффициент обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования

Показатели	На начало года	На конец года
Сумма собственного оборотного капитала, тыс. руб.	20774	91504
Кредиты банка, тыс. руб.	-	-
Запасы и затраты, тыс. руб.	18251	80652
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования	1,14	1,13

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования на анализируемом предприятии больше единицы (Таблица 4), следовательно, предприятие обладает абсолютной финансовой устойчивостью.

Все рассчитанные выше показатели представлены в таблице (Таблица 5).

Таблица 5 - Технико-экономические и финансовые показатели работы предприятия

Показатели	Годы
	1998	1999	2000	2001	2002
Товарооборот, тыс. руб.	457612	578124	876421	945739	708891
Выручка от реализации, тыс. руб.	13487	18396	20399	17107	13975
Балансовая прибыль, тыс. руб.	1984	3451	5467	4210	2823
Издержки обращения, тыс. руб.	46152	64512	85421	112450	84165
Общая ликвидность	1,56	1,68	1,50	1,51	1,17
Рентабельность продаж, %	14,71	18,76	26,80	24,61	20,19
Обеспеченность материальных оборотных средств собственными источниками, %	101,90	107,20	122,50	119,30	120,10
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования	1,04	1,54	1,19	1,07	1,13
Фондоотдача	15,79	25,11	45	67,81	73,51

Организационная структура ЗАО «ДИЛЕММА» будет иметь следующий вид (рис. 1).

Как видно из рисунка на предприятии действует линейная организационная структура. Это - одна из простейших организационных структур.

Так, на предприятии собрание акционеров является высшим органом власти, которому непосредственно подчиняется правление, которое в свою очередь избирает директора. В такой организационной структуре есть и определенные трудности.

Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению предприятием.

Непосредственно директору подчиняются отдел кадров, начальник штаба ГО (гражданской обороны), юридический отдел, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по быту, заместитель директора по экономике, МАГАЗИНЫ №2,5,6,8,9,10,11,12,14; главный бухгалтер.

Заместитель директора по экономике осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия. Он несет ответственность за работу отделов: ООТ и З (отдел охраны труда и заработной платы), ПЭО (планово-экономический отдел), ФО (финансовый отдел), ЛИ и ЭА (лаборатории информатики и экономического анализа).

Заместитель директора по коммерческим вопросам несет ответственность за эффективность коммерческой деятельности в отделе сбыта, маркетинговом отделе.

Главному бухгалтеру подчиняется бухгалтерия, которая обеспечивает работы по анализу и отчетности финансовой деятельности предприятия.

Продвижение продукции на рынок - одно из основных условий успешной работы предприятия в современных условиях. На предприятии эту задачу должны решать два отдела - отдел сбыта и отдел маркетинга.

Основной задачей отдела маркетинга является анализ потенциальных рынков сбыта товаров, соотношения спроса и предложения, поиск потребителей и определение их платежеспособности и потребности товарах, выявление не имеющей достаточного сбыта продукции и определение причин этого.

Отделом маркетинга изучаются эффективные формы доставки продукции, создается информационно-статистический банк данных по маркетингу. Информационно-статистический банк данных используется для ускорения товарооборачиваемости. Также в маркетинговом отделе изучается мнение потребителей и их предложения по улучшению ассортимента товаров, пользующихся спросом на рынке.



Рисунок 1. Организационная структура ЗАО «ДИЛЕММА»

3. Анализ организации труда руководителя

Предприимчивость менеджера в значительной степени зависит от уровня организации его труда, поэтому на ЗАО «ДИЛЕММА» большое значение имеет научная организация труда менеджера, которая отличается продуманной системой работы, сосредоточением внимания на резервах использования рабочего времени, повышении качества управления.

Важным моментом в организации труда руководителя является подбор заместителей и секретаря. Им необходимо предоставить хорошо продуманные полномочия с учетом профессиональных достоинств и личностных характеристик, а также меру ответственности с учетом психологической совместимости руководителя и заместителей.

Часто руководители начинают свой рабочий день с чтения писем и бумаг, а также подписывают всю исходящую почту. Однако экспериментами установлено, что 25 дней в году (по времени) руководители заняты чтением и подписыванием бумаг, где их подписи совсем не обязательны и достаточно подписи их заместителей. Тем более, что многие руководители, подписывая бумаги, требуют их визирования у начальников служб и отделов. Поэтому в ЗАО имеется заместитель директора, занимающийся этими вопросами. Генеральный директор подписывает только те документы, которые имеют особую важность и составлены при его непосредственном участии или под личным контролем.

Организация труда руководителя ЗАО «ДИЛЕММА» основывается на научных рекомендациях, игнорирование которых приводит к дублированию работниками функций. Бывают ситуации, когда несколько руководителей действуют по единой инструкции, не предусматривающей разделения между ними обязанностей и ответственности. Во многих случаях действующими инструкциями вообще не пользуются, так как руководитель время от времени перераспределяет функциональные обязанности. Такой порядок ослабляет чувство ответственности, не говоря уже об отсутствии предприимчивости, а тем более риска. На ЗАО «ДИЛЕММА» введен целый ряд должностных инструкций руководителей всех звеньев.

Для правильной организации труда руководитель ЗАО проводит ежедневный самоанализ: что удалось сегодня и почему? как можно использовать достигнутое? что мне не удалось и почему? что нужно сделать завтра для более рационального использования рабочего времени? А также и самоконтроль для соблюдения установленного распорядка дня, понимания, в чем причины отклонения от рекомендуемых наукой правил работы.

Проблема организации труда руководителя не может быть решена без умелого планирования рабочего времени. Руководители ЗАО, как правило, работают по 10--14 часов, но редко получают удовлетворение от результатов своего труда. Они часто занимаются не входящими в их компетенцию функциями. Нуждаются в упорядочении стиль, приемы и техника личной работы. Рабочее время чрезмерно дробится, не выделяются сложные и важные задачи, не контролируется их исполнение.

Каждому руководителю ЗАО «ДИЛЕММА» в течение рабочего дня приходится в среднем 30--40 раз переключаться с одного дела на другое, а решение возникающих вопросов занимает 5--10 минут. В результате этого растет физическое и нервное напряжение руководителя и снижается качество принимаемых решений. Как отмечают специалисты, трехминутный вынужденный перерыв в умственной работе приводит к потере еще от 15 до 30 минут на переключение внимания.

Если руководитель в течение рабочего дня вынужден решать множество текущих вопросов, от этого страдают важные трудоемкие дела. Наибольший удельный вес в бюджете рабочего времени руководителя занимают совещания. На совещания, как правило, приглашается много лиц, не имеющих к ним никакого отношения. Из-за неподготовленности они длятся долго. Они, разумеется, необходимы, но перед их проведением необходимо тщательно продумать вопросы для обсуждения и определить круг заинтересованных руководителей подразделений. Повестка дня и время проведения совещаний должны быть определены заранее и доведены до заинтересованных лиц.

Важную роль в организации труда руководителя играют моделирование его информационного обеспечения и применение в информационных системах компьютеров. Необходимо, чтобы такая модель охватывала все сведения технологического, организационного, экономического и социального характера, принципиально необходимые для его деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Поэтому на ЗАО «ДИЛЕММА» этому уделяется особое внимание. Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В основе любой планировки рабочего места менеджера лежит деление его кабинета на рабочую зону и зону совещаний (переговоров).