Совершенствование управления ресурсными потоками строительной организации ООО "Вирра"

выручки от реализации 514 х (1.3453 - 1) = 177,48 тыс. руб.

изменения себестоимости 1630 х 1.3453 - 2090 = 102,84 тыс. руб.

изменения управленческих расходов 340 х 1.3453 - 543 = -85,60 тыс. руб.

изменения коммерческих расходов 120 х 1.3453 - 160 = 1,44 тыс. руб.

Суммируем эти величины, получим изменение прибыли на + 195 тыс. руб.

Из показателей рентабельности определим показатели рентабельности активов и рентабельности собственного капитала:

рентабельность активов РА=(707 х 100 %) / 0.5 х (1937 + 2247) = 33.76 %;

рентабельность собственного капитала РК=(707 х 100 %) /0.5 х (1701+ 1801) = 40.38%.

Определим также показатели рентабельности продаж по чистой прибыли и по прибыли от продаж:

По итогам предыдущего года эти показатели составили соответственно:

50 х 100 % /2604 = 1.92 % и 514 х 100 % /2604 = 19.74 %

По итогам отчётного года показатели рентабельности продаж составили:

60 х 100 % /3502 = 1.71 % и 709 х 100 % /3502 = 20.24 %

Существенные расхождения объяснимы величиной налогов.

Составим таблицу показателей рентабельности.

Таблица 2.10 Показатели рентабельности ООО «Вирра»

№	Показатели	Значение	Изменение %
		Отч. год	Пред. год
1	2	3	4	5
1	Экономическая рентабельность	33.76	х	х
2	Рентабельность собственного капитала	40.38	х	х
3	Рентабельность продаж по чистой прибыли	1.71	1.92	- 0.21
	По прибыли от продаж	20.24	19.74	+ 0.5

Проведём также факторный анализ рентабельности собственного капитала. Исходные данные приводятся в таблице 2.11

Таблица 2.11 Исходные данные для факторного анализа собственного капитала ООО «Вирра»

№	Показатели	Отчётный период	Предыдущий период	Отклонения
1	2	3	4	5
1	Рентабельность продаж %	20.24	19.74	+ 0.5
2	Оборачиваемость активов	4.02	4	+0.02
3	Коэффициент финансовой зависимости	0.496	0.439	+0,057
4	Рентабельность собственного капитала	40.38	34,66	+5,72

Изменение рентабельности собственного капитала в результате изменения:

Коэффициента финансовой зависимости 0.057 х 19.74 х 4 = 4.5

Изменения рентабельности продаж 0.496 х 0.5 х 4 = 0,992

Изменения оборачиваемости активов 0.496 х 0.5 х 0.02 = 0,005

2.2 Основы проектирования управления ресурсными потоками организацией

В настоящее время в связи с интеграцией корпоративных сетей передачи данных все более остро встает проблема управления распределенными гетерогенными сетями, состоящими из множества локальных сетей, функционирующих на основе различных стандартов и протоколов. Поставленная в заголовке статьи цель -- создание системы интегрированного сетевого управления -- требует решения целого ряда задач. В их число входят:

традиционные задачи сетевого управления (управление конфигурацией, управление производительностью, управление сбоями, управление безопасностью, учет использования ресурсов);

управление распределенными приложениями в гетерогенных сетях;

мониторинг текущего состояния системно-технического обеспечения организации (ведение визуализированной базы данных, содержащей полную информацию как о технических, так и об учетных параметрах всего технического и программного обеспечения, имеющегося в той или иной организации);

поддержка принятия решений по модернизации технического и программного обеспечения с учетом текущего состояния технического прогресса, информации о производителях и поставщиках технических и программных средств и о сравнительных характеристиках этих продуктов;

управление модернизацией (контроль и управление установкой нового технического и программного обеспечения, включая оптимизацию этого процесса);

моделирование работы существующих сетей (включая анализ нагрузок на отдельные их участки и поддержку принятия решений по перепланированию).

Следует заметить, что ни один из имеющихся на сегодняшний день на рынке программного обеспечения продуктов не решает целиком ни одной из перечисленных задач. Поэтому наиболее целесообразным решением в данном случае является либо разработка такой интегрированной системы самостоятельно, либо заказ на ее разработку фирме -- системному интегратору.

Далее мы рассмотрим существующие в настоящее время продукты, ориентированные на решение перечисленных выше задач, и опишем возможный путь их интеграции в единую платформу сетевого/системного управления.

Сетевое управление

Управление конфигурацией (Configuration Management), включающее:

регистрацию устройств сети, их сетевых адресов и идентификаторов;

определение конфигурации элементов сети;

определение параметров сетевой операционной системы;

описание протоколов сетевых взаимодействий;

построение топологической карты физических соединений сети.

Управление безопасностью (Security Management) подразумевает поддержку служб и отчетов обеспечения защиты информации, что предполагает:

управление доступом и полномочиями пользователей;

контроль и управление межсетевыми взаимодействиями;

защиту от несанкционированного доступа извне;

обнаружение и устранение вирусов.

Управление сбоями (Fault & Problem Management), в которое входит:

наблюдение за трафиком;

обнаружение чрезмерного числа конфликтов и повторных передач данных;

предупреждение и профилактика ошибок путем анализа работы сети;

наблюдение за кабельной системой и состоянием сетевых устройств;

мониторинг удаленных сегментов и межсетевых связей.

Учет использования ресурсов (Accounting Management) предполагает слежение за использованием и оплатой сетевых услуг, в том числе:

регистрацию и учет использования сетевых ресурсов;

регистрацию лицензий и учет использования программных средств;

регистрацию лицензий и учет использования программных средств;

Управление производительностью (Performance Management) -- это оценка состояния ресурсов и эффективности их использования, что предполагает:

сбор и анализ статистических данных о функционировании сети;

анализ трафика;

планирование и оценку эффективности использования ресурсов сети;

выявление узких мест сети;

анализ сетевых протоколов;

планирование развития сети.

Управление распределенными приложениями

Под управлением распределенными приложениями мы будем понимать мониторинг использования приложениями сетевых и локальных ресурсов и возможность изменения управляемых параметров работы этих приложений для достижения наиболее эффективной эксплуатации имеющихся ресурсов. Следует заметить, что при подобной постановке задачи подходящих готовых средств на современном рынке программного обеспечения просто не существует. Основная причина этого в том, что в настоящее время не существует общего стандарта на протокол обмена информацией с распределенными приложениями. Если для технических устройств есть SNMP, CMIP и RMON, то соответствующий стандарт для ПО еще не принят. Вследствие этого существующие решения не охватывают всего спектра ПО.

Основным подходом к решению проблемы в настоящее время является разработка MIB (Management Information Base) для приложений, что позволяет при наличии соответствующих программ-агентов работать с этими приложениями так же, как с физическими сетевыми устройствами. При этом приложения становятся SNMP-управляемыми. Подобный подход применяет, в частности, фирма Microsoft для своих DHCP- и WINS-серверов, входящих в состав операционной системы Windows NT. Недостатком данного метода является то, что фактически в этом случае возможно управление только серверной частью распределенного приложения, а учет использования сетевых ресурсов для всех компонентов системы невозможен.

Другим подходом к данной задаче является концепция Web-управления, при котором те же функции, что и в случае с SNMP, выполняются через стандартные браузеры (например, Netscape Navigator или Microsoft Internet Explorer). В таком случае, однако, приходится интегрировать в приложение, которым предполагается управлять, Web-сервер, что является достаточно нетривиальной задачей. Кроме того, отмеченные выше недостатки при этом сохраняются.

В любом из перечисленных случаев управление существующими приложениями, особенно если они создавались несколько лет назад, становится практически нереализуемой задачей.

Мониторинг технического и программного обеспечения

Сетевое управление хоть и подразумевает ведение базы устройств, однако во всех перечисленных продуктах чисто сетевого управления поддерживаются только технические параметры, причем далеко не все и не для всех устройств. Кроме того, средств добавления интересующих пользователя параметров в базу устройств просто нет.

Некоторые функции мониторинга обеспечивают такие платформы системного управления, как Microsoft System Management Server, который позволяет создавать и поддерживать в актуальном состоянии визуализированную базу данных, содержащую информацию как о техническом, так и о программном обеспечении, имеющемся в организации, однако возможности представления и анализа имеющейся информации в подобных системах довольно ограничены.

В качестве другого подхода к решению данной задачи можно предложить применение СУБД, таких как Informix или Oracle, в которых существуют мощные возможности хранения и выборки интересующей пользователя информации о тех или иных устройствах и программном обеспечении. Недостатком такого подхода, однако, является, во-первых, необходимость поддержания информации в актуальном состоянии, и, во-вторых, отсутствие развитых средств визуализации топологии сети.

Поддержка принятия решений по модернизации комплекса технических и программных средств

Как известно, темпы развития современных технических и программных средств настолько высоки, что время морального устаревания той или иной технологии измеряется не десятилетиями, как в большинстве областей человеческой деятельности, а месяцами. С другой стороны, в любой достаточно крупной организации существует проблема, связанная с постоянным увеличением числа решаемых задач и объемов обрабатываемой информации.

Данные факторы приводят к необходимости создания системы, которая обеспечивала бы поддержку принятия решений по модернизации существующего технического и программного обеспечения для эффективного осуществления предприятием своей основной деятельности.

Данная система должна учитывать:

состав технических и программных средств, имеющихся в организации;

текущее состояние рынка технических и программных средств;

информацию о производителях ПО и средств вычислительной техники и их номенклатуре;

сравнительные характеристики однотипных технических и программных средств;

сведения о поставщиках технических средств и ПО (номенклатура, уровень цен, надежность, уровень сервиса и т.п.).

Для решения поставленной задачи с учетом всей необходимой информации в настоящий момент пригодны только экспертные системы, к ведущим производителям которых относятся фирмы Gensym (продукт G2), Talarian (RTWorks), COGSYS. Данные фирмы предлагают не готовые экспертные системы для решения данной задачи, а развитые инструментарии их создания, поддерживающие как традиционные парадигмы (графический интерфейс пользователя, объектная ориентированность, управление по событиям), так и парадигмы искусственного интеллекта (продукционные правила, механизмы прямого и обратного вывода и т.п.).

Управление модернизацией

Данная задача очень тесно смыкается с предыдущей, так как после принятия решения по модернизации и осуществления закупки технического и/или программного средства требуется внедрить его в существующую инфраструктуру предприятия, не прерывая технологического процесса.

Некоторые функции управления модернизацией выполняют платформы системного/сетевого управления (например, уже упоминавшийся Microsoft System Management Server или CA Unicenter), поддерживающие некоторые функции централизованной установки программного обеспечения, или специализированные пакеты распространения программных средств (Seagate SoftwareInstall и ему подобные). Недостатком всех этих продуктов является то, что они работают только с ПО, не решая при этом никаких оптимизационных задач.

Для адекватного подхода к управлению модернизацией требуется наличие модели, представляющей текущее состояние технических и программных средств и позволяющей анализировать последствия того или иного изменения этого состояния. Практически единственным подходом в этом случае остается, опять-таки, использование экспертных систем.

Моделирование сетей.

Моделирование сетей обычно используется для обоснования принимаемых решений по их модернизации, но иногда может являться вполне самостоятельной задачей.

Модель сети должна обеспечивать:

визуализацию топологии сети и распределения нагрузок по отдельным сегментам;

возможность варьирования нагрузок в соответствии с требованиями пользователя, которые определяются спектром решаемых задач;

отображение работы сети с заданными нагрузками и получение количественных характеристик (длины очередей в буферах, задержки при передаче данных, использование полосы пропускания линий связи и т.п.);

формирование вариантов модификации как топологии сети, так и устройств, ее составляющих.

Как видно, для анализа работы сети требуется информация, которую можно получать из систем сетевого управления. Результаты моделирования, в свою очередь, используются при принятии решений по модернизации сетей.

В настоящее время на рынке, насколько нам известно, не существует ни одного универсального продукта, пригодного для полномасштабного моделирования работы сети. Это связано с тем, что точное количественное моделирование сколько-нибудь сложной сети (более 100 узлов) требует огромных вычислительных затрат и при современном состоянии вычислительной техники чрезвычайно трудоемко.

Альтернативой точному количественному моделированию сетей может служить имитационное моделирование, позволяющее отслеживать тенденции и выявлять проблемы, связанные с пропускной способностью сегментов сети. Для решения данной задачи средствами имитационного моделирования можно применять и такие средства, как GPSS, но целесообразнее это делать с помощью экспертных систем реального времени, которые зачастую имеют свой собственный планировщик событий и подсистему моделирования.

Использование экспертных систем для решения задачи моделирования позволяет получать обобщенные оценки параметров сети и вариантов ее модернизации; детальное же описание в экспертных системах общего назначения сетевых устройств и протоколов, которые они используют, требует очень больших трудозатрат. Далее можно применить один из специализированных продуктов сетевого моделирования, обеспечивающий поддержку множества реальных сетевых устройств, каналов связи и протоколов взаимодействия. К таким продуктам относятся:

семейство продуктов Comnet фирмы CACI Products Company;

OPNET от MIL3;

SimuNet от Telenix и другие.

Используя эти продукты, можно выработать точный план модернизации сетевого комплекса с учетом текущих нагрузок на сеть и перспектив ее развития.

Предлагаемое решение

Итак, рассмотрев основные задачи сетевого/системного управления, можно сделать вывод, что универсального решения всего комплекса указанных задач не существует. Однако приемлемое решение создать можно.

В качестве такого решения предлагается система, состоящая из следующих компонентов:

ядро системы -- экспертная система реального времени;

платформа сетевого управления -- HP OpenView или IBM NetView;

подсистема моделирования -- Comnet III;

СУБД -- Oracle или Informix.

При этом экспертная система (ЭС) является центральным звеном интегрированной среды управления. Она использует информацию из платформы сетевого управления и, в свою очередь, хранит свои данные и результаты работы во внешних СУБД типа Informix или Oracle. Кроме того, ЭС обеспечивает двухсторонний интерфейс с подсистемой точного моделирования сети. В такой конфигурации ЭС выполняет функции мониторинга текущего состояния технического и программного обеспечения, принятия решений по их модернизации и управления процессом модернизации. И, наконец, ЭС объединяет все эти функции в единой распределенной среде с общим интерфейсом.

Одним из возможных кандидатов на создание такой экспертной системы на сегодняшний день является система G2 фирмы Gensym -- оболочка, ориентированная на создание экспертных систем реального времени. Эта система обеспечивает:

средства работы в реальном времени, внутреннее планирование, параллельные рассуждения;

структурированный управляемый посредством меню естественно-языковый интерфейс с автоматической проверкой синтаксиса;

общие правила, уравнения и динамические модели, применимые к классам объектов;

обратный и прямой вывод, сканирование, фокусирование, использование метазнаний;

средства управления доступом с помощью механизма авторизации пользователя и обеспечение желаемого “взгляда” на приложение;

интерфейс оператора, включающий графики, диаграммы, шкалы, кнопки, редактор многослойных пиктограмм;

взаимодействие с приложениями по сетевым протоколам TCP/IP и DECnet;

интерфейсы с источниками данных, обеспечивающие эффективную связь с внешними системами, в том числе с СУБД;

многоплатформность и переносимость создаваемых приложений.

Кроме того, в настоящее время существует несколько проблемно-ориентированных средств -- надстроек над G2, предназначенных для выполнения специфических операций. К ним относятся:

Fault Expert -- средство для разработки интеллектуального ПО сетевого управления, интегрируемого с традиционными платформами, значительно расширяющее их функциональность;

ReThink -- средство имитационного моделирования сложных систем;

Neuro-On-Line -- средство создания и расчета нейронных сетей, применимых для решения задач, которые практически невозможно решить другими средствами. В частности, нейронные сети можно применять к задаче управления безопасностью, обучив сеть на типичных моделях поведения пользователей различных категорий. После обучения нейронная сеть сможет эффективно распознавать отклонения в поведении и автоматически сигнализировать об этом.

2.3 Характеристика системы управления ресурсными потоками ООО «Вирра»

Система сбыта ООО «Вирра» крайне упрощена. Предприятие реализует свою продукцию постоянным партнёрам, с которыми установились прямые длительные хозяйственные связи. В существующей системе сбыта у предприятия имеется только один распределительный центр - это непосредственно сам склад готовой продукции.

Партнёры самостоятельно осуществляют транспортировку продукции с этого склада до своих предприятий, где продукция используется в производственном процессе

Таким образом, схема распределения продукции для данного предприятия выглядит следующим образом(рис 2.1.)

Рис. 2.1 Схема системы распределения продукции ООО «Вирра»

Как мы видим, из множества способов доведения своей продукции до конечного потребителя предприятие выбрало только один, самый простой и не требующий от самого предприятия каких-либо особых усилий и затрат на реализацию своей продукции.

В таблице 2.7. показан удельный вес каждого партнёра по прямым длительным хозяйственным связям в общей сумме реализуемой продукции за 2010 и 2011 гг.:

Таблица 2.7 Характеристика прямых длительных хозяйственных связей ООО «Вирра»

Покупатель	2010	2011	Изменение
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1. Вестлайн	359560	18,35%	480234	24,19%	120674	5,83%
2. Кванта	486030	24,81%	301774	15,20%	-184256	-9,61%
3.Маяк	243196	12,41%	247342	12,45%	4146	0,04%
4. Мегадом	770210	39,31%	915340	46,10%	145130	6,79%
5.Другие	100324	5,12%	40894	2,06%	-59430	-3,06%
Итого:	1959320	100,00%	1985584	100,00%	26264	-

Как видно из приведенных в таблице данных, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. количество предприятий, с которыми сотрудничает ООО «Вирра», осталось без изменений, а вот в структуре сбыта произошли достаточно серьезные изменения; в 2011 г. произошло увеличение доли Кванта (с 39,3% до 46,1%) и Вестлайн (с 18,4% до 24,2%). Таким образом, в 2011 г. два этих предприятия покупали у ООО «Вирра» 70,3% его продукции.

Снизился удельный вес закупок «Мегадома» (с 24,8% до 15,2%), а доля прочих партнёров стала совсем незначительной, снизившись с 5,1% до 2,1%. Доля ООО «Маяк» практически не изменилась (12,4% - 12,5%)

Таким образом, в результате изменения структуры сбыта продукции сложилась ситуация, когда значительную долю своей продукции (70,3%) предприятие реализует лишь двум организациям, а остальная ее часть приходится на долю 3-х предприятий.

Как уже описывалось выше, используемая предприятием система сбыта имеет всего один распределительный центр - склад готовой продукции. Схематически данная система уже была изображена на рис. 4.1. Более подробное ее изображение, учитывающее реальное количество посредников, дано на рис. 2.2.:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 Схема системы распределения ресурсов ООО «Вирра»

Следует отметить, что складская сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является значимым элементом логистической системы. Построение этой сети оказывает существенное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта. Поэтому для каждого предприятия так важно грамотно построить свою складскую сеть.

Данная распределительная система не отвечает многим логистическим принципам, на которых должны строиться системы распределения с точки зрения оптимизации потоковых процессов, т.е. в конечном итоге эта система не способствует максимизации прибыли, получаемой предприятием от реализации своей продукции.

Система с одним распределительным центром в данном случае имеет для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства:

Положительные стороны

Предприятию не нужно создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет потребности в создании разветвленной складской инфраструктуры, поэтому оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов;

Предприятие не несет больших транспортных издержек, т.к. при существующей системе распределения предприятие не содержит значительного парка транспортных средств в связи с тем, что само не осуществляет самостоятельных перевозок своей продукции;

Предприятие имеет возможность продавать свою продукцию оптовым покупателям по более низкой цене, т.к. в эту цену не включаются транспортные расходы. Эта низкая цена может привлечь тех оптовых покупателей, у кого создана широкая сеть распределительных центров, налажено транспортное хозяйство, и они, соответственно, имеют возможность доставлять товары до своих оптовых баз с минимальными издержками.

Отрицательные стороны:

В условиях существующей распределительной системы предприятие достаточно сильно зависит от своих оптовых покупателей. Исходя из результатов анализа структуры сбыта, можно заметить, что подавляющее большинство своей продукции (98%) предприятие реализует всего четырем организациям. Т.е. можно сделать вывод, что структура сбыта ООО «Вирра» является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных оптовых покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия. В данном случае эти оптовые покупатели могут в определенной ситуации диктовать предприятию свои условия, добиваясь для себя определенных выгод и пользуясь тем, что предприятие достаточно сильно от них зависит;

Данная распределительная система, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа партнёров, готовых сотрудничать с ООО «Вирра». Ведь далеко не у каждого есть желание самостоятельно осуществлять доставку купленной им продукции данного предприятия до своего распределительного центра, возлагая тем самым на себя все издержки, связанные с транспортировкой;

На рис. 2.2. не случайно бьльшая часть материальных потоков направлена в одну сторону. Можно сделать вывод, что существующая система распределения не оптимизирована с точки зрения величины суммарных транспортных издержек, которые несут все участники процесса распределения, а это в конечном итоге приводит к неэффективному использованию ресурсов, и, как следствие, к завышенной конечной цене продукции предприятия;

Существующая система распределения приводит к тому, что предприятие в перспективе недополучает часть своей прибыли.

Прежде чем приступить непосредственно к управлению сбытовыми каналами, необходимо провести аудит существующей системы каналов распределения и определить, насколько используемая стратегия распределения адекватна целевой аудитории и категории продаваемого товара. Насколько оптимальны используемые каналы: позволяют ли они донести ценность продаваемого товара до целевого сегмента с наименьшими затратами?

Аудит системы каналов распределения включает в себя три этапа:

оценку стратегии распределения, определение оптимальной длины каналов;

оценку типа системы каналов распределения;

оценку непосредственных участников канала.

В предыдущем разделе нами был проведен анализ существующей распределительной системы, который показал ее несовершенство.

чем длиннее канал, тем дороже он обходится потребителю. Прибыль и расходы канала сбыта составляют до 50% цены, которую уплачивает при приобретении товара конечный потребитель.

Длинные каналы тяжелы в управлении, относительно затратны, однако зачастую иного выбора у производителя, желающего выйти на массовый рынок, может не быть, особенно если целью является завоевание массового рынка не только в своем регионе, но и по всей стране. Таким образом, выбор каналов распределения, определение их структуры и условий взаимодействия с ними - стратегическое решение, определяющее долгосрочную эффективность работы компании в целом.

В настоящее время развитие систем распределения движется в двух направлениях. Во-первых, это организация вертикальных маркетинговых систем (ВМС) и создание интегрированных цепочек поставок (supply chains); во-вторых, это развитие прямого маркетинга, прежде всего за счет возможностей, предоставляемых Интернетом.

Существует три типа ВМС: корпоративные, управляемые и контрактные. Основанием для классификации здесь служит степень власти управляющего участника. В корпоративной ВМС все или большинство участников канала принадлежат одному владельцу. Такая организация сбытовой системы позволяет добиться максимальной власти над каналом и соответственно наибольшей согласованности в действиях участников канала. Однако это весьма дорогое удовольствие. В последнее время такие системы стали редкостью, и не только из-за своей дороговизны. Разные участники канала должны обладать разными компетенциями, а управление сильно диверсифицированным бизнесом - очень сложное дело. Поэтому в настоящее время наиболее распространены управляемые ВМС, члены которых обладают финансовой и юридической независимостью, но действуют под контролем самого активного члена канала.

Необходимо отметить, что построение действительно управляемой ВМС (а все перечисленные выше системы являются управляемыми и за счет этого обеспечивают свою эффективность) - задача очень сложная. На построение эффективной системы распределения даже у компаний, не испытывающих трудностей с инвестициями, уходят годы. Отношение к этому вопросу отличает западные и российские компании. Западные компании вкладывают огромные силы и средства (значительно превышающие даже самые затратные рекламные бюджеты) в построение своей системы распределения. Особое внимание уделяется регламентации этой работы, подбору и обучению персонала, регулярному обмену опытом и мотивированию участников канала. Для дилеров проводятся специальные съезды, конференции, обучающие программы, программы поддержания корпоративных стандартов и корпоративной культуры. В отличие от западных коллег, российские бизнесмены практически не занимаются целенаправленно созданием сбытовой сети. Каналы распределения в российских компаниях, что называется, складываются исторически. Именно поэтому анализ таких систем показывает их эклектичность, непродуманность и, естественно, неэффективность.

Наиболее подходящим вариантом является ВМС. Прямой канал сбыта проигрывает ей за счет своей дороговизны и не лучшими возможностями представить товар .

Выбор посредников осуществляется на основе данных маркетинга и по критериям, аналогичным критериям выбора канала:

способность посредника участвовать в достижении стратегических коммерческих целей поставщика;

доступ посредника к целевым рынкам;

способность торгового персонала посредника презентовать конкурентные преимущества товара поставщика;

репутация посредника на рынке: имеющиеся в его "биографии" срывы поставок, демпинг, нарушения контрактных обязательств;

мотивированность посредника на поддержание длительных и плодотворных отношений, его зависимость от конкурентов, наличие у него планов после приобретения соответствующего опыта вступить в игру в качестве уже конкурента, а не партнера;

возможность влиять на взаимоотношения с посредником, возможность контроля над ним.

Итак, подготовительный этап пройден, концепция разработана и выбор посредников сделан.

Как правило, управление каналами распределения осуществляет директор по продажам или коммерческий директор, поскольку эта деятельность требует целостного видения ситуации с продажами на предприятии. Процесс управления включает следующие функции:

Планирование по каналам и между участниками одного канала. Может осуществляться как фирмой самостоятельно, так и совместно поставщиком и дилерами. При этом планирование по каналам и между участниками должно отвечать выбранной стратегии.

Мотивирование и стимулирование посредников. В процессе мотивации посредников используются два вида факторов: стимулирующие (скидки и бонусы) и партнерские. Последние направлены на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений: совместное планирование деятельности канала, специальные условия сотрудничества, маркетинговую поддержку, обучение торгового персонала и т.п. На наш взгляд, из партнерских мер, кроме совместного планирования деятельности канала, для фирмы наиболее эффективны съезды и обучение дилеров, а также разработка рекомендаций по мерчендайзингу (выкладке) продукции.

Аудит системы распределения показывает, что наблюдается высокая текучесть дилеров, что значительно повышает расходы на систему сбыта. Для изучения причин текучести было проведено исследование удовлетворенности дилеров условиями сотрудничества с компанией. Выяснилось, что дилеров вполне устраивает товар компании, но они не довольны отношением компании. Особенно много жалоб вызвало то обстоятельство, что компания никак не реагирует на предложения своих дилеров, не учитывает их пожеланий, не пытается наладить диалог; ведет себя так, будто дилеры - это ее структурные подразделения. Руководство компании также было удивлено, что их посредники предлагали вполне разумные вещи, выгодные обеим сторонам. В итоге было принято решение проводить совещания каждые полгода. Все расходы брала на себя компания. Такая мера сильно повысила лояльность и мотивированность дилеров на продолжение сотрудничества с компанией.

Контроль и управление коммуникацией - еще один важный фактор управления каналами сбыта. Он позволяет производителю направлять деятельность членов канала в интересах поставщика или, по крайней мере, оказывать на нее значительное влияние.

Контролю могут подвергаться:

цены;

качество обслуживания;

технология обслуживания;

соблюдение требуемого ассортиментного плана;

соблюдение частоты и ритмичности закупок.

Если позиции поставщика не достаточно сильные, то ему следует как минимум добиться организации довольно интенсивного информационного обмена с дилерами. Еще один вид элементарного контроля, который может и должен организовать каждый поставщик, - это контроль за своевременностью оплат.

Пропускная способность канала во многом определяется отношениями между его участниками. Наиболее часто встречающийся конфликт - вертикальный: - конфликт между участниками разного уровня. Дилеры не довольны условиями, предлагаемыми поставщиком. Горизонтальный конфликт - конфликт, возникающий между компаниями одного уровня. Одни дилеры считают, что другие пользуются у поставщика незаслуженными преференциями. Многоканальный конфликт, как правило, возникает, если поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или, хуже того, одинаковым условиям, в частности, если поставщик работает с оптом и розницей по одинаковым или незначительно отличающимся ценам.

Наиболее действенны следующие механизмы урегулирования конфликтов:

совместная разработка и утверждение членами канала списка задач, приоритетных для всех членов канала. Например, снижение затрат при перемещении товара внутри канала, увеличение скорости доставки, договоренность о фиксированной розничной цене и т.п.;

обмен сотрудниками между участниками канала для повышения взаимопонимания;

совместное членство в торговых и других ассоциациях. В этом случае правила, установленные в ней, обеспечивают профилактику конфликтов, а сама ассоциация может выступать посредником. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л.Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 - С.141

Регулярная оценка участников канала и корректировка условий сотрудничества с ними в зависимости от их успеха в продвижении товара на рынок, а также корректировка клиентской базы, прекращение работы с теми, кто не выполняет свои обязательства или не способен "потянуть" требуемый объем продаж. В условиях стабильности участники канала расслабляются, теряют деловую хватку, снижается качество, падают темпы роста. Оценка работы посредников, как правило, напрямую связана с их мотивированием. Особенно хорошо это видно на примере бонусной системы: по результатам оценки деятельности посредника ему начисляется вознаграждение. Кроме того, по итогам оценки могут корректироваться и условия договора в ту или иную сторону. Изменение работы с участниками распределительной цепи не даст сиюминутного эффекта, но со временем эффективность распределения повысится ощутимо.

Глава III. Совершенствование управления ресурсными потоками на ООО «Вирра»

3.1 Основные направления совершенствования организации сбытовой логистики на ООО «Вирра»

Исходя из результатов анализа системы распределения, проведенного в предыдущих пунктах, можно сделать заключение о том, что существующая система - распределения продукции ООО «Вирра» хотя и отвечает многим требованиям логистики, но не обеспечивает максимизации прибыли предприятия, приводит к увеличению транспортных расходов при доставке готовой продукции со склада предприятия до конечного потребителя и т.д.

Тем не менее данная структура применяется предприятием вот уже более двух лет, и пока руководство предприятия не намерено вносить в нее сколь либо значимые изменения. Это обусловлено тем, что для изменения сложившейся системы требуются значительные капиталовложения (создание парка транспортных средств, аренда или покупка складских помещений в черте города), а кроме того, требуется качественно иной подход к организации управления материальными и информационными потоками Миротин Л.Б., Некрасов А.Г. Логистика интегрированных цепочек поставок М.: Экзамен, 2003 - С.104.

Предприятию необходимо также установить прямые связи с непосредственными потребителями его продукции

Конечно, со временем все эти расходы окупятся, причем, как показал расчет срок окупаемости не превысит 1-1,5 года.

Принципы, которыми руководствуется руководство предприятия, ясны. Ведь данная структура сбыта является наиболее «безболезненной» для предприятия в среднесрочном периоде, т.к. все транспортные и складские расходы в этом случае минимальны, а предприятие избавлено от необходимости самостоятельно заниматься розничной продажей своей продукции.

Но если рассмотреть долгосрочную перспективу, учитывая влияние положительных и отрицательных факторов внешней среды, то очевидным становится то, что существующую систему необходимо изменять, оптимизировать в соответствии с основными логистическими принципами.

Оптимизация существующей распределительной системы может быть проведена по нескольким направлениям:

Необходимо увеличить количество распределительных центров;

Оптимально разместить эти склады на обслуживаемой территории;

Создать достаточный парк транспортных средств требуемой грузоподъемности и рационально организовать его работу по доставке продукции предприятия от места производства до места потребления;

Необходимо наладить прямые связи с потребителями продукции предприятия (как с физическими, так и с юридическими лицами), заключить договоры с торговыми точками (магазинами) по реализации продукции предприятия. Т.е. максимально диверсифицировать структуру сбыта, что обеспечит предприятию устойчивый и равномерный спрос на его продукцию и снизит торговый риск до минимума;

В то же время, никоим образом нельзя терять уже наработанных связей с оптовыми покупателями, а предложить им и в дальнейшем работать на взаимовыгодных условиях, причем в новых условиях у них будет возможность выбора наиболее удобного для них центра распределения, что снизит их транспортные издержки. Конечно, покупая товар непосредственно вблизи своих центров распределения, посредники уже будут рассчитывать на более высокую цену, в которую предприятие заложит свои издержки по доставке продукции к месту потребления. Следует отметить, что после оптимизации системы распределения эти издержки будут сведены к минимуму, что при существующем уровне розничной цены на продукцию предприятия увеличит его прибыль.

Рассмотрим некоторые пути оптимизации более подробно, затронув несколько методов, с помощью которых она непосредственно и происходит.

Одним из основных моментов оптимизации распределительной системы является определение необходимого количества складов. В первую очередь тут нужно учитывать количество потребителей, их расположение, а также объем потребляемого ими материального потока. Приоритетным фактором здесь, как впрочем при любом процессе оптимизации, является минимизация суммарных издержек Основы логистики/ Под ред. Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 1999. - С.98.

Если сделать число складов небольшим (1-2), то в этом случае транспортные расходы по доставке будут наибольшими. Вариант с большим количеством распределительных центров предполагает наличие 5-6 распределительных центров, максимально приближенных к местам сосредоточения потребителей материального потока. В этом случае транспортные расходы по товароснабжению будут минимальными. Однако появление в системе распределения такого количества дополнительных складов увеличивает эксплуатационные расходы, затраты на доставку товаров на склады, на управление всей распределительной системой. Не исключено, что дополнительные затраты в этом случае могут значительно превысить экономический выигрыш, полученный от сокращения пробега транспорта, доставляющего товары потребителям.

Поэтому, в нашем случае предпочтительным является вариант, согласно которому район обслуживается тремя дополнительными складами. Всего в системе распределения будет функционировать четыре склада (т.к. склад готовой продукции по-прежнему может выполнять распределительную функцию). Отметим, что при изменении количества складов в системе распределения часть издержек, связанных с процессом доведения материального потока до потребителя, возрастает, а. часть снижается. В качестве переменных выступают следующие издержки:

транспортные расходы;

расходы на содержание запасов;

расходы, связанные с эксплуатацией складского хозяйства;

расходы, связанные с управлением складской системой.

1. Зависимость величины затрат на транспортировку от количества складов в системе распределения.

Весь объем транспортной работы по доставке товаров потребителям, соответственно и транспортных расходов, делят на две группы:

расходы, связанные с доставкой товаров на склады системы распределения (назовем эту категорию транспортных работ дальними перевозками);

расходы по доставке товаров со складов потребителям (ближние перевозки).

При увеличении количества складов в системе распределения стоимость доставки товаров на склады, то есть стоимость дальних перевозок, возрастает, так как увеличивается количество поездок, а также совокупная величина пробега транспорта. Характер зависимости не прямолинейный, так как здесь имеются условно-постоянная и условно переменная составляющие, в результате чего расходы по доставке растут медленнее, чем расстояние. Например, при увеличении расстояния с 20 до 60 километров (в 3 раза) расходы по доставке возрастают лишь в 2 раза. Залманова М.Е. Логистика. -- Саратов: СГТУ, 1995. - С.159

Другая часть транспортных расходов -- стоимость доставки товаров со складов потребителям, с увеличением количества складов снижается. Это происходит в результате резкого сокращения пробега транспорта.

Суммарные транспортные расходы при увеличении количества складов в системе распределения, как правило, убывают. Однако это снижение не носит столь выраженный характер, как снижение расходов на ближние перевозки, так как на форму зависимости влияет увеличение расходов на завоз товаров на склады (при увеличении количества складов).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Зависимость суммарных затрат, связанных с транспортировкой товаров, от количества складов в системе распределения

Рассмотрим также зависимость затрат на содержание запасов от количества складов в системе распределения.

При увеличении числа складов сокращается зона обслуживания каждого из них. Сокращение зоны обслуживания влечет за собой и сокращение запасов на складе. Однако запас сокращается, как правило, не столь быстро, как зона обслуживания. Причин тому может быть несколько. Например, необходимость содержания страхового запаса. В модели с одним складом страховой запас необходимо иметь в одном месте. Увеличение складской сети влечет за собой тиражирование страхового запаса, то есть создавая несколько складов, необходимо в каждом из них создать страховой запас. В результате суммарный запас во всех складах возрастет (по сравнению с запасом в распределительной системе с одним центральным складом).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2 Зависимость затрат на содержание запасов от количества складов в системе распределения

Во внимание следует принять и зависимость затрат, связанных с эксплуатацией складского хозяйства от количества складов в системе распределения.

При увеличении количества складов в системе распределения затраты, связанные с эксплуатацией одного склада, снижаются. Однако совокупные затраты распределительной системы на содержание всего складского хозяйства, возрастают. Происходит это в связи с так называемым эффектом масштаба: при уменьшении площади склада эксплуатационные затраты, приходящиеся на один квадратный метр. увеличиваются.

В общем виде графически зависимость между количеством складов в системе распределения и размером эксплуатационных затрат представлена на рис. 3.3.:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.3 Зависимость затрат, связанных с эксплуатацией складского хозяйства, от количества складов в системе распределения

При совершенствовании логистической системы рассматривается и зависимость затрат, связанные с управлением распределительной системой от количества входящих в нее складов.

Характер данной зависимости представлен на рис. 3.4. Здесь также действует эффект масштаба, в связи с чем при увеличении количества складов кривая расходов на системы управления делается более пологой.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.4 Зависимость затрат, связанных с управлением распределительной системой, от количества входящих в нее складов

Обязательным условием возможности эффективного функционирования распределительной системы, имеющей несколько складов, является компьютеризация управления.

Зависимость совокупных затрат на функционирование системы распределения от количества входящих в нее складов, полученная путем сложения всех графиков, указанных в этом пункте, приведена на рис. 4.9. Абсцисса минимума кривой совокупных затрат даст нам оптимальное значение количества складов в системе распределения (в нашем случае -- 4 склада).

Рис. 3.5 Зависимость совокупных затрат на функционирование системы распределения от количества входящих в нее складов

Величина транспортных расходов может существенно меняться не только в зависимости от количества складов, но также и в зависимости от места расположения этих складов на обслуживаемой территории. Даже если в системе распределения находится один склад, то его рациональнее разместить в центре обслуживаемой территории, а не на ее окраине:



а) б)

Рис. 3.6 Варианты размещения распределительного центра на обслуживаемой территории: а) нерациональный; б) рациональный

Задача размещения распределительных центров может формулироваться как поиск оптимального решения, или же как поиск субоптимального (близкого к оптимальному) решения. Новиков О.А., Нос В.А., Рейфе М.Е., Уваров С.А. Логистика. - СПб.: СЭПИ, 1996. - С.99-100

При выборе участка под распределительный центр уже после того, как решение о географическом месторасположении центра принято, также влияют следующие факторы:

1. Размер и конфигурация участка.

2. Транспортная доступность местности.

3. Планы местных властей.

Кроме перечисленных факторов при выборе конкретного участка под распределительный центр необходимо ознакомиться с особенностями местного законодательства, проанализировать расходы по облагораживанию территории, оценить уже имеющиеся на участке строения (если они есть), учесть возможность привлечения местных инвестиций, ознакомиться с ситуацией на местном рынке рабочей силы Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 - С.446.

Рассмотрим эффект от возможного использования новой системы управления сбытом на примере одного из новых изделий - электроусилителя. В 2011 г. себестоимость единицы продукции составила 4390 руб., реализационная цена - 5500 руб. Т.е. прибыль на единицу продукции = 5500 - 4390 = 1110 руб. При этом средняя цена такой продукции в центральных областях РФ 6500 тыс. руб.

Если считать, что транспортировка при нынешней системе распределительной логистики обходится в 500 руб./шт., а производство по итогам 2011 г. составило 22000 шт., то суммарные затраты на единицу продукции составят 4390 + 500 = 4890 руб. Предлагаемый вариант распределительной логистики мог бы сократить транспортные расходы до 320 руб./шт., т.е. эффект от его внедрения только по данному виду продукции составит: (500 - 320) х 22000 = 3960000 руб.

Т.е. только по одному из видов продукции будет получено почти 4 млн. руб. годовой экономии. Если же принять во внимание, что удельный вес данной продукции в стоимостном выражении 3.8 % от всей продукции (производство новых электроусилителей освоено всего два года назад), а снижение транспортных расходов будет таким же, т.е.: ((500-320)/500) х 100 %= 36 %, то можно предположить, что вся экономия достигнет: 3960 тыс. руб. / 0.038 = 104210,5 тыс.руб.

Это составит примерно 3.28 % от всех затрат на производство и реализацию продукции (если считать по данным 2011 г.)

3.2 Возможности организации логистических центров

В последние годы большинство логистических операций во всем мире осуществляется в логистических центрах. Они бывают двух типов - региональные и логистические центры фирм. Вторые более многочисленны. Они имеются на большинстве современных фирм, в особенности занимающихся оптовой торговлей. Фактически они являются информационно-аналитическими (мозговыми) центрами фирм и сосредоточивают не только логистические, но и любые другие операции, осуществляемые фирмами, если для их выполнения требуется анализ больших объемов информации или осуществление трудоемких расчетов. Часто они создаются на базе ранее существовавших отделов маркетинга и берут на себя выполнение их функций. Но если отделы маркетинга только изучают и формируют рынок, то логистические центры дополнительно организуют заполнение рынка товарами фирмы, т. е. они обеспечивают устойчивый сбыт. Обычно логистические центры существуют на правах отделов фирм, но, конечно, ведущих Родников А.Н. Логистика. -- М.: ИНФРА-М, 2000 - С.136-137.

Логистические центры фирм очень разнообразны. Их структура зависит от профиля и размеров фирмы. На мелких фирмах это может быть небольшая группа специалистов-логистиков и 2-3 компьютера. На крупных фирмах это подразделения с многочисленным штатом и значительным числом компьютеров, обязательно объединенных в локальную сеть с выходом в Интернет. Используемые ими методы управления материальными, информационными и финансовыми потоками описаны в предыдущих главах. Главное преимущество логистических центров фирм заключается в том, что они сравнительно дешевы и могут быть быстро созданы. Для них не нужно создавать многие вспомогательные подразделения (например, складские помещения или средства разгрузки и погрузки), так как они уже имеются на фирме. Они могут учитывать специфику фирмы и не несут опасности нарушения коммерческой тайны.

Главная трудность при создании логистических центров заключается в остром дефиците высококвалифицированных кадров. Известны случаи, когда из-за недостаточной квалификации персонала вновь созданные центры оказывались малоэффективными. По этой причине многие фирмы, в особенности небольшие, предпочитают не создавать собственные центры и тратить деньги на их содержание, а пользуются услугами региональных логистических центров. Это обходится значительно дешевле. При описанной организации работы на фирмах возможности логистических методов используются не полностью в основном из-за недостатка информации, применяемой к анализу. Фирмы, располагая внутренней информацией, не склонны делиться ею с конкурентами из-за боязни нарушения коммерческой тайны. Несомненно, что объединенный логистический центр был бы более эффективным, но конкурирующим фирмам договориться трудно.

Так как предполагается взаимодействие ООО «Вирра» с другими предприятиями региона, то для организации логистики (в том числе и распределительной) лучшим вариантом было бы создание не фирменного, а регионального логистического центра.

Региональные логистические центры имеют второе, более точное название -- «мультимодальные грузовые терминалы». В отличие от логистических центров фирм это обычно крупные хорошо оснащенные предприятия, предназначенные для оказания логистических услуг другим фирмам на коммерческой основе. Спектр услуг обычно очень широк, поэтому региональные логистические центры имеют большое число различных подразделений, предназначенных для их выполнения. Региональные логистические центры обычно специализируются на массовой переработке грузов по заказам различных фирм и оказании сопутствующих услуг. За счет массовости операций себестоимость их получается невысокой, а следовательно, и тарифы на них могут быть вполне приемлемыми для потребителей. Некоторые фирмы оптовой торговли, чтобы не нести значительных затрат на содержание собственных подразделений, отказываются от них и предпочитают заключать договоры с логистическими центрами Леншип И.А., Смоляков Ю.И. Логистика. М.: Машиностроение, 1996. - С.188.