Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время наличие отлаженной и соответствующей законодательству системы кадрового документооборота является одним из основных условий успешной деятельности компании. Произошедшие в последние годы политические и экономические перемены в России, переход компаний к ведению кадрового документооборота, а также участившееся проверки со стороны трудовой инспекции - все это послужило основанием для появления на рынке новой услуги - кадрового аудита.

Кадровой работы на предприятии любого характера много. И чтобы выполнить ее качественно, не только сотруднику, совмещающему со своими основными обязанностями функции кадровика, но и специалисту-кадровику необходимо обладать глубокими профессиональными знаниями в области трудового права и кадрового делопроизводства. Поэтому учитывая важность правильного оформления документов по труду и кадрам и их полноты, полезен будет взгляд со стороны.

В связи с этим можно обозначить особенности характеризующие актуальность данной темы:

- повышение процента высококвалифицированных сотрудников на предприятии;

- Уменьшение затрат на содержания кадрового отдела;

- Изменение возможностей контроля над сотрудниками;

- Объективная оценка персонала.

Все это будет способствовать повышению эффективности работы всей организации, а из этого следует, что экономический рост будет наблюдаться по всей стране.

Цель данной работы - разработать рекомендации по совершенствованию кадрового аудита в «Автоградбанке».

Для выполнения поставленной целиобозначим следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы кадрового аудита;

- изучить деятельность «Автоградбанка»;

- провести анализ кадрового аудита в «Автоградбанке»;

- предложить более оптимальную систему кадрового аудита для «Автоградбанка».

Объект исследования - ЗАО «Автоградбанк»

Предмет - кадровый аудит в ЗАО «Автоградбанк»

Методы исследования- общенаучные методы познания, анализ и синтез, наблюдение, изучение документов, опрос.

Основу курсовой работы составил богатый в содержательном смысле теоретический и практический материал ученых Егоршина А.П., Карташова С. А., Кибанова А.Я., Дуракова А.В.,Самыгина С.И.



1. ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ КАДРОВОГО АУДИТА

1.1 Понятие и предмет кадрового аудита

Кадровый аудит - это полная проверка внутренней кадровой документации на предмет соответствия её требованиям трудового законодательства и кадрового делопроизводства, выстраивание алгоритмов кадрового документооборота, документальное оформление приема и увольнения, оценка качества сотрудников и система управления персоналом. Кадровый аудит позволяет решить основные вопросы по работе с кадрами: кто, кем, чем, как управляет и кто, что и кому должен на основании кадровой документации. Процесс оценки персонала является способом измерения индивидуального вклада каждого работника в общий результат работы всего предприятия, т.е. ценности или стоимости работника для предприятия.

Предметом оценки кадрового аудита является:

- адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предприятия;

- соответствие численности профессионально-квалифицированного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;

- влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной "элиты") на уровень кадрового потенциала и оценку предприятия в целом;

- затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей;

Методы оценки персонала:

1. Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

- матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

- метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

- оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;

- метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

- групповая дискуссия - описательный метод, - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

2. Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

- тестирование - это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;

- метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;

- система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех, кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

3. Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

- ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

- метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

- свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются, и выводится общий рейтинг[4, с.13].

Кадровый отдел «Автоградбанка» пользуется следующими методами:

1. Матричным методом. Специалисты из кадрового отдела составляют по пунктам, какими качествами должен обладать сотрудник той или иной должности, а затем составляют характеристики реального сотрудника и сравнивают их. В зависимости от разницы различия сотрудника либо отправляют на курсы повышения квалификации, либо увольняют.

2. Оценка выполнения задач. Если сотрудник систематически не справляется со своей работой, значит, он некомпетентен в данной должности и тормозит деятельность банка. В таком случае сотрудника отправляют на переподготовку или увольняют.

3. Метод «360 градусов». Отдел кадров составляет задачи для каждой должности отдельно, с одобрением генерального директора, тесты проходят сотрудники. В последствии оценивается их компетентность.

4. Ранговый метод. Используется в банке редко, только если необходимо сократить одного из сотрудников занимающих одну должность. Руководство каждого отдела составляет характеристику на своего сотрудника и располагает в порядке убывания. Самого некомпетентного увольняют.

Рекрутмент как вид предпринимательской деятельности сравнительно молод. Между тем его развитие является важным экономическим и социальным явлением современности.

Рекрутинг - это деятельность по созданию условий для заполнения вакансий (вакантных рабочих мест) у компании-заказчика (работодателя) компетентными специалистами, соответствующими своими качествами требованиям заказчика. Рекрутинг включает комплекс организационных мероприятий, проводимых в интересах организации-заказчика, заключающийся в формировании и представлении заказчику списка отобранных, в соответствии требованиям, кандидатов на данную должность с целью последующего приема их на работу заказчиком [4, с.112].

Виды услуг, предоставляемые рекрутинговыми агентствами:

- Подбор персонала;

- Отбор персонала;

- Кадровый консалтинг;

- Организация и проведение аттестаций;

- Различные виды оценки персонала;

- Карьерное консультирование;

- Маркетинговые и социологические исследования по рынку труда

Основной объем услуг осуществляется по следующим направлениям:

1. Услуги специализированных фирм (кадровых агентств) по поиску и отбору кандидатов на вакантные должности.

2. Услуги по публикации объявлений о вакансиях в средствах массовой информации, в первую очередь в специализированных СМИ, обслуживающих рынок труда.

В относительно небольших объемах применяются компаниями внешние услуги по личностному и профессиональному тестированию кандидатов и получению доступа к базам данных о кандидатах.

Основные этапы подбора персонала в рекрутинговых агентствах:

I этап

Сбор детальной информации о позиции: интервью с ключевыми менеджерами - консультантами агентства о ситуации на рынке и среднерыночном уровне заработных плат и компенсаций, уточнение должностных обязанностей и требований к кандидатам и места должности в структуре предприятия, перспектив карьерного развития, системы материального и нематериального стимулирования;

II этап

Подготовка информации и квалификационных вопросов для проведения интервью с кандидатами;

Осуществление личных контактов с агентами рынка, сбор экспертных мнений, рекомендаций, прямой выход на кандидатов;

Размещение объявлений о вакансии в СМИ и Интернет-ресурсах ;

Предварительные телефонные интервью с кандидатами. Первичная оценка соответствия кандидатов формальным требованиям по технологиям, разработанным в агентстве;

Личные интервью с кандидатами. Подтверждение информации, полученной в результате предварительного поиска (образование, опыт работы). Оценка профессиональных навыков кандидата. Определение личностного соответствия, его мотивации, профессиональной компетенции, ожиданий по заработной плате и компенсациям

III этап

Подготовка отобранных кандидатов к интервью с Заказчиком.

Организация и проведение первых интервью кандидатов с Заказчиком.

Обсуждение с заказчиком лучших кандидатов. Подготовка кандидатов и Заказчика к финальному интервью;

Обсуждение с заказчиком и кандидатом итогов финального интервью.

IV этап

Обсуждение и принятие решения по кандидату.

Формирование официального предложения кандидату о работе ( условия работы, название должности, функциональные обязанности и день выхода на работу).

V этап

Контроль прохождения кандидатом испытательного срока в компании заказчика.

Соблюдение рекрутинговым агентством принятых гарантийных обязательств и сроков гарантии, в течение которых агентство заменит отобранного сотрудника бесплатно.

Каждый из основных видов внешних услуг по подбору персонала, используемых компаниями, имеет свои положительные стороны. Обращения в агентство по подбору персонала по сравнению с публикацией объявления в СМИ обычно связаны с более значительными расходами. Но при этом компания получает услуги, обладающие тем или иным набором достоинств (в зависимости от агентства и условий договора). К важнейшим из них могут быть отнесены: [6, с.72].

1. Экономия рабочего времени сотрудников компании. От хорошего агентства компания получает для рассмотрения небольшое количество (обычно 3-5) тщательно отобранных кандидатов.

2. Возможность нахождения интересных кандидатов, которые, с большой степенью вероятности, не откликнутся на текущие объявления в СМИ. Для этого агентства располагают накопленными за время работы базами данных.

3. Обеспечение при необходимости конфиденциальности поиска. Это особенно важно, когда осуществляется замена топ-менеджеров по инициативе компании.

4. Гарантия бесплатной замены принятого на работу кандидата, если он не приживется в компании. Срок гарантии чаще всего составляет 3 месяца, но в ряде случаев может быть выше (по руководящим позициям - до 12 месяцев).

5. Повышение вероятности успешной адаптации кандидатов в компании за счет того, что они проходят оценку и отбор, как в агентстве, так и у непосредственного работодателя.

6. Возможность выполнить поиск кандидатов не только в том городе, где расположен головной офис компании, но и в других регионах. Ряд ведущих агентств располагает для этого собственными региональными сетями. А для многих компаний самостоятельный поиск кадров в регионах затруднителен.

Указанные положительные моменты, по-видимому, лежат в основе развития спроса на профессиональные услуги агентств по подбору персонала. Можно выделить три основных вида кадровых агентств:

1. Компании (агентствами они себя обычно не называют), специализирующиеся на подборе высшего руководящего состава и эксклюзивных специалистов (ExecutiveSearch).

Такие компании почти никогда не публикуют своих объявлений о вакансиях, а ведут прямой поиск кандидатов. Как правило, решаются задачи выявления и переманивания сильного кандидата, который сам активного поиска работы не ведет.

Таких компаний на российском рынке немного (10-15). Большинство из них являются российскими отделениями транснациональных компаний, работающих в сфере ExecutiveSearch.

Услуги по подбору персонала через эти компании отличаются высокой стоимостью. Обычно оплата услуг определяется в размере 30-40% от годового заработка работника, включая ожидаемые премии и бонусы, за подбор на одну позицию. Почти всегда осуществляется поэтапная оплата работ, с невозвращаемым авансовым платежом за первый этап.

Естественно, что такого рода услуги оказываются востребованными, прежде всего, со стороны наиболее крупных и богатых компаний, особенно зарубежных.

2. Агентства по подбору персонала.

Услуги такого рода агентств оплачиваются компаниями-работодателями, никакой платы с кандидатов не берется. Большинство заказов составляют заказы на подбор руководителей среднего звена, специалистов и офисного персонала. Относительно небольшую долю в заказах составляют топ-менеджеры и, иногда, рабочие (например, личные водители). Стоимость услуг чаще всего находится в интервале от 8% до 30% годовой оплаты труда работника.

Агентства по подбору персонала обычно осуществляют поиск кандидатов через собственную базу данных и объявления о вакансиях в СМИ (включая Интернет). Реже применяется поиск через учебные заведения, через опубликованные мини-резюме кандидатов и прямой поиск.

3. Агентства по трудоустройству.

Такие агентства обычно также декларируют свою работу по подбору персонала для компаний, но, по сути, занимаются платным трудоустройством граждан. Хотя в ряде случаев агентства стараются получить плату и с тех, и с других.

Агентства по трудоустройству, в первую очередь, предлагают компаниям работников из числа граждан, заключивших с агентствами договоры на платное трудоустройство. Чтобы расширить круг таких граждан, агентства публикуют через СМИ рекламу своих услуг и объявления о вакансиях. Как правило, специалисты высокой квалификации предпочитают не обращаться в агентства по платному трудоустройству.

Другой особенностью таких агентств является то, что они обычно не имеют возможности тщательно изучать прорабатываемые вакансии и ведут отбор преимущественно по формальным признакам. Главное - направить гражданина-клиента на собеседование к потенциальному работодателю и дать шанс на трудоустройство. Такой подход приводит к тому, что в компании направляется значительное число слабых кандидатов.елей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство [4, с.51].
Составляющие кадрового аудита:

1. Кадровая политика организации:

- Анализ Положения о кадровой политике предприятия;

- Анализ степени стандартизации и регламентированности кадровых процессов в организации;

- Анализ Положений о функциях кадровой политики предприятия;

- Сбор информации и анализ представлений руководителей различного уровня о положении дел в области кадровой политики и основных тенденциях в коллективах подразделений;

- Анализ степени соответствия кадровой политики стратегическим целям и задачам развития предприятия.

2. Подбор и отбор персонала:

- Анализ представлений руководителей различного уровня о качестве процедур отбора и подбора персонала;

- Анализ степени эффективности используемых технологий определения количественной и качественной потребности в персонале;

- Анализ технологий формирования критериев оценки;

- Анализ используемых методов подбора и отбора персонала;

- Анализ результативности существующей программы оценочных процедур при отборе;

- Оценка результативности процессов отбора и подбора персонала;

- Выводы и рекомендации по оптимизации процессов отбора и подбора персонала.

3. Адаптация персонала:

- Анализ представлений руководителей различного уровня об эффективности применяемых процедур адаптации;

- Анализ регламентированности процедур введения в должность на разных уровнях в организации;

- Анализ используемых процедур и технологий адаптации персонала;

- Оценка эффективности процесса адаптации работников на предприятии.

4. Обучение и развитие персонала:

- Анализ представлений руководителей различного уровня о качестве процессов обучения и развития персонала в организации;

- Анализ используемых в организации концепций обучения и развития персонала по уровням в организации;

- Анализ используемых технологий выявления потребности в обучении;

- Анализ процессов формирования и разработки учебных программ;

- Анализ процессов формирования учебных групп;

- Анализ применяемых механизмов оценки эффективности обучающих и развивающих программ;

- Оценка эффективности процесса обучения и развития персонала организации.

5. Оценка персонала:

- Анализ представлений руководителей различного уровня о качестве и объективности процедур оценки и аттестации персонала;

- Анализ применяемых технологий и методов деловой оценки персонала;

- Анализ применяемых технологий оценки управленческого потенциала сотрудников;

- Анализ технологии проведения аттестации персонала;

- Анализ содержания оценочных и аттестационных процедур;

- Анализ технологий формирования критериев аттестации и оценки;

- Анализ решений, принимаемых по результатам оценки и аттестации;

- Оценка эффективности системы оценки и аттестации персонала на предприятии.

6. Подготовка руководящих кадров:

- Анализ представлений руководителей различного уровня о качестве и направлениях работы по подготовке руководящих кадров;

- Анализ механизмов создания в организации ключевых компетенций управленческого персонала компании;

- Анализ механизмов выявления потребности организации в руководящих кадрах;

- Анализ принципов и технологий формирования групп резерва руководителей;

- Анализ применяемых методов оценки и включения кандидатов в группы резерва;

- Анализ процесса формирования и разработки учебных программ;

- Анализ процесса организации обучения и развития группы резерва;

- Анализ процедур подведения итогов по результатам обучения;

- Анализ процедур назначения на вышестоящую должность;

- Оценка эффективности системы подготовки руководящих кадров на предприятии.

7. Мотивация персонала:

- Анализ действующей в организации системы мотивации персонала;

- Анализ используемых процедур и методов мотивации персонала;

- Анализ степени влияния существующей системы мотивации на достижение целей компании;

- Оценка эффективности существующей системы мотивации персонала на предприятии.

8. Повышение, понижение перевод:

- Оценка результативности применяемых методов планирования карьеры;

- Анализ регламентированности и эффективности процессов ротации персонала.

9. Мониторинг социально - психологической ситуации в подразделениях:

- Анализ используемой системы диагностики социально-психологической ситуациив подразделениях;

- Оценка механизмов, методов и инструментов получения информации о социально - психологическом климате в подразделениях, ролевой структуре коллективов, уровне конфликтов, уровне социальной напряженности и т.д. [5, с.33].

Кадровый аудит на предприятии имеет несколько направлений (см. рисунок 1.1). Данные направления и этапы могут быть использованы в сочетании в зависимости от целей и задач.

кадровый аудит организационный



Рисунок 1.1 - Основные направления кадрового аудита

Из схемы видно, что одним из направлений кадрового аудита может быть выявление ошибок отдельного работника, приносящих убытки. На основе данного анализа предполагается проведение оценки кадрового потенциала, его переподготовки и обучения.

Задача кадрового аудита профессиональной компетенции персонала заключается в оценке потенциала для продвижения некомпетентных сотрудников, а также в организации обратной связи с сотрудниками для определения качества их работы и предприятия в целом.

Кадровый аудит командной компетентности предприятия направлен, на оценку эффективности формирования рабочих групп, на сохранение ядра кадрового потенциала предприятия и выработку командной культуры и ее стратегии. Цель данного аудита - создание управленческой команды, способной эффективно работать [2, с.102].

Кадровый аудит эффективности системы управления персоналом направлен на установление кадровой структуры, отвечающей сложившейся ситуации и способной реализовать план эффективного развития кадрового потенциала предприятия.

Общими этапами любого направления кадрового аудита является этап оценки персонала и рекомендаций по кадровому составу и этап реализации программ.

В рамках выделенных направлений кадрового аудита могут быть использованы следующие процедуры:

- анализ нормативных документов предприятия (положение, структура аппарата управления, штатное расписание, документы совещаний, анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления);

- анализ кадрового потенциала предприятия (укомплектованность подразделений кадрами, увольнения, поощрения, сокращения, наказания, дополнительные вознаграждения, конфликты).

1.2 Анализ кадрового потенциала

Оценить возможности кадрового потенциала - одна из задач кадровой политики предприятия. Кадровый потенциал - совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. Когда организация переходит к новому этапу развития, то создаются инновационные направления работ, расширяется объем задач, увеличивается кадровый состав [1, с.55].

Оценка кадрового потенциала может проводиться:

- по всей компании и охватывать всех сотрудников, как руководителей, так и специалистов;

- в отдельных подразделениях;

- по уровням управления;

- для решения конкретной задачи управления.

При проведении оценочных мероприятий используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации, социометрия, групповые оценочные методы. Применение взаимодополняющих методик позволяет считать достоверной ту информацию, которая получена в ходе оценки кадрового ресурса.

Результаты кадрового мониторинга могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.

Анализ кадрового потенциала, стал проводиться с появления интереса к персоналу, как к важному ресурсу организации, в исполнении которого скрыты значительные резервы, а любой ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования. Поэтому предприятию необходимы инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать персонал.

Существовавшая ранее и существующая сегодня система учета и система оценки персонала на российских предприятиях не позволяет рассматривать кадры, как объект для инвестиций.

Можно выделить три основные задачи анализа кадрового потенциала:

- предоставить информацию, необходимую для принятия решения в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

- обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

- заставить руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые следует оптимизировать.

Следовательно, анализ кадрового потенциала - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.

Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности анализа кадрового потенциала в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:

- при отборе персонала анализ потенциала позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективными и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того из них, кто способенпринести компании большую пользу;

- анализ кадрового потенциала может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку;

- анализ кадрового потенциала может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации [2, с.33].

1.3 Аудит кадровых процессов

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации [4, с.42].

Направления деятельности организации:

1. Планирование трудовых ресурсов: Оценка наличных ресурсов, целей, условий перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах.

2. Набор персонала: Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах.

3. Отбор персонала: Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации.

4. Разработка системы стимулирования: Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения.

5. Адаптация персонала: Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации.

6. Оценка трудовой деятельности: Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации.

7. Повышение, понижение, перевод, увольнение: Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьер.

8. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия: Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

9. Обучение персонала: Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: сточки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.).

1.4 Аудит организационной структуры

Для получения первичных, системообразующих показателей проводится анализ организационной структуры и корпоративной культуры:

- миссия, цели, стратегия организации;

- корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

- стадия и цикл жизни организации;

- оценка системы управления -- анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:

1). объективные и свободные от индивидуальной детерминации -- решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

2). инициативные или реактивные -- детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3). ситуационные или стратегические -- ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4). направленные на поддержание функционирования (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

5). оценка осуществляемости управленческих решений -- сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

6). оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

7). оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

8). диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации -- организационные патологии.

Типы отклонений: [2, с.98].

- господство структуры над функцией -- если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни неорганизационного потребителя своих услуг;

- бюрократизация -- если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

- стагнация -- потеря организационной структурой гибкости, может быть диагностирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

- дублирование организационного порядка -- выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

- тип организационной патологии (если она есть);

-коэффициент управляемости и уровень управляемости;

- характер механизмов принятия решений;

- перечень внутри- и неорганизационных проблем;

- тип организационной культуры;

- ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

- причины трудовых конфликтов.

По результатам кадрового аудита появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации.



2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОГО АУДИТА НА ПРЕПРИЯТИИ ЗАО «АВТОГРАДБАНК»

2.1 Краткая характеристика ЗАО «Автоградбанк»

«Автоградбанк» является кредитной организацией. Он входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется законодательством РФ. Ему предоставлено право привлекать денежные средства от юридических и физических лиц и от своего имени размещать их на условиях возвратности и платности. Акционерами могут быть юридические и физические лица, резиденты и нерезиденты РФ.

«Автоградбанк» осуществляет следующие банковские операции:

- Осуществляет перевод денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов;

- Привлекает денежные средства физических и юридических лиц во вклады;

- Открывать и вести банковские счета физических и юридических лиц, в том числе иностранных;

- Осуществлять расчеты по поручению физических и юридических лиц по их банковским счетам;

- Инкассировать денежные средства, векселя, платежные и расчетные документы и осуществлять кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

- Покупать и продавать иностранную валюту в наличной и безналичной формах;

- Привлекать во вклады и размещать драгоценные металлы;

- Выдавать банковские гарантии;

Банк, помимо перечисленных выше банковских операций, осуществляет следующие сделки:

- Выдавать поручительства за третьих лиц, предусматривающих исполнения в денежной форме;

- Приобретать права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;

- Доверительно управлять денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

- Предоставлять в аренду физическим и юридическим лицам специальные помещения или находящиеся в них сейфы для хранения документов и ценностей;

- Лизинговые операции;

- Оказывать консультационные и информационные услуги.

- Органами управления банком являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Правление;

- Генеральный директор.

К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью акционерного общества. Генеральный директор издает приказы, утверждает инструкции, локальные нормативные акты и иные внутренние документы; утверждает положения о филиалах и представительствах; утверждает общую структуру исполнительного аппарата, в соответствии с которой утверждает штатное расписание и должностные оклады работников; обеспечивает выполнение планов деятельности; распоряжается имуществом предприятия.

Основное назначение руководителя любого уровня - это принятие решений. Решения принимаются по перспективам развития деятельности, по улучшению связей с внешней экономической, социальной, политической средой, различным текущим задачам. Чем выше уровень руководителя в иерархической системе управления, тем значительнее решаемые им проблемы, тем больше объем информации, которую он должен проанализировать до принятия решения. Анализ информации требует времени; кроме того, круг проблем, рассматриваемых руководителем, может быть весьма широким, особенно на высоких уровнях управления. Решение задач требуют от руководителя специальных знаний во многих областях. В связи с этими обстоятельствами при руководителях создается так называемый управленческий персонал. Этот персонал осуществляет подготовку решений, принимаемых руководителем организации; решения готовятся теми и или иными службами или специалистами в соответствии с содержанием проблемы. В результате высшее руководство сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами организации в целом.

Любая организация, в том числе и банк, выполняют шесть групп задач:

1. Задачи управления текущим производством.

2. Задачами управления развитием производства.

3. Задачи управления текущим взаимодействием с поставщиками и заказчиками (потребителями).

4. Задачи управления развитием связей с рынком получаемой энергии и предметов труда и рынком реализации товаров и услуг.

5. Задачи управления обеспечением социально-бытовых условий труда и отдыха сотрудников.

6. Задачи управления развитием (улучшением) условий труда и отдыха сотрудников.

Организационная структура банка «Автоградбанк», является линейно функциональной, как и у большинства банков.Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

- единство и четкость распорядительства;

- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

При генеральном директоре ЗАО «Автоградбанк» имеется Служба безопасности, Служба внутреннего контроля, отдел кадров, филиалы. Функции Службы безопасности, обеспечить охрану банка. Служба внутреннего контроля осуществляет контроль над соблюдением законодательства и стандартов профессиональной деятельности, отдельными службами и конкретными сотрудниками. На отдел кадров возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Управленческий персонал может быть и при руководителях нижестоящих уровней. Так, при каждом заместителе действуют бухгалтерия, секретарь, юридический отдел и отдел маркетинга, а при каждом начальнике отдела - своя бухгалтерия и секретарь.

В системе управления ЗАО «Автоградбанк», представленной в приложении 1, три промежуточных уровня, и четыре заместителя главного директора, каждый из которых выполняет соответствующие задачи.

Заместителю директора по планово-экономической деятельности подчиняется Планово-экономический департамент, его основной функцией является решение вопросов текущей деятельности банка, в том числе определение кредитной и процентной политике, установление тарифов за предоставляемые услуги, определение сроков и условий привлечения денежных средств физических и юридических лиц во вклады и размещение привлеченных средств. Также ему подчиняется Юридический департамент, он обеспечивает юридическое сопровождение банковской деятельности.

Заместителю директора по валютным и кредитным операциям подчиняется Департамент валютных операций, он осуществляет покупку и продажу валюты на валютной бирже, обслуживание клиентов по кредитно-расчетным валютным операциям. Департамент кредитных операций производит кредитование юридических и физических лиц.

Заместителю директора по денежному обращению и операционной работе подчиняется Главный бухгалтер, его основными функциями является руководство и контроль за расчетно-кассовым обслуживанием клиентов банка.

Заместителю директора по управлению социально-бытовых условий труда и отдыха сотрудников подчиняется Хозяйственное управление, выполняющее задачи по оказанию медицинских услуг, общественного питания, транспорта, чистоты и порядка.

2.2 Анализ кадрового аудита в ЗАО «Автоградбанк»

В настоящее время кадровый аудит только развивается, и поэтому набором и проверкой персонала занимаются отдел кадров и отдел безопасности внутри организации. В «Автоградбанке» работает 1500 человек включая филиалы, соответственно состав кадрового отдела высок: начальник, 2 главных инспектора, 4 инспектора (см. рисунок 2.1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Организационная структура кадрового отдела

Набор персонала в «Автоградбанке» имеет два возможных источника: внутренний (из работников банка) и внешний (люди,до того никак не связанные с данным банком).

Внутренний набор заключается в продвижении своих сотрудников по карьерной лестнице. Для выявления наилучших кандидатур на необходимую должность отдел кадров должен:

- выявить все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

- опубликовать основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность;

- распространить достаточное количество бланков заявлений;

- проинформировать всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

При наборе персонала извне банки также пользуются публикацией объявлений в СМИ.

Процесс отбора сотрудников в банк.

Критерии отбора. Отдел кадров ясно формулирует качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии формируются так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Ступени процесса отбора. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры.

1. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. В анкете запрашивается информация, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Специалист по кадрам сравнивает каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета составляется отдельно для каждого типа работы.

2. Специалист из отдела безопасности составляет свод информации о выбранном кандидате, его прошлом.

3. Собеседование. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. У специалиста из отдела кадров заранее подготовлен список вопросов.

4. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты должны предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить.

5. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

- в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма

- необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней

- необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Структура системы оценки персонала в «Автоградбанке».

Для успешного развития любой организации необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться.

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

В «Автоградбанке» персонал оценивают по следующим направлениям:

- оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

- анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

- оценка выявления роста производительности труда

- оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Таким образом, для «Автоградбанка» рекрутинг поможет решить многие проблемы. Если руководство банка воспользуется услугами рекрутинговой фирмы, то содержание кадрового отдела будет минимальным.

Если раньше кадровый отдел состоял из шести человек не включая начальника, то теперь он может сократиться до 3-х человек (рис.3).

Рисунок 3

Усовершенствованная организационная структура кадрового отдела

В компетенцию главного инспектора будет входить наем и осуществление контроля над деятельностью рекрутинговых агентств. Инспектора продолжать вести документооборот, из их компетенции выйдут:

- поиск сотрудников

- составление характеристик для каждой должности (их в банке более 200)

- оценка персонала, и подбор наиболее эффективных методов

- подготовка и переподготовка кадров

Исходя из этого, качество документооборота возрастет, и это позволит развить другой более важный департамент, например кредитный или финансовый отделы.

Поиск сотрудников затрачивает много денежных средств и нельзя быть уверенным, что кандидат адаптируется на новом месте, в противном случае необходимо будет заменить сотрудника, снова тратя при этом деньги. Рекрутинговые компании дают гарантии на бесплатную замену принятого на работу кандидата. Это позволит экономить немалые деньги.

«Автоградбанк» имеет свои филиалы по всей республике. Поиск на должность в другом городе приведет к большим затратам. Рекрутинговые агентства выполняют поиск кандидатов не только в том городе, где находится главный офис, но и в других городах.

В «Автоградбанк» поиск кандидатов проводят в основном через подачу объявлений в СМИ. Но если требуется сохранить конфиденциальность, то остается только один выход - поиск кандидата внутри организации, но это не всегда возможно. И здесь рекрутинговые компании помогут решить проблему, путем поиска сотрудников среди накопленной базы данных.

Несомненно, повысится процент высококвалифицированных сотрудников, так как у таких компаний есть возможность нахождения интересных кандидатов, которые не ответили на объявления в СМИ. Агентства стараются переманить сильного кандидата, который сам активного поиска не ведет. И немало важно, что кандидаты проходят отбор 2 раза. Это повысит эффективность работы всей организации. Еще один плюс кадрового агентства является объективная оценка персонала, что позволит отсеять действительно некомпетентных сотрудников, так как люди, работающие в одной фирме, имеют разного рода отношения, что может помещать перспективному развитию предприятия. А рекрутинговые компании направят в банк высококвалифицированных специалистов, которые будут объективно оценивать сотрудников всех должностей. Данные агентства обладают свежей информацией о тех качествах, которые должны быть присущи специалистам разных областей, тогда как в самом банке эта информация могла не обновляться многие годы.



РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОГО АУДИТА В ЗАО «АВТОГРАДБАНКА»

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадрового аудита на предприятии

В качестве метода проектирования (реорганизации) организационной структуры управления персоналом воспользуемся методом аналогий.

Метод аналогии заключается в применении организационных форм, оправдавших себя в функционирующих системах со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе, а также в разработке типовых решений и в определении границ и условий их применения.

Чтобы понять существующее положение в структуре управления персоналом проведём краткий анализ:

1. Общая численность работников по управлению персоналом:

11 (ОРП) + 20 (ООТиЗ) + 6 (ООТ) = 37 чел.

2. Доля работников по управлению персоналом в общей численности завода:

5586 (чел) - 100%

37 (чел) - х%

Х = 37*100 = 0,7

5586

Количество работников организации приходящееся на одного служащего по управлению персоналом:

5586 = 151 чел.

Необходимость использования информационных технологий в целях повышения эффективности управления персоналом

Успешность любого бизнеса зависит, не в последнюю очередь, от квалификации персонала предприятия, его умения и желания продуктивно работать. Следовательно, вопросы продуманного управления персоналом должны занимать одно из ключевых мест в общей стратегии развития предприятия. Важная роль в оптимизации управления сотрудниками предприятия принадлежит автоматизированным системам управления персоналом.

Согласно определению, принятому ЮНЕСКО, информационная технология - это комплекс взаимосвязанных, научных, технологических, инженерных дисциплин, изучающих методы эффективной организации труда людей, занятых обработкой и хранением информации; вычислительную технику и методы организации и взаимодействия с людьми и производственным оборудованием, их практические приложения, а также связанные со всем этим социальные, экономические и культурные проблемы. Сами информационные технологии требуют сложной подготовки, больших первоначальных затрат и наукоемкой техники. Их введение должно начинаться с создания математического обеспечения, формирования информационных потоков в системах подготовки специалистов. В современной высоко конкурентной бизнес среде резко возросла потребность предприятий в высококвалифицированных сотрудниках. Усилился спрос руководства и кадровых служб предприятий на более специализированные данные о персонале, которые помогают лучше спланировать будущие потребности предприятий в персонале и реализовывать свои планы путем продуманного рекрутинга, назначения и сохранения в штате талантливых и высококвалифицированных сотрудников. Именно поэтому сегмент приложений управления персоналом является сейчас одним из наиболее быстро развивающихся на мировом рынке бизнес-приложений.

По прогнозу IDC (отчет "2001: A Workforce ManagementOdyssey, WorkforceManagementApplicationsMarketForecastandAnalysis, 2000-2004") объем мирового рынка приложений управления персоналом (workforcemanagementapplication) должен увеличиться с $1,5 млрд в 2000 г. до более чем $4 млрд в 2004 г. (c ежегодными темпами роста в 29%). Для сравнения, ежегодные темпы роста всего рынка бизнес-приложений составят лишь 15%. Доля приложений управления персоналом на мировом рынке бизнес-приложений увеличится с 1,8% в 1999 г. до 3,4% в 2003 г. (отчет "WorkforceManagementApplicationsin 2000:OverviewandVendorStrategies"). По мнению IDC, в состав приложений управления персоналом входят коллаборативные, транзакциональные и аналитические программные средства, которые должны помочь кадровым службам в найме, назначении и сохранении высококвалифицированных сотрудников.