Кадровое планирование на предприятии

Сущность кадрового планирования заключается в создании условий для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах руководства организации, так и в интересах его персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач бизнеса, достижения его целей.

Кадровое планирование должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Кадровое планирование позволяет средствами планирования учитывать экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование всеобъемлюще. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

Однако полностью эффективным кадровое планирование будет лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Эти рабочие места как с точки зрения требуемой от них производительности, так и мотивации к ней должны позволить им оптимальным образом развивать свои способности и обеспечивать экономический рост организации. Кадровое планирование нельзя рассматривать лишь как производную других сфер планирования, например инвестиций, маркетинга или производственного планирования. Наоборот, следует учитывать именно личностный аспект на любом этапе различных видов планирования.

Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы:

– сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

– каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

– каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

– каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

– каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Предпосылки кадрового планирования:

1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, их привлечении или увольнении, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до 3 лет) и долгосрочным планированием (свыше 3 лет).

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование. Это зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцированно следует определять плановые даты.

5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.

Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и средним организациям. Поэтому каждая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом.

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

– трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др.;

– двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической добавляются компоненты социальной эффективности.

Таким образом, кадровое планирование (планирование персонала) - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Основные задачи кадрового планирования:

– разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

– увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

– организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

– проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

– содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

– улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

– прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

– изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

– анализ системы рабочих мест организации;

– разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При кадровом планировании организация преследует цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

В процессе кадрового планирования необходимо выделять и согласовывать цели, задачи и виды планирования.

Планирование цели включает: анализ внешней среды (шансы и риски); анализ сильных / слабых сторон фирмы; представления о целях основных групп интересов, поддерживающих фирму.

Для того чтобы планирование кадров смогло внести свой вклад в достижение целей организации, его необходимо согласовать с планированием других производственных секторов (например, с финансовым планом, планом сбыта и производственным планом). При этом возможны два отличающихся друг от друга подхода:

1. план по кадрам является продолжением других важных планов, которые со своей стороны являются основой (особенно план производства) или ограничителем (финансовый план) для плана по кадрам;

2. план по кадрам в принципе является равноправным планом наряду с другими, вместе с которыми он принимает завершенный вид в рамках общего плана организации.

О необходимости равноправного включения в общий производственный план плана по кадрам говорит то, что персонал все больше и больше становится критическим фактором успеха, особенно в тех областях, где конкурентоспособность зависит от инновационных способностей при разработке продуктов и услуг, а способность приспосабливаться к потребностям рынка и качества - от сервисных услуг.

Несмотря на это, из-за преобладания «жестких» экономических индикаторов в реальных условиях производства следует исходить из того, что в большинстве случаев план по кадрам взаимосвязан с планом по производству и сбыту, с финансовым планом и др.

Планировать естественное движение кадров: выход на пенсию, увольнение по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. - несложно, но необходимо, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Сложнее другое - усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Есть несколько путей, среди которых - тщательный подбор кадров, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей. Процесс планирования включает в себя три этапа: оценка наличного персонала и его потенциала, оценка будущих потребностей, разработка программы по развитию персонала. Планирование персонала в действующей организации логично начать с оценки его наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Помимо этого руководство должно оценить и качество труда своих работников. Для этого необходима разработка системы инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков работников с указанием количества работников, обладающих ими.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Анализ имеющегося опыта позволяет построить общую схему внутрифирменного кадрового планирования, состоящую из нескольких основных блоков.

Первый блок - постановка кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной программы и организационная структура фирмы (отделений, заводов, которые должны обеспечить реализацию хозяйственной стратегии) определяют требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудовых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т.д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций. Надо сказать, что конкретный набор требований даже по должностям, носящим общее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условий организации, места должности в общей организационной структуре, в процессе нововведений.

Второй блок (ресурсный) - источники решения проблемы. Он представляется ключевым. Здесь даются ответы на следующие вопросы: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? Иначе говоря, блок содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов организации. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос «Что есть?» - всегда готов). Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы.

Первое направление - оценка, анализ состояния наличных ресурсов: их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.

Второе направление - оценка внешних источников. К ним относятся работники других организаций, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники рассматриваются больше под углом «зоны интересов» организации в процессе нововведений.

Третье направление - оценка потенциала указанных источников, т.е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала - своего рода «лакмусовая бумажка» развитости кадрового планирования, его нацеленности на перспективу.

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах (в различной степени приближения для основной и инновационной подсистем производства). Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его ликвидации, в том числе путем реализации имеющегося потенциала работников.

Третий блок кадрового планирования (результирующий) - решение проблемы. Он содержит ответы на все поставленные вопросы, т.е. конкретные программы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов: наём, адаптация, подготовка и повышение квалификации, вертикальное и горизонтальное продвижение, увольнение и др. В соответствии с приоритетностью развития внутренних ресурсов на первый план выходят программы продвижения и повышения квалификации (относительно найма). Кстати, резко повышается значение и системы мотивации персонала, поскольку механизм динамики (развития) должен подкрепляться механизмом стабилизации. Естественно, что в конкретных условиях отдельных организаций программы развития внутренних ресурсов могут вообще отсутствовать, тогда планирование сводится к сопоставлению прогноза вакантных мест с возможностями внешних источников готовой рабочей силы.

Инновационный процесс с его многовариантностью требований производства обусловливает и иное построение программ развития кадровых ресурсов. Неопределенность количественных потребностей может быть компенсирована путем привлечения в целевые структуры внешней рабочей силы. Что касается качественных параметров, то решение проблемы лежит па пути создания механизма гибкого реагирования, когда развитие рабочей силы с квалификационным «запасом» идет параллельно развитию требований производства.

Что касается временного аспекта кадрового планирования, т.е. сроков, на которые составляются прогнозы потребности в рабочей силе, оцениваются внешние и внутренние источники, намечаются меры по развитию кадров, то при насыщенности рынка готовой квалифицированной рабочей силой предприятия долгое время ориентировались только на текущие потребности, на производственную программу года. Происходящие в ходе хозяйственной деятельности изменения заставляют многие фирмы уделять больше внимания долгосрочным аспектам кадровой политики.

Для решения этой задачи все данные, полученные в процессе кадрового планирования, должны входить в ориентированную на принятие решений обширную информационную систему с богатым содержанием банка данных, подробно характеризующих каждого работника, прежде всего его; профессионально-квалификационные возможности. Необходимо с помощью специальных анкет собирать следующую информацию:

– постоянный состав персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

– структура персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

– текучесть кадров;

– потери времени в результате простоев, по болезни;

– данные о продолжительности рабочего времени (полностью или частично занятые, работающие в одну, в несколько смен или в ночную смену, продолжительность отпусков);

– заработная плата рабочих, служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх него);

– услуги социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Компьютеризация кадровой работы позволяет провести быстрый анализ относительно любого фиксируемого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода и их анализ регулярен, то прогнозирование количества работников, которых надо принять, выдвинуть на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, превращается в обычную процедуру.

Данные о рабочих местах можно получить посредством анализа рабочих мест с целью определения тех требований и нагрузок, с которыми встретится работник на данном месте, например:

– классификация и наименование рабочего места;

– технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда);

– требования, предъявляемые к квалификации (школьное образование, профессиональное обучение, профессиональный опыт);

– требования физического характера (мышечная нагрузка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды);

– требования психического характера (монотонность, способность к реагированию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективистского духа, сенсорная моторика);

– штатное расписание (количество);

– характеристика органов управления;

– организационное подчинение органов управления;

– план замещения должностей.

В зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода различают три вида планирования:

1. стратегическое, перспективное (долгосрочное) планирование (от 3 до 10 лет);

2. среднесрочное планирование (от 1 года до 3 лет);

3. краткосрочное, текущее планирование (до 1 года).

Реализация кадрового планирования, особенно в рамках привлечения рабочей силы, зависит во временном плане в первую очередь от того, какой уровень подготовки и опыта должны иметь работники для выполнения определенных задач в конкретно указанное время. Различия в квалификации работников и продолжительности обучения делают, таким образом, необходимыми более продолжительные или более короткие промежутки времени в планировании. Как показывает опыт, привлечение на работу рабочих планируется в течение непродолжительного времени, иногда сроком на 2-3 месяца, прием служащих без руководящих функций - в течение 1-2 лет, а с руководящими функциями - в течение - 3-5 лет в зависимости от ранга должности.

Работополучатели тем сильнее заинтересованы в кадровом планировании, чем с большим учетом специфики отдельного рабочего места оно осуществляется и чем в большей степени оно направлено на группы лиц или на одного человека.

Кадровое планирование применимо во всех секторах экономики, объединениях и организациях любого типа.

Основные преимущества кадрового планирования заключаются в следующем:

1. Выявлении кадровых вопросов и потребностей (внешних / внутренних), относящихся к стратегии хозяйственной деятельности.

2. Определении кадровых решений и инвестиций, подлежащих осуществлению в ходе разработки стратегии ведения хозяйственной деятельности.

3. Гарантии соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности.

4. Росте конкурентоспособности организации, повышении ее эффективности при помощи работы с кадрами.

5. Реализации планов, связанных с ростом кадров или с их сокращением.

Помимо задач кадрового планирования все большее значение приобретает задача кадрового контроля. Чтобы кадровик-плановик мог управлять и контролировать, он должен располагать плановыми и текущими данными, производственными данными (такими, как оборот, сбыт, результат, проработанное время, осуществление инвестиций). Он должен знать о корректировке целей в различных областях, влекущих за собой кадровые последствия. Он также должен распределять ответственность за выполнение и контроль и устанавливать процедуры отчетности, которые позволят прослеживать достижения по плану. Отчетность заключается в указании количества работников по штату и нанятых по целям найма, а также в указании издержек занятости, тенденций текучести кадров, пропорций занятости и др.

1.1 Основные виды и стадии кадрового планирования

персонал стратегия планирование обеспечение

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев оптимальное соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Подобное использование рабочей силы привело бы к продолжительной стабильной занятости, так как удалось бы избежать недостатка или избытка рабочей силы в организации. В соответствии с этим с производственно-экономических позиций все проведенные на производстве кадровые и социально-политические мероприятия следовало бы расценивать с точки зрения чистой рентабельности как кадровые инвестиции.

Разнообразие задач, решаемых в рамках кадровой политики, приводит к тому, что кадровое планирование делится на следующие виды планирования:

– потребности в персонале;

– привлечения (набора) персонала;

– использования и сокращения персонала;

– обучения персонала;

– сохранения (удержания) кадрового состава;

– расходов на содержание персонала;

– производительности.

Все виды планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Планирование потребности в персонале - первый этап процесса планирования, связанного с кадрами.

Данный вид планирования включает в себя:

– оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

– оценку будущих потребностей;

– разработку программ по развитию персонала.

Состояние наличных трудовых ресурсов и оценка будущих потребностей взаимосвязаны и предполагают надежную систему сбора и постоянного обновления информации, что является основой кадрового планирования. Вопросы возрастной структуры, уровня производительности, а также уровня знаний и способности трудового коллектива к развитию, структура доходов, текучесть кадров, увольнения на пенсию и т.д. следует учитывать в тех случаях, когда из этого вытекает необходимость привлечения людей в порядке замены или дополнения.

Планирование потребностей в персонале (как и любой хороший план) базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если вы разрабатываете планы потребностей в персонале, вам, скорее всего, понадобятся три вида прогнозов: один - для разработки ваших требований к персоналу, другой - для поиска кандидатов со стороны, третий - для поиска кандидатов внутри организации.

Под потребностью в персонале понимают потребность в сотрудниках, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношениях.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития организации. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

При планировании потребности в персонале следует различать:

– общую потребность, представляющую собой всю численность персонала, необходимую организации для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);

– дополнительную потребность - количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами организации (нетто-потребность в кадрах).

Дополнительная потребность в персонале характеризуется двумя показателями: количественным (величина дополнительной потребности) и качественным (профессиональная структура дополнительной потребности).

Брутто-потребность в кадрах можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач (анализа затрат времени) и статистических методов по следующей формуле:

где:

- брутто-потребность в персонале;

- количество рабочих процессов в плановом периоде;

- среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах;

- тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда с учетом сверхурочных часов);

- коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (например, выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям. Так как наряду с количественным измерением потребности в кадрах существенное значение имеет также и качество, нужно определить, сотрудники какой квалификации требуются.

Если при планировании потребности в кадрах получается дефицит рабочей силы, то его можно устранить либо - краткосрочно - повышением рабочего времени на каждого работополучателя (например, сверхурочные, работа в выходные), либо - долгосрочно - набором новых работников. Если же, наоборот, обнаруживается избыток персонала, то нужно либо его устранить, либо сократить рабочее время на каждого работополучателя, либо принять другие меры для сокращения издержек на персонал. Для этого имеется целый ряд мер, воздействие которых на издержки по содержанию персонала, качественный его состав, производственный климат различно.

Исходными данными для определения потребности являются предусмотренные планом производства объемы выполняемых работ, представленные рабочим временем или другими ресурсами. Их соотнесение с планируемыми нормами затрат труда на выполнение работ или изделий дает укрупненное представление о плановой потребности в персонале.

Дополнительная потребность в рабочей силе определяется как сумма дополнительной потребности на прирост численности в связи с расширением производства или увеличением объема работ и дополнительной потребности на возмещение естественной убыли.

Расчет численности рабочих производится по следующей общей формуле (без разбивки по профессиям):

где:

- проектная численность рабочих;

Т - общая трудоемкость производственной программы;

Ф - годовой фонд рабочего времени одного рабочего.

Этот метод расчета численности с учетом эффективного фонда рабочего времени и коэффициента выполнения норм получил большое распространение на практике при определении плановой численности.

Как известно, технологические инновации, выпуск новых изделий связаны с временным ростом трудовых затрат, а значит, и с потребностью в дополнительных работниках (Ч). Эти работники необходимы организации лишь на непродолжительное время, но, создавая новые рабочие места, организации включают дополнительную рабочую силу в постоянный штат. Тем самым создается определенный резерв рабочих, который может быть определен по формуле:

где:

- средняя проектная трудоемкость единицы продукции по всей ее номенклатуре, выпускаемой предприятием;

П - проектный объем выпуска продукции;

- фактический коэффициент использования рабочего времени в период освоения (определяется исходя из регламентированных значений потерь, обусловленных недогрузкой рабочих мест и переналадкой оборудования);

- номинальный фонд рабочего времени одного работника.

Важной основой для кадрового планирования являются данные об имеющихся или запланированных на будущее рабочих местах, план проведения организационных мероприятий, а также штатное расписание и план замещения вакантных должностей. С помощью понятия «должность» описывается круг задач, входящих в компетенцию конкретного лица. Совокупность всех должностей в организации, включенных в штатное расписание, показывает, сколько работников различной квалификации необходимо для выполнения производственных задач. Тем самым оно указывает на общую потребность предприятия в рабочей силе. Фактическая потребность в рабочей силе показывает, сколько работников и какой квалификации необходимо привлечь с внутризаводского или внешнего рынка труда.

При составлении штатного расписания на первом этапе с позиций целесообразности исходят из имеющихся в организации (занятых и вакантных) должностей. С течением времени штатное расписание может приблизиться к «должному» благодаря тому, что при любом расширении и изменении штатное расписание будет рассмотрено с позиций:

– необходима ли еще данная должность;

– соответствует ли ее организационное включение, прежде всего в отношении организации трудового процесса, принципов целесообразности и рациональности;

– соответствует ли соотношение «объем работы / персонал» эмпирическим данным (анализ коэффициента использования);

– оптимальным ли образом организована работа.

В интересах гибкой кадровой политики при планировании потребности в кадрах следует учитывать также возможности замены и переводов. В этих случаях в штатном расписании наряду с признаками деятельности следует учитывать также группы тех профессий, обладателями которых заняты или должны быть заняты штатные должности. Анализ данных, относящихся к рабочим местам, позволяет лучшим образом сравнивать должности относительно предъявляемых ими профессиональных требований и помогает гибко использовать кадры. В каждом случае рекомендуется участие в определении потребности в персонале руководителей данного подразделения, а также участие работников, в отношении которых принимаются решения.

За соблюдением единых программ обучения, повышения квалификации, набора, переобучения, повышения в должности, перестановок и переводов на новую должность должно следить само руководство предприятия.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

План привлечения персонала устанавливает:

– требуемое количество, типы людей и сроки привлечения;

– особые проблемы в предложении и способы борьбы с ними;

– программу набора.

При привлечении персонала используются две возможности:

1. Привлечение работников своей фирмы или организации, выступающее в формах сверхурочной работы, квалификационного роста, перевода на другую работу.

2. Привлечение работников со стороны.

Выбор варианта должен проводиться по ряду критериев, отражающих социальную и экономическую эффективность принимаемых решений. Здесь важно учесть, к примеру, сохранение структуры кадров с одновременным притоком новых идей, незначительных издержек, связанных с привлечением рабочей силы, по отношению к результату, сохранность психологического климата в коллективе, осуществление личных надежд работников.

В зависимости от результата планирования потребности в рабочей силе будут складываться равновесие, дефицит или же избыток кадров на предприятии. Поскольку все занятые на каком-то конкретном предприятии образуют один внутризаводской рынок труда, первоначально стоит рассмотреть вопрос привлечения рабочей силы из собственных рядов (объявление конкурса, перемещение, повышение и т.д.). Если возникшую потребность нельзя удовлетворить из собственных рядов, то приходится изыскивать пути и средства привлечения кадров с внешнего рынка труда.

Задачей планирования, связанного с привлечением новых работников, является продумывание того, каким образом с перспективой на будущее можно будет покрыть фактическую потребность в кадрах. С целью привлечения рабочей силы следует рассматривать как внутрифирменный, так и внешний по отношению к организации рынки труда. В целом внутрифирменные решения считаются лучшими, так как:

– они укрепляют убежденность в том, что и в собственной организации можно стать кем-то, в тех случаях, когда речь идет о занятии более высокой должности;

– переводы на новую должность способствуют росту производительности, если они соответствуют собственным желаниям и способностям работников;

– в случае организационно-технических изменений, благодаря которым высвобождаются работающие, внутризаводское привлечение рабочей силы обеспечивает данным работникам новый вид занятости.

Внутрифирменное привлечение рабочей силы является источником мотивации, повышает степень удовлетворенности трудом и поэтому способно снизить текучесть рабочей силы.

Для привлечения рабочей силы извне кадровому планированию необходима связь с управлением труда (местный отдел по вопросам труда). Положительным образом зарекомендовало себя ознакомление посредников с рабочими местами при осмотре организаций. Важными являются также связи со школами, средними специальными учебными заведениями, вузами и университетами с целью привлечения молодых кадров. Содействие развитию этих контактов оказывают информационные материалы, посещения организаций, а для студентов - их работа во время каникул. И наконец, к возможностям привлечения рабочей силы извне (вне рамок организации) относится изучение объявлений в газетах и журналах о поисках работы, а также публикация собственных объявлений о найме на работу.

Планируя привлечение персонала, необходимо также определить потребности во временном персонале.

К категории временных относятся работники, нанимаемые по контрактам на определенный срок, занятые в промышленности на условиях подряда, находящиеся на учебе в специальных посреднических фирмах временной занятости или привлекаемые на основе договоров об аренде работников - лизинг персонала.

Основными мотивами обращения работодателей к временной рабочей силе являются:

– потребность во временном замещении вакансий до найма постоянного работника или перехода временного работника на это место на постоянной основе;

– необходимость в дополнительной рабочей силе в период подъема экономики; нужда в работниках для реализации новых проектов;

– необходимость замены постоянных работников в отпускной период или в связи с их болезнью; выполнение работ, на которых нецелесообразно использовать штатных работников.

Важным этапом процесса кадрового планирования является планирование использования кадров.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель планирования использования кадров по возможности целесообразное, т.е. экономичное и справедливое по отношению к человеку, распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма и др.

Другим аспектом планирования использования кадров является приведение условий труда в соответствие с возможностями работающих, создание достойных человека условий труда, рабочих мест и окружающей их среды.

Свое логическое дополнение штатное расписание имеет в виде плана по замещению штатных должностей, содержащего информацию о том, какие работники занимают какие должности. План по замещению штатных должностей является важнейшим инструментом для планирования использования кадров вместе с информацией от анализа рабочих мест, имеющихся анкетных данных, характеристик проведения внутризаводского конкурса на замещение вакантных должностей и собеседований. На этой основе можно проводить такую политику, которая будет максимально близка к цели использования нужного человека на нужном месте.

Следующим видом кадрового планирования является планирование сокращения или высвобождения персонала, которое призвано показать:

– кого следует сократить, где и когда;

– шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

– политику объявления о сокращениях и выплаты выходных пособий;

– программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Под сокращением числа занятых или высвобождением работников принято понимать увольнение (или отстранение от работы на длительный срок) по причинам экономического, структурного и технологического характера с целью либо уменьшить количество занятых, либо изменить их состав.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

– по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

– по инициативе работодателя или администрации, в связи с выходом на пенсию.

Применение планомерного подхода к сокращению персонала обеспечивает следующие преимущества.

1. Прогнозируя спрос на человеческие ресурсы и их предложение на несколько лет вперед, организация получает возможность балансировать потребностью в персонале в различные периоды (своевременно перезаключать контракты, поощрять ранний выход на пенсию вместо прямого высвобождения и др.).

2. Планомерный подход к сокращению персонала позволяет заранее выявлять и использовать альтернативы увольнению, такие как обучение для занятия свободных рабочих мест, перемещение в другие подразделения, сокращение рабочего времени, содействие в получении временной занятости на стороне.

3. Планомерный подход к решению вопросов сокращения персонала дает возможность работникам адаптироваться к потере работы.

4. Планомерный подход к сокращению персонала обеспечивает также дополнительное время, необходимое для разработки мероприятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать в организации.

Таким образом, многие сферы деятельности по управлению персоналом в условиях ожидаемого его сокращения нуждаются в тщательном анализе и планировании.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию, содействие внутризаводской мобильности, а также социально ориентированные меры отбора (в зависимости от возраста, стажа работы на предприятии, семейного положения и количества детей, возможностей получения работы на рынке труда и т.д.) являются средствами осуществления политики на внутризаводском рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Подобное кадровое планирование в качестве непосредственного следствия принятых решений в сфере рационализации и инвестиций позволяет находить более гуманные решения по сравнению с теми, к которым приходят в результате составления краткосрочных планов социальных мероприятий. Впрочем, полностью избежать высвобождения не удастся. Его можно сделать лишь более социальным и экономичным.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, т.е. проведение соответствующей политики привлечения, подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Еще один вид кадрового планирования - планирование обучения персонала.

Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

– требуемое количество учеников;

– количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

– новые курсы, которые нужно развивать, либо расходы на существующие;

– перевод и переобучение существующих работников.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия организаций по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива посредством инвестиций на обучение или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Предметом планирования и является заблаговременное планирование обучения по возможности на более длительный срок. Исходя из потребности в более квалифицированных работниках или работниках иной квалификации, которую можно учесть, например, посредством планирования преемственности, а также с помощью организационно-технического планирования, и принимая во внимание также профессиональные стремления работающих в организации молодых кадров, можно составить индивидуальные планы развития, в которых определяются конкретные меры по внутри- и внезаводскому обучению и повышению квалификации.

Другими весьма широким полем планирования повышения квалификации кадров является индивидуальное совершенствование с целью адаптации имеющихся знаний к изменившимся запросам на том же самом рабочем месте. Образовательно-экономический эффект от инвестиций в человеческий капитал организаций может быть увеличен за счет целевого применения планово-кадрового инструментария. При этом очень важно тесное увязывание кадровых и образовательных мероприятий.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, касающихся персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, нежели это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации, мотивации и мобильности.

Как один из видов кадрового планирования выделяется планирование сохранения кадрового состава.

Микроклимат в организации во многом зависят от этого вида. К данному комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для обеспечения длительного использования кадров. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требуют производительных мощностей в сфере подготовки рабочего к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

План сохранения описывает требуемые действия по следующим позициям:

– проблемы с оплатой - увеличение уровня оплаты труда до конкурентоспособного;

– улучшение структуры оплаты с целью ликвидации неравенства;

– изменение систем оплаты труда для уменьшения чрезмерных колебаний;

– внедрение процедур, более определенно связывающих вознаграждение с усилиями или уровнем исполнения;

– уход работников для продолжения своей карьеры - предоставление лучших возможностей карьеры и обеспечение информации о них для работников;

– применение политики «продвижения изнутри» и внедрение более систематизированных и справедливых процедур продвижения;

– намеренный отбор работников, не желающих продвигаться выше своего первоначального положения;

– уход работников из-за конфликтов - внедрение более эффективных процедур консультирования, участия в управлении и работы по жалобам;

– улучшение коммуникаций при помощи таких средств, как командные «летучки»;

– использование методов разрешения конфликтов и построения команды в программах развития организации;

– реорганизация работы и обустройство офисов и цехов с целью увеличения согласованности в группах;

– обучение менеджеров подходам, позволяющим улучшить отношения с работниками;

– обеспечение более точных описаний рабочих мест и спецификаций, а также улучшение процедур набора и отбора с целью обеспечения соответствия отобранных работников этим спецификациям;

– обеспечение у кандидатов реалистичного представления о будущем роде занятий, оплате и условиях работы, развитие лучшей индукции и программ начального обучения;

– нехватка персонала - улучшение набора, отбора и обучения людей;

– внедрение лучших методов планирования и расписания работ для сглаживания пиковых нагрузок;

– изменения требований к работе - процедуры отбора и продвижения, при которых обеспечивается соответствие способностей индивидуумов требованиям, предъявляемым к выполняемой ими работе;

– обеспечение адекватного периода обучения или адаптации при изменениях условий работы;

– адаптация систем оплаты по результату труда для устранения чрезмерной дискриминации работников с коротким стажем работы;

– потеря нестабильных новобранцев - уделять больше внимания набору во избежание отбора нестабильных индивидуумов;

– анализ характеристик претендентов с вероятной склонностью к нестабильности и использование этого анализа для просеивания кандидатов.

Планирование расходов по содержанию персонала - важный этап кадрового планирования. Центральную роль для принятия предпринимателями решений всегда играют затраты. Расходы по содержанию персонала на основе дифференцированных данных из отдельных частных сфер кадрового планирования можно учесть всегда более надежным способом, нежели посредством округленных в большей или меньшей степени предварительных оценок. Кроме того, они являются и основой для разработки производственных показателей с целью управления процессом кадрового планирования и обеспечения контроля за ним.