Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Эффективное управленческое решение: факторы разработки и реализации
Эффективное управленческое решение: факторы разработки и реализации
Виды управленческих решений и понятие их эффективности. Классификация управленческих решений, их качество и функции. Факторы разработки и реализации эффективного управленческого решения. Основные стадии процесса и общие направления по его организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.12.2012 |
| Размер файла | 74,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Сущность, виды управленческого решения и его эффективность
- 1.1 Понятие управленческого решения, типы и функции
- 1.2 Классификация управленческих решений
- 1.3 Качество и эффективность управленческого решения
- 2. Факторы разработки эффективного управленческого решения
- 2.1 Процесс разработки эффективного управленческого решения
- 2.2 Стадии разработки управленческого решения
- 2.3 Особенности принятия эффективного управленческого решения
- 3. Факторы реализации эффективного управленческого решения
- 3.1 Общие направления по организации процесса реализации эффективного управленческого решения
- 3.2 Планирование процесса реализации решений и создание условий для его эффективного выполнения
- 3.3 Организация контроля реализации эффективного управленческого решения
- Заключение
- Список используемой литературы
Введение
В повседневной деятельности руководителя он неминуемо сталкивается с различными управленческими решениями, поскольку в этом состоит сущность процесса управления.
В процессах менеджмента принимается множество различных решений. Они могут быть направлены в разные сферы управления или деятельности: внешнюю, внутреннюю, финансовую, экономическую, социальную, организационную. В каждой из них есть свои особенности разработки и реализации эффективного управленческого решения.
Прежде всего - решения дифференцируются по уровням: по разным параметрам управления, разработки и реализации. Решения высокого уровня иерархии предназначены для низших уровней и отражают степень централизации управления.
Решения разрабатываются в различных условиях. Бывают условия дефицита времени, информации, ресурсов, квалификации. В зависимости от них решения отличаются по качеству.
Практика показывает, что не всякое решение ведет к ожидаемым и желательным изменениям управляемой системы. Некоторые из них можно назвать разве что псевдорешениями. Они обладают всей атрибутикой решения, но или вообще невыполнимы, или настолько несущественны, что никто не стремится их выполнять.
Целесообразнее говорить о некоем потенциале эффективного управленческого решения, в котором сосредоточена мотивационная и организационная сила воздействия, а также заряд восприятия замысла и ответных действий и способность превращаться в импульс деловой активности и позитивных изменений.
Управленческое решение может обладать значительным методологическим потенциалом, в том случае, если те, кому оно предназначено, ясно представляют себе, как следует его реализовать, какие использовать ресурсы, средства и методы, а также какие возможны последствия при реализации решений. К сожалению, не всегда учитываются эти стороны эффективного управленческого решения.
Чаще всего в разработке решения используются операции анализа оценок, выбора, измерения; операции информационной работы, исследования проблем, социально-психологической подготовки, организационного проектирования, конструирования системы контроля и многое другое. Арсенал методов разработки эффективного управленческого решения очень богат и разнообразен. Большую роль играет систематизирование использования этих методов наряду с формированием принципов разработки эффективного управленческого решения.
Управленческое решение как категория управления выражает сущность процесса воздействия на персонал средствами и методами, адекватными возможностями организации и обеспечивающими наилучшие целевые результаты деятельности.
Данная категория отражает динамику управления, исследование которой связано с рассмотрением содержания самого воздействия, а также формирования и осуществления процесса управления. Ключевой категорией процесса управления выступает функция или вид управленческой деятельности, отражающей совокупность управленческих отношений по формированию воздействия на персонал. Поэтому функция выступает как объективно необходимая область процесса управления, имеющего целевую, временную, пространственную определенность и конечную результативность.
Разнообразие факторов и разнонаправленность интересов субъектов хозяйственной деятельности обусловливали использование разных вариантов действий менеджеров в процессе управления. Сравнения и выбор вариантов действий стали возможны в результате применения в управлении экономико-математических методов, моделирования, экспертного прогнозирования, сетевых методов.
С позиций технологий процесс управления стал рассматриваться как определенная последовательность действий менеджера и аппарата управления по выработке, принятию и реализации управленческих решений, содержание которых обусловлено реальными производственно-хозяйственными проблемами.
С усложнением проблем появилась потребность разработки методологии согласования процедур в процессе управления, усиление обоснованности и соблюдения логической последовательности действий, что способствовало формированию комплекса взаимосвязанных видов деятельности или процессных функций. Принятие и реализация решения с соблюдением функциональной последовательности действий менеджера и управленческих работников приводит к более эффективным результатам достижения целей.
Цель курсовой работы: исследование эффективного управленческого решения, его факторов разработки и реализации.
С этой целью и задачами необходимо обратиться к экономическим источникам и литературе таких ведущих экономистов, занимавшихся углубленно данной темой, как Виханскому О.С., Горчиковой И.Н., Глаткову И.С., Казначевской Г.Б., Панову В.А. и др.
управленческое решение эффективность реализация
1. Сущность, виды управленческого решения и его эффективность
1.1 Понятие управленческого решения, типы и функции
Под решением понимают нахождение определенного варианта действий, и сам процесс деятельности, и ее конечный результат. Когда говорят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях:
1) найденный, но еще не осуществленный вариант действий;
2) сам процесс разрешения проблемы, то есть устранение некоторых препятствий и трудностей на этом пути;
3) итог деятельности.
Эту многозначность следует учитывать и при определении понятия "управленческое решение". Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход объединяет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности. Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь намерением, если не вести организационно-практическую деятельность для его реализации.
Категория "управленческое решение" имеет многоаспектное содержание. В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую от управляющей системы к управляемой. Управленческое решение имеет социально-экономическую природу. Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои способности, умения, знания и навыки. Можно выделить три взаимосвязанных аспекта управленческого решения [6].
Во-первых, управленческое решение - это вид деятельности, протекающей в управляющей системе и связанной с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение-вид работы в аппарате управления, определенный этап в процессе управления.
Во-вторых, управленческое решение - это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой.
В-третьих, управленческое решение - это организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе. Делая акцент на этом важном аспекте, управленческое решение иногда определяют как акт организационно-практической деятельности руководителя и аппарата управления, осуществляемой по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту. Понимание управленческого решения только в такой трактовке сужает его полное содержание. Для правильного понимания управленческого решения нужно всегда учитывать все три его аспекта в единстве и взаимосвязи.
Перечисленные аспекты позволяют выделить некоторые типы управленческих решений.
Наиболее важные решения, касающиеся функционирования организации в целом, осуществляемые периодически и охватывающие длительный период развития, сопровождаемые прогнозным обоснованием и расчетами рисков. Данный тип решений относится к сферам целополагания, стратегополагания; выработке инновационной, образовательной, маркетинговой, финансовой, кадровой политики корпораций, длительным инвестиционным проектам, реструктуризации или отдельной сфере деятельности организации. Такие решения свойственны для крупного и среднего бизнеса и принимаются менеджерами высшего руководства в соответствии с формальными полномочиями. Решения этого типа охватывают все средства воздействия (по всем основным функциям) и требуют тщательной методологической и технологической проработки.
Важные специальные решения, касающиеся актуальных хозяйственных проблем, осуществляемые периодически и рассчитанные на конкретные сроки (средне - или краткосрочные), сопровождаемые расчетами риска на случай возникновения негативных явлений, связанных с потерями ресурсов. Решения такого типа обусловлены инновационными прорывами, резкими изменениями конъюнктуры на международных рынках, финансовыми кризисами, чрезвычайными ситуациями. Эти решения принимаются на высшем и среднем уровне управления менеджерами высокой квалификации с большим опытом работы.
Повторяющиеся решения с малой долей неопределенности, обусловленной отклонениями от принятой технологии по известным причинам. Решения этого типа принимаются на низшем уровне нередко самими исполнителями, что отражается в должностных инструкциях или в соответствующих указаниях. Такие решения касаются учетных и контрольных процедур, обслуживания производства и регламентов деятельности, социальных процессов. Они основываются на рациональной организации управления производством, регламентах и универсальных процедурах выполнения технологии управления.
В процессе принятия управленческих решений разрабатываются варианты действий с использованием менеджмента, что в свою очередь влияет на управленческую деятельность. Совершенствование управления осуществляется путем профессионализма управленческих кадров, участвующих в процессах принятия решений, повышения квалификации менеджеров, а также использования новых информационных связей и коммуникаций.
Решения исследовательского характера в области управленческих инноваций содержат следующие особенности: приоритетность исследований развития социально-экономических процессов и мировых тенденций научно-технического прогресса; опережение в разработке управленческих инноваций для потребностей производства; акцент на объективных механизма самоуправления и самоорганизации наряду с субъективными механизмами управления; исследование информационных технологий, коммуникаций, прогнозирования видения, организационного и виртуального моделирования, образовательных процессов и социально-психологических методов.
С точки зрения факторов, определяющих тип решения, отмечаются главные: инновационные решения в менеджменте охватывают весь комплекс средств и методов воздействия основных функций менеджмента; они осуществляются постоянно или периодически в зависимости от стратегии организации и степени риска; с этой целью используются методология и технологии выработки и реализации управленческих решений менеджерами-исследователями, объединенными в группу; решения принимаются на высшем уровне управления организации.
Перечисленные типы не исчерпывают многообразия управленческих решений, однако их универсальность пригодна для определения типа решения, прежде чем разрабатывать его варианты.
Характерные признаки управленческих решений [3]:
альтернативность, предусматривающая выбор из нескольких вариантов решений для выполнения определенной задачи с наилучшими возможностями достижения цели организации;
социально-экономическая природа, направленная на обеспечение экономического и социального эффекта от производственно-хозяйственной деятельности людей, объединенных в организацию;
ориентация на конечные результаты деятельности организации, включающие результативность, качество, эффективность, рациональность, оперативность, управляемость;
целенаправленность на будущее, определяющая технологию выработки и обоснования решений от будущего к настоящему, использование методов экспертного прогнозирования, количественного и качественного экономического анализа, мониторинга индикаторов развития макро - и микроэкономической среды, наличие у менеджеров интуитивного мышления, генерирования идей;
последствия управленческих решений отражаются на внешней среде, в разных отраслях экономики, общественной, культурной, экологической сферах, государственной политике, уровне жизни населения;
личностный аспект каждого управленческого решения, зависящий в значительной степени от авторитета руководителя, признания заслуг менеджера в принятии и реализации важных решений, обеспечивших успех организации;
преемственность, обусловленная свойствами процесса управления, - непрерывностью, цикличностью, последовательностью, взаимосвязанностью, позволяющая оперативно осуществлять выбор информации, оценку параметров ситуации, диагностику, выбор критериев обоснования решения.
Рассмотренные особенности управленческих решений должны учитываться менеджерами на всех стадиях выработки и реализации решений.
Управленческое решение можно рассматривать как последовательную взаимосвязь процессных функций, согласованность и взаимодействие которых формируют управленческий цикл:
1. Исследование и диагноз ситуации;
2. Выявление и структуризация проблем;
3. Разработка и обоснование альтернатив (вариантов решения);
4. Принятие управленческого решения;
5. Управление реализацией решения;
6. Оценка результативности управленческого решения.
При важности и значимости каждой функции процесса управления особую ценность имеет взаимосвязь и взаимозависимость функций - каждая функция обусловлена предыдущей и обуславливает последующую, обеспечивая эффект синергии. Для достижения такого эффекта разрабатываются модели, алгоритмы, сценарии, использование которых способствует большей рациональности и организованности в деятельности менеджера и аппарата управления.
1.2 Классификация управленческих решений
В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений [8]:
По масштабам объекта - глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определенному звену или подразделению;
По характеру целей - стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач;
По периоду осуществления - перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений;
В зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении, - комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта: в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения;
По методам обоснования (с определенной степенью условности) - формализуемые, при обосновании которых широко используются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются, главным образом, эвристическими методами;
По условиям, в которых принимаются, - решения, принимаемые в условиях определенности (они, как правило, являются хорошо структурированными); решения, принимаемые в условиях риска, относящиеся к разряду вероятностных; решения, принимаемые в условиях неопределенности, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства);
По способу воздействия на управляемый объект - прямые директивные, которые доводят до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения; косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляется на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.
В процессе принятия любого решения обычно присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
Принимая чисто интуитивное решение, люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует шестое чувство - своего рода озарение, посещающее, как правило, представителей высшего эшелона власти.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, выбирают тот вариант, который принес наибольший успех прежде в аналогичной ситуации. Однако данный способ не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Его слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, и в итоге рискует упустить хороший результат в новой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезами их проверке. Обычно прежде, чем приступить к принятию решения, менеджеры имеют сформулированную исходную идею. Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии, их как следует проверить, уточнить, оценить. Поэтому решения оказывают недостаточно обоснованными и надежными.
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рисковые решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, не пугаются опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджеров всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, новы и оригинальны.
Рассмотренные решения принимаются в основном в процессе оперативного управления. Стратегическое и тактическое управление в системе менеджмента осуществляется посредством принятия рациональных решений, основанных на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Такое большое количество классификаций и типологий решений определяется не только широким диапазоном проблем, но и участием в их разработке людей с разным опытом, профессиональным уровнем, отношением к делу, степенью ответственности и ролью в управлении организацией.
Классификация решений, связанная с ролью человека в процессе разработки и принятия, включает "рациональные" и "иррациональные" управленческие решения. К рациональным относят решения, имеющие аналитическое обоснование, к иррациональным - основанные на интуиции и суждениях. Первые, как правило, почти не зависят от профессионального опыта и, основываясь на объективных данных и расчетах, имеют более высокую вероятность правильности выбора.
Влияние личностных качеств сказывается на принятии властных, уравновешенных, импульсивных, осторожных или инертных решений.
В реальной практике нередки случаи, когда в управлении используются разные классификации и способы разработки решений. В этом случае особое внимание необходимо уделить взаимодействию последовательности и параллельности этапов, процедур и критериев эффективности.
1.3 Качество и эффективность управленческого решения
Управленческое решение в системе менеджмента выступает продуктом, результатом управленческой деятельности. Эффективность управления рассматривается как соотношение результата управленческой деятельности к затратам на ее осуществление. Следовательно, качество управленческого решения выступает ключевым показателем оценки системы управления организацией.
Что же понимают под качеством управленческого решения? Применительно к промышленной продукции понятие качества характеризуется как совокупность свойств, удовлетворяющих определенную потребность, соответствующую его назначению. Качество управленческого решения - это совокупность его характеристик, выполняющих определенную роль в процессе управления.
Исходя из сущности и назначения управленческого решения, выделим основные характеристики, определяющие его качество.
Управленческое решения характеризуется обоснованностью, своевременностью, реальностью, полномочностью, рациональностью, лаконичностью изложения, понятностью для исполнителей и непротиворечивостью.
Требование обоснованности решения означает разработку его на основе познания и использования объективных законов функционирования и развития объекта управления.
Решение должно быть своевременным - приниматься не раньше и не позже возникновения ситуации, требующей управляющего воздействия. При этом оно должно соответствовать настоящему состоянию и учитывать будущее объекта управления, а также срочность и оперативность принятия решения в конкретной ситуации.
Важным требованием к управленческому решению является непротиворечивость, согласованность решения как с ранее принятыми, так и с принимаемыми в других звеньях и на других уровнях управления. Вместе с тем решение должно быть реальным, чтобы намеченная программа действий могла быть осуществима в условиях данной организации Установление необоснованных сроков реализации, игнорирование ресурсных ограничений ставят под угрозу практическую реализацию решения, то есть достижение поставленной цели. В любом случае следует стремиться к нахождению такого варианта использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, который наилучшим образом соответствовал бы поставленной цели и учитывал имеющиеся возможности. Решение должно быть не только реальным, но и приближаться к оптимальному.
Управленческое решение должно быть полномочным, компетентным и законным, то есть приниматься на том уровне иерархии и тем лицом, которое имеет на это право и обладает соответствующей компетентностью. Решение должно соответствовать действующему законодательству, что требует и от лиц, принимающих решение, и от исполнителей управленческого решения.
Для эффективной реализации решения необходимо, чтобы оно было ясным и понятным исполнителям, отличалось четкостью, лаконичностью и простотой формулировок, исключающих разночтения.
Перечислим факторы, влияющие на качество управленческого решения.
В процессе выработке решения следует учитывать: характеристику проблемы (сложность, вид, новизну, степень определенности и пр.); методический уровень разработки решений (наличие методик, программ, навыков); характеристики информации (объем, доступность, достоверность, полноту и пр.); ресурсные ограничения (время, материально-технические возможности, финансы и пр.); организацию разработки решений; компетентность, уровень знаний, навыков, опыта руководителей; информационные технологии (каким образом производится сбор, анализ, обработка информации и пр.).
В процессе реализации решения следует учитывать: особенности выбранного решения (сложность, новизну, класс и пр.); организационную структуру управления (в каких подразделениях будет выполняться, как распределена ответственность); сроки осуществления; уровень компетентности исполнителей; авторитет руководителя у подчиненных; надежность и эффективность технических средств управления; уровень организации и контроля за исполнением.
Эффективность решения - это степень соответствия ожидаемого уровня эффекта для лица, принимающего решение, от проведения операции желаемому (идеальному) уровню полезности.
Необходимо подробнее рассмотреть факторы, определяющие эффективность решения, которые представлены в [11].
Но каким бы опытным и искусным ни было лицо, принимающее решение (ЛПР), оно никогда не застраховано от неудач в своей деятельности. Это давно уже считается аксиомой управления и теории принятия решения (ТПР). Причин для подобного пессимистического взгляда на реальности управления много. Среди них есть и объективные, и субъективные. Объективные причины - это те, которые не зависят от личности человека, диктуются внешними обстоятельствами.
Одной из наиболее веских объективных причин неудач в управлении следует считать рискованность, неопределенность "механизма ситуации" [1].
Руководитель всегда принимает решения, основываясь только на доступной ему в данный момент информации об обстановке. Однако совершенно ясно, что информация о ситуации и сама ситуация - это далеко не одно и то же. Информация о ситуации - это упрощенный образ, ее модель. Как и всякая модель, информация о ситуации обладает ограниченной полнотой, точностью и своевременностью сведений и данных. Отсюда основное правило ТПР, которое необходимо воспринимать как важную аксиому управления.
Лицо, принимающее решение, всегда должно действовать, помня, что только решения и планы бывают идеальными, а люди и обстоятельства всегда реальны, и поэтому любое управленческое решение, любой план несет в себе возможность не только успеха, но и неудачи.
К сожалению, после того как решение уже будет принято и реализовано, представление ЛПР об эффективности этого решения может измениться. Это обусловлено тем, что только после реализации решения, после того, как выяснится, что было сделано правильно, а что - неверно, станет окончательно ясно, действительно ли проблема решена или же своим решением лицо, принимающее решение, только усугубило исходную проблему, породило новые трудности. Таким образом, правильнее говорить как бы о двух оценках эффективности решений: о теоретической (априорной) эффективности решения, на основе которой делается обоснованный выбор наилучшей альтернативы для реализации, и о фактической (апостериорной) эффективности решения.
От чего же еще зависит эффективность решения? Чем еще определяются успех и неудача планируемой операции? [15]
Заметим, что сам процесс управления, обоснования и принятия решений содержит как объективные, так и субъективные компоненты, строгую формализацию и интуицию, навыки и умения. Другими словами, управление и разработку решений следует рассматривать как сплав науки, искусства и опыта. Перефразируя известный тезис Е.С. Вентцель, можно сказать, что современная теория принятия решения - это научный способ давать плохие рекомендации для принятия решений в управлении, где другими способами даются еще более худшие рекомендации [7]. А уж если руководитель начинающий, если опыта он еще не набрался, а искусства в работе не хватает, то роль научных методов теории принятия решения трудно переоценить. Вот почему современная теория принятия решения - это сплав науки, искусства и опыта. - Было упомянуто выше
Теперь, после того, как, когда понятие эффективности решения определено, а суть управления и разработки решений понятны, остается - необходимо рассмотреть и охарактеризовать степени влияния основных факторов, которые определяют эффективность решения. Без ограничения общности, а также в силу рассмотренной аксиомы теории принятия решения (о том, что любое решение не застраховано от неудачи) предполагается, что в операции ЛПР действует неопределенный "механизм ситуации", а следовательно, реализация любого из возможных решений ЛПР приводит к неоднозначному исходу операции и не всегда только лишь к предпочтительному результату.
В качестве основных модельных исходов какого-то решения концептуально выделяют два и называют их "Успех" и "Неудача". Поскольку эффективность решений для ЛПР определяется не только соотношением величин полезности успеха или тяжести неудач, но и соотношением шансов на успех и неудачу, учитывают и эти меры неопределенности. Удобную интерпретацию представляет простая графическая модель связей между основными факторами, влияющими на эффективность решений. Эта модель описывает связи между двумя основными группами факторов, влияющих на исходы операции, а именно: объективными и субъективными.
В объективные факторы включены такие важные обстоятельства, как собственные экономические и технические возможности ЛПР, обстоятельства, определяющие степень благоприятности для ЛПР экономической, политической и местной ситуации, наличие хороших и надежных партнеров.
Субъективные факторы составляют характеристики личности ЛПР как управленца. "Хороший управленец" - это личность, стремящаяся к лидерству; это личность харизматическая, привлекающая людей, вдохновляющая их на действия, изучающая энергию и уверенность, порождающая у людей желание идти за ней.
Но и этого еще не достаточно, чтобы повысить шансы на успех, добиваться успеха как можно более значительного и как можно чаще. На эффективность решений, несомненно, оказывают влияние такие качества личности управленца, как его предприимчивость и неустанный поиск нового, его опыт. Это не только личный опыт ЛПР, но и его способность обратиться к опыту других, умение окружить себя талантливыми людьми. Последнее качество А.В. Суворов относил к отличительной особенности великих людей. Он так писал князю Потемкину: "Главное дарование великого человека - знать избирать особ по их талантам" [2]
Обобщая сказанное, можно утверждать, что шансы на "Успех" и сама степень успеха, несомненно, зависят от совершенства личности ЛПР как управленца. Здесь важны такие черты личности ЛПР, как его опыт, рассудительность, инициативность, целенаправленность и твердость. Если же этого нет, если, наоборот, это лицо ведет себя нерационально, если оно поддается эмоциям и переживаниям, рефлексиям и неуверенности, то риск неудачи существенно возрастает.
2. Факторы разработки эффективного управленческого решения
2.1 Процесс разработки эффективного управленческого решения
Организация процесса разработки эффективного управленческого решения является важным фактором обеспечения его качества, во многом определяет затраты времени и ресурсов на разработку решения. Лицо, возглавляющее разработку решения, должно сформулировать проблему и задачи при ее решении, цели решения и возможные сценарии их достижения, распределение работ по подготовке решения и определить лица, ответственные за их выполнение. В деятельности при разработке решений, которые всегда в той или иной степени связаны с неопределенностью и риском, можно выделить четыре основных процесса [9]:
создание субъективного представления о ситуации;
оценки последствий альтернатив;
прогнозирование условий, определяющих последствия;
выбор альтернативы.
Создание субъективного представления основано на конкурировании мысленной модели ситуации. Целью процесса оценки субъективной ценности, то есть полезности последствий. Эта оценка основана на приписывании последствиям определенных числовых значений. В процессе прогнозирования лицо, принимающее решение, оценивает субъективную вероятность выполнения определенных условий или состояний, определяющих последствия данной альтернативы. В конечной фазе принимающий решение осуществляет выбор альтернативы в соответствии со своими целями. Первые три процесса можно назвать процессами предварительного решения, а последний процесс - собственно решением. Выбор же альтернативы с риском из множества альтернатив составляет операцию принятия решения в строгом смысле.
Процесс разработки и принятия решения в организации характеризуется следующим [13]:
сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах;
процесс взаимодействия членов организации;
выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
часть (центральная) общего процесса управления;
неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
важность для выполнения всех других функций управления.
На организацию процесса разработки эффективного управленческого решения могут влиять следующие факторы [4]:
личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательные направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий (решений). Каждый человек (руководитель) обладает своей системной ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения;
среда принятия решения. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. При этом руководитель должен учитывать влияние фактора времени;
информационные ограничения. Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, ситуаций, она необходима для рационального решения проблем. При этом вопросы объема, достоверности и стоимости информации играют большую роль в разработке решения;
поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений;
негативные последствия. Принятие решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому, поэтому негативные последствия необходимо учитывать, принимая решение;
взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние уровни власти.
Тем не менее, существует различие в процедурах разработки решений в зависимости от типа решения. Например, при разработке запрограммированного решения задач разработки эффективного управленческого решения в соответствии с типовым алгоритмом сводится к [12]:
распределению ресурсов (в первую очередь времени), выделенных на разработку решения;
назначению, с учетом названных выше факторов, ответственных за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма разработчиков.
При разработке незапрограммированных решений по плохо структурированным проблемам задача организации разработки решения отличается повышенной сложностью. Организация разработки незапрограммированных решений может быть разделена на этапы:
проектирование организации разработки;
создание временного коллектива или организационной структуры по разработке решения;
координация процесса разработки решения;
контроль хода разработки решения;
согласование решения с заинтересованными сторонами (объектами, попадающими в сферу принятия решения);
верификация решения по различным направлениям.
Процедура проектирования организации процесса разработки незапрограммированных решений может включать следующие фазы: изучение влияния особенностей отличия такого решения на процесс его разработки; принятие решения о том, какой из типов менеджмента - традиционный, ситуационный, социально-этический, морально-этический, стабилизационный - целесообразно применить при решении конкретной программы; корректировка типового алгоритма принятия решений для соответствующего типа менеджмента с учетом особенностей решаемой проблемы; назначение ответственных за выполнение отдельных операций по подготовке конкретного решения; разработка мер по стимулированию участников разработки решения; верификация разработанного решения; разработка процедур координации и разрешения конфликтов в процессе подготовки решения; разработка рекомендаций либо по созданию временного коллектива, переходу к матричной организационной структуре разработки решения. При этом если имеются основания считать, что проблема может стать на некоторый период типовой, то может рассматриваться вариант выделения в структуре организации функционального подразделения по разработке решений конкретного типа.
Следует заметить, что процесс разработки эффективного управленческого решения относится к разряду управленческих процессов [10].
Основными принципами рациональной организации любых процессов (в том числе процессов разработки эффективных управленческих решений) являются следующие:
пропорциональности - принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест (или управленческих уровней, управленческих функций и т.п.) одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.;
непрерывность - принцип рациональной организации процессов, определяемые отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса;
параллельность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций во времени: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное;
ритмичность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.
2.2 Стадии разработки управленческого решения
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной и иерархической структурой, действующей системой власти, стимулирования, мотивации и коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию процесса разработки и принятия решений, используемую в любой экономической организации. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: процессный, системный, ситуационный и т.д.
Разработка и принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.
Первая стадия процесса разработки решения состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:
признание проблемы;
формулирование проблемы;
определение критериев успешного решения проблемы.
Этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекания по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.
Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема.
Поиску альтернатив может предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий "мы должны" и критерий "мы хотим" [8]. Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать обо всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.
При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессами, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании приведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающим в связи с этим проблемам.
Вторая стадия рассматриваемого процесса состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы: разработка альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернативы.
Как только определены факторы, ограничивающие решение или в дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора решения. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений, например, критерий цены решения, ограничения по времени, социального последствия и т.п.
Первый этап этой стадии - разработка альтернатив, то есть формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями, информацией или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандарты и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход.
Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных процедур. Технология генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразна. Процедуры генерирования альтернатив могут рассматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки; метода выдвижения предложений; группового анализа ситуации; причинно-следственной диаграммы; дерева решений, так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.
Следующий этап - оценка возможных альтернатив. Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Однако количество и качество альтернативных идей (решений) растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на первом этапе второй стадии. На этом этапе могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнить вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель, например, в бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным компонентом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, то шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности и риска.
Завершающий этап второй стадии - выбор альтернативы. Этот этап является своего рода вершиной в процессе принятия решений. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора.
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом.
Третья, завершающая стадия разработки эффективного управленческого решения, - это реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценности для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако, бывает автоматическим, даже если оно хорошее.
Эта стадия состоит из трех этапов:
организации выполнения решения;
анализа и контроль выполнения решения;
обратной связи и корректировки действий.
Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями.
Анализ и контроль выполнения решения - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.
Обратная связь - еще одной фазой, входящей в процесс принятия эффективного управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Обратная связь, то есть поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.
2.3 Особенности принятия эффективного управленческого решения
Принятие решений является частью любой управленческой деятельности. Принятие решений - это "центр", вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действия, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
Решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из компонентов, направляющий процесс выработки и принятия решения. Решение также предполагает осознание целей и средств действия, то есть это процесс, который базируется на информации о целях и средствах действия. Однако это - не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств.
Подобные документы
Понятие управленческого решения, его роль в жизни менеджера. Стадии процесса принятия и реализации управленческих решений. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на примере ООО "ВСК-Меркурий", совершенствование механизма их принятия.
курсовая работа [360,0 K], добавлен 15.01.2013Сущность, специфические особенности и виды управленческих решений, а также факторы, влияющие на их эффективность. Основные этапы процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения в системе менеджмента. Методы контроля и обратная связь.
лекция [39,8 K], добавлен 29.07.2013Анализ процесса разработки и принятия управленческих решений. Особенности альтернатив или вариантов действия. Результаты разработки, принятия и реализации управленческого решения коммерческого характера с учетом факторов и условий развития ситуации.
курсовая работа [45,4 K], добавлен 05.03.2010Организации процесса разработки и реализации управленческих решений. Формирование информационной базы. Планирование процесса реализации решений и создание условий для его эффективного выполнения. Классификация принятия решений в современной торговле.
курсовая работа [23,6 K], добавлен 19.11.2014Положения и виды управленческих решений, критерии их классификации. Организации процесса разработки и реализации, влияние управленческого решения в процессе производства. Модели принятия решений, индивидуальные подходы и влияние традиций предприятия.
курсовая работа [38,3 K], добавлен 17.12.2009Информационное обеспечение процесса разработки решений. Влияние информации на эффективность принятия управленческих решений. Методы оптимизации и требования к оформлению решений. Система учета, контроля и мотивации реализации управленческих решений.
курсовая работа [236,1 K], добавлен 22.12.2014Цели, задачи, принципы технологии разработки управленческих решений. Структура процесса принятия решения. Особенности процесса принятия и реализации управленческих решений руководителями структурных подразделений Администрации Центрального района г. Сочи.
курсовая работа [744,9 K], добавлен 30.01.2015Понятие и структура стратегического управления. Комплексный анализ и оценка факторов внешней и внутренней среды организации на примере кафе "Зазеркалье". Матрица SWOT-анализа для предприятия. Анализ разработки и реализации управленческих решений.
курсовая работа [63,6 K], добавлен 04.04.2011Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений. Основные этапы разработки управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие решений. Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО "Медента".
курсовая работа [175,0 K], добавлен 06.01.2015Принятие управленческих решений как составная часть любой управленческой функции. Управленческие решения и их качество. Качество управленческих решений, их виды и типы. Основные характеристики типов управленческих решений, особенности их классификации.
реферат [414,2 K], добавлен 23.04.2014
