Организационная структура является линейно-функциональной. Данная структура подходит для применения в крупных организациях, которые отличаются разнообразием деятельности. Руководители всех уровней получают задания от функциональных руководителей и в своем структурном подразделении являются линейными руководителями. Исполнители находятся в подчинении только у одного руководителя.

Далее рассмотрим организационную структуру ООО «Агат-1», которая приведена на рисунке 2.2.



2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2. Общая структура управления ООО «Агат-1»

В данном случае имеет место линейно-функциональная структура, которая представлена достаточно большим количеством подразделений. Не все подразделения полностью укомплектованы кадрами, однако, данная структура в перспективе может быть использована при расширении компании до более крупных размеров.

Проведем анализ кадрового потенциала ООО «Агат-1».

2.2 Анализ кадрового потенциала ООО «Агат-1»

Общая динамика численности работников приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Динамика численности персонала ООО «Агат-1» в 2009-2011 гг

Показатель	Период	Темп роста
	2009	2010	2011	2009	2010	2011
Численность на начало года	86	79	82	92%	104%	95%
Численность на конец года	79	82	79	104%	96%	100%
Среднесписочная численность	83	81	81	98%	100%	98%

Можно сделать вывод о том, что численность персонала практически не меняется, незначительное увеличение штата в начале 2011 года повлекло его возвращение к изначальному состоянию в 81 человек в конце 2011 года. Данная ситуация говорит о стабильности «основного состава» организации, решении управленческих задач без расширения штата.

Таблица 2.3 - Распределение по категориям персонала за период с 2009 по 2011 годы, чел.

Категория персонала	2009 год	2010 год	2011 год
Руководители	14	13	13
Специалисты	26	26	26
Рабочие (ключевые, состоящие в штате)	43	42	42
Численность, всего	83	81	81

Согласно таблице 3, общая численность работников ООО «Агат-1» за период с 2009 по 2011 годы менялась незначительно. Наибольшая динамика наблюдалась по категории руководители (с 14 чел в 2009 году до 13 в 2011). Данная ситуация обычна для современных организаций, однако уход руководителей может стать негативным моментом для организации, поскольку управленческий ресурс - один из наиболее важных в строительной отрасли. Структура персонала ООО «Агат-1» по категориям персонала за 2009 - 2011 гг год представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3- Структура персонала ООО «Агат-1» по категориям персонала за 2009 - 2011 год, %

Как видно на рисунке 2.3, наибольший удельный вес в структуре персонала ООО «Агат-1» занимает в категория рабочих - 52% в 2009 году и 51% - в 2011, доля специалистов в среднем за 2009 - 2011 - 31%, руководителей - 17, 14 и 16%. Данная ситуация характерна для отрасли, где рабочие непосредственно формируют доход организации. Кроме того, у организации «в штате» должно состоять определенное количество работников, чтобы не возникало претензий у контролирующих органов, занимающихся вопросами занятости населения.

К специалистам относятся прорабы, инженеры, сварщики, сметчики, бухгалтерия, их процент достаточно высок, поскольку выполнение задач, связанных с выполнением строительно-монтажных работ, требуют работы квалифицированных специалистов, а исследуемая организация стремится принимать нужных специалистов в штат, чтобы повысить эффективность труда.

Далее проведем анализ структуры персонала ООО «Агат-1» по полу (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Структура персонала ООО «Агат-1» по полу за 2009 - 2011 гг, чел.

Можно сделать вывод о том, что преимущественно в компании работают женщины, их численность в составе организации меняется в силу естественных причин. Большинство мужчин - это специалисты и рабочие. Высок процент женщин среди специалистов и рабочих. Анализ возрастного состава работников за период с 2009 по 2011 годы представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Возрастной состав работников ООО «Агат-1» за период с 2009 по 2011 годы, чел.

Возраст	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность, чел.	83	100,00	81	100,00	81	100,0
в т.ч. до 30 лет	18	21,69	18	20,25	16	19,8
30-40 лет	42	50,60	42	53,16	41	50,6
40-50 лет	14	16,87	14	17,72	16	19,8
старше 50 лет	9	10,84	7	8,86	8	9,9

Таким образом, персонал организации представлен преимущественно молодыми работниками и работниками среднего возраста. Это обусловлено специфическим характером работы в ООО «Агат-1», для которого свойственна высокая динамичность и физическая нагрузка. Можно сделать вывод о том, что большинство работников находятся в трудоспособном возрасте, что является позитивной тенденцией и при должном уровне мотивации будут эффективно работать в ООО «Агат-1». Возможно привлекать больше молодых специалистов в компанию с целью создания молодого кадрового резерва.

Таким образом, проведенный анализ обеспеченности предприятия персоналом, анализ качественного, возрастного и полового состава работников показал, что использование персонала в ООО «Агат-1» является успешным и имеет внутренние резервы для дальнейшего развития, т.к. предприятие полностью обеспечено необходимым количеством квалифицированного персонала.

Анализ качественного состава персонала предприятия по уровню образования представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Распределение работников ООО «Агат-1» по уровню образования

Образование	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность работников	83	100,00	81	100,00	81	100,00
в т.ч. с высшим образованием	37	44,58	39	49,37	42	51,85
со среднеспециальным	30	36,14	26	30,38	26	32,10
со средним или начальным профессиональным	16	19,28	12	15,19	13	16,05

Как видно из таблицы 5, численность работников с высшим образованием остаточно велика, это в основном руководители и специалисты, поскольку в строительной отрасли высшее образование часто является важным элементом, необходимым для аккредитации оргнаизации, получения допуска к саморегулируемой организации. Позитивным моментом является большое количество работников (70%) со средним специальным образованием среди рабочих, что позволяет значительно повысить качество работ, негативным моментом можно назвать то, что часть рабочих имеет высшее образование, поскольку следствием может служить неэффективное использование персонала. Количество работников, имеющих только общее среднее и начальное профессиональное постепенно снижается во всех категориях работников, что можно считать положительным моментом.

Таким образом, можно сделать вывод о высоком уровне образования работников ООО «Агат-1» и о постоянном его повышении, что с одной стороны обусловлено требованиями рыночной конъюнктуры, а с другой, является мощнейшим внутренним резервом для увеличения конкурентоспособности ООО «Агат-1».

Рисунок 2.6. - Структура персонала ООО «Агат-1» по уровню образования в 2009 - 2011 гг, %

Можно сделать вывод о том, что в целом, структура персонала по уровню образования оптимальна, поскольку обязательное требование к высшему образованию для всех работников - излишне и требует дополнительных затрат со стороны работодателя. Далее рассмотрим основные показатели движения персонала ООО «Агат-1».

Таблица 2.6 Основные показатели движения персонала ООО «Агат-1» в 2009-2011 гг

Показатель	2009	2010	2011
Среднесписочная численность, чел	83	81	81
Количество уволенных, чел	11	10	12
в т.ч.по причинам текучести кадров	10	10	4
Количество принятых, чел	8	13	11
Коэффициент текучести кадров, %	12,12%	12,42%	4,91%
Оборот по приему, %	9,70%	16,15%	13,50%
Оборот по выбытию, %	13,33%	12,42%	14,72%

Можно сделать вывод о том, что в основном штатном составе ООО «Агат-1» наблюдается достаточно интенсивная текучесть кадров (более 10%), а также остаточно высок оборот по приему, что является негативным моментом в работе организации и может свидетельствовать о недостатках в системе мотивации, адаптации и найма персонала (изначально нанимается персонал с неверными установками и не соответствующий требованиям ООО «Агат-1»).

Важным показателем в работе организации является движение внештатной численности персонала, то есть работников, задействованных на выполнение определенных работ по трудовому договору, численность таких сотрудников представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Численность работников привлеченных ООО «Агат-1» по временному трудовому договору (на 1,5 года) в 2009-2011 годах

Показатель	2009	2010	2011
Количество уволенных, чел	8	6	9
в т.ч.по причинам текучести кадров	8	6	9
Количество принятых, чел	7	8	12
Коэффициент текучести кадров, %	15,69%	11,32%	16,07%
Оборот по приему, %	13,73%	15,09%	21,43%
Оборот по выбытию, %	15,38%	11,76%	16,98%

Можно сделать вывод о том, что показатели движения персонала по работникам, состоящим в организации в отношениях, регулируемых срочным трудовым договором, более негативна, поскольку показатели текучести здесь превосходят показатели по штатной численности практически на порядок (сравнение показателей в таблице 2.8).

Таблица 2.8 - Текучесть кадров среди штатных и внештатных работников в 2009 - 2011 гг

Показатель	2009	Откло-нение	2010	%	2011	%
	штат	внешт		Штат	внешт		штат	внешт
Коэффициент текучести кадров	12,12%	15,69%	129,41%	12,42%	11,32%	91,13%	4,91%	16,07%	327,46%
Оборот по приему, %	9,70%	13,73%	141,54%	16,15%	15,09%	93,47%	13,50%	21,43%	158,77%
Оборот по выбытию, %	13,33%	15,38%	115,38%	12,42%	11,76%	94,71%	14,72%	16,98%	115,33%

Можно сделать вывод о том, что среди рабочих, не состоящих в штате текучесть достаточно велика, превосходит текучесть среди штатной численности практически в разы. Подобная же ситуация наблюдается и с оборотом по приему. Наем работников на короткий период связан с оптимизацией налоговых платежей и непостоянной потребностью в персонале (в среднем работа на объекте занимает 1,5 - 2 года). Далее рассмотрим основные причины текучести персонала (таблица 2.9)

Таблица 2.9 - Основные причины увольнения по собственному желание персонала ООО «Агат-1»

Причины увольнения	2009	2010	2011
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
Неудовлетворенность оплатой труда	3	37,50	2	33,33	4	31,43
Неудовлетворенность содержанием труда	2	25,00	1	16,67	1	28,57
Отсутствие карьерного роста	0	0,00	0	0,00	0	5,71
Не справляются с работой	2	25,00	3	50,00	2	20,00
Неудовлетворенность условиями труда и режимом труда	1	12,50	0	0,00	2	14,29
Итого	8	100,00	6	100,00	9	100,00

Можно сделать вывод о том, что большая часть уволившихся не удовлетворена оплатой и содержанием труда, а также часть уволена потому, что не справляются с работой. Ситуация с оплатой труда в строительстве достаточно сложна, поскольку задержки выплат, снижение размеров вознаграждения - обычная практика в данной отрасли, кроме того, высока я текучесть может быть обусловлена тем, что в организации не существует базы постоянных бригад, найм ведется по объявлению, по рекомендации, не ведется информирование работников об условиях и сроках работ на этапе найма.

Можно косвенно выявить несколько причин высокой текучести кадров среди сотрудников ООО «Агат-1»: низкий уровень оплаты труда, который на фоне кризиса не сопровождается иными средствами мотивации; отсутствие при отборе персонала должной системы информированности новых сотрудников о содержании и режиме труда, о сроках и особенностях приемки работ, отсутствие испытаний, поскольку неэффективный отбор ведет к непониманию обязанностей и невозможности справиться с работой; отсутствие требований к рабочим местам, регламентации труда, что ведет к принятию на должности людей, не обладающих не только навыками, но и должными мотивациями к труду, что приводит к увольнению сотрудников практически всех категорий (рабочих, руководителей и специалистов). Далее проведем анализ системы найма персонала ООО «Агат-1».

Таким образом, анализ карового потенциала позволил сделать ряд выводов, а именно:

Позитивным моментом является рост объемов производства в 2011 году по сравнению с 2010 на 15%, что сопровождается ростом прибыли более чем на 20%. Анализ численности персонала, проведенный выше, говорит о стабильности структуры «основного состава» организации, решении управленческих задач без расширения штата.

Преимущественно в компании работают женщины (их доля чуть более 60%), их численность в составе организации меняется в силу естественных причин. Большинство мужчин - это специалисты и рабочие.

Негативным моментом в работе организации и может свидетельствовать о недостатках в системе мотивации, адаптации и найма персонала (изначально нанимается персонал с неверными установками и не соответствующий требованиям ООО «Агат-1»).

2.2 Анализ мотивации и стимулирования персонала ООО «Агат-1»

Анализ стимулирования проведем по двум основным направлениям:

1. Анализ материального стимулирования (анализ оплаты труда, основных социальных выплат и т.д.).

2. Анализ нематериального стимулирования.

Анализ материального стимулирования приведем ниже.

Рассмотрим процесс стимулирования деятельности персонала ООО «Агат-1» в целях профессионально квалификационного продвижения. С этой точки зрения, целесообразно рассмотреть систему оплаты труда и путей возможного роста в компании.

Таблица 2.10 - Система стимулирования в ООО «Агат-1»

Объект	Субъект	Показатели	Методы	Управленческие решения
Руководители	Руководитель отдела персонала, руководители структурный подразделений генеральный директор	Наличие объемов работ, выполнение плана по выручке, по валовой прибыли, чистой прибыли,	Заработная плата, бонусы, премии, продажа товаров со скидкой, займы, программы обучения, программы медицинского обслуживания, гибкий график, вручение грамот, размещение информации о достижениях на внутреннем сайте, выезд на совместные празднования и т.д.	Решения по оценке принимают непосредственные руководители, отдел персонала, генеральный директор. В зависимости от результатов предлагают дальнейшие действия, например: размер премии, сумма займа, определение графика работы и т.д.
Специалисты		Выполнение плана, качество выполнения заказов, умение качественно выполнять работу, стаж работы четкость и правильность выполнения заданий, результаты тестирований и т.д.
Прочие служащие
Рабочие		Квалификация, опыт работы, стаж работы, объем и качество выполненных работ.

Рассмотрим систему оплаты у категории рабочих. Заработная плата у рабочих сдельная, с учетом коэффициента трудового участия (КТУ).

							Боигадир Прораб	Специалист
				Основные рабочие	Заработная плата окладно премиальная
	Вспомогательные рабочие	3 разряд	4 разряд	5 разряд	средняя з\п 18-22 тыс.р	средняя з\п 18-22 тыс.р
	1 разряд	2 разряд	2 разряд	КТУ 1,0 до 2-хлет	КТУ 1,05 от 2-х до 3-х лет	КТУ 1,10 более 3-х лет
Стажер 1 разряд	КТУ 1,0 до 2-хлет	КТУ 1,05 от 2-х до 3-х лет	КТУ 1,10 более 3-х лет	средняя з\п 10-15 тыс.р	средняя з\п 12-17 тыс.р	средняя з\п 17-30 тыс.р
	средняя з\п 6 тыс.р	средняя з\п 7-8 тыс.р	средняя з\п 8-10 тыс.р

Рисунок 2.4. - Карьерная лестница рабочего в ООО «Агат-1»

Заработная плата рабочего зависит от: его квалификации, опыта работы по специальности, стажа работы в компании, объема и качества выполненных работ. В зависимости от результатов оценки, рабочему присваивается разряд, который он может повысить выполняя все нормативы, при следующей оценке.

Из рисунка 2.4, видно, что сотрудники категории рабочих, при желании и соответствии требованиям, могут двигаться по карьерной лестнице как в производственном отделе, так и могут перейти в другую категорию, например специалистов. Но все дело в том, что заработная плата основных рабочих 3 разряда в среднем превышает заработную плату некоторых специалистов на 10-12%. Поэтому основное движение у рабочих наблюдается только в своей категории. А увольнения происходят в основном по причине неудовлетворенностью условиями труда. Важным направлением стимулирования деятельности рабочих, является обучение. Оно проводится исходя из необходимости сложности выполнения работ и учитывая результаты рабочий может повысить свою категорию. Доля обучившихся рабочих за 2011 г. составила 31,3% от количества всех обученных.

Заработная плата категорий специалистов и прочих служащих окладно - премиальная. Она зависит от образования, квалификации, уровня компетенций, опыта работы по специальности, качества работы; валовой прибыли от реализованных услуг и т.д. Размер окладов и премий зависит от должности. Оклад назначается линейным руководителем в зависимости от классификации должностей. Премиальная часть в зависимости от должности выплачивается либо каждый месяц, либо 1 раз в квартал и зависит от итогов работы по выполнению ключевых показателей эффективности. Каждая должность специалистов и служащих разделена на категории: старт, опыт, профессионал. Как видно из таблицы 2.11, система оплаты специалистов и служащих выполняет стимулирующую функцию в целях движения персонала, потому что разница между минимальной зар. платой и максимальной составляет 58%. Недостатками данной системы является субъективизм в оценке назначения оклада и невозможность просчитать самим свою премию.

Таблица 2.11 - Система оплаты специалистов и служащих ООО «Агат»

Категория	Оклад тыс.р	Премия (% от оклада)	Средняя з/п
Профессионал	12000-15000	50	18000-22500
Опыт	10000-12000	35	13500-16200
Старт	8000-11000	20	9600-13200

Также активно применяется стимулирование обучением, в 2011 г. доля обученных специалистов составила 33,3%, что на 6% больше чем рабочих и на 9,6% больше чем у руководителей.

Продвижение в ООО «Агат-1» возможно как в одной должности, с точки зрения накопления опыта и профессионализма, так и переход в другую должность или категорию. Но движение специалистов и прочих служащих затрудняется отсутствием своевременной информированности сотрудников о возможных путях продвижения, о показателях которых нужно достичь, отсутствием индивидуального плана развития сотрудника.

Заработная плата Руководителя зависит от: его образования, квалификации, уровня компетенций, опыта работы, выполнения планов по выручке, валовой прибыли, чистой прибыли, результатов мероприятий по формированию отдела и его стратегического развития, результатов мероприятий по построению производственных процессов в отделе, качества работы сотрудников отдела. Способ начисления показан в таблице 2.7.

Таблица 2.12 - Система оплаты руководителей ООО «Агат-1»

Категория	Оклад	Премия за квартал	Премия за год
Линейные руководители	40% от з/п максимальной	40% от з/п максимальной	20% от з/п максимальной
Функциональные руководители	40% от з/п максимальной	30% от з/п максимальной	15% от з/п максимальной
Заместители	назначается	Оклад*1,5	Оклад*2,0

Максимально возможная ЗП за год (ЗПмакс) Руководителя отдела определяется следующим образом: Руководством компании определяется среднерыночная величина годового дохода руководителей данного уровня. Затем, полученное значение может корректироваться, в сторону увеличения, но не более чем +40%. Корректировку определяют состояние рынка, предстоящие задачи на период, квалификация, уровень компетенций и опыта работы руководителя. Фонд оплаты труда был использован по следующим направлениям, что отражено в таблице.

Таблица 2.13 - Основные направления использования фонда оплаты труда:

№ п/п	Наименование видов оплат	Сумма,	Процент от общего фонда
1.	Повременная и сдельная оплата труда	17953	57,59%
2.	Премии	6812	21,85%
3.	Работа в выходные и праздничные дни	78	0,25%
4.	Оплата за дни отпуска, в т.ч. очередного	999	3,20%
	Учебного	425	1,36%
	Неиспользованного	324	1,04%
5.	Районный коэффициент	4488,25	14,40%
6.	Оплата по среднему, доплата до среднего заработка	73	0,23%
8.	Надбавка за разъездной и подвижной характер работ	12	0,04%
9.	Доплата за работу в ночное время	8	0,03%
10.	Прочие	31172,3	100,00%

Можно сделать вывод о том, что большую часть в фондеоплаты труда занимают повременая и сдельная оплата труда 57.59 %, Премии - 21,85%, раонный коэффициент - 14,4 от ФОТ.

Доля премий в фонде оплаты труда - 21,85%, из чего можно сделать вывод о том, что на предприятии достаточно активно используется система премирования, о чем говорит достаточно большой удельный вес премий в общей структуре ФОТ.

Важным моментом в стимулировании персонала является стимулирование обучением. В организации проводятся стажировки, тренинги, семинары, вендорские обучения и т.д. Обучений проводится много, а по сравнению с 2011 г. их количество практически не изменилось, хотя инвестиции в обучение уменьшились на 2,8% по сравнению с 2010 г.

Рисунок 2.7 - Структура фонда оплаты труда по видам выплат

Несмотря на то что оценка проводится, в компании практически не ведется работа с кадровым резервом и это большое упущение, потому что нередко обученные сотрудники, просто уходят из организации. А также не разрабатываются планы индивидуальных профессионально-квалификационных продвижений.

Далее рассмотрим условия труда, как важный фактор стимулирования

Шести экспертам предлагается проранжировать по степени важности условия труда на рабочих местах.

Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому из приведенных в анкете факторов. Ранг, равный единице, приписывается наиболее важному, по мнению эксперта, фактору, а ранг, равный двум, присваивается следующему по важности фактору и т.д.

Таблица 2.14 - Приведем матрицу приведенных оценок для целей 1-го уровня.

№	Ранги для факторов	Эксперты
		1	2	3	4	5	6
1	Освещенность	2	1	4	2	2,00	3,00
2	Техническая оснащенность	1	2	1	4	4	2
3	Эргономичность	4	3	2	2	2	2
4	Доступность	3	4	3	1	1	2
5	Микроклимат	2	4	4	2	3	2
6	Эстетические показатели	2	4	4	3	1	1

Аmax = 4

Далее приведем таблицу расчета приведенных рангов экспертов.

Таблица 2.15

№	Ранги для факторов	Эксперты	ИТОГО	КОВ
		1	2	3	4	5	6
1	Освещенность	2	3	0	2	2	1	10	0,16
2	Техническая оснащенность	3	2	3	0	0	2	10	0,16
3	Эргономичность	0	1	2	2	2	2	9	0,16
4	Доступность	1	0	1	3	3	2	10	0,16
5	Микроклимат	2	0	0	2	1	2	7	0,13
6	Эстетические показатели	2	0	0	1	3	3	9	0,18

Таким образом, наибольший КОВ получили такие факторы как эстетические показатели, освещенность, техническая оснащенность, эргономичность, доступность, что говорит о комплексности требований руководителей к рабочим местам.

В систему нематериального стимулирования работников ООО «Агат-1» входят следующие элементы:

1. Подарки детям к Новому году.

2. Корпоративное празднование Нового года, 23 феврали и 8 марта.

Важно отметить, что молодые специалисты за успехи в работе практически не поощряются материально, отсутствует система информирования о достижениях, поздравления с днем рожденья, с какими-либо успехами и т.д.

Стиль руководства - директивный, похвала, устное поощрение - редкое явление. Система стимулирования ориентирована на рыночные методы, на материальное стимулирование, что является слабым звеном в системе мотивации и стимулирования, поскольку наступает момент, когда материальная составляющая перестает быть эффективной.

В области развития нематериальной мотивации можно выделить следующие недостатки:

- организация не уделяет должного внимания продвижению сотрудников в целом и молодых специалистов в частности, что вносит демотивирующий фактор в систему развития.

- барьеров для продвижения организация не ставит, однако одна из причин увольнения - неудовлетворенность ростом, что негативно характеризует систему мотивации.

К негативным моментам в сисеме стимулиования можно отнести отсутствие таких элементов как:

1. Гибкий график работы

2. Свободное время

3. Общественное признание

Руководство ориентируется больше на материальную составляющую, что может привести к неблагоприятным последствиям.

Результатом работы системы стимулирования является уровень мотивации работников

Приступая к анализу, необходимо отметить, что теоретическая определенность и однозначность взглядов на явления мотивации еще далеки от своего завершения. Это, в частности, отражается и в многозначности определений основных понятий этой области психологии, таких, как мотив, потребность, мотивация.

Мотивация понимается как процесс выбора из различных возможных действий, как процесс, регулирующий и направляющий действие на достижение специфических для данного мотива состояний и поддерживающий эту направленность.

Анализ внутренней мотивации будем проводить по тесту «мотивации достижений» Реана, и «Опроснику для измерения аффилятивной тенденции и чувствительности к отвержению» (A. Mehrabian, 1970), который измеряет два обобщенных мотива: стремление к принятию (у автора называется аффелятивная тенденция) и страх отвержения (чувствительность к отвержению). Выборка составила 35 человек из среды специалистов и работников.

Нами была проведена диагностики мотивации достижений в коллективе предприятия по методике Мехрабиана, приведенной в приложении А. Данное исследование показало следующие результаты.

Таблица 2.16 - Результаты исследования внутренней мотивации сотрудников ООО «Агат-1» в 2011 году

	Руководители (чел)	Специалисты (чел)
Высокая	3	5
Средняя	4	11
Низкая	2	20

Можно сделать вывод о том мотивация к достижению высокая и средняя у большинства руководителей, тогда как у специалистов очень низкая мотивация к достижениям, что может говорить о неэффективности системы мотивации и наличии факторов, снижающих мотивацию к достижению. Более наглядно мотивацию достижений можно изобразить на рисунке 2.8.



Рис. 2.8. - Мотивация к достижениям мужчин коллектива ООО «Агат»

Можно сделать вывод о том, что у мужчин в исследуемой организации более высока мотивация достижений, что, в конечно итоге определяет более эффективное их продвижение по службе в ООО «Агат-1».

Мотивация достижения женщин приведена на рисунке 2.9.

У женщин коллектива на 43 % мотивация к достижениям низкая, достаточно большая доля (36%) со средним уровнем мотивации достижений. Доля женщин с низкой мотивацией выше, чем доля мужчин. Это может быть обусловлено тем, что женщины занимают более «неблагодарные» посты: продавцы и т.д.

Рис. 2.9. - Мотивация достижений у женщин ООО «Агат-1»

Рассмотрим особенности внутренней мотивации у работников.

Рис. 2.10. - Различия в мотивации достижений у менеджеров и рабочих ООО «Агат-1»

Можно сделать вывод о том, что у рабочих в целом мотивация к достижениям ниже, чем у специалистов. Таким образом, можно сделать вывод о том, что внутренняя мотивация сотрудников ООО «Агат-1» находится на среднем уровне. Далее проведем обследование внутренней мотивации по методике Реана. Далее проведем анализ внутренней мотивации при помощи теста Реана.

Рис. 2.11. - Мотивация к достижению у мужчин и женщин ООО «Агат»

Можно сделать вывод о том, что мотивация у женщин в большинстве случаев не выражена (находится на среднем уровне), однако в среде работников мы наблюдаем ориентацию на успех и на неудачу в равной мере, что говорит о возможной неопределенности ситуации для работников, наличии когнитивного диссонанса. У мужчин же наибольшим образом выражена ориентация на успех.

Рис. 2.12. - Мотивация к достижениям у исполнителей и специалистов

Мотивация к достижению у рабочих ниже, чем у специалистов, что подтверждает результаты опросчика по предыдущей методике.

Таким образом, предприятию необходимо предпринимать усилия для повышения уровня внутренней мотивации рабочих, снижению боязни неудачи у женщин компании.

Анализ системы мотивации показал следующее:

1. Оплата труда руководителей увеличивается за счет роста должностных окладов (размер премии не меняется). Оклады увеличиваются в силу изменения мотивационной политики ООО «Агат-1» и фактором личных связей при подборе персонала.

2. Для работников, помимо руководителей, из материальных стимулов предусмотрен лишь должностной оклад, что является негативным моментом, поскольку работник не видит что его усилия приносят ему повышение оплаты труда.

3. Основной причиной увольнения в 2009, 2010, 2011 годах являлась неудовлетворенность заработной платой, еще одна из причин - не сложившиеся отношения в коллективе (33% и 25%).

4. У специалистов очень низкая мотивация к достижениям, что может говорить о неэффективности системы мотивации и наличии факторов, снижающих мотивацию к достижению.

5. Внутренняя мотивация сотрудников ООО «Агат-1» находится на среднем уровне.

3. Направления совершенствования системы мотивации персонала ООО «Агат-1»

3.1 Разработка рекомендаций

Рассмотренная выше система стимулирования персонала ООО «Агат-1» неизбежно требует усовершенствования, применения социально-психологических методов и концепций стимулирования персонала предприятия. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

1. регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников;

2. создание системы непрерывного профессионального обучения персонала

3. поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры.

Мероприятие № 1. Как один из способов совершенствования системы мотивации труда сотрудников в компании, предлагается внедрить анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников. Изучение результатов анкетирования позволит предприятию разработать систему заинтересованности работы персонала на ООО «Агат-1».

Методика оценки удовлетворенности потребностей, состоит из трех этапов:

1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2) проведение анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

Первый этап. Разработка анкеты.

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. Критериями оценки показателей могут служить следующие качественные характеристики:

- совершенно удовлетворен;

- удовлетворен;

- затрудняюсь ответить;

- не удовлетворен;

- совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту нужно предложить заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 16 факторов мотивации персонала. Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.

Ваши пожелания и замечания: (наиболее типичные ответы):

- мои знания и навыки не востребованы;

- некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками;

- хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя и так далее.

Второй этап.

В анкетирование будут вовлечены все без исключения сотрудники фирмы. Работники должны заполнять анкеты анонимно. Раздавать анкеты следует по профессиональным группам (рабочие, специалисты, служащие).

Такой подход позволит оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой на ООО «Агат-1», но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.

Третий этап.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивается соответствующее числовое значение - коэффициент:

- совершенно удовлетворен (+1,0);

- удовлетворен (+0,5);

- затрудняюсь ответить (0,0);

- не удовлетворен (-0,5);

- совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (I_уд) по каждому из факторов рассчитывается по формуле:

(1)

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.[23]

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитываются.

Воспользовавшись таблицей 3.1, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (I_уд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы.

Таблица 3.1 Интерпретация числовых значений (I_уд)

Числовое значение	Интерпретация
От +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
От +0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворенности
Менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников работой и систему мотивации труда, можно предложить следующие мероприятия:

1. Разработать программу обучения менеджеров и специалистов;

2. Создать новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки;

3. Создать пакет социальных выплат и льгот (например, небольшая скидка на услуги предприятия родственникам и знакомыми и тому подобное);

4. Составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений.

1. Менеджер -- ключевой сотрудник любой организации. Это специалист, поддерживающий уровень сервиса и непосредственно общающийся с клиентами. Современные предприятия сегодня хотят видеть универсального специалиста: менеджера-администратора. Такая «правая рука» - 80% успеха предприятия.

Для менеджеров ООО «Агат-1» предлагается следующая программа обучения (таблица 3.2).

Таблица 3.2 Программа обучения для менеджеров ООО «Агат-1»

курс	содержание курса
1	2
Направления деятельности менеджера	§ обязанности и функции, деловые и личные качества менеджера; § эмоциональный настрой на работу; § оптимальная организация рабочего места; § квалификация задач по критерию «важность-срочность».
Приемы деловой коммуникации:	§ правила телефонного этикета, формулы представления; § фиксация и передача информации; § поток входящих звонков: как не заставить собеседника ждать; § лояльность, умение защищать интересы предприятия и руководителя; § защита от нежелательных посетителей и телефонных разговоров; § соблюдение конфиденциальности.
Работа с посетителями:	§ подготовка к встрече посетителя. Встреча посетителя; § общение с посетителями, если в данный момент их не могут принять; § оптимальное время выполнения услуг, последовательная и параллельная запись клиентов; § регулирование потоков посетителей; § поддержание деловой атмосферы (зоны общения), невербальная сторона общения.
Конфликты и их разрешение:	§ типы клиентов; § проблемные клиенты; § психология конфликтов.
Акции предприятия:	§ менеджера в проведении акций; § реклама услуг предприятия.

2. Должностные инструкции, добросовестно хранящиеся в столах работников, по-прежнему остаются балластным документом на ООО «Агат-1». О них вспоминают только при юридических конфликтах, необходимости сведения счетов и сокращения штатов. В большинстве случаев их продолжают писать сами работники под самих себя, а не под цели подразделения или всей организации. В данной работе предлагается внедрение должностных инструкций с критериями эффективности труда работников. Данное мероприятие имеет смысл при наличии в организации стратегического плана, ибо критерии вытекают именно из этого документа.

Существуют общие подходы к разработке должностной инструкции, поскольку главной целью должностной инструкции является описание того, что от работника требует и хочет получить организация. Производная цель - четко отличить хороших работников от плохих на основе критериев эффективности труда и специального формата построения должностных инструкций. При разработке должностных инструкций рекомендуем ввести соответствующее положение, в котором будет подробно оговорен порядок разработки, согласования, утверждения, введения в действие и хранения должностной инструкции работника, а также указаны лица (структурное подразделение), непосредственно отвечающие за эту разработку.

Должностная инструкция - это документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника.[28] Разрабатываются должностные инструкции руководителями подразделений на своих непосредственных подчиненных. Утверждает должностные инструкции генеральный директор на должности, находящиеся непосредственно в его компетенции. На остальные должности инструкции утверждаются соответствующими заместителями или начальниками отделов по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй - у руководителя подразделения, третий - у работника. Разрабатывать должностные инструкции необходимо в соответствии с положением о подразделении. Качественно подготовленный комплект должностных инструкций перекрывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция должна давать ясное представление о том, чем данная работа отличается от всех других работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на менеджере по персоналу.

Исходной точкой обновления должностных инструкций является стратегический план фирмы и/или его корректировки. Качественно подготовленная должностная инструкция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом.

Во-первых, должностная инструкция - это руководство к действию для самого работника: она дает знание того, каких действий от него ожидают, и по каким критериям будут оценивать результаты труда, представляет ориентиры для повышения уровня квалификации работника в рамках данной должности. Участие в обсуждении должностной инструкции дает возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки его труда.

Во-вторых, должностная инструкция - основа для проведения оценки результатов трудовой деятельности работника, принятия решения о его дальнейшем внутреннем движении и переподготовке (повышении, перемещении, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т. п.).

В-третьих, должностная инструкция содержит информацию для проведения обоснованного отбора работников при найме, оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности.

В-четвертых, должностные инструкции используются при ранжировании работ/должностей и последующей разработке внутрифирменных систем оплаты труда.

В-пятых, анализ должностных инструкций (обязанностей, полномочий и т. п.) - один из источников информации для совершенствования организационной структуры, планирования мероприятий по повышению производительности труда.

Цель должности должна быть по возможности сформулирована одним предложением и в своем подтексте должна содержать ответ на вопрос: «За что работнику платится заработная плата?».[38]

Стандарта на количество функциональных блоков и количество должностных обязанностей внутри каждого функционального блока не существует. Однако, исходя из практики, должностная инструкция считается содержательно наполненной, если выдерживается рамка из 6-7 функциональных блоков, внутри каждого из которых приведены 6-7 должностных обязанностей.

Должности, по которым можно разрабатывать критерии эффективности труда работников, можно разделить на три категории: доходоприносящие, затратоприносящие (или обслуживающие) и гибридные. Критерии эффективности труда для доходоприносящих должностей вытекают из показателей работы подразделений. Это фактически плановые показатели по доходам, прибыли, снижению затрат подразделения, разложенные по конкретным работникам. Критерии эффективности труда работников по затратоприносящим должностям - это фактически показатели выполнения мероприятий стратегического плана по срокам, детализированные до уровней планов действий конкретных исполнителей, или показатели качества обслуживания клиентов или работников других функциональных отделов. Последняя группа показателей связана с внедрением в организации системы тотального клиентского обслуживания, когда каждый работник считает своим клиентом не только внешнего клиента, но и коллегу.

Именно этот работник ежемесячно оценивает работу своего коллеги, а достижение соответствующего уровня оценки закладывается в критерии эффективности труда работника.

3. Создать пакет социальных выплат и льгот.

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за стаж работы на фирме, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании. Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т.д.). Часть социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам.

Предлагаемый состав социального пакета представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Предлагаемый состав социального пакета ООО «Агат-1»

Наименование вида льгот, гарантий и компенсаций	Условие предоставления
Материальная помощь при покупке недвижимости	Предоставляется на основании личного заявления и документов, осуществление покупки. Решение о предоставлении помощи принимается руководителем по согласованию с начальником соответствующего отделения в индивидуальном порядке
Оплата обучения	Предоставляется сотрудникам, проработавшим в организации не менее трех лет, желающим получить высшее образование по требуемой в организации специальности. Оплата в размере 50% стоимости обучения

Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными, а сотрудники удовлетворены системой стимулирования.

4. Составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений.

В общих чертах любая организация корпоративного праздника складывается из следующих составляющих: место проведения, питание, оформление и программа. Эти базовые элементы могут включать в себя более конкретные виды корпоративных мероприятий.

Первым среди них является «тимбилдинг». К этому разряду относятся разнообразные банкеты, фуршеты, праздники, свадьбы и все корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Кроме того, существуют корпоративные протокольные мероприятия. Примерами могут быть вручение наград, премий и прочие поощрения среди собственных сотрудников. Они могут быть, как чисто внутренними, так и так и внешними, если предполагается присутствие или участие нескольких компаний.

Помимо этих корпоративных мероприятий для сотрудников, возможно проведение и детских праздников.

Работники, ответственные за исполнение предложенных мероприятий, представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Работник, ответственный за исполнение мероприятия

Мероприятие	ответственный
Разработать программу обучения менеджеров и специалистов	менеджер по персоналу
Создать новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки	менеджер по персоналу
Создать пакет социальных выплат и льгот	Бухгалтер
Составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений	офис-менеджер

Разработка предложенных мероприятий является дополнительной нагрузкой, поэтому нуждается в поощрении и стимулировании. Иначе сотрудники могут проявлять негативные реакции к данному виду деятельности вплоть до агрессии на руководство и фирму.

Однако, процесс разработки дополнительного стимулирования не так прост. Как известно, внутренняя структура трудовой мотивации у разных работников отличается - что мотивирует одного, то может демотивировать другого. Поэтому самым разумным решением здесь может быть индивидуальный подход при выборе поощрений.

Варианты мотивации, которые предлагается использовать ООО «Агат»:

- возможность взять дополнительный оплачиваемый выходной день;

- разовая выплата денежного вознаграждения после выполнения задачи.

Мероприятие № 2. Проблему стимулирования личностного развития, оптимизации затрат на обучение, а также решение многих других задач, например, обеспечение качественными учебными программами всего персонала предприятия, независимо от его удаленности от центров проведения обучения, позволяет решить система дистанционного обучения, предлагаемая к внедрению на ООО «Агат-1».

Дистанционное обучение - это способ обучения на расстоянии, при котором преподаватель и обучаемые физически находятся в различных местах. Исторически, дистанционное обучение означало заочное обучение. Однако сейчас - это средство обучения, использующее аудио, видеотехнику, интернет и спутниковые каналы связи. [2]

Удобства дистанционной формы обучения:

- обучение в психологически комфортной, привычной обстановке за компьютером.

- индивидуальные сроки и темп обучения.

- высокая доля самостоятельности наряду с возможностью в любое время получить помощь от преподавателя.

- преодоление территориальных и временных ограничений.

Также дистанционное обучение удобно тем, что обучающие материалы могут быть доступны любому работнику, стремящемуся развиваться и продвигаться в профессиональном плане. В свободное время он будет иметь возможность улучшить и обновить свои знания.

По способу получения учебной информации различают следующие учебные системы (таблица 3.5).

Таблица 3.5 Учебные системы при дистанционной форме обучения

вид системы	характер участия	Методы
Синхронные системы (on-line)	одновременное участие в процессе учебных занятий обучаемых и преподавателя	web-чат, ICQ, IRC (Internet Relay Chat), интерактивное TV, web-телефония, телеконференции NetMeeting, Telnet
Асинхронные системы (off-line)	не требуют одновременного участия обучаемых и преподавателя	курсы на основе печатных материалов, кассетах, дискетах, CD-ROM, электронной почте, web-страницах, FTP, web-форумах, Гостевых книгах, Телеконференции Usenet

По технической основе передачи данных можно выделить следующие формы дистанционного обучения:

- средствами аудио графики (интерактивные доски, а также учебное кино, радио, телевидение);

- через интерактивное Web TV и видео конференции;

- через электронную почту и листы (списки) рассылки;

- через web-страницы;

- через чат, web-форум и гостевую книгу.

ООО «Агат-1» предлагается внедрение Системы дистанционного обучения (СДО), разработанной компанией Itrain. Предлагаемая система представляет собой сетевое программное решение для автоматизированного управления процессом обучения персонала и клиентов, интегрированное в сетевую инфраструктуру предприятия совместно с базой электронных курсов различной специализации.[51]

Система дистанционного обучения (СДО) ITrain позволяет:

1) Обучать сотрудников с помощью наглядных интерактивных материалов в рамках:

- программы адаптации вновь поступивших сотрудников,

- технических инструктажей по эксплуатации новых технологий и оборудования,

- программ повышения квалификации или обучения молодых специалистов.

2) Тестировать знания сотрудников при переходе на другую должность или приеме на работу

3) Аттестовывать действующий персонал (формирование кадрового резерва)

4) Централизованно управлять учебным процессом, осуществлять мониторинг и документирование результатов обучения

C помощью тестов и функций аттестации персонала системы дистанционного обучения ITrain сотрудники, отвечающие за обучение в компании, смогут самостоятельно:

- Определять потребность персонала в обучении и повышении квалификации,

- Проводить дистанционный контроль знаний после прохождения сотрудниками обучения,

- Проводить вступительное тестирование и отбор кандидатов,

- Оптимизировать временные затраты на найм сотрудников, одновременно сократив стоимость данного процесса,

- Проводить конкурсы при замещении вакантных должностей внутри организации,

- Выявлять соответствие сотрудников занимаемым должностям,

- Принять решение об увольнении, повышении, кадровых перестановках в компании.[51]

Использование технологий дистанционного обучения позволяет проводить обучение десятков человек в течение очень короткого времени, обеспечивая при этом полный контроль за процессом обучения в режиме реального времени.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

1) Расчет экономической эффективности совершенствования системы мотивации персонала по результатам анкетирования.

Одно из предложенных мероприятий (создание новых должностных инструкции) не понесет никаких финансовых затрат, однако положительно скажется на социально-психологическом климате в коллективе. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших показателей эффективности управления персоналом предприятий. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Благоприятный социально-психологический климат создает условия для повышения производительности труда, снижения текучести кадров, т.е. дает ощутимый социально-экономический эффект. Третье предложенное мероприятие, т.е. предоставление льгот и скидок сотрудникам на услуги организации, возможно, лишит небольшой части прибыли, но тоже не потребует никаких финансовых затрат. Расчет сметы на проведение остальных двух мероприятий представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6 Расчет сметы на проведение мероприятия

№	мероприятия	стоимость
1	Приглашение тренера	17000
2	Подготовка бланков анкет и тестов	2000
3	Проведение корпоративных праздников	100000
4	Итого	137000 руб. = 4566.7 у.е.

Возможный рост притока клиентов рассчитаем, основываясь на прогнозах экспертов, по формуле:

ВР = (3*ВР_max + 2*ВР_min)/5,

Где ВР - возможный приток клиентов.

Экспертами выступали генеральный директор ООО «Агат-1», начальник отела кадров, начальник отдела сбыта, начальник планово-экономического отдела, начальник производственного отдела. Прогнозируемое увеличение притока клиентов приведено в таблице 3.7.