Сучасні форми стимулювання праці та адаптація до системи мотивації сервісного підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

24

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти та науки, молоді та спорту України

Національний університет харчових технологій

Факультет ГРТБ

Кафедра готельного

та туристичного бізнесу

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни „Менеджмент готельно-ресторанного господарства”

на тему :

Сучасні форми стимулювання праці та адаптація до системи мотивації сервісного підприємства

Виконала:

Зазимко Тетяна Віталіївна

Київ

НУХТ-2012

Зміст

Вступ

Розділ1. Науково-теоретичні концепції стимулювання праці та адаптація до системи мотивації сервісного підприємства

1.1 Сутність мотивації та стимулювання на підприємстві сервісного підприємства

1.2 Зміст основних теорій мотивації на підприємстві сервісного підприємства

1.3 Сучасні форми та види стимулювання праці на підприємстві сервісного підприємства

Розділ 2. Дослідження системи стимулювання, мотивації та господарсько-економічної діяльності готелю «Турист»

2.1 Загальна характеристика готелю «Турист»

2.2 Аналіз господарсько-економічних показників готелю «Турист»

2.3 Оцінка стимулювання та мотивації в готелі «Турист»

Розділ 3. Рекомендації щодо удосконалення системи стимулювання праці в готелі «Турист»

Висновки

Список використаних джерел

мотивація сервісний готель стимулювання

Вступ

Актуальність курсової роботи. Зaцікавленість підприємств у підвищенні ефективнoсті виробництвa випливає із структури екoномічних систем. У кoжній з них є дві чaстини: керуючa і керованa. Однією з oсновних функцій керуючoї системи є ствoрення дієвих стимулів прaці для керовaної системи. Шлях до ефективнoї професійної діяльнoсті людини лежить через рoзуміння йогo мoтивації. Тільки знaючи те, що рухає людинoю, що спoнукає йогo до діяльнoсті, які мoтиви лежать в оснoві йогo дій, можна спрoбувати розрoбити ефективну систему фoрм і метoдів управління ним. Для цього потрібно знати, як виникають або викликаються ті або інші мотиви, як і якими способами мотиви можуть бути приведені в дію. Сьогодні існує велика кількість способів впливу на мотивацію конкретної людини. Більш того, той фактор, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної праці, завтра може сприяти "відключення" тієї ж самої людини. Ніхто точно не може сказати, як детально діє механізм мотивації, якої сили повинен бути мотивуючої фактор і коли він спрацює.Велика кількість літератури з проблем мотивації супроводжується різноманіттям точок зору на їх природу. Що, безсумнівно, зумовлює великий інтерес до проблем мотивації та стимулювання людини до діяльності. В Україні процес формування систем стимулювання праці відбувається в складних соціально-економічних умовах. На кожному з них намагаються створити свою власну модель мотивації і стимулювання з урахуванням реальних умов економічного середовища. Причому, деякі топ-менеджери формують свої моделі мотивації, грунтуючись як і раніше на радянський досвід, багато хто з прозахідно орієнтованих компаній впроваджують на своїх підприємствах зарубіжні управлінські технології. Є й такі, які розробляють якісно нові моделі, що не мають аналогів у світовій досить широкій практиці.

Мета курсової роботи - розглянути особливості стимулювання та сучасні форми стимулювання персоналу на прикладі готельного комплексу «Турист», що спеціалізується на наданні високоякісних послух розміщення та харчування.

Для досягнення цієї мети у роботі вирішується ряд задач:

1. Визначення поняття мотиву, потреби і стимулу на підприємстві сервісного типу;

2. Здійснення аналізу найбільш відомих теорій мотивації сервісно підприємства;3. Аналіз видів та форм стимулювання праці на сервісному підприємстві

4. Розроблення комплексної характеристики готелю «Турист»5. Проаналізувати господарко-економічну діяльність готелю

6. Здійснити оцінку стимулювання та мотивації

7. Короткі висновки і пропозиції щодо удосконалення системи стимулювання праці за результатами дослідження.

Об'єктом дослідження є система стимулювання праці та їх адаптація до системи мотивації готелю «Турист». Готель «Турист» одне з кращих підприємств туристичної галузі України. Він знаходиться у мальовничому куточку Києва на лівому березі Дніпра, недалеко від улюблених місць відпочинку киян і гостей столиці України, поруч зі станцією метро «Лівобережна».

Готель розташований на відстані 14 км від аеропорту „Бориспіль". Відстань до аеропорту „Жуляни" складає 10 км. Адреса: 02002, Україна, Київ, вул. Раїси Окіпної, 2.

Предмет дослідження - вивчення та аналіз теоретичних і практичних підходів до організації систем стимулювання і мотивації персоналу на сучасних підприємствах.

Структура роботи. Робота складається зі вступу, трьох розділів, загального висновку, списку використаних джерел.

Розділ 1. Науково-теоретичні концепції стимулювання праці та адаптація до системи мотивації сервісного підприємства

1.1 Сутність мотивації та стимулювання на підприємстві сервісного підприємства

Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання персоналу. Мотивація праці - це бажання працівника задовольнити свої потреби через трудову діяльність. Потреби - це те, що неминуче викликає і супроводжує людину в процесі її життя, те, що є спільним для різних людей, а водночас виявляється індивідуально. Мотив праці формується, якщо в розпорядку суб'єкта управління є потрібний набір цінностей, що відповідає соціально обумовленим потребам людини; для одержання цих цінностей потрібні трудові зусилля працівника; трудова діяльність дозволяє працівнику одержати ці цінності з меншими матеріальними і моральними витратами, ніж інші види діяльності. Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності досягнення цілей. Якщо для задоволення цілей не потрібно великих зусиль, або навпаки, потрібно прикласти надто великі зусилля, то мотив праці майже не формується. І в першому, і в другому випадках мотив до праці формується тільки тоді, коли трудова діяльність є майже єдиною, або основною умовою задоволення даної потреби. Якщо ж критерієм при розподілі служать статусні відмінності (посада, кваліфікаційні розряди, ступені, звання, стаж роботи, належність до певної соціальної групи - ветеран, інвалід, мати-одиночка), то формуються мотиви службового просування, одержання розряду, ступеня, звання, закріплення за робочим місцем, які необов'язково передбачають трудову активність працівника, оскільки можуть бути досягненими за допомогою інших видів діяльності. Будь-яка діяльність пов'язана з певними витратами і має ціну. Так, трудова діяльність визначається затратами фізичних і духовних сил. Висока інтенсивність праці може відлякувати працівників, якщо не створено умов для відтворення працездатності. Погана організація праці, несприятливі санітарно-гігієнічні умови на сервісному підприємстві у багатьох випадках створюють таку стратегію поведінки працівників, при якій вони надають перевагу менше працювати і менше заробляти, оскільки їх не влаштовує "ціна"праці. Виділяють декілька груп мотивів праці, які в сукупності створюють єдину систему. Це мотиви змістовності праці, її корисності, статусні мотиви, пов'язані з визнанням трудової діяльності, мотиви одержання матеріальних цінностей, а також мотиви зорієнтовані на певну інтенсивність роботи. Мотивація - це довготерміновий вплив на працівників з метою зміни за заданими параметрами структури ціннісних орієнтацій та інтересів і формування відповідної мотиваційної системи. Стимулювання як тактика вирішення проблем є орієнтацією на фактичну структуру ціннісних орієнтацій і інтересів працівника, на більш повну реалізацію наявного потенціалу. Мотивація і стимулювання як методи управління працею є протилежними за напрямками: перший направлений на зміну існуючого стану, другий - на його закріплення, проте вони доповнюють один одного. Стимулювання повинно відповідати потребам, інтересам і здібностям працівника. Мотивація - це процес свідомого вибору людиною того чи іншого типу поведінки, що визначається комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників. Стимулювання праці передбачає створення умов, при яких активна трудова діяльність на сервісному підприємстві дає певні, раніше зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення потреб працівника, формування у нього мотивів до праці. Система мотивів і стимулів праці на сервісному підприємстві має опиратись на певну нормативно-правову базу. Працівник має знати, які вимоги ставляться перед ним, яка буде винагорода при їх отриманні і які санкції будуть застосовуватися у випадку невиконання вимог. Стимулювання праці ефективне тільки у тому випадку, коли органи управління уміють добиватися і підтримувати той рівень роботи, за який платять. Ціль стимулювання - не взагалі спонукати людину працювати, а зацікавити її працювати краще, продуктивніше, ніж це обумовлено трудовимивідносинами. Важливе значення у створенні ефективного механізму винагород має чіткий опис трудових функцій працівника на сервісному підприємстві. Керівництво повинно розуміти, чого воно хоче від того чи іншого працівника. Преміювання є допоміжною формою винагороди персоналу. Форми і розміри його залежать від категорії персоналу. Зростання обсягів виробництва здійснюється за додаткового обсягу робіт, забезпечення встановленої якості продукції та культури виробництва, у вигляді визначеного.

1.2 Зміст основних теорій мотивації на підприємстві сервісного підприємства

Ряд вітчизняних і зарубіжних дослідників розглядають сучасні теорії мотивації, підрозділяючи їх на дві групи: змістовні і процесуальні. [5, c.144] Змістовні теорії мотивації намагаються визначити в першу чергу потреби, яки змушують людей робити якісь дії, особливо при визначенні обсягу і змісту роботи. При формування основ сучасних концепцій стимулювання найбільше значення мали роботи двох людей: А.Маслоу та Ф.Герцберга [4, c. 171].

Маслоу визнавав, що людина має багато потреб, проте він вважав, що їх можна поділити на п'ять основних категорій. За теорією Маслоу всі ці потреби можна розташувати у вигляді строгої ієрархічної структури. Ієрархія потреб Маслоу зображена на мал. 2:



Мал. 2 Ієрархія потреб за Маслоу

Цим він хотів показати, що потреби нижніх рівней потребують задоволення і впливають на поведінку людини по-перше, ніж на мотивації почнуть відбиватися потреби більш високих рівней. У кожен конкретний момент людина буде прагнути задоволення тієї потреби, яка для неї є більш сильною важливою. Із розвитком людини як особистості розширюються його потенціальні можливості, потреба самовираження ніколи не може бути задоволена повністю. Саме тому процес мотивації поведінки через потреби безперервний.

Теорія Маслоу внесла виключно важливий вклад у розуміння того, що лежить в основі прагнення людей до роботи. Керівники різних органів стали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їх потреб. Для того, що задовольнити потреби людини керівник повинен дати йому можливість задовольнити його найважливіші потреби тим чином, який сприяє досягненню цілей усього підприємства.

Ф. Герцберг розробив ще одну модель мотивації, яка ґрунтується на потребах. Згідно цієї теорії потреби можна поділити на так звані гігієнічні фактори та мотивацію [7, c. 103].

Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, в якому ведеться робота, а мотивації - із самим характером і суттю роботи.

Згідно теорії Герцберга при відсутності чи недостатньому ступені присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволення роботою, проте їх присутність у повній мірі викликає задоволення та мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.

Також згідно цієї теорії присутність гігієнічних факторів не буде мотивувати працівників, вони тільки попереджують почуття незадоволення роботою. Для того, щоб добитися стимулювання керівник повинен забезпечити присутність не тільки гігієнічних факторів, але й мотивуючих факторів.

Хоча ця теорія і використовувалася на багатьох підприємствах, вона піддалася критиці, яка в основному була зв'язана з методами дослідів. Таким чином, результати, які отримав Герцберг, були, якщо й частково, але все ж таки результатом того, як він задавав питання.

Критичні зауваження, які звучать на адресу різних теорій стимулювання ще один раз доказують, що стимулювання треба сприймати як процес вірогідності. Те, що мотивує одну людину в конкретній ситуації, може не впливати на неї в іншій ситуації, а також може не впливати на іншу людину в цій ситуації.

Що стосується процесуальної теорії очікуваня, то вона базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою стимулювання людини для досягнення поставлених цілей. Людина не повинна також сподіватись на те, що вибраний нею тип поведінки дійсно приведе до задоволення чи придбання бажаного.

Очікування можна розглядати як оцінку даної особистості, вірогідність визначення події. При аналізі стимуляції праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці - результати; результати - винагородження; задовольняння - винагородженням.

Витрати праці - результат - це співвідношення між затраченими зусиллями та отриманим результатом. Якщо людина відчуває, що зв'язку між витраченими зусиллями та результатом немає, то, згідно цієї теорії, стимулювання буде слабшати. Відсутність зв'язку може виникнути через невірну самооцінку працівника, через його погану підготовку або неправильне навчання, або через те, що працівнику не надали достатньо прав для виконання поставленої задачі.

Очікування результатів - винагороджень - це очікування визначеного винагородження або заохочення у відповідь на досягнений рівень результатів.

Третій фактор - задоволення винагородженням або цінність заохочення. Це також передбачуваний ступінь відносного задоволення або незадоволення, яка виникає в наслідок отримання винагородження. Схему моделі стимулювання по Вруму показано на мал. 3:

Мал. 3 Схема стимулювання по Вруму

Теорія очікування дає дуже великі можливості для посилення мотивації робочої сили. Різні люди мають різні потреби, тому й конкретна винагорода оцінюється по-різному. Тому керівництво організації повинно протиставити винагородження, що пропонується, потребам працівників і збалансувати їх.

Для ефективної мотивації потрібно встановити тверде співвідношення між досягнутими результатами та винагородженням. У зв'язку із цих необхідно надавати винагородження тільки за ефективну роботу.

Керівництво повинно формувати високий, проте реалістичний рівень результатів, що очікуються від підлеглих і вселяти своїм підлеглим, що вони зможуть добитися їх, якщо прикладуть зусилля для цього [8, c. 176].

Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що доти, доки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути до зміни інтенсивності праці.

У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення почуття несправедливості в працівників за рахунок збереження в таємниці сум виплат. На жаль, це не завжди дає позитивні результати.

Л. Портер та Е. Лоулер розробили комплексне процесуальне мотивування, що включає елементи теорії очікування та елементи теорії справедливості. В їхній моделі фігурує 5 перемінних: затрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагородження, ступінь задоволення.

Згідно цієї моделі результати, що досягненні залежать від докладених працівником зусиль, його здібностей та характерних особливостей, а також усвідомлення їм своєї ролі. Рівень докладених зусиль буде визначатися цінністю винагородження й ступенем упевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно призведе до визначеного рівня винагороди. Більш цього, у теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородженням та результатами, тобто людина задовольняє свої потреби засобом винагороджень за досягненні результати. Схему моделі Портера-Лоулера наведено на мал. 4.

Мал. 4 Схема моделі Портера - Лоулера

Один з найважливіших висновків Портера-Лоулера заклечається в тому, що результативна праця веде до задоволення. Також за цією теорією вважається, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і тим самим сприяє результативності.

Дослідження підтверджують цю теорію в тому, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його. Ця модель стимулювання внесла основний вклад у саме сприйняття терміну “стимулювання”. Вона довела, що мотивація не є простим елементом у ланцюгу причинно-наслідкових зв'язків. Ця модель показує як важно поєднати такі поняття та зусилля, здібності, результати, винагородження, задоволення та сприйняття в рамках єдиної системи взаємодії [9, c. 144].

1.3 Сучасні форми та види стимулювання праці на підприємстві сервісного підприємства

У ринкових умовах господарювання змінюються пріоритети у факторах забезпечення кінцевої результативності підприємств. Мотивація персоналу стає вирішальним чинником у конкурентній боротьбі. Менеджери зацікавлені в пошуках оптимальних способів впливу на працівників з метою підвищення їх результативності праці. Особливої актуальності набуло питання матеріального стимулювання працівників на сучасних підприємствах. Матеріальне стимулювання здійснюється у грошовій і негрошовій формах. Стимулювання у грошовій формі передбачає запровадження високоефективних систем і форм заробітної плати, вдосконалення існуючої та введення нової тарифної системи, використання заохочувальних виплат і надбавок до заробітної плати, грошових виплат за виконання поставлених цілей, «участь у прибутках», продаж акцій за зниженими цінами. Матеріальне негрошове стимулювання передбачає надання компанією різних подарунків, знижок на придбання товарів, що виробляються нею, оплату медичної страховки, поліпшення умов та охорони праці тощо [2, с. 368]. Формування і використання конкретних матеріальних стимулів, а також стимулювання кінцевих результатів в сучасних умовах відбувається головним чином за рахунок застосування різноманітних форм і систем оплатипраці. Відповідно до Закону України “Про оплату праці”, заробітна плата - це винагорода або заробіток, обчислений у грошовому виразі, який за трудовим договором роботодавець сплачує працівникові за роботу, яку виконано або має бути виконано. Заробітна плата складається з таких частин: основна заробітна плата, додаткова заробітна плата (включає доплати, надбавки, гарантійні та компенсаційні виплати, передбачені чинним законодавством, премії, пов'язані з виконанням виробничих завдань і функцій), інші заохочувальні та компенсаційні виплати [1]. Окрім заробітної плати, премій, доплат і надбавок, використовуються й інші види матеріального стимулювання. Сьогодні на ринку праці конкурентними умовами матеріальної мотивації вважається тріада - щомісячних, щоквартальних та річних бонусів. Набагато більше значення для працівників мають щомісячні і квартальні додаткові виплати. Така система є більш зрозумілою для самого працівника.

Бонус - це можливість компанії нагородити тих, чий внесок у досягнення цілей був найвагомішим, а для працівників - це можливість не тільки збільшити свої сукупні річні доходи, але й отримати матеріальне підтвердження того, що його досягнення, успіхи і зусилля були помічені і оцінені. У питанні визначення величини річного бонусу кожна компанія вибирає свій підхід. Розмір премії може залежати від суми прибутку, отриманої при реалізації певних проектів - конференцій, семінарів, тренінгів (тренінговий центр “ДЛЛ Топ Консалтинг”); від індивідуальних результатів за рік - кількості виготовленої продукції, відсотку браку, дотримання правил техніки безпеки (в “Кнауф Інсулейшин Україна”); від внеску працівника у досягнення поставлених цілей, рівня доходів, перспективності для організації, лояльності до колективу, а також загальних бізнес-результатів підприємства, а саме собівартості, продуктивності праці, своєчасного відправлення продукції, кількості скарг споживачів (“Укрсоцбанк”) [4, с. 67]. Наприклад, у компанії “Сармат” річні бонуси виплачують у розмірі від 50 до 200-300% щомісячної зарплати тим, хто продемонстрував хороші результати роботи. У компанії “Ernst & Young Україна” суму річних бонусів нараховують від 100% щомісячної зарплати; у Dragon Capital - від 100-200% усім працівникам; у Дельта Банку - 10-20% від річного доходу працівника тількитоп-менеджерам. Щоб преміювання принесло реальний результат, кожний член колективу повинен зрозуміти, за що він отримав свій бонус і виконання яких завдань дозволить йому розраховувати на його отримання у майбутньому. В іншому випадку матеріальна винагорода сприймається персоналом як елемент лотереї і не впливає на підвищення мотивації. Фахівці з управління персоналом вважають, що хорошим інструментом для довгострокової мотивації працівників є застосування грейдингової системи оплати праці. Система грейдування - це, по суті, формування тарифікатора посад. Грейди - це група посад, що мають приблизно однакову цінність для компанії. Кожному грейду відповідає певний розмір окладів. При цьому до одного грейду можуть потрапити люди різних професій: бухгалтер, менеджер із продажу і фахівець юридичної служби компанії. Впровадження грейдингової системи передбачає з'ясування цінності кожної посади. Система грейдів забезпечує кожному працівнику чітке розуміння того, до якого рівня ієрархії належить його позиція і чому. Інакше кажучи, яку відповідальність на нього покладено, наскільки складні завдання перед ним стоять, які рішення він має право ухвалювати, яка масштабність їхніх наслідків, який рівень знань і навичок необхідний для його посади. Крім того, впровадивши таку систему, виключаєя можливість суб'єктивізму в оплаті праці персоналу на сервісному підприємстві. Наприклад, у компанії “Юнілевер Україна” є грейди для спеціалістів і менеджерів. До найнижчого грейду у перших зараховують водіїв, кур'єрів - це грейд 1a. До нижчого грейду для менеджерів 1b потрапляють працівники приймальні, адміністратори, 1c - асистенти, 1d - фахівці відділів, департаментів і так далі. Другий грейд - це керівники різних рівнів, які також поділяються залежно від рівня відповідальності й рішень, що ухвалюються. У 2006 році грейдингову систему оплати праці запровадила компанія “ТНК-ВР Коммерс”. У цій компанії більше двох десятків грейдів. Під них попадають абсолютно всі працівники - від президента компанії до працівника на Лисичанському НПЗ. Враховуючи, що ТНК-ВР в Україні - це близько п'ять тисяч людей, оцінити таку кількість посад нереально. Тому для оцінки було виділено «еталонні» посади, з якими порівнювали чи співвідносили кожну посаду.

Таким чином вдалось розподілити всі посади за сіткоюгрейдів. Сьогодні кон'юнктура ринку зайнятості змінюється, не всіх працівників влаштовує лише високий рівень заробітної плати, тому необхідно розробляти нові способи мотивування людей. На нашу думку, одним із найефективніших способів, який використовується й в іноземних компаніях, є мотивування працівників за допомогою соціального пакету. По суті, він є, з одного боку, рідкісним мотиваційним інструментом, який інтегрує методи матеріального і нематеріального стимулювання праці, а також додає солідності фірмі. З іншого - системою заходів, яка дає можливість не лише задовольнити потреби найманих робітників, а й безпосередньо вплинути на виробничий процес. До таких пакетів входить виплата лікарняних, медичне страхування, компенсація витрат на транспорт, навчання коштом компанії, оплачені обіди, безкоштовний мобільний зв'язок, надання путівок у санаторії, матеріальна допомога при одруженні, народженні дитини, безвідсоткове кредитування, надання в службове і неслужбове користування автомобіля, оплата амортизації власного транспортного засобу тощо [3, с.16]. Як бачимо, на сьогодні існує велика кількість видів і форм матеріального стимулювання. Вибір системи матеріальної мотивації, її періодичність та розмір залежить як від специфіки бізнесу, так і від спеціалізації робітника. Важливо розуміти індивідуальні потреби різних груп у компанії і вибирати системи мотивації, які їм підходять найбільше. У конкурентній боротьбі перемагають ті підприємства, для яких мотивація трудової поведінки персоналу є не теоретичною абстракцією, а практичною важливою справою. Попри всі негаразди кожне сервісне підприємство має скористатися результатами наукових досліджень, передовим досвідом задля напрацювання власної, найбільш прийнятної системи стимулювання.

Розділ 2. Дослідження системи стимулювання, мотивації та господарсько-економічної діяльності готелю «Турист»

2.1 Загальна характеристика готелю «Турист»

Тризірковий готель «Турист» справедливо називають одним з кращих і найдоступніших готелів столиці. Заснований він у жовтні 1987 р. як дочірнє підприємство ЗАТ «Укрпрофтур», розташований у мальовничому куточку Києва, на лівому березі Дніпра, біля станції метро «Лівобережна».

Готельний комплекс є членом Всеукраїнського союзу підприємств та організацій туристичної сфери Укрсоюзтуру, Асоціації готельних об'єднань та готелів міст України, міжнародної системи бронювання місць «Бест Істерн Хотелс». Очолює підприємство академік Академії будівництва України, почесний член Асоціації готельних об'єднань та готелів міст України Кудрявцев Володимир Сергійович.

Готельний комплекс «Турист» складається з готелю двадцятисеми -поверхової споруди, триповерхової будівлі ресторану, кон-ференц залу, підвальних приміщень та двох верхніх технічних поверхів, а також складських корпусів.

Перші два поверхи готелю займають хол, адміністративна група приміщень - апарат управління «Укрпрофтур», керівництво готелю, бухгалтерія, бізнес-центр, допоміжні приміщення різного призначення: для обслуговування гостей - камера схову, Інтернет-центр, бар, перукарня, пункт придбання ваучерів та розрахунку міжнародних розмов, мережа кіосків, пункт обміну валюти, авіа та залізничні каси, ресторан швидкого обслуговування «Франциско» та інші. На третьому поверсі - службові кабінети ЗАТ «Укрпрофтур».

Майже всі приміщення 4-го та 25-го поверхів орендовані під офіси. На такий крок керівництво готелю наважилося в другій половині 90-х років минулого століття через скрутне економічне становище в готельній сфері.

П'ятий, шостий та чотирнадцятий поверхи займає готель «Адрія», який відноситься до мережі «Euro Hotel System». З 7-го по 24-й - розміщується номерний фонд готелю «Турист».

Категорії номерів готелю «Турист»:

- напівлюкс

- стандарт дуплекс,твіст та сінгл

- економ дуплекс,твіст та сінгл

Дуплекс - категорія номеру з одним двомісним ліжком, твіст - два одномісні ліжка, сінгл - одне одномісне ліжко. Ціни на номери наведені у додатку.

Номерний фонд готелю «Турист» представлений 377 номерами категорії «економ», «стандарт» та «напівлюкс». Ціни на проживання в різних категоріях номерів вказані в табл.2.2.

Табл. 2.1. Вартість проживання на одну людину за добу за 2011 рік, грн.

№п/п	Тип номеру	Ціна
1	2	3
1.	Двохмісний напівлюкс	1111,8
2.	Одномісний напівлюкс	1027,8
3.	Двохмісний стандарт	791,15
4.	Одномісний стандарт	107,15
5.	Двомісний економ	567,30
6.	Одномісний економ	438,30
7.	Стандарт сингл	543,80
8.	Економ сингл	501,45

У зв'язку з проведенням ЄВРО-2012 маємо можливість зрівняти ціни 2011 та 2012 років.

Під час підготовки до проведення чемпіонату ЄВРО-2012 ціни в готелі звичайно різко зросли та на даний момент мають такі показники (табл.2.3.)

Табл. 2.3. Вартість проживання на одну людину за добу 2012 року, грн

№п/п	Тип номеру	Ціна
1	2	3
1.	Двохмісний напівлюкс	2700,80
2.	Одномісний напівлюкс	2650,80
3.	Двохмісний стандарт	1980,15
4.	Одномісний стандарт	2100,15
5.	Двомісний економ	1090,30
6.	Одномісний економ	1120,30
7.	Стандарт сингл	870,80
8.	Економ сингл	920,45

Отже, що завдяки проведенню чемпіонату ЄВРО-2012, керівництво готелю підвищило ціни, маючи на меті отримати більше прибутку. Але ми не можемо позитивно чи негативно оцінити такій хід, адже не знаємо чи буде попит на номери за такими цінами, які зросли в два-три рази.

Усі номери мають повний набір послуг: кабельне телебачення, телефон, радіоприймач; у номерах підвищеної комфортності - кондиціонери, металопластикові вікна, душові кабіни, фен, столовий посуд та інше.

Для мешканців готельного комплексу ефективно працюють: конференц-зали, банкетний зал на 25 осіб, 2 бізнес-зали з буфетами на 50 місць, тренажерний зал, масажний кабінет, перукарня, аптечний, ювелірний, сувенірний, кондитерський кіоски, магазин мобільного зв'язку, залізничні та авіакаси, ломбард.

У готельному комплексі можна замовити додаткові послуги,такі як: замовлення театральних квитків, автомобіль; скористатися факсом, ксероксом, комп'ютером, банкоматом, камерою схову та сейфом; пограти в більярд, отримати консультацію стоматолога, послуги міжнародного та міжміського телефонного зв'язку; замовити сніданки, обіди, вечері у номер; придбати телефонні картки, полагодити одяг, відправити речі в хімчистку, замовити таксі.

Готель має автостоянку з цілодобовою охороною на 70 місць. У службі сервісу можна замовити й організувати будь-яку екскурсію по Києву та його історичних місцях.

Колектив готельного комплексу постійно працює над збільшенням кількості додаткових послуг і підвищенням їх якості.

На підприемстві проведено капітальний ремонт, часткове перепланування та переоснащення житлового фонду готелю, ресторанних залів, адміністративних приміщень, конференц-залів, створено бізнес - центр, два бізнес-зали, Інтернет-центр. Здійснено перепланування водопостачання, протипожежної сигналізації, каналізації, опалювання будівлі, вентиляції.

Готельний комплекс «Турист» має більше 100 угод з туристичними фірмами на прийом і обслуговування гостей Києва. Щороку тут зупиняється понад 70 тисяч туристів.

У готелі зупинялося багато відомих особистостей, серед них: Л. Гурченко, Г. Кричевський, В. Меладзе, Н. Бабкіна, М. Фоменко, «Іванушки», О. Газманов, А. Шевчук, Ю. Лоза, Л. Вайкуле, Алсу, «Bony M» та інші.

Готель є активним учасником усіх туристичних салонів, ярмарків та інших рекламних заходів.

За успішну діяльність колектив готелю «Турист» відзначений багатьма нагородами, серед яких хотілося б назвати диплом переможця Всеукраїнської туристичної професійної програми «Кришталевий лелека» та диплом міжнародного відкритого рейтингу популярності та якості «Золота фортуна».

Упродовж останніх шести років готель виборює першість в огляді-конкурсі на кращий готель України.

Напрямки діяльності готелю, згідно з Статутом, є:

- готельна та туристсько-масова;

- виробнича;

- проектнобудівельна;

- науково-технічна;

- культурно-просвітня;

- посередницько-інформаційна;

- фізкультурно-оздоровча.

Щоб визначити загальну позицію підприємства досліджуємо сильні та слабкі сторони підприємства. Аналіз даних показників представлені у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2.Сильні й слабкі сторони підприємства

Елемент середовища	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Вироб- ництво основних і додаткових послуг	1. Можливість розширення потужностей. 2. Можливість впровадження інновацій.	1.Вузький асортимент додаткових послуг. 2.Середній рівень якості послуг. 3. Моральний та фізичний знос номерного фонду
2. Персонал	1. Високий рівень організаційної культури, підтримка корпоративного духу.	1. Неефективні методи управління персоналом і стимулювання праці. 2. Висока плинність працівників.
3. Інноваційно- інвестиційна діяльність	1. Стимулювання інноваційної активності 2. Систематичне впровадження інноваційних технологій(карткові системи)	1. Неефективна інноваційна політика 2. Відсутність інвестицій
4. Маркетинг	1. Ефективні канали маркетингових комунікацій. 2. Наявність власного бренду	1.Непродумана маркетингова політика. 2. Відсутність каналів зворотнього зв'язку
5. Управління	1. Розроблена стратегія підприємства 2. Оптимальна організаційна структура	1. Орієнтація на командні методи. 2. Невизначені цілі й стратегія розвитку підприємства.
6. Фінанси	1. Наявність доходів 2. непоганий рівень рентабельності	1. Високе кредитне навантаження 2. Недостатня кількість обігових коштів.

На основі аналізу сильних та слабких сторін можна скласти SWOT-аналіз готелю «Турист».

Таблиця 2.3. SWОT- аналіз діяльності готелю «Турист»

Можливості	Сильні сторони
- Підвищення завантаженості готелю за рахунок проведення Євро-2012 - Збільшення інвестицій у розвиток сфери додаткових послуг - Спрямування політики уряду на підтримку туристичної сфери - Збільшення кількості міжнародних та внутрішеніх туристів	- Розширення номерного фонду за рахунок виведення великої кількості номерів з простою - Впровадження інноваційних технологій - Доступна цінова політика
Загрози	Слабкі сторони
- Високий рівень конкуренції - Зростання темпів інфляції - Різке підвищення цін на енергоносії - Зниження курсу національної валюти.	- Вузький асортимент додаткових послуг - Неефективні канали маркетингових комунікацій - плинність кадрів

Для з'ясування конкурентного статусу готельного комплексу "Турист" оцінюємо в балах його позицію серед конкурентів. Для проведення аналізу ми розглянемо 2 конкуруючі підприємства, що знаходяться неподалік готельного комплексу "Турист". А саме готельний комплекс "Братислава" та "Перлина Дніпра". Дані відображуємо в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4.Бальна оцінка позицій підприємства серед головних конкурентів

Показники	"Турист"	"Братислава"	"Дніпро"
Місце розташування	вул.Р. Окіпної, 2	вул. Малишка,1	вул. Нікольско-Слобідска,1
Популярність серед населення	9	8	7
Рівень професіоналізму персоналу	9	8	7
Якість основних послуг	8	7	6
Асортимент додаткових послуг	8	6	7
Якість рекламних засобів	8	8	8
Цінова політика	7	6	6

2.2 Аналіз господарсько-економічних показників готелю «Турист»

Головним предметом аналізу господарсько-економічної діяльності будь-якого готелю виступає експлуатаційна програма, в якій зазначені всі показники діяльності роботи готелю .

Для об'єктивного вивчення експлуатаційної програми підприємства визначається ряд показників, що дозволяють дати реальну оцінку можливостям використання потужностей готелю. Аналіз експлуатаційної програми готелю наведений в таблиці 2.4.

Табл.2.4. Аналіз експлуатаційної програми готелю за 2011 рік

№ п/п	Показник	2010 рік плановий	2011 рік звітній	% до планового року	Відхилення (+,- )
					абсолютне	відносне%
	1	2	3	4	5	6
1	Середня кількість місць в експлуатації	496	502	101,2	6	1,2
2	Календарна кількість днів у році	365	365	100	0	0
3	Кількість ліж-діб в експлуатації	181040	183230	101,2	2190	1,2
4	Надано ліж-діб	68500	74803	109,2	6303	9,2
5	Середня кількість завантаження одного місця за рік, днів	138,1	149,0	107,9	11	7,9
6	Коефіцієнт завантаження	37,8	40,8	107,9	3	7,9
7	Середній тариф, грн.	234,8	264,2	112,5	29,4	12,52
8	Доход від реалізації ,млн. грн	17570000	18100000	103	530000	3,0
9	Доход від реалі-зації додаткових платних послуг,млн. грн	5277000	5643000	106,9	366000	6,93
10	Всього доходів ,млн.грн	22847000	23743000	104,9	896000	4,9

За даними експлуатаційної програми видно, що рівень доходу в 2011 році зріс на 4,9%, що є непоганим показником при збільшенні коефіцієнту завантаження на 7,9%. Також збільшенню доходу сприяло підвищення середнього тарифу на номер на 12,52%. Загалом завантаженість готелю можна сказати негативна і складає всього 40,8 %, тому не можна сказати про ефективну діяльність готелю в цілому.

2.3 Оцінка стимулювання та мотивації в готелі «Турист»

Для оцінки стимулювання та мотивації готелю «Турист» проаналізуємо динаміку кількості працівників за якісним складом(табл.2.5.)

Таблиця 2.5.Аналіз працівників за якісним складом за 2010-2011 рр

№ п/п	Показники	одиниці виміру	Період	Відхилення
			2010 рік	2011 рік	абсолютне (+,-)	відносне %
1.	Облікова кількість штатних працівників на кінець року, всього	осіб	311	315	4	1,28
2.	з них: кількість працівників, які прийняті на умовах неповного робочого дня (тижня)	осіб	3	2	-1	-33,3
3.	Кількість працюючих у віці (років): 15-28	осіб	60	50	-10	-16,6
3.1	50-54	осіб	20	18	-2	48,3
3.2	55-59	осіб	2	3	1	50
4.	Кількість працівників, які закінчили навчальні заклади освіти: І-ІІ рівнів акредитації	осіб	58	62	4	6,9
4.1	ІІІ-ІV рівнів акредитації	осіб	167	169	2	1,19
5.	Кількість працівників, які отримують пенсію всього	осіб	3	2	-1	-33,3
5.1	у тому числі: на пільгових умовах	осіб	0	0	0	0
5.2	за віком	осіб	3	2	-1	33,3
5.3	по інвалідності всього	осіб	0	0	0	0
5.4	з них ІІІ групи	осіб	0	0	0	0
6.	Жінки, які знаходяться у відпустці у зв'язку з вагітністю та пологами всього	Осіб	-	3	3	-
7.	Кількість працівників, які знаходяться у відпустці по догляду за дитиною до досягнення нею віку, встановленого чинним законодавством, всього	осіб	13	19	6	46,15
7.1	з них у віці 15-28 років	осіб	5	11	6	120
8.	Кількість жінок, які мають двох і більше дітей у віці до 15 років або дитину-інваліда	осіб	-	7	7	-

За даними аналізу працівників про якісний склад готелю «Турист» можемо зробити висновки,що за 2010-2011 роки підприємство збільшило працівників на 1,28 % або 4 особи, що є незначною кількістю при числі працюючих 315 осіб.

Далі проаналізуємо средньорічний дохід на одного працівника та

средня заробітна плата на одного робітника за рік :

Середньорічний дохід на одного працівника = ФЗП / середньорічна чисельність працівників

2010 рік 4110,6 / 311 = 13,2 тис.грн.

2011 рік 6771,8 / 315 = 21,4 тис.грн.

Середня заробітна плата на одного робітника за рік = основна заробітна плата / середньорічна чисельність працівників

2010 рік 1770 / 311 = 5,6 тис.грн.

2011 рік 2980 / 315 = 9,4 тис.грн.

Результати розрахунків занесемо в таблицю 2.6.

Таблиця 2.6Динаміка показників чисельності працівників та фонду заробітної плати в готелі «Турст» за 2010-2011 роки

Показник	2010 рік	2011 рік	% до планового року	Відхилення (+,- )
				абсолютне	відносне%
1	2	3	4=3/2*100	5=3-2	6=5/2*100
Дохід від реалі-зації послуг за рік тис.грн.	22847	23743	103	+896	3,92
Середньорічна чисельність робітників люд.	311	315	101,2	4	1,26
Середньорічний дохід на одного робітника тис. грн.	13,2	21,4	154,1	+7,06	54,1
ФЗП робітників за рік тис.грн.	4110,6	6771,8	164,7	+2661,2	64
Середня заробітна плата одного ро-бітника за рік тис.грн.	5,6	9,4	169,6	+3,8	67

Виходячи з даних можна зробити висновок, що дохід від реалізації послуг у 2011році збільшився на 4 % у порівнянні з 2010 роком.

Організаційна структура готельного підприємства визначається його призначенням, місцем розташування, контингентом гостей та інших чинників. Організаційна структура готелю «Турист» є лінійного типу та представлена на рис.2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

24

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.5. Організаційна структура готелю «Турист»

Лінійна організаційна структура управління відображає лінійні форми зв'язку між ланками управління. Весь комплекс функцій управління та вироблення управлінських рішень зосереджує лінійний менеджер, який відповідає за діяльність усього готелю (невеликого) або його структурних підрозділів (великого). Кожен підлеглий підрозділу безпосередньо підпорядковується лише одному керівникові -- через нього надходять усі управлінські рішення. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження обслуговуючому персоналу, оминаючи їхнього безпосереднього керівника, тобто реалізується принцип єдиноначальства.

Узагальнені результати по професійному складу персоналу занесені в таблицю 2.7.

Таблиця 2.7.Аналіз розподілу функцій управління всередині підприємства

№	Назва посадової особи, підрозділу підприємства	Основні функції посадової особи, підрозділу підприємства	Кількість працівників підрозділу
1	2	3	4
І. Адміністративно-управлінський персонал
1	Голова правління	Управління готелем «Турист»	1
2	Фінансовий директор	Надання консультації в питаннях економіки та фінансів готелю	1
3	Генеральний директор	Керівництво підрозділами готелю «Турист»	1
4	Директор ресторану	Керівництво та контроль роботи ресторану	1
5	Головний інженер	Керівництво та контроль роботи за Цехом енергетики Цехом сантехніки Ремонтно-відновлювальним цехом	1
6	Інженер з пожежної безпеки	Нагляд за дотриманням вимог з пожежної безпеки в готелі «Турист»; проведення періодичної екзаменаційної перевірки персоналу з питань пожежної праці та охорони праці	1
	Всього:		6
ІІ. Планово-економічний відділ
1	Начальник відділу	Керівництво роботою економічного відділу готелю «Турист»	1
2	економіст	Надання консультації в фінансових питаннях	1
3	Головний бухгалтер	Контроль роботи за фінансовими звітностями	1
ІІІ. Відділ прийому та обслуговування
1	Головний адміністратор	Керівництво та контроль роботи відділу прийому та обслуговування	1
2	Завідувач номерного фонду	Контроль за обслуговування номерного фонду	1
3	Старший оператор по бронюванню	Контроль за службою бронювання	1
	Всього:		3

Кількість управлінського персоналу готелю «Турист» є значною і організаційна структура сформована так, щоб було якнайменше дублювання одних і тих самих функцій в різних підрозділах. Завдання та накази Голови правління надходять безпосередньо через його заступників.

Крім наведених працівників управлінського апарату існують ще начальники різних структурних підрозділів готелю:

- старший товарознавець;

- завідувач складу білизни;

- начальник господарської служби;

- начальник служби комп»ютеризації;

- начальник служби енергетики,зв»язку та торгово-технологічного обслуговування;

- завідувач господарством;

- завідувач виробництвом;

- завідувач складу постачання продукції.

Штатний розпис готелю представлений в додатку.

Взагалі в готелі працює 315 співробітника, з них з середньою освітою - 62, з середньою освітою -112, з вищою освітою -- 141.

Проаналізуємо склад, рух трудових ресурсів готелю «Турист». В цілому на підприємстві чисельність працюючих за аналізований період змінювалась несуттєво. Були звільнені певні особи і найняті інші особи на дані посади.

В таблиці 2.8 наведений розрахунок показників руху робочої сили готелю «Турист». Як видно з таблиці на підприємстві в 2011 році порівняно з 2010 роком було прийнято працівників на 2 чол. більше, і звільнено на 10 чол. менше. Коефіцієнт обороту з прийому, який показує частку прийнятих на роботу працівників до загальної чисельності працюючих зріс з 0,0028 до 0,0124, що вказує на покращення ситуації з робочою силою. Коефіцієнт зі звільнення, який показує питому вагу звільнених працівників в їх загальній чисельності в 2011 році порівняно з 2010 роком знизився на 0,0555.

Таблиця 2.8.Розрахунок показників руху робочої сили готелю «Турист» за 2009-2011 роки

Показник	2009	2010	2011	Відхилення	Відхилення 2011- 2010
				2010-2009
Середньоспискова чисельність працівників, чол.	331	311	315	-20	4
Прийнято на роботу працівників, чол.	8	4	6	-4	2
Звільнено працівників, чол.	2	16	6	14	-10
Коефіцієнт обороту з прийому	0,0154	0,0028	0,0124	-0,0119	0,088
Коефіцієнт обороту зі звільнення	0,0034	0,0391	0,0053	0,0375	-0,0325
Коефіцієнт загального обороту	0,0188	0,0419	0,1293	0,3631	-0,0555

Коефіцієнт загального обороту (число прийнятих та звільнених працівників до загальної чисельності працюючих) збільшився в 2010 році і становить 4% що вказує на більшу рухливість робочої сили готелю «Турист».

Основними мотиваційними інструментами в готелі «Турист» є набір стандартних елементів:

- зарплата виплачується 2 рази на місяць ;

- щорічна відпустка тривалістю в 28 робочих днів, період надання якої обговорюється з самим працівником, але він не повинен збігатися з періодом найбільшої завантаженості в готелі;

- відділ кадрів, що співпрацює з центрами підвищення кваліфікації надає безкоштовні курси підвищення рівня знань у галузі готельно-ресторанного господарства для певних категорій працівників;

- забезпечення разовим харчуванням для всіх працівників;

- оплачувані лікарняні листи та навчальні відпустки;

- при народженні дитини - адміністрація готелю надає матеріальну допомогу;

- корпоративні виїзди разом з керівництвом в дні проведення свят на честь дня народження готелю та на Новий рік.

- виплата премій в дні народження працівників, а також на різні професійні свята.

Крім вище зазначених елементів всі працівники готелю «Турист» підтримуються за допомогою таких стимулів:

- можливість просування по службі;

- хороші умови роботи;

- почуття усвідомлення себе частиною цілого;

- висока оцінка необхідності виконуваної працівником роботи;

- безпека роботи;

- хороші програми навчання;

- хороший колектив;

- допомога у вирішенні особистих проблем.

Так, як ми бачимо, система мотивації готелю «Турист» працює на мотивуванні працівників за допомогою матеріальних та духовних цінностей. Але ці всі заходи є застарілими і потребують модернізації. Внаслідок чого і збільшиться ефективність праці робітників готелю та звичайно зростуть доходи.

Розділ 3. Рекомендації щодо удосконалення системи стимулювання праці в готелі «Турист»

Стимулювання праці необхідно розглядати як систему економічних форм і методів спонукання людей до включення в робочий процес. Цілі стимулювання - збільшення трудової активності персоналу підприємств та організацій, підвищення зацікавленості в поліпшенні кінцевих результатів. Інакше кажучи - досягнення зростання прибутку компанії за рахунок підвищення якості та ефективності праці працівників.

За даними опитування, близько 60% працівників вважають, що основний стимул до праці - отримання необхідних коштів для існування. Тільки 21% респондентів поставили високу заробітну плату на останнє місце в оцінці, назвавши при цьому головними мотивами цікаву роботу, можливість самореалізації і професійного зростання. При створенні на підприємстві системи стимулювання праці необхідно взяти за основу переважні мотиви трудової діяльності. Для наших співвітчизників в даний час головним мотивом є матеріальний фактор. Однак це не означає, що ефективність праці залежить тільки від нього; стимули до праці пов'язані від багатьох факторів.

Система стимулювання персоналу в цілому, включаючи положення про заробітну плату та додаткові виплати, повинна відповідати таким вимогам: ясність і конкретність; чітке визначення кола посадових обов'язків і компетенцій працівника; наявність системи об'єктивної оцінки результатів праці; встановлення розміру заробітної плати залежно від складності виконуваної роботи і ступеня відповідальності, з урахуванням пропонованих кваліфікаційних вимог; встановлення відповідності заробітної плати індивідуальним результатам роботи співробітника; зняття обмежень на підвищення оплати праці; облік значимості, пріоритетності різних видів робіт для підприємства при визначенні розмірів заробітної плати; рівна оплата робіт однакової складності і відповідальності в різних підрозділах підприємства (мова йде про базову оплату без урахування додаткових виплат за результатами).

При оцінці необхідно враховувати негативні прояви у роботі співробітників, таких як недбалість, недотримання технологічної та виробничої дисципліни: наявність зауважень щодо виконання посадових обов'язків; неввічливе спілкування; надання недостатньої інформаці і т.д.При наявності негативних фактів і порушень премія не нараховується .

Я пропоную такі елементи стимулювання продуктивності праці робітників готелю «Турист»:

- оплата за кваліфікацію - суть полягає в тому, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, а й від набору спеціальностей, що працівник здатний використовувати у своїй діяльності. У даному випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто оплачується не сама праця, а ріст кваліфікації й у першу чергу кількість освоєних спеціальностей. У цілому "оплата за кваліфікацію" означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому набуті знання повинні тією чи іншою мірою використовуватися в роботі. Тим не менш додаткові витрати на робочу силу компенсуються зростанням продуктивності праці і зниженням витрат виробництва (за деякими даними, вони на 30-50% нижче, ніж при традиційній оплаті), що в свою чергу дає можливість до 10-15 % фонду робочого часу витрачати на підготовку та перепідготовку працівників (при звичайній системі - 3-4%).

- сьогодні на ринку праці конкурентними умовами матеріальної мотивації вважається тріада - щомісячних, щоквартальних та річних бонусів. Набагато більше значення для працівників мають щомісячні і квартальні додаткові виплати. Така система є більш зрозумілою для самого працівника;

- хорошим інструментом для довгострокової мотивації працівників є застосування грейдингової системи оплати праці. Система грейдування - це, по суті, формування тарифікатора посад. Грейди - це група посад, що мають приблизно однакову цінність для компанії. Кожному грейду відповідає певний розмір окладів. При цьому до одного грейду можуть потрапити люди різних професій: бухгалтер, менеджер із продажу і фахівець юридичної служби компанії. Впровадження грейдингової системи передбачає з'ясування цінності. Система грейдів забезпечує кожному працівнику чітке розуміння того, до якого рівня ієрархії належить його позиція і чому. Інакше кажучи, яку відповідальність на нього покладено, наскільки складні завдання перед ним стоять, які рішення він має право ухвалювати, яка масштабність їхніх наслідків, який рівень знань і навичок необхідний для його посади. Крім того, впровадивши таку систему, виключаєя можливість суб'єктивізму в оплаті праці персоналу.

Також я пропоную спектр пільг для працівникі, це:

- Оплачені святкові дні;

- Оплачені відпустки;

- Оплачені дні тимчасової непрацездатності;

- Оплачений час перерви на відпочинок;

- Оплачений час на обід;

- Медичне страхування на підприємстві;

- Додаткове пенсійне страхування на підприємстві;

-Страхування від нещасних випадків;

- Страхування по тривалій непрацездатності;

- Надання безкоштовних стоянок для автомобілів;

- Страхування від нещасних випадків;

- Допомога в підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці;

- Участь у розподілі прибутків;

- Купівля працівниками акцій;

- Надання допомоги в переїзді на нове місце роботи

- Житло

- Можливості для розваги

- Безкоштовні товари

- Надання одягу

- Проведення диспансеризації та лікування

- Низькопроцентні кредити

-Заміські виїзди для службовців та їх сімей.

- Використання гнучкого графіка робочого часу. Такий захід буде працювати тільки в тому випадку, якщо індивіди, які працюють за гнучким графіком, заслуговують довіри і відповідальні від керівництва готелю.

Я пропоную ввести пільги які отримали назву гнучких пільг (або гнучких планів з пільг та виплат). Суть їх полягає в тому, що більш широкий набір пільг і виплат дозволяє працівникам вибирати в кожен конкретний момент ті з них, які їх більше влаштовують, пристосовуючи тим самим пільги під поточні потреби працівників. Такий підхід влаштовує обидві сторони - і керівництво готелю і працівника.

Висновок

В моїй курсовій роботі було розглянуто та досліджено систему стимулювання праці персоналу готельного комплексу «Турист».

Також запропоновано рад нових матеріальних та соціальних методів стимулювання праці робітників в готельному комплексі «Турист». Використання запропонованих форм і методів стимулювання дозволить сформувати керівництву готелю діючу мотивацію управлінських кадрів до ефективної діяльності, що, у свою чергу, буде сприяти не тільки функціонуванню, але й розвитку. Тому господарська діяльність готелю багато в чому залежить від правильної організації фінансової та управлінської роботи на готельному підприємстві «Турист».