Стратегический анализ ОАО "Иркут"
Стратегический анализ деятельности одного из лидеров российского авиастроения ОАО "Иркут". Стадии развития организации, сущность PEST-анализа и SWOT-анализа. Место предприятия в авиационной отрасли России. Особенности общей стратегии, состояние бюджетов.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 12.01.2013 |
| Размер файла | 1,2 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
В настоящее время РФ во внешней торговле, как известно, ориентирована, преимущественно на мировые сырьевые рынки, в то время как доходы от экспорта высокотехнологичной продукции занимают существенно меньшую долю. Важно отметить при этом, что по подсчетам российских и международных специалистов, более 50% экспорта такого рода сложной российской машиностроительной продукции приходится на военно-авиационную технику. Эта отрасль военно-промышленного комплекса является на сегодняшний день одной из самых конкурентоспособных областей в общей номенклатуре российских экспортных товаров высокотехнологичного производства. Следует так же обратить внимание на прогнозы аналитиков крупнейших производителей авиационной техники, согласно которым в ближайшие 20 лет потребность в пассажирских самолётах составит около 19000 единиц, что соответствует годовому производству чуть меньше 1000 машин в год. Из этого количества около 8500 составят региональные самолёты, их доля в воздушном флоте возрастёт, что связано с дерегулированием авиатранспортных компаний по всему миру и неизбежным фрагментированием авиалиний.
Тем не менее, российские авиастроительные компании, работающие на данном сегменте мирового рынка стоят сегодня на начальном этапе в вопросах изучения и практического освоения современных форм и методов конкурентной борьбы, эффективного исследования и анализа рыночной конъюнктуры внешнего рынка военно-авиационной и гражданской техники, его перспектив развития.
Наиболее актуальным и практически значимым является стратегический анализ деятельности одного из лидеров российского авиастроения - Иркутского авиационного завода - филиала ОАО Корпорация «ИРКУТ»,.
Описание
Название организации:
Иркутский авиационный завод - филиал ОАО «Корпорация ИРКУТ»
Размер организации:
На данный момент на предприятии работает более 13000 человек, поэтому организация относится к разряду крупных.
Тип организации:
Научно-производственная корпорация.
Сфера деятельности:
Иркутский авиационный завод выполняет все виды работ по созданию авиационной техники от проектирования оснастки, подготовки производства и изготовления самолета до послепродажного обслуживания.
Продукция:
В настоящее время в серийном производстве находятся многоцелевой боевой самолет Су-30МК в различных модификациях - Су-30МКИ для Индии, Су-30МКМ для Малайзии, Су-30МКА для Алжира.
Заводом выпущено 7 многофункциональных самолетов-амфибий Бе-200. В настоящее время изготовление самолетов Бе-200 передано на ТАНТК им. Бериева.
Так же Иркутский авиационный завод выпускает легкие летательные аппараты автожир А-002М. Это собственная разработка ОКБ легкой авиации Иркутского авиационного завода.
С 2005 года ведется серийное производство компонентов для аэробусов А320 компании AIRBUS: это ниша передней стойки шасси, килевая балка и направляющая закрылка.
В 2008 году на ИАЗ начата сборка нового двухместного учебно-боевого истребителя Як-130. На данный момент на заводе идет подготовка к запуску производства ближне-среднемагистрального пассажирского самолёта МС-21.
Миссия: Миссия ОАО «Корпорация «ИРКУТ» сформулирована следующим образом:
«Мы хотим стать компанией мирового уровня - членом международного авиакосмического сообщества, имеющей свою продуктовую нишу на глобальном рынке. Благополучие нашей компании мы видим в высокой степени удовлетворения потребностей всех наших клиентов, достигаемой за счет инновационного обновления производства и продукции, неукоснительного выполнения принятых обязательств, всеобъемлющего управления качеством и контроля над издержками. Сила нашего бизнеса состоит в стремлении к высоким конечным результатам деятельности при соблюдении баланса интересов всех участников: акционеров, государства, потребителей, партнеров и персонала» (см. приложение 1).
Проводя анализ миссии ОАО «Корпорация «ИРКУТ» можно выявить следующее:
1. Долгосрочный смысл организации: стать компанией мирового уровня - членом международного авиакосмического сообщества, имеющей свою продуктовую нишу на глобальном рынке.
2. Философия: высокая степень удовлетворения потребности всех клиентов; стремление к высоким конечным результатам деятельности при соблюдении баланса интересов всех участников;
3. Сфера деятельности: авиакосмическая отрасль
4. Ключевые цели: инновационное обновление производства и продукции; высокие конечные результаты деятельности; управление качеством; контроль над издержками
5. Рынки: международные (глобальные)
Оценивая миссию по вышеуказанным критериям можно заключить, что миссия сформулирована достаточно полно и информативно.
Однако, несмотря на вышесказанное, есть один ключевой момент - миссия должна объединять персонал, мобилизовать на действие по достижению поставленных целей. Как показывает практика, отнюдь не весь персонал организации понимает суть сказанного в миссии и уж тем более, не воспринимает ее как объединяющее начало. На мой взгляд, этот момент в миссии не учтен.
Чтобы стать объединяющим началом, я предлагаю ввести в формулировку миссии фразу, доступную для понимания каждого. Эта фраза должна быть короткой, запоминающейся, отражающей участие каждого работника в достижении целей организации, например: «Мы сами строим свое будущее!».
С одной стороны, такой девиз способствует формированию чувства причастности к созданию общего будущего. При этом подобное чувство возникнет не только у TOP-менеджеров, но и у простых рабочих, а также у партнеров, поставщиков и потенциальных заказчиков. С другой стороны, данное предложение свидетельствует о дееспособности предприятия, о том, что оно способно самостоятельно достигать поставленных целей, и это так же формирует положительный имидж не только у работников организации и ее партнеров, но и у государства.
Слоган:
Слоган Иркутского авиационного завода звучит следующим образом -
«Наши опыт, традиции и инновации в каждом нашем самолете!»
Произнесенная фраза, в первую очередь, определяет вид производимой продукции - самолеты. Во-вторых, свидетельствует о том, что организация находится на рынке данных товаров достаточно давно, поскольку имеет опыт и традиции. В-третьих, так как рынок авиационной техники требует больших инвестиций, то можно судить об успешности компании. О перспективности и эффективности организации информирует наличие инноваций в каждом самолете, которые требуют постоянного развития и внедрения научно-исследовательских разработок. Более того, необходимо отметить, что в девизе присутствует некая связующая нить поколений от опыта и традиций, приобретенных за долгие годы существования завода, до инноваций, которые внедряются в настоящем времени.
Проанализировав выше сказанное, считаю, что слоган достаточно удачно подобран и помогает эффективно рекламировать бренд.
Анализ. Стадии развития организации
Специалисты сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения» (рис. 1).
Рис. 1. Жизненные циклы организации 1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 - кризис.
Проведя анализ стадий развития Иркутского авиазавода можно сделать следующие выводы:
Стадия формирования организации пройдена. Об этом свидетельствует тот факт, что ИАЗ давно определился с видом производимых товаров, имеет свое место на рынке и обеспечен портфелем заказов до 2018 года.
Признаки интенсивного развития организации выражены следующими факторами:
1. Наблюдается рост объемов производства - объем выпуска изделия ЯК-130 в 2010 году вырос в 2 раза при неизменных объемах выпуска других изделий.
2. Увеличивается количество персонала с 12027 человек в 2008 году до 13115 человек в 2010 году. При этом необходимо отметить, что основное увеличение численности персонала произошло в 2009 году - на 971 работника, в 2010 году прирост составил 117 человек.
3. Увеличивается количество направлений деятельности предприятия - запуск производства пассажирского самолета МС-21.
Признаки третей стадии развития - стабилизации, так же очень четко прослеживаются. Руководством предприятия взят курс на снижение себестоимости продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. В рамках реализации данной цели на предприятии внедряется проект «Бережливое производство», инновационные технологии, а так же выполняются мероприятия по снижению трудоемкости самолета ЯК-130.
Признаки стадии кризиса на данный момент себя не проявляют, так как уровень эффективности деятельности предприятия постоянно повышается за счет внедрения новых технологий, приобретения и запуска высокотехнологичного оборудования, снижения затрат, а также оптимизации структуры подразделений и завода в целом. Для избежания кризиса (или значительного смягчения его последствий) руководством предприятия постоянно идет поиск новых направлений деятельности. Ярким примером этого является решение об изготовлении пассажирского самолета МС-21. При запуске серийного изготовления данного изделия Иркутскому авиационному заводу предстоит пройти новый виток стадий своего развития, так как потребуется:
1. Завоевание места на рынке гражданских судов и поиск портфеля заказов
2. Увеличение объемов производства, численности персонала, создание новых подразделений и приобретение оборудования
3. Снижение себестоимости изготовления самолета, оптимизация затрат и внедрение новых технологий.
Оценивая вышесказанное можно заключить, что Иркутский авиационный завод находится на переходной стадии от интенсивного роста к стабилизации.
PEST -- анализ
При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды:
Political - политический
Economic - экономический
Social - социальный
Technological - технологический.
Выделены следующие типовые PEST-факторы макроокружения при стратегическом анализе внешней среды Иркутского авиационного завода - филиала ОАО «Корпорация «ИРКУТ».
Отрасль авиастроения располагает тринадцатью серийными заводами, предназначенными для выпуска финальной продукции -- военных и гражданских самолетов различного назначения.
Располагаемые совокупные мощности серийных предприятий-финалистов избыточны для реализации как текущих, так и перспективных проектов и программ. Загрузка оборудования в среднем не превышает 35%, а по заготовительному производству составляет менее 10%.
В настоящее время единичное производство новой авиатехники реально осуществляется на «ВАСО» (базовая модель и модификации Ил-96), «Авиастар-СП» (базовая модель и модификации Ту-204 и Ан-124), «КАПО» (базовая модель и модификации Ту-214), а мелкосерийное -- на «КнААПО» (модификации Су-27, Су-30) и «Корпорации «Иркут» (модификации Су-30, Бе-200).
Производственно-технологическая среда серийных предприятий отрасли находится на уровне 70-х годов прошлого века. Активная часть основных производственных фондов в значительной степени изношена (83% оборудования), не соответствует современным требованиям по производительности, надежности, способности функционировать в современной информационной среде (оборудование с ЧПУ 3-го поколения -- менее 7%, современного оборудования 5-го поколения -- менее 0,5 %). Качество продукции полностью зависит от оператора, притом, что уровень квалификации и мотивации персонала существенно снизились.
Кадровый потенциал предприятий отрасли характеризуется нерациональной структурой, недостаточным количеством квалифицированных рабочих (менее 10%), ухудшающимися возрастными показателями. Отсутствие притока молодых работников при одновременной убыли (по причине возраста) квалифицированных кадров несет угрозу потери формировавшихся на протяжении многих десятков лет знаний и навыков.
Критичным для отрасли является достаточно низкий уровень использования информационных технологий. Характерна частичная автоматизация планово-учетных функций, фрагментарное использование изолированных CAD/CAM систем при проектировании и подготовке производства. В то же время производство конкурентоспособной продукции требует наличия сквозных цифровых технологий разработки, производства и послепродажного обслуживания авиатехники, что является непременным условием роста качества продукции, производительности, управления издержками производства.
Существующие в настоящее время на предприятиях-финалистах объемы производства в условиях сохранения избыточных мощностей приводят к значительному росту цен на выпускаемую авиатехнику (накладные расходы в ряде случаев исчисляются тысячами процентов). Низкая по сравнению с ведущими мировыми авиапроизводителями заработная плата на российских авиационных заводах не обеспечивает получение более дешевой продукции из-за низкой производительности труда.
В условиях наличия исключительно разветвленной системы поставок комплектующих на сборочные предприятия, единичное и мелкосерийное производство авиационных компонент приводит к их значительному удорожанию, снижению экономической заинтересованности в производстве, а в ряде случаев -- прекращению производства на предприятиях-смежниках.
На этом фоне может быть выделено достаточно жизнеспособное ядро ведущих предприятий - поставщиков военной авиационной техники на экспорт. Сохранение мощностей предприятий - производителей военной авиационной техники, не имеющих экспортных контрактов, вряд ли представляется реальным. Для производителей гражданской авиационной техники неизбежно свертывание значительной доли мощностей. Возможно поддержание ее производства не более чем на 2-3 перспективных предприятиях при условии развертывания на внутреннем рынке России лизинговых форм продажи гражданских самолетов (что потребует значительных начальных инвестиций, возможно - бюджетного кредитования с достаточно длительными сроками окупаемости), а также скорейшего доведения эксплуатационных характеристик отечественных самолетов нового поколения до мирового уровня (что также связано со значительными капиталовложениями).
"Выживание" ведущих российских предприятий - поставщиков гражданской авиатехники будет определяться их загрузкой в ближайшие годы и на перспективу.
Ведущим поставщиком дальнемагистральных самолетов в России является Воронежское ВАСО, входящее в корпорацию "Ильюшин". Мощности "ВАСО" могут обеспечить выпуск до 12-15 самолетов класса Ил-96 в год при прогнозируемом объеме поставок не более 2-4 ед. в год. Полноценная загрузка предприятия потребностями внутреннего рынка авиатехники не обеспечивается.
Среднемагистральные самолеты нового поколения Ту-204-100,120, Ту-214 готовы поставлять в России Ульяновский "Авиастар", Казанское АПО. "Авиастар" при наличии средств для поддержания воспроизводства мощностей способен выпускать до 15-18 самолетов класса Ту-204 в год, Казанское АПО - до 5-8 самолетов при суммарной ежегодной потребности внутреннего рынка в них не более десяти в год. Потребности российских авиакомпаний не могут обеспечить полноценной загрузки даже одного из перечисленных предприятий.
Производство ближнемагистральных самолетов Ту-334 осваивается на нескольких предприятиях в России. Заявлены планы их производства на Украине (Киевский авиационный завод). Эти мощности позволяют выпускать до нескольких десятков БМС, что перекрывает потребности отечественных авиакомпаний, особенно с учетом конкуренции со стороны западных производителей, которая неизбежно усилится из-за запаздывания с выходом Ту-334 на рынок. Кроме того, ближнемагистральный Як-42Д и модифицированный Як-42Д-90 производится на Саратовском авиационном заводе.
По легким самолетам Ан-38 также обеспечивается лишь частичная загрузка мощностей Новосибирского АПО, основной продукцией которого являются боевые самолеты "Су".
В целом существующие мощности авиационных предприятий - ведущих поставщиков гражданской авиатехники избыточны по отношению к потребностям внутреннего рынка по крайней мере в 2 - 3 раза.
Потенциальные рынки российского самолетостроения
Емкость внутреннего рынка авиатехники по всем сегментам (боевая, стратегическая и дальняя, военно-транспортная, гражданская авиация) в настоящее время незначительна. В среднесрочной перспективе нет оснований рассчитывать на ее радикальное увеличение. Поставки на внутренний рынок необходимо рассматривать как составляющую общей рыночной стратегии авиапрома России, обеспечивающей удержание традиционных рынков и способствующую развитию потенциала промышленности в период подготовки к выходу на внешние рынки с перспективными проектами.
Самолетостроительные компании действуют в настоящее время в условиях отсутствия полноценной структуры рынка, подразумевающей наличие интегрированной цепочки «исследование-разработка-производство-послепродажное обслуживание», а также доступных инструментов финансирования производства и коммерческого продвижения продукции. В результате практически отсутствует полноценное предложение «продукта», под которым понимается совокупность собственно поставляемого самолета, комплекса услуг по его техобслуживанию и схемы финансирования, адекватной возможностям покупателя и производителя.
Объем производства и продаж российского авиапрома в рамках системы кооперации с мировыми авиапроизводителями в настоящее время также незначителен. В ближайшей перспективе в рамках действующей организации работ и существующей нормативной базы ожидаемые объемы поставок не окажут существенного влияния на экономическое состояние авиапромышленного комплекса. В то же время эти работы уже сегодня обеспечивают доступ к некоторым недостающим компетенциям, а в перспективе могут способствовать формированию новых источников доходов в рамках интеграции российской авиапромышленности в мировую систему кооперационных поставок.
Современное состояние портфеля текущих и перспективных проектов для всех сегментов рынка авиатехники характеризуется избыточностью, отсутствием ресурсной обеспеченности, нечеткостью рыночных перспектив.
Перспективная политика
При формировании перспективной политики необходимо исходить из того, что только продаваемая на мировом авиарынке продукция отечественной авиапромышленности позволит сохранить Россию в качестве мировой авиастроительной державы. Преимущественная ориентация на ограниченный внутренний рынок, который к тому же де-факто постепенно становится частью мирового рынка, ошибочна. Прорыв на мировой рынок невозможен без реализации комплекса мер государственной поддержки продвижения продукции авиапромышленности на глобальный мировой авиарынок.
Гражданское самолетостроение
Возможности по продвижению на рынок предлагаемых в настоящее время отечественных самолетов ограничены: зарубежные аналоги уже воплощены, технологичны и успешно эксплуатируются. Следовательно, возврат на мировой рынок обеспечит только «прорывная» идея. Это не означает отказа от использования в интересах сохранения отрасли существующего задела при ясном понимании того, что даже его эффективное использование «прорыв» на мировой рынок не обеспечивает. Исходя из этого, продуктовая стратегия в гражданском авиастроении имеет два компонента:
· поддержание и развитие существующего потенциала и компетенций («переходный» продукт).
· создание нового «прорывного» продукта.
Кроме того, необходимым условием эффективного функционирования гражданского сегмента авиастроительного комплекса России является наличие адекватной требованиям современной среды системы продвижения продукции на рынки.
«Переходный» продукт:
Должно быть обеспечено устранение недостатков существующих самолетов (Ил-96, Ту-204/214) и развита система их послепродажного обслуживания. Российский рынок должен быть сохранен для отечественной авиационной техники. Реализуя «переходную» продуктовую линию, Россия не должна потерять накопленный потенциал и компетенции, стремясь по возможности их сохранять и развивать путем реализации следующих действий:
1. Продвижения на рынок готовых к серийному производству самолетов, ясно осознавая при этом, что самолеты эти практически не присутствуют на мировом рынке, а внутренняя конкурентоспособность может быть обеспечена только средствами государственной поддержки.
2. Реализация «малых» международных кооперационных проектов как средства приобщения к методологии, культуре и технологиям мировых системных интеграторов.
3. Формирование на основе проектов создания ближне-средних магистральных самолетов МС-21 нового подхода к созданию гражданской авиатехники, отвечающего современным требованиям организации разработки и производства, позиционирования на мировом рынке и международной кооперации.
«Прорывной» продукт:
Россия, отставшая от конкурентов по уровню технологий создания гражданской авиатехники и, главное, по уровню управления самолетостроительными проектами, не способна незамедлительно начать ОКР по созданию «прорывного» продукта. К такому состоянию необходимо подходить поэтапно, последовательно-параллельно реализуя следующую последовательность действий:
1. Адаптация к современной культуре, технологиям проектирования и производства и системе управления современными самолетостроительными проектами. Это возможно осуществить только путем участия в крупном проекте одного из четырех мировых производителей (Боинг, Аэрбас, Бомбардье, Эмбрайер) в качестве разработчика и поставщика крупного элемента конструкции, работающего в качестве партнера с разделением рисков.
2. Разработка (с учетом, прежде всего, опыта и заделов МС-21) объединенными усилиями отечественных авиастроителей концепции «прорывного» авиастроительного проекта (ов), в котором Россия в будущем могла бы выступить в качестве системного интегратора самолета нового поколения, комплексные технико-экономические показатели которого превысят на 20-25% показатели современных летательных аппаратов. Подобный проект должен иметь международную коммерциализацию и претендовать на занятие существенной (более 20%) доли рынка в своем классе.
3. Запуск «прорывного» проекта как международного кооперационного проекта с участием наиболее продвинутых мировых разработчиков и производителей комплектующих, готовых разделять риски с Россией, выступающей в качестве системного интегратора.
Военное самолетостроение
Так же, как и в гражданском сегменте, отставание в технологиях, дефицит финансовых ресурсов и другие факторы создают повышенные риски реализации планов вывода на мировой рынок истребителя пятого поколения в сжатые сроки. Представляется, что только увеличение доли авиационной компоненты в финансировании военных НИОКР до уровня, соответствующего объему задач, решаемых авиацией в современных войнах и военных конфликтах, может радикально изменить ситуацию.
В этих условиях целесообразно по примеру Западной Европы сосредоточить ресурсы на разработке основных систем перспективного авиационного комплекса (РЛС, двигатель, высокоточное оружие, борт и т.д.), с параллельной подготовкой платформы, облик которой должен формироваться по мере завершения разработок перспективных систем.
В дальнейшем по мере готовности основных систем и уточнения требований к платформе (они, как уже отмечалось, могут сильно меняться со временем) целесообразно следующее:
1. Выстраивание проекта перспективного авиационного комплекса как международного, обеспечивающего разделение рисков со стратегическими партнерами при сохранении Россией позиции лидера и интегратора, объединение рынков, привнесение в проект иностранных инвестиций и технологий.
2. Обеспечение привлекательности проекта для отечественного бизнеса, участие которого привнесет в проект дополнительные финансовые ресурсы.
В отношении существующего парка боевой авиации должна применяться экономически обоснованная политика перехода от модернизации самолетов строя к поставкам новых самолетов. При этом часть существующего парка может быть объектом модернизации и поставок в третьи страны.
В самолетостроении единственно реалистичной стратегий развития продуктового ряда является стратегия, основанная на следующих принципах:
· отказ от принципа исключительного государственного управления и бюджетного финансирования развития авиации, вовлечение частного бизнеса в сферу создания транспортных самолетов.
· отказ от национального изоляционизма в авиастроении, создание международных альянсов по разработке и производству самолетов.
Аналогичные действия должны быть предприняты и в отношении других перспективных проектов создания авиационной техники военного и двойного назначения, включая перспективные проекты:
· учебно-тренировочного самолета ЯК-130;
· семейства беспилотных летательных аппаратов.
Таким образом, реализация выше изложенной продуктовой стратегии как в гражданском, так и в военном секторах авиационной промышленности требует построения практически новой системы управления авиастроительными проектами и потребными для их реализации ресурсами.
Российское самолетостроение во взаимодействии со стратегическими партнерами, в том числе в Юго-Восточной и Центральной Азии, должно быть позиционировано на мировом авиарынке в качестве третьего крупного центра, наряду с США и Западной Европой. Конкуренция на рынках авиационной техники должна быть перенесена с локального уровня борьбы за государственные ресурсы на уровень международный, в том числе предусматривающий конкуренцию с крупнейшими производителями гражданской и боевой авиации
Стратегия продвижения на внешние рынки должна предусматривать развитие кооперации в производстве и сервисном обслуживании авиатехники с местными партнерами.
Цели авиапрома в сфере новых разработок должны формироваться с учетом современных тенденций международной кооперации на принципах Risk sharing.
Портфель продукции должен формироваться с учетом волнообразного характера спроса и смены поколений различных видов военной и гражданской авиатехники.
Количество самолетостроительных проектов, получающих прямую поддержку государства, должно быть сокращено с 20 до четырех-пяти.
Принципы формирования и управления государственными программами должны быть дифференцированы для боевой и гражданской авиатехники, а для гражданской авиатехники -- учитывать требования ВТО.
Организация бизнеса и создание единого комплекса
Современная авиапромышленность -- это совместный бизнес государства и частного капитала, роли в котором распределены в соответствие с целями бизнеса, ключевыми компетенциями и функциями сторон и учитывают сложившиеся национальные традиции. Должен быть создан механизм, обеспечивающий учет интересов бизнеса и выполнение государственных задач, включая адекватные поставленным целям законодательство и процедуры взаимодействия между бизнесом и государством.
Наиболее адекватным способом ведения бизнеса в сложившихся условиях является интеграция конечных производителей авиатехники в единый комплекс, в котором каждый займет достойное место в соответствие с сохранившимися ключевыми компетенциями и рыночными возможностями.
Интеграция конечных производителей авиатехники в единый комплекс неизбежно требует оптимизации их производственных мощностей и портфеля перспективных проектов. Объективно возникающий при этом конфликт интересов существующих авиапромышленных групп и их собственников может быть снят только в процессе совместной выработки целей, общей стратегии единого комплекса и поддерживающих ее функциональных стратегий, разработки справедливых процедур определения вклада каждого в общий бизнес.
Развитие ОАК предполагает проведение реструктуризации отрасли и формирование структуры активов, адекватных стратегическим целям корпорации -- получение доли мирового рынка авиатехники около 10%, росту объемов производства и выручки в 2-2,5 раза за ближайшие 10 лет.
Стратегическими приоритетами и критериями организационных преобразований являются:
* стабильность и рост -- придание бизнесу необходимой устойчивости и инвестиционной привлекательности, достижение параметров роста ВВП, соответствующих национальной стратегии промышленного роста;
* конкурентоспособность -- способность эффективно обеспечивать в рамках международной кооперации полный цикл НИР, ОКР, производства, поставок и послепродажного обслуживания, развивать модельный ряд и быть значимым игроком на мировом рынке;
* национальная безопасность -- обеспечение эффективного производства систем вооружений и военной техники и поддержание ключевых технологий;
Финансовое состояние значительного числа самолетостроительных компаний характеризуется как неудовлетворительное. Только две компании (АХК «Сухой» и ОАО «Иркут») имеют достаточный портфель заказов, обеспечивающий их деятельность на стабильном безубыточном уровне. Для отдельных предприятий текущая безубыточность поддерживается только наличием государственных заказов.
Для организации эффективного процесса реструктуризации и интеграции отрасли (самолетостроения) необходимо иметь по крайней мере три составляющих:
· стратегию развития, которая четко задает цели и позволяет организовать инвестиционный процесс.
· механизм реструктуризации/консолидации или санации активов. Адекватного ситуации в авиапроме механизма также нет. Использование стандартных процедур сопряжено с рисками потери собственности.
Место «Корпорации «Иркут» в авиационной отрасли России
ОАО "НПК "Иркут" включает в себя:
· Иркутский авиационный завод,
· ОАО "ТАНТК им. Г. М. Бериева" (39,57% акций принадлежат "Иркуту")
· ЗАО "ОКБ "Русская авионика" (51% акций) и ряд других предприятий.
· Акционерами корпорации "Иркут" являются:
· ЗАО "Брансвик Ю Би Эс Варбург Номиниз" (номинальный держатель) 25,72%
· ЗАО "Акционерный коммерческий банк "Форпост" (номинальный держатель) (20,60% ),
· ЗАО "Компания "ФТК" (20,35% ), ГУП "АВПК "Сухой" (14,70%),
· ЗАО "Аэроком" (10,18% ).
· Прочим юридические лицам принадлежат 4,9% акций, физическим - 3,55%.
В последнее время выполняя поставочный и лицензионный контракт по Су-30МКИ, "Иркут" установил тесные связи с индийской авиационной промышленностью. И возможно наш завод примет участие в проекте МТА (многофункционального транспортного самолета для ВВС России и Индии) при этом у "Иркута" появится возможность принять участие в приватизации индийского авиастроительного концерна HAL..
Наше сотрудничество уже сейчас - улица с двусторонним движением. По технологическому уровню [HAL] это вполне современное предприятие. Частично мы их пока опережаем, например в части производства титановых деталей, ряда других технологий. Но это отставание будет преодолено по мере развертывания лицензионного производства Су-30МКИ в Индии. По многим технологиям, например в части производства композиционных материалов, HAL уже сегодня находится на хорошем международном уровне и представляет интерес в качестве источника технологий. Даже в рамках текущих контрактов мы допускаем, что HAL может быть субподрядчиком "Иркута".
В настоящее время кроме существующих у нас есть и другие перспективные проекты, требующие инвестиций, - это программа многофункционального транспортного самолета и развитие беспилотных авиационных систем. Возможно, какая-то часть средств будет использована для пополнения оборотных средств с целью исполнения текущих контрактов. Нам нужны ресурсы и для обновления основных фондов.
При этом важное значение придается проекту Як-130, и, скорее всего, производство этого самолета будет непрерывно наращиваться.
Заканчивается физическое выполнение малайзийского контракта [по поставке истребителей Су-30МКМ на $900 млн].
Доля гособоронзаказа в наших доходах близка к нулю. Его объемы весьма незначительны, мы лишь выполняем небольшие заказы Минобороны, связанные с поддержкой техники и поставкой запчастей. В России сохраняется достаточно большой парк самолетов, модернизация которых позволит выйти на приемлемый уровень боевого потенциала при относительно невысоких затратах.
Как одно из направлений деятельности "Иркут" проявляет интерес к тематике беспилотных летательных аппаратов (БПЛА). БПЛА - один из самых интересных и бурно развивающихся сегментов рынка авиации. В период между 2010 и 2020 гг. объем рынка БПЛА будет сопоставим с рынком пилотируемых самолетов. Мы не можем игнорировать эту тенденцию. Пока соответствующие службы корпорации занимаются анализом рынка, изучают перспективные модели с большим коммерческим потенциалом. Мы надеемся с помощью собственных конструкторских возможностей - яковлевского и бериевского ОКБ - стать серьезным игроком на этом рынке.
Второй важный фактор - необходимость подтверждения заказов. Без первичных заказчиков проект не имеет перспектив. Предполагается, что такими заказчиками будут ВВС России и Индии. Наличие твердых заказов позволит перевести проект в более активную фазу и начать поиск клиентов в третьих странах. В России программа среднего военно-транспортного самолета будет запущена после проведения в течение этого года тендера Военно-воздушных сил. "Иркут" вместе со своими партнерами, прежде всего АК "Ильюшин", надеется на победу в этом тендере нашего проекта МТА.
Есть уверенность, что проблемы обоих уровней будут разрешены, потому что и Индия, и Россия нуждаются в среднем транспортном самолете. Мировой рынок готов воспринять данное предложение. Сейчас в этом сегменте есть только один продукт - американский самолет C-130 в разных модификациях. Новые проекты, которые разрабатываются, - Ан-70, А-400М, новые американские программы находятся в других нишах рынка, а сегмент самолетов с полезной нагрузкой 15 - 20 т всегда был емким, и место для этой машины найдется.
Целесообразность принятия решений в корпорации связана с развитием компании, получением дополнительных заказов и расширением продуктового ряда. А это, в конечном счете, ведет к увеличению стоимости корпорации.
SWOT - анализ
Strengths - сильные стороны,
Weaknesses - недостатки, слабые стороны,
Opportunities - возможности,
Threats - угрозы
Возможности определяются как нечто, способствующее благоприятному развитию объекта.
Угрозы - это то, что может нанести ущерб объекту, лишить его существующих преимуществ.
На основании анализа различных сочетаний сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями, формируется проблемное поле исследуемого объекта.
Проблемное поле - это совокупность проблем, существующих внутри исследуемого объекта, в их взаимосвязи друг с другом и с факторами внешней и внутренней среды.
Для выработки стратегии необходимо учитывать данные SWOT-анализа. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, определяем стратегические направления:
1. Для снижения зависимости от поставщиков - монополистов необходимо внедрение инновационных технологий - использование композиционных материалов для изготовления военной авиации, что позволит создать конкуренцию в сегменте поставок сырья.
2. Для сокращения угроз, вследствие ограниченности производственных площадей, а так же недостатка опыта изготовления гражданской авиации необходима вертикальная интеграция с целью использования опыта, площадей и мощностей заводов, входящих в корпорацию.
3. Для увеличения прибыли и повышения конкурентоспособности предприятия необходимо взять курс на повышение производительности труда и сокращение издержек завода.
Таблица
|
Сильные стороны ИАЗ |
Возможности |
|
|
1. Лидирующие позиции в авиационной отрасли РФ (30% выручки ОАК) 2. Наличие портфеля заказов - свыше $6,9 млрд 3. Отличный имидж компании в России и за рубежом (в 2008 и 2009 гг. Минпромторг РФ назвал предприятие «Лучшим экспортером года» в номинации «Авиастроение») 4. На сегодняшний день ИАЗ является единственным предприятием России, получившим сертификаты соответствия стандартам Airbus 5. Правление ОАК определило «ИРКУТ» головным исполнителем программы изготовления гражданских самолетов семейства МС-21 6. Самолет Як-130, запущенный в серийное производство на ИАЗ, в апреле 2002 года был выбран в качестве базового самолета для основной и повыш. подготовки летчиков Военно-воздушных сил России |
1. Рост потенциала компании 2. Инвестиции в модерн. Производ., НИОКР, развитие новых проектов. 3. Увеличение портфеля заказов 4. Завоевание ниши на мировом рынке гражданской авиации 5. Выход на новый перспективный сегмент Российского авиабизнесса 6. Увеличение портфеля заказов на самолеты ЯК-130 |
|
|
Слабые стороны ИАЗ |
Угрозы |
|
|
1. Зависимость от поставщиков 2. Ограниченность производственных площадей 3. Специализация на военной авиационной технике 4. Низкая производительность труда 5. Дефицит кадрового резерва менеджеров среднего и нижнего звена 6. Относительно высокая себестоимость продукции |
1. Срыв сроков изготовления и поставки продукции 2. Недостаток производственных мощностей при серийном производстве самолетов семейства МС-21 наряду с одноврем. изгот. военной техники 3. Ограничения и сложности, связанные с недостатком опыта в изготовлении гражданской авиации 4. Снижение прибыли предприятия 5. Низкая управл. процессами и организацией работ в подразделениях 6. Утеря конкурентоспособности предприятия |
4. Для устранения дефицита кадрового резерва менеджеров нижнего звена требуется модернизация программы подготовки и закрепления руководящих кадров на ИАЗ с учетом современных реалий.
Анализ структуры ИАЗ
Структура Иркутского авиационного завода является классической линейно-функциональной структурой.
Рис.
Структура завода, как основной производственной площадки корпорации, носит патриархальный характер. Изменения, начатые в начале 90-х годов носили не системный характер. Старая линейно-функциональная структура, действующая с момента образования завода в 1934 году, удовлетворяла тем условиям функционирования, план «спускала» Москва, и все подразделения работали на его выполнение. Попытка изменений привела к размыванию иерархии, обособлению части инженерных служб, создание новых служб, бесспорно необходимых, но не вписывающихся в старую структуру, привела к дезорганизации управления. Нагрузка на генерального директора стала непомерной. Он стал, по сути, судьей, ежедневно разбирающим рутинные противоречия подконтрольных ему подразделений. Делегирование полномочий либо не определено, либо его вообще нет.
Факторы, сдерживающие развитие организации:
1. Все подразделения, участвуя в едином сквозном процессе производства самолета, не обладая самостоятельностью, выполняют лишь роль поставщиков для смежных с ними подразделений внутри корпорации.
2. Указанная организация усложняет концентрацию управления на ключевых вопросах бизнеса, необоснованно отвлекает ограниченные ресурсы от стратегических направлений его развития - разработок новых продуктов и развития новых видов бизнеса, послепродажной поддержки эксплуатации, организационного развития корпорации.
3. Сохраняя монолитную линейно-функциональную организацию, для внутренних подразделений исключается возможность введения в их деятельность рыночных конкурентных условий, значительно осложняется адаптация завода к изменениям внешней среды. По-прежнему сохраняются избыточные активы и не эффективные бизнес - процессы, затрудняется борьба с издержками (невозможно определить реальный вклад подразделения в общий результат), что в конечном счете, снижает конкурентоспособность корпорации, подрываются ее позиции на рынках сбыта. В результате, корпорация может стать не привлекательной как для инвесторов.
4. Вместе с тем, мировая практика отчетливо демонстрирует следующую тенденцию: компании концентрируются только на стратегически важных для бизнеса задачах, оставляя в собственном производстве лишь ключевые переделы или переделы, формирующие большую добавленную стоимость, остальные передаются на субконтрактинг. Фирмы структурируются не в соответствии с логикой их внутренней специализации, а в соответствии с логикой рынка. Такие организации ведет спрос, а не предложение, а сама организация призвана обеспечивать непосредственную связь ее служащих с целевыми группами клиентов. В компаниях, сохраняя общекорпоративное единство, происходит передача полномочий на ниже стоящие структуры, разделение с ними предпринимательской ответственности.
5. Высокая неопределенность будущих контрактов основного бизнеса Корпорации; низкий уровень экономической эффективности существующего производства, который не обеспечивает приемлемую конкурентоспособность товаров и услуг; противоречие между возросшими требованиями к оперативности реагирования на потребности рынка и громоздкой, неповоротливой существующей системой управления негативно сказываются на финансово-экономическом положении Корпорации.
Предлагаемые решения по реструктуризации ИАЗ:
Необходима программа реструктуризации ИАЗ, результатом которой должен быть перелом складывающейся негативной ситуации и существенное повышение экономической эффективности производства, за счет снижения издержек и диверсификации бизнеса. Необходимо применить принципы реструктуризации корпорации к заводу. Разделить завод на специализирующиеся заводы, которые должны стать полноправными производственно - коммерческими предприятиями.
Для сохранения конкурентоспособности ИАЗ его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.
Я бы выбрал организацию на основе бизнес - единиц. Каждая бизнес - единица, являясь самостоятельным производственно - коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.
Такая структура в состоянии решить также следующие задачи:
- повысить эффективность выделенных бизнес-единиц за счет дополнительной загрузки производственных мощностей сторонними заказами;
- повышение стоимости корпорации для инвесторов;
- приведение организационной структуры и инфраструктуры корпорации к виду, обеспечивающему построение полноценной и эффективной холдинговой структуры;
- концентрация управления на ключевых направлениях деятельности корпорации;
- переход в рамках холдинга к гибким производственно-технологическим и организационно-управленческим структурам, легко адаптируемым к изменениям внешней среды;
- создание эффективной системы управления издержками;
- повышение качества и эффективности основных и обслуживающих бизнес-процессов;
- сокращение издержек на содержание избыточных активов;
- перевод внутренних подразделений ИАЗ на рыночные конкурентные условия деятельности.
Необходимо учитывать, что этим бизнес-единицам выживание на рынке обеспечивает их высокая специализация. Специализируясь на выпуске авиакомпонентов и услугах по отдельным технологическим переделам, т.е. работая в жестких условиях субконтрактинга, фирмы отличает высокая производительность всей производственной цепочки от получения заказа до отгрузки готовой продукции. Только стабильное качество и своевременная комплектная отгрузка продукции обеспечивает фирмам рыночную репутацию, и гарантированные рынки сбыта, а специализация и высокая производительность, определяют низкие издержки и конкурентоспособность их отпускных цен.
Специфика производства некоторых бизнес-единиц такова, что оперативное время исполнения основных технологических операций крайне незначительно - в пределах от минут до нескольких часов. В этих условиях для своевременного исполнения заказов особое значение приобретает такие факторы производства, как:
- наличие технологии и комплектов технологической оснастки;
- исправность технологического оборудования;
- стабильность технологических процессов, гарантирующая качество готовой продукции.
Для обеспечения высокой производительности всей производственной цепочки, а значит и рыночной устойчивости заводов, в их состав должны входить подразделения по проектированию технологии, изготовлению оснастки, контролю качества и ремонта оборудования. Это необходимо сделать и по другой причине - для эффективного контроля за производственными издержками и поддержания конкурентоспособного уровня цен.
Таким образом, минимально необходимый набор функций, которые должны поддерживать структурные подразделения заводов, включает в себя:
1. Подразделения маркетинга, разработки непрофильной продукции, ценообразования и сбыта готовой продукции.
2. Подразделения всех технологических переделов, составляющих сквозной технологический маршрут их изготовления или долгосрочные договорные отношения со структурами корпорации или иными, для выполнения этих работ по субконтрактингу, а именно:
- по раскрою материалов;
- фрезерным и токарным работам;
- сверловочным и слесарно-доводочным работам;
- сборочным работам;
- термообработке;
- нанесению покрытий;
- маркированию;
- техническому контролю.
Подобные документы
Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.
курсовая работа [821,3 K], добавлен 14.04.2015Методический инструментарий стратегического анализа. Оценка внешней деловой окружающей среды и внутренних факторов развития диверсифицированного предприятия на примере ОАО "Внешрегионторг". Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа.
курсовая работа [148,3 K], добавлен 29.04.2014Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.
курсовая работа [1,5 M], добавлен 16.10.2014Формулирование стратегического видения: разработка миссии компании, установление целей бизнеса. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции. Формирование SWOT-анализа, цепочки ценностей, определение ключевых факторов успеха. Разработка стратегии 4P.
курсовая работа [116,9 K], добавлен 11.05.2014Рассмотрение составляющих и основных инструментов проведения портфельного анализа. Оценка альтернатив стратегического развития компании "Холдинг-Центр" на основе SWOT-анализа. Проведение портфельного анализа направлений деятельности предприятия.
дипломная работа [514,1 K], добавлен 19.10.2010Сущность разработки стратегий и их классификация. История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования. SWOT-анализ: этапы и процедура проведения. Выявление стратегических проблем ЗАО "ЭР-Телеком", их решение основе матрицы SWOT.
курсовая работа [104,3 K], добавлен 10.02.2014Анализ макроокружения организации ООО "ИнвестКапиталБанк" с использованием PEST-анализа. Стратегический анализ отрасли. Оценка конкурентного окружения. Маркетинговая деятельность банка. Основные формы мотивации персонала. Финансовое состояние организации.
курсовая работа [58,3 K], добавлен 08.09.2014Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.
курсовая работа [502,3 K], добавлен 19.04.2011Определение основных понятий и методов осуществления стратегического анализа. Применение STEP и SWOT анализа для структурирования сильных и слабых сторон организации, выявления потенциальных угроз ее развитию на примере ООО "Строительное управление".
дипломная работа [1,0 M], добавлен 25.03.2011Концепция рынка услуг, его характеристика, структура. SWOT-анализ организации. Стратегический план. Анализ внешней среды. Макросреда. Ближайшее окружение. Основа анализа. Количественный анализ. Анализ внутренней среды. Выбор стратегии. Результаты оценки.
курсовая работа [62,7 K], добавлен 24.09.2008
