Кадровое планирование на предприятии

Стратегическое планирование в классическом смысле осуществляется в следующей очередности: сначала ставятся цели (цель инвестиционного мышления), затем производится поиск подходящих стратегий (путей) и в заключение определяются необходимые ресурсы (средства).

Эта очередность предполагает основную предпосылку, что мир остается в перспективе стабильным и, следовательно, прогнозируемым. Лишь долгосрочно стабильные окружающие условия гарантируют то, что ориентированные на продолжительность преимущества конкурентной борьбы можно определить в форме стратегических целей.

Современное стратегическое планирование больше не означает перераспределения финансовых средств на уровне руководства организации. Оно все более становится постоянным изучением бизнеса и возможностей его развития.

Первый шаг - описание исходной ситуации и стратегических проблем - представляет собой начало процесса стратегического планирования. Здесь необходимо получить ответы на вопросы:

– как проявляют себя изменения на релевантном рынке?

– каковы сильные и слабые стороны организации? (Вся организация в целом, сферы ее деловой активности по отдельности, центр прибыли, отделы, группы, такие ресурсы, как капитал, машины и другие средства производства.)

– существуют ли возможности для расширения? (Покупки, учреждение новых организаций, интенсификация существующей деловой активности.)

– как выглядят рынки сегодня и как они будут выглядеть в будущем?

Перечисленные вопросы в рамках второго шага ведут к анализу, причем наряду с экологическими признаками (шансы / угрозы) исследуются и предпринимательские признаки (сильные и слабые стороны). Дополнительно должны быть проанализированы средства-пути-цели организации и «абстрактные» цели-пути-средства.

Ответ на вопрос о предпринимательской концепции занимает центральное место. В предпринимательской концепции, являющейся важнейшим стратегическим блоком, формируются все решения и действия в смысле будущего развития дела - с надеждой на успех - это третий шаг.

Из предпринимательской концепции можно вывести «стратегический блок», который дает ответ на вопрос: «Как нужно делать дело?»

Целью стратегического планирования кадров является забота о долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте (выражающемся в увеличении товарооборота и выпуска продукции) и развитии за счет наилучшего использования имеющихся трудовых ресурсов.

Стратегическое кадровое планирование основывается на определенных главных целях деятельности организации и ориентировано на достижение конечных результатов путем реализации кадровой стратегии организации. Оно должно учитывать отдельные последствия в развитии персонала. Анализ и планирование воздействия технологических инноваций на персонал, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне или на уровне организации являются типичными сферами применения стратегического кадрового планирования.

Стратегическое планирование включает в себя шесть взаимосвязанных направлений деятельности:

1. Прогнозирование спроса - оценка будущих потребностей в рабочей силе на основе корпоративных и функциональных планов и прогнозов будущих уровней деятельности.

2. Прогнозирование предложения - оценка предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов и их наличия в будущем с учетом потерь за счет текучести.

3. Прогнозирование потребностей - анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка рабочей силы при помощи моделей, где это возможно.

4. Анализ производительности и издержек - с целью выявления необходимости увеличения производительности и снижения издержек.

5. Планирование деятельности - разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы с целью улучшения ее использования, увеличения производительности и сокращения издержек.

6. Бюджетирование и контроль - составление бюджета, норм расхода человеческих ресурсов и мониторинг выполнения планов по ним.

Стратегическое кадровое планирование ставит своей целью научное обоснование кадровых проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде.

Рассмотрим подробно некоторые основные направления стратегического кадрового планирования.

Прогнозирование спроса

Искусство прогнозирования состоит в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом, например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличения спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой прогнозирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы прогнозирования - от самых простых до сложных, многофакторных моделей.

Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.

Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

Экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются прежде всего руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Данная служба разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также с субъективностью их суждений.

Прогнозирование предложения.

Человеческие ресурсы проявляются в доступном количестве человеко-часов, в способности сотрудников выполнять свою работу и в их производительности. При прогнозировании предложения определяется подходящее количество людей, которое должно быть доступно как внутри организации, так и за ее пределами, с учетом абсентеизма, внутренних перемещений и продвижений, текучести кадров, изменений фонда времени и других условий работы.

Анализ предложения охватывает

– существующие человеческие ресурсы;

– потенциальные потери ресурсов за счет текучести кадров;

– потенциальные изменения имеющихся ресурсов из-за внутренних продвижений;

– результаты изменений условий работы;

– источники предложения внутри организации.

Рассмотрим методы анализа, которые можно использовать для этих целей.

При первичном анализе следует классифицировать всех работников по функциям, занимаемой должности, уровню квалификации и статусу.

Для того чтобы спрогнозировать будущие потери и определить причины, по которым люди покидают организацию, следует проанализировать текучесть персонала. Затем можно составить план борьбы с проблемами, порождающими излишнюю текучесть и план замещения неконтролируемых потерь. Поэтому планирующий человеческие ресурсы должен знать, как измерить текучесть, как проанализировать ее причины.

Измерение оборота, или текучести, может быть осуществлено различными способами.

где:

- индекс оборота или уровень текучести (обычно за год);

- число уволенных за определенный период;

- среднесписочное число работников в течение того же периода.

Этот метод нашел широкое применение из-за простоты вычислений. Такую формулу текучести легко использовать, однако она может ввести в заблуждение. Главный недостаток измерения оборота на основе доли уволившихся за данный период в том, что полученная цифра может быть раздута за счет большого оборота относительно небольшой части рабочей силы, особенно в период усиленного найма.

где:

- индекс устойчивости;

- число работников со сроком службы 1 год и более;

- число работников, нанятых год назад.

Анализ данного индекса за ряд лет указывает на то, что работники с более длительным сроком службы остаются в компании, т.е. показывает степень непрерывности занятости. Однако этот индекс также может вводить в заблуждение, так как он не реагирует на самые различные ситуации, существующие в организации или подразделении с высокой долей работников, работающих длительное время в сравнении с организацией или подразделением, где большинство работников имеют небольшой стаж.

Анализ источников предложения внутри фирмы.

Внутренние источники включают в себя: количество выпускников по установленным видам обучения, а также накопленные внутри организации навыки и потенциал. При подготовке планов развития существенным фактором является возможность привлечения людей извне предприятия. Очень часто корпоративные планы основываются на предположениях о наличии людей в пределах определенной территории либо в стране вообще. Еще на ранней стадии важно определить те категории работников, по которым могут возникнуть трудности при наборе, с тем чтобы предпринять своевременные действия по их подготовке, использовать альтернативные источники найма или развивать программы обучения либо переобучения для удовлетворения потребностей компании при помощи доступного персонала. Ниже перечислены те факторы, которые могут оказать существенное воздействие на предложение рабочей силы.

Факторы местного характера:

1. Плотность населения в пределах досягания компании.

2. Состояние конкуренции на рынке труда со стороны других нанимателей - текущее и будущее.

3. Местный уровень безработицы.

4. Традиционная модель найма, а также наличие людей с требуемой квалификацией и навыками.

5. Количество выпускников местной образовательной системы, государственных или иных учебных заведений.

6. Схема миграций в пределах территории.

7. Привлекательность территории как места жительства.

8. Привлекательность компании как места работы.

9. Наличие работников на неполный рабочий день.

10. Местные возможности найма жилья, покупки товаров и транспорта.

Факторы национального характера:

1. Тенденции роста массы работоспособного населения.

2. Общенациональный спрос на особые категории специалистов - выпускников высших учебных заведений, профессионально подготовленный персонал, технологов, техников, мастеров и т.п.

3. Количество выпускников университетов, политехнических и специализированных институтов.

4. Результат изменения образовательной системы - увеличение продолжительности начального образования или изменение акцента университетских или школьных программ обучения.

5. Давление правительственных программ обучения.

6. Давление правительственных законодательных актов в области регулирования занятости.

Прогнозирование потребностей в персонале

Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном составе кадров (к примеру, на основании показателей текучести кадров). При расчете будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени. Естественно, в этих расчетах достаточно велик фактор неопределенности.

Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем. Сопоставление прогнозов спроса и предложения дает представление о том, какое количество персонала потребуется набрать (или окажется излишним). Эти данные составят основу для разработки плана по труду, определят объемы и программы обучения, необходимость подготовки сокращения штатов.

Производительность и издержки.

Планирование касается как наилучшего использования людей, так и прогнозирования получения требуемого их количества. Повышение уровней деятельности можно обеспечить как путем увеличения производительности, так и наймом дополнительной рабочей силы. С точки зрения производительности и издержек занятости человеческие ресурсы можно рассматривать так же, как и любые другие активы компании, которые требуют инвестиций, поддержания в работоспособном состоянии и рационального размещения.

В целом производительность представляет собой тот объем выпуска товаров и услуг, который можно получить, используя данное количество работников. В рамках компании производительность измеряется при помощи таких показателей, как издержки занятости на единицу изделия; доля издержек занятости в цене продажи: цена продажи, приходящаяся на одного работника; количество продукции, производимой за человеко-час, или процентное отношение трудовых издержек к прибавочной стоимости (разнице между производственными затратами и ценой продажи). Сравнение полученных данных с аналогичными внутри компании и за ее пределами позволяет обнаружить те области, где требуется увеличить производительность при помощи механизации, автоматизации, улучшения управления или других средств.

2. Технико-экономическая характеристика

Как ранее указывалось, рабочая сила рассматривается как совокупность физических и умственных способностей человека, его способность к труду. В условиях рыночных отношений «способность к труду» делает рабочую силу товаром. Его особенность состоит в том, что он создает стоимость большую, чем стоит сам: без его привлечения невозможно осуществлять новое производство и, кроме того, от него во многом зависит эффективность использования основных и оборотных производственных фондов, экономика предприятия, страны.

Предприятие для своей работы должно быть не только обеспечено рабочей силой. Уровень производительности труда и все результативные показатели предприятия в значительной степени зависят не только от численности работников в целом, но и от их структуры. Проанализируем ее по данным таблицы 3.

Таблица 3

Из таблицы видно, что основная доля в численности работников приходится на специалистов и рабочих: в 2009 году - 35,86% и 44,62% соответственно, в 2010 году - 38,43% и 42,35% соответственно, в 2011 году - 37,8% и 43,31% соответственно. Численность специалистов в 2010 году увеличилась на 8 человек, а в 2011 году снизилась на 2 человека. Численность рабочих в 2010 году снизилась на 4 человека, а в следующем году увеличилась на 2 человека. Работая в рыночных условиях, предприятие нуждается в увеличении специалистов, а не руководителей, так как, эффективность работы всех звеньев производства во многом зависит от гибкости, умения, знания специалистов, от того, насколько сильна маркетинговая служба. Это предприятие ощутит особенно при наличии и росте конкуренции в сбыте продукции.

Научно - технический прогресс и рыночные условия предъявляют промышленным предприятиям все большие требования к образованию, квалификации и надежности их работников. От уровня знаний каждого работника, его умения работать с системой машин и оборудования зависят результаты работы многих людей. От выхода или невыхода на работу, правильного или ошибочного решения зависят результаты труда не отдельного работника, а деятельности многих сопряженных коллективов. Надежность, ответственность человека - это явление нового плана, нежели надежность машины. Многое зависит от осознания работником своей причастности к общему делу, от степени его субъективной «включаемости» в производственный процесс, от его коллективизма. Отсюда потребность в стабильных кадрах рабочих, специалистов, руководителей. Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чувство стабильности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой (бригадной) работы. Большое значение имеет стиль работы менеджера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управление людьми может уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда работников.

В выполнении этой задачи немаловажное значение имеет стаж работы, возрастной состав работающих, соотношение женщин и мужчин. Стабильно работающие работники приобретают навыки в работе, совершенствуют выполняемые операции и процессы, знают тонкости обращения с механизмами, аппаратами на своем рабочем месте, постоянно увеличивая свою производительность труда, активно участвуя во всех производственных делах.

Используя данные таблицы 5, проанализируем стаж работы коллектива, соотношение женщин и мужчин в УПТОиК.

Таблица 5. Состав работающих в УПТОиК по стажу и соотношению женщин и мужчин за 2011 г.

Из таблицы 5 видно, что из всей численности работающих по всем границам стажа мужчины занимают больший удельный вес (61,3%), удельный вес работающих со стажем до 5 лет значительный -21,7%, в т.ч. женщины - 14,9% (в своей численности).

Многие специалисты считают, что самая производительная, самая надежная группа работников является та, стаж которой 5 лет и несколько выше, а при большем стаже, считают они, психология среднесписочного человека такова, что он относится к работе ответственно, но с меньшим интересом, творчеством, чем раньше. Однако, как видно из таблицы, удельный вес работников со стажем от 5 лет до 10 лет составляет 16,9%. В том числе женщин из них 53,5%.

Неплохой костяк составляют работники со стажем 10 - 15 лет, таких в УПТОиК 51 человек, из которых половина женщины (25 чел.).

Самый большой удельный вес работающих по стажу от 15 лет до 20 лет - 31,1%, в т.ч. женщины в этой группе составляют 38,0%, а по отношению к общей численности женщин, работающих на предприятии - 29,7%.

Хорошо и то, что 10,2% работающих - ветераны, проработавшие в УПТОиК и в хорошее и в кризисное время, не покидали рабочее место, проработав свыше 20 лет. Таким образом, судя по стажу работы коллектив УПТОиК стабильный.

На уровень использования работников предприятия и, как следствие, на уровень производительности труда оказывает существенное влияние возрастной состав коллектива. Молодой работник более энергичен, чаще творчески подходит к выполняемой работе. Но опыт приходит с возрастом, с ростом стажа работы, с житейским опытом. Поэтому результаты работы коллектива разного возраста взаимосвязаны, положительны.

Из таблицы 5 видно, что в УПТОиК в 2011 году работают 153 человек мужчин и 101 человека или 39,8% женщин.

Социологи утверждают, что результативность работы в смешанных коллективах выше, чем в тех, где работают одни женщины или только мужчины. В смешанных коллективах производительность труда выше, а значит выше уровень использования работников УПТОиК. При достаточно высоком уровне механизации в УПТОиК еще много тяжелого физического труда на погрузочно-разгрузочных, транспортных работах, где необходим и применяется труд мужчин.

Таблица 6. Состав работающих в УПТОиК по возрасту за 2011 г.

Данные таблицы 6 показывают, что положительным моментом является наличие самой работоспособной части коллектива возрастом от 30 до 50 лет, таких в УПТОиК 55,9% (17,7 + 38,2). Это группа со стажем работы свыше 10 лет. В управлении более 25% составляют работники возрастом 50 лет и старше. Это люди, умудренные опытом, как правило, проработавшие здесь 25 - 30 лет.

Но в составе всего персонала 18,5% составляют работники возрастом до 30 лет, которые работают с огоньком, энергией, перенимая опыт старших в увеличении своей производительности, в грамотном, бережном обращении с оборудованием.

2.6 Анализ текучести кадров

3.1 Подготовка персонала на предприятии

В настоящее время ощущается потребность предприятия в повышении производительности труда. Для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала - означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала - это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В современных предприятиях практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения.

Переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

Значение обучения и переподготовки кадров на предприятии широко признано во всем деловом мире. Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки. Главными из них являются:

– увеличение стоимости рабочей силы как производственного ресурса;

– давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых ресурсов;

– технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями;

– нехватка достаточно квалифицированных работников на национальном уровне;

– подготовка работников к занятию более высокой должности;

– развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней;

– социальная ответственность предприятия за своих работников;

– появление новых производственных работников.

Обучение также требуется и полезно в следующих трех основных случаях:

– когда работник поступает на предприятие;

– когда работника назначают на новую должность или получают новую работу;

– когда проверкой установлено, что у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

По высшему образованию разработана программа «Высшая школа», основными моментами которой являются:

– демократизация высшего образования;

– расширение возможностей для получения желаемого образования каждым членом общества;

– формирование надежного экономического механизма и функционирования высшей школы в условиях рынка;

– переход на многоуровневую систему подготовки кадров

– повышение социального статуса интеллигенции в общественно-политической и экономической жизни страны.

Подготовка кадров внутри предприятия обусловлена следующими причинами:

1) недостаточным развитием сети стационарных учебных заведений;

2) сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток в рабочих;

3) возможности использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии и не имеющегося в стационарном учебном заведении.

Различают три формы подготовки работников УПТОиК: индивидуальная, групповая и курсовая.

При индивидуальной форме каждому обучающемуся прикрепляется высококвалифицированный рабочий или специалист, которые и ведут его обучение.

Групповая форма применяется на крупных предприятиях. Теоретические знания эта группа получает с помощью инженеров отдела производственного обучения. С этой целью в ООО «Астраханьгазпром» создан Учебно-курсовой комбинат.

Повышение квалификации рабочих может осуществляться:

– на производственно-технических курсах;

– в школах по изучению передовых методов труда;

– на курсах целевого назначения.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется:

– в институтах повышения квалификации;

– на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.

Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации в своей основе имеют какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективна.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Обучение.

Для приобретения начального уровня квалификации проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник управления имеет наставника, который обучает его теоретически и практически.

Переподготовка.

Давление конкурентов требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов. С этой целью в УПТОиК прошли переподготовку многие работники. В связи с внедрениями новых технологий, приобретением новейшей техники и программных комплексов управление нуждается в квалифицированных работниках. Поэтому в ежегодно переподготовку проходят работники, связанные с освоением новых технологий.

Повышение квалификации.

Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, ориентации труда. Повышение квалификации работников проводится один раз в 3 года. За последний год такие курсы прошли 16 работников. Они были организованы в учебных группах в УКК ООО «Астраханьгазпром», а также с выездом в г. Моску и другие регионы страны.

Финансовые и экономические трудности не позволяют ООО «Астраханьгазпром» принимать на работу новых работников и увеличивать штат. Поэтому дирекция управления старается создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит производительность труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов. Поэтому своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы УПТОиК.

Подготовке руководящих кадров в управлении придается большое значение. Ее цель - развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

В управлении планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для специалистов запланированы обучающие семинары.

Здесь руководители повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новой технологией, вводимой на предприятии. Для более эффектной работы управления с целью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целей предприятия проведен семинар в декабре 2011 г. для инженерного состава.

Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы в УКК. Директор управления работает в этой должности 3 года. За это время он систематически проходил курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.

Но предприятие сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда ООО «Астраханьгазпром» может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

3.2 Анализ кадрового планирования на предприятии

Процесс кадрового планирования на предприятии включает в себя три этапа:

1. Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

2. Оценку будущих потребностей;

3. Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет нормативного (необходимого) числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Расчет потребности в рабочей силе в УПТОиК производится ежегодно на основе планируемых объемных показателей основной деятельности и выглядит следующим образом:

Таблица 8. Объемные показатели УПТОиК для расчета нормативной численности на 2011 год

Расчет норматива численности ИТР и служащих на 2011 год

управление уптоиК:

Общее руководство

Уровень сложности управления - 1

Нч. - 5 чел.

(начальник управления, главный инженер, заместитель начальника управления по снабжению и комплектации оборудованием, заместитель начальника управления по снабжению материалами, заместитель начальника управления)

2. Аппарат при руководстве

Нч. -3 чел.

(секретарь-машинистка, машинистка, инженер по охране окружающей среды)

3. Производственно-диспетчерское управление

Чн= 4 чел.

(Начальник отдела, диспетчер, инженер, техник, экспедитор по перевозке грузов)

4. Снабжение и комплектация материально-техническими ресурсами

Чн.= 49 + 0,0018* О,

Где О - обем товарооборота на год в млн. руб.

Объем поставок - 5005,85 млн. руб.

Объем реализации - 5005,85 млн. руб.

Чн.= 49+ 0,0018* 10011,7 млн. руб.= 67 чел.

(начальник отдела, инженер по комплектации оборудования, экономист по материально-техническому снабжению, товаровед)

5. Технико-экономическое планирование

Чн =4 чел.

(начальник отдела, экономист по планированию, экономист по материально-техническому снабжению)

6. Организация труда и заработной платы

Чн = 2 чел.

(начальник отдела, экономист по труду, инженер по организации и нормированию труда)

7. Бухгалтерский учет и финансовое обеспечение

Нч =20 чел.

(руководитель учетно-контрольной группы, бухгалтер, бухгалтер, экономист по финансовой работе, кассир)

8. Кадровое обеспечение и социальное развитие

Чн= 1 чел.

(специалист по кадрам, менеджер по кадрам, инженер по подготовке кадров, инспектор по кадрам, табельщик)

9. Охрана труда

Чн= 1 чел.

(инженер по охране труда)

10. Правовое обеспечение

Чн = 2 ед.

(юрисконсульт)

11. Механоремонтное обеспечение

Чн = 2 чел.

(Главный механик, инженер по ремонту, техник)

12. Энергетическое обеспечение

Чн = 1 чел.

(инженер - энергетик)

13. Обеспечение внедрения АСУ, технического обслуживания и ремонта ПЭВМ

Чн = 5 чел.

(начальник отдела, инженер-электроник, инженер-программист, инженер по автоматизированным системам управления производством, техник)

14. Хозяйственное обслуживание и делопроизводство

Нч = 3 чел.

(заведующий хозяйством, делопроизводитель, инспектор, машинистка)

15. Таможенное оформление грузов

Объем товарооборота таможенных грузов в ценах 2009 года - 3164,2 млн. руб.

Чн = 7 чел.

(начальник отдела, инженер)

Итого нормативная списочная численность по управлению УПТОиК: - 127 чел.

База УПТОиК

Руководство баз, цехов, участков в составе УМТС и аппарат обслуживания при руководстве

Нч = 3 чел.

(начальник базы, заместитель начальника базы, начальник цеха, начальник участка, мастер)

Хранение товарно-материальных ценностей (складское хозяйство), обеспечение погрузо-разгрузочных работ

Нч = 10 чел.

(начальник цеха, начальник участка, заведующий центральным складом, заведующий складом, инженер по комплектации оборудования, мастер)

Хранение и отпуск горюче-смазочных материалов, метанола и химикатов

Нч = 3 чел.

(начальник участка, мастер, заведующий складом)

Эксплуатация и ремонт механического оборудования

Нч = 3 чел.

(начальник участка, инженер по ремонту, мастер, техник)

Эксплуатация и ремонт энергетического оборудования

Нч = 1 чел.

(начальник участка, инженер - энергетик, инженер по ремонту, мастер, техник)

Итого нормативная списочная численность по аппарату базы - 20 чел.

ИТОГО нормативная списочная численность руководителей, специалистов и служащих УПТОиК - 147 чел.

Кроме того, по функции ГО и ЧС и моб. работе норматив численности 1 чел.

Всего нормативная списочная численность руководителей, специалистов и служащих УПТОиК - 148 чел.

Норматив численности рассчитан, согласно «Типовой структуры управления и нормативов численности служащих управлений (баз) материально-технического снабжения», Мингазпром, М., 2010 г.

Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Из таблицы 5 видно, что фактическая численность руководителей специалистов и служащих в 2011 году составила 44 + 96 + 4 = 144 человека, То есть фактическая обеспеченность УПТОиК персоналом составила 97,3%.