Размещено на http://www.allbest.ru

60

Размещено на http://www.allbest.ru

МИнистерсТво образования и науки Российской федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«ростовский государственный экономический университет (ринх) »

Факультет информатизации и управления

кафедрА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И СОЦИОЛОГИи

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему

Совершенствование системы аттестации персонала предприятия для повышения эффективности ее использования

Автор дипломной работы

Абрамова Е.Д.

Ростов-на-Дону

2012

РЕФЕРАТ

Основным источником информации явились данные научных исследований ряда авторов по проблеме, годовые отчеты и оперативные документы организации за анализируемый период.

В работе сделан анализ действующей системы аттестации персонала и его оценка с целью выявления недостатков. Исходя, из недостатков системы аттестации был предложен иной метод проведения аттестации работников автосервиса ИП «Таранов». Были проведены экономические подсчеты эффективности предложенного метода и доказана его эффективность.

Перечень рекомендаций дается в разделе 3.1. «Внедрение системы оценки персонала в автосервисе ИП «Таранов» на основе метода управления по целям и 3.2. «Потенциальные выгоды от применения предлагаемой системы аттестации персонала».

СОДЕРЖАНИЕ

аттестация персонал профпригодность

ВВЕДЕНИЕ

1.Теоретические основы процесса аттестации персонала современных предприятий

1.1 Сущность и виды аттестации персонала

1.2 Цели и задачи аттестации персонала

1.3 Методы проведения аттестации персонала

1.4 Организация проведения аттестации персонала

2.Анализ системы аттестации персонала на примере автосервиса ИП «Таранов»

2.1 Общая характеристика и структура автосервиса ИП «Таранов»

2.2 Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности автосервиса ИП «Таранов»

2.3.Исследование системы аттестации ИП «Таранов» и выявление проблем в действующей системе оценки работы персонала

3.Совершенствование процедуры аттестации персонала автосервиса ИП «Таранов»

3.1 Внедрение системы оценки персонала в автосервисе ИП «Таранов» на основе метода управления по целям

3.2 Потенциальные выгоды от применения предлагаемой системы аттестации персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях на предприятиях кадровая политика предъявляет серьезные требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к оценке кадров. Одним из важнейших элементов управления персоналом является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов. Поэтому постоянным видом деятельности службы управления персоналом является анализ результатов, достигнутых персоналом организации в целом и всех подразделений, групп, работников, а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов. Позитивные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее принятых решений, адекватности моделей поведения; негативные же указывают не неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию принципов и методов управления персоналом.

Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатов деятельности, поэтому неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно - правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и других качеств руководителей ,специалистов, работников организации - аттестации. Аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческими кадрами, так как она осуществляется систематически и имеет юридическую силу.

Большие возможности аттестации связаны также с тем, что на ее основе руководители имеют возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация может создать такие программы управления персоналом, которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации, также, сам работник получает крайне необходимую для него обратную связь. Аттестация чрезвычайно значимый вопрос именно, потому что от эффективной работы управленцев - как государственных служащих, так и служащих коммерческих структур зависит стабильное существование экономики государства в целом.

Актуальность данной темы, раскрывающей суть процесса аттестации, безусловна в условиях рыночной экономики, а в настоящее время в условиях мирового экономического кризиса аттестация персонала носит глобальный характер и становиться неотъемлемой частью сложившихся условий на рынке труда. С приходом кризиса конкуренция на рынке труда возросла вследствие массового сокращениями трудового персонала на большинстве предприятий, поэтому процесс аттестации внедряется в аппарат управления с новой силой.

В жестких кризисно-конкурентных условиях, организации стремятся оставить в своем штате высокоспециализированный персонал, и для выявления соответствия занимаемой должности, аттестация персонала будет главным инструментом при формировании кадрового состава.

Процессу аттестации в современной экономике страны уделяется все больше внимания, разрабатываются новые методике. Поскольку данный процесс, одно из важнейших составляющих кадровой политики, поэтому аттестация постоянно находится под пристальным вниманием отечественных и западных специалистов кадрового управления.

Общее понятие труда аттестации подразумевает, оценку соответствию уровню квалификации, поэтому целью данной работы является изучение аттестации персонала на примере конкретной организации, как одной из важнейших форм оценки деятельности персонала. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- выявить основные подходы к определению понятия «аттестация»;

- описать цели, задачи, методы проведения аттестации; изучить основные этапы ее проведения;

- исследовать процесс аттестации работников автосервиса ИП «Таранов»

- проанализировать возможные проблемы процесса аттестации персонала автосервиса ИП «Таранов»; разработать предложения по решению данных проблем.

1.Теоретические основы аттестации персонала современных предприятий

1.1 Сущность и виды аттестации персонала

Аттестация является одним из видов комплексной оценки персонала, предпринимаемым периодически.

Всесторонне обоснованная оценка каждого конкретного работника - один из основных элементов в кадровой работе организации, позволяющих предотвратить ошибки в отборе и рациональном использовании персонала.

В общем смысле аттестация (от лат. аttestatio - свидетельство) определение квалификации, уровня знаний работника и соответствие занимаемой должности, является основанием для присвоения работнику звания, ранга и т.п.; отзыв о способностях, знаниях, деловых и иных качествах кого-либо, и т.п.; характеристику, отзыв. Но при этом нужно учитывать, что это не единственное определение понятию аттестация и в научной литературе существует множество определений понятию - «аттестация».

Аттестация - кадровые мероприятия, призванные оценивать соответствие уровня исполнения трудовой деятельности, а также качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы.

Аттестация - наиболее распространенная форма оценки работы персонала. Аттестация кадров - один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое (1 раз в 3-5 лет) освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории.

Таким образом, анализируя все выше представленные определения аттестации, можно подчеркнуть, что смысл процесса аттестации сводиться к тому, что под аттестацией понимается определение уровня соответствия предмета оценки заданным критериям.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. 304 с.. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Результаты деятельности работников должны позволять учитывать специфику труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации, меры, принимаемые по результатам аттестации. Система аттестации должна быть гласной, а ее результаты - закрытыми для широкого круга работников.

1.2 Цели и задачи аттестации персонала

Аттестация не является самоцелью, т.е. организация не должна проводить аттестацию ради аттестации. Это - средство, с помощью которого обеспечивается формирование высокопрофессионального кадрового состава. Целью ее проведения является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Аттестация призвана содействовать выявлению общего кадрового потенциала, созданию резерва руководящих кадров и специалистов и проводится в целях:

- объективной оценки пригодности работников к дальнейшей работе;

- установления соответствия работников занимаемой должности;

- повышения ответственности за порученную работу;

- соблюдения исполнительской и трудовой дисциплины;

- развития инициативы и творческой активности.

Таким образом, аттестация имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника результатах своего труда и всей организации.

Процесс аттестации персонала, подразумевающий наличие целей должно содержать описание характеристик целей своего проведения. Цели проведения аттестации с их характеристиками представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1.Цели проведения аттестации персонала.

Наименований целей	Характеристика целей
1.Адмнистративные	Заполнение вакансии работниками.
Повышение	Стремление к успеху.
Перевод	Приобретение работником нового опыта
Понижение	Если руководство считает, что прекращение трудового договора нецелесообразно ,учитывая стаж и заслуги в прошлом.
Прекращение трудового договора	Сокращение штата.
2.Информационные	Информирование работников об их относительном квалификационном уровне, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала, степени загрузки работников и использование их по специальности. Совершенствования стиля и методов управления персоналом.
3.Мотивационные	Вознаграждения, повышения в должности. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах их труда и всей организации. Использование эк.стимулов и социальных гарантий.

Условно, не присваивая названий, можно выделить три направления:

- решения, связанные с изменением компенсационного пакета, имеющие конкретные материальные последствия для работников или приводящие к понижению / повышению в должности, увольнению;

- решения, связанные с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);

- решения, связанные с оценкой текущей деятельности и выявлением рабочих проблем.

Традиционная и хорошо знакомая представителям старшего поколения аттестация была направлена именно на решение административных вопросов. Сотрудники с помощью аттестации «подгонялись» под спущенное сверху штатное расписание. Надо отдать должное старым испытанным методам - процедура была отработана и позволяла достичь ожидаемого эффекта. Можно понять растерянность тех, кто привык к аттестации в ее традиционном советском понимании Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. 304 с.. Попытка совместить хорошо знакомое старое с плохо понятным новым приводит к трагикомичным ситуациям. Как ни странно, зачастую руководство компаний проявляет в этих ситуациях гораздо большую косность, чем кадровики, многие годы отработавшие по процедурам аттестации. Кадровики понимают необходимость сочетания разумных целей с разумными путями их достижения.

Как было сказано ранее, аттестация проводиться с определенными целями, основными критериями при разработке целей аттестации будут являться:

1. Цель должна быть четко сформулирована. Формулировки типа «понять, что происходит» или «чтобы работать было легче» - не более чем благие пожелания;

2. Цель должна быть измерима. То есть по окончании процедуры аттестации мы должны получить результат в соответствии с целью. Например, если цель формулируется как «определение потребности в обучении», в результате мы ожидаем получить перечень обучающих программ и список тех, кого по этим программам мы будем обучать;

3. Цель должна быть реалистична. Надо помнить, что аттестация проходит в конкретной компании, а компания существует в определенных рыночных условиях. Сформулировав цель как «оценку соответствия занимаемой должности», в условиях дефицита на рынке труда представителей определенных профессиональных групп, заработной платы ниже рыночной и высокой текучести кадров при невысоком профессиональном уровне в нашей компании, мы априори готовим себе проблемы с наличием персонала (если мы и так знаем, что наш персонал в большинстве не соответствует занимаемым должностям, а заменить его некем). В данном случае ответ «не соответствует занимаемой должности» не сообщит нам ничего нового, а лишь создаст напряжение в коллективе и увеличит текучесть кадров;

4. Цель должна учитывать временной интервал. Мы должны определить, за какой период происходит оценка деятельности - за последний год, 6 месяцев, 3 месяца, в организациях с матричной (проектной) структурой это может быть аттестация за период работы над проектом. Это позволит избежать разговоров как о прошлых, трехлетней давности, заслугах перед организацией, так и о случившемся пять лет назад конфликте;

5. Цель аттестации должна быть целью именно аттестации, а не подменять недоработки в других областях. Например, когда в качестве цели выбирают «определение уровня оплаты каждого работника относительно других работников», очевидно, что в организации отсутствует система оплаты труда (градация по должностям и внутри групп должностей, учет сложности труда, стоимость данной профессии на рынке труда). Аттестация никогда не сможет заменить другие составляющие системы управления персоналом;

6. Цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации. Чем крупнее компания, тем это условие более актуально. В некоторых крупных международных корпорациях сотрудники службы персонала сетуют, что они получают прекрасно подготовленные материалы из штаб-квартиры для проведения аттестации, но все происходит формально, поскольку мало кто понимает, зачем это нужно.

1.3 Методы проведения аттестации персонала

Метод аттестации персонала - это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или иного работника. Поляков В. Методы оценки и аттестации персонала / Кадровый вестник, № 2, 2010.

Выбор методов аттестации для каждой организации является уникальной задачей. Это один из наиболее ответственных этапов в процессе оценки персонала, так как от степени соответствия выбранных методов целям оценки зависят достоверность и точность получаемой информации. Существуют различные классификации методов оценки. Рассмотрим некоторые из них.

Субъектом оценки будем считать лицо, которое оценивается.

Оценки могут выступать:

1. непосредственный руководитель;

2. коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемым;

3. подчиненные оцениваемого;

4. лица не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Это могут быть различные независимые эксперты, специалисты оценочных центров;

5. оценщиком может выступать и самооцениваемое лицо. Это будет самооценка.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников кадровых служб, так как именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки. Неформальные субъекты оценки - коллеги, подчиненные, независимые эксперты, само оцениваемое лицо - дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческого решения.

Следующим элементов оценки выступает объект оценки. Объект оценки - тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки выступает либо отдельный работник, либо их группа, причем можно выделить определенную категорию работников в зависимости от уровня в организационной иерархии (например, руководителей) или по профессиональному признаку (например, государственные служащие).

Предмет оценки - продиктованная и востребованная практикой часть объекта оценки. Например, в качестве предмета оценки могут выступать личные качества работника, процесс труда, результативность труда.

В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы; сюда же относят и самооценку. Различия в предмете оценки обусловливаются появлением методов, применяемых для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда.

Типология методов оценки может быть произведена и по средствам представления информации. В связи с этим основанием выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы. Некоторые исследователи предлагают классифицировать методы оценки по целям на прогностические и практические; по результатам - на описательные (качественные), количественные и комбинированные, и по объекту - на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

Однако наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компании. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующие в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Традиционные методы:

· сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его в не организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

· основываются исключительно на оценке сотрудника руководителя. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

· ориентированны в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

К традиционным методами аттестации относится большинство методов оценки результативности труда работников, в первую очередь различные методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок. Сюда же относятся довольно распространенные сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения. К традиционным методам относится и широко используемый в настоящий момент метод управления по целям.

Преимуществами данной группы методов являются их простота, малые издержки и общедоступность.

Достоинством является и то, что в силу своей формализованности методы дают возможность сравнения работников между собой, отслеживать динамику их изменения во времени.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому из до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу методов, безусловно, относится «360градусов аттестация».

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

· новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;

· оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;

· во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

К числу нетрадиционных можно отнести такие методы оценки потенциала сотрудников, как анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок.

Сюда же включаются психологические методы оценки, суть которых сводится к тому, что профессиональные психологи и помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника.

В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционный системе недостатки, однако из использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить, и самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации. Поэтому необходимо использовать традиционные и нетрадиционные методы оценки в совокупности.

Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

1.Метод рейтинговых поведенческих установок. Поведенческие рейтинговые шкалы, известные как BARS (Behaviorally anchored rating scales), сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях.

Метод поведенческих рейтинговых шкал достаточно сложен и требует высокой квалификации при подготовке. Его имеет смысл применять для тех работ, в которых очень важны черты поведения в различных ситуациях.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Таблица 1.2. Определение рейтинга исполнения обязанностей сотрудниками.

2.Графическая шкала оценивания

Этот метод является наиболее простым методом аттестации. Ниже показана типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Второй вариант -- это список, когда выбирается ответ «да» или «нет».

Вместо того чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие компании выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы.

3.Метод альтернативного ранжирования.

Метод оценивания работающих путем ранжирования от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Метод альтернативного ранжирования особенно популярен. Сначала выписываются все подчиненные, которых необходимо оценить, и затем вычеркиваются те, которые оценивающему недостаточно хорошо знакомы.

Затем по форме, представленной ниже, обозначаются наилучший и наихудший работник по измеренным характеристикам. Далее выбирается следующий наилучший и наихудший, и так до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

Шкала альтернативного ранжирования

Характеристика

Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом строке с №1, а с наихудшим рейтингом в строке с № 2. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с № 10 и наихудшего в строке с № 9 и т.д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки.

4.Метод попарного сравнения

Этот метод наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и т.д.) сотрудник сравнивается с другими работающими в паре. Предположим, необходимо оценить пять служащих с помощью этого метода. Для этого составляем таблицу, как показано ниже.

Затем укажем (с использованием "+" и "-" лучше и хуже работающих. Далее число плюсов для каждого сотрудника просуммируйте. На рисунке видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Артема высший рейтинг за творчество.

Таблица 1.3.Ранжирование работающих по методу попарного сравнения.

5.Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Единственное, что требуется от работника, - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

6.Эссе и метод критических ситуаций

К письменным методам относятся в первую очередь эссе (или в более привычном для нас варианте характеристика сотрудника) и метод критических ситуаций. Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент -- ее структурированность. Необходима «рыба», позволяющая написать характеристику, отвечающую целям аттестации. В противном случае создаются дополнительные трудности для руководителей и себя при дальнейшей обработке полученного материала.

К письменным методам относится также метод критических ситуации. Его суть заключается в том, что в течение периода, за который производится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении (как позитивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях должны учитываться описание и дата события, как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением, какой результат был достигнут.

Этот метод часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей подчиненными.

По-видимому, метод критических ситуаций целесообразен для оценки сотрудника в период испытательного срока или «перевоспитания», когда крайне важно постоянное наблюдение за его действиями и последующий анализ.

7.Метод управления по целям (МВО)

Управление по целям - метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как философия менеджмента.

Этот метод заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Можно занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая состоит из следующих этапов:

- Установка целей организации. Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации.

- Установление целей отдела. Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов.

- Обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными (часто на собрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные индивидуальные цели, другими словами, определить, как каждый работник может внести свой вклад в достижение целей отдела.

- Определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей). Начальники отделов и их подчиненные устанавливают кратковременные цели исполнения обязанностей.

- Проверка исполнения обязанностей: измерение результатов. Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обязанностей каждого работающего с ожидаемыми результатами.

Обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов.

Одна страница из типичной формы оценивания менеджеров.

Основные сильные/слабые стороны исполнения обязанности

Прочитайте ниже определения каждого управленческого фактора и выберите рейтинг, который более точно описывает работающего.

Таблица 1.4. Типичная форма оценивания менеджеров по методу MBO.

Если для аттестации избран метод МВО, то надо учесть следующие особенности:

· Необходимо определить цели и иерархию целей, в том числе цели для конкретных работников с учетом их знаний, желания, умений, способностей, и, пожалуй, это - самое сложное.

· МВО занимает много времени.

· Чтобы обеспечить согласованность и взаимосвязанность целей на всех уровнях, рекомендуется начинать аттестацию «сверху вниз».

· Очень важная роль в эффективном проведении аттестации по методу МВО отводится аттестационному собеседованию. Руководителей необходимо специально к нему готовить.

· Несмотря на кажущееся давление «разговорного жанра» в этом методе, его можно и нужно структурировать и формализовать.

· Как и любую аттестацию, МВО необходимо проводить не реже раза в год. В отличие от других методов МВО при налаженном процессе можно проводить и ежеквартально.

· МВО можно применять в сочетании с другими методами.

· Во время первой аттестации по этому методу, естественно, нельзя оценивать достижение целей (так как они не были поставлены и зафиксированы ранее), следует обратить особое внимание на анализ деятельности и постановку целей на будущее.

Нетрадиционный метод - Оценка «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

Какой должна быть анкета?

В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.

Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 - это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 - отлично, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, а 2 - неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке.

Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала

используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

5 - уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;

4 - уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;

3 - уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;

2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;

1- качество не проявляется. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2007. 420 с.

Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого.

«Например, блок анкеты, в котором мы предлагаем экспертам оценить креативность сотрудника не должен выглядеть так:

Оцените уровень креативности (изобретательности, творческого потенциала) Иванова И.И.:

-плохо

-ниже среднего

-в средней степени

-выше среднего высоко.

Прежде чем предлагать эксперту оценить уровень креативности, организация должна разъяснить, какое значение вкладывается в этот термин, и какие проявления креативности для нее неприемлемы. То есть, имеет смысл оценивать качества сотрудника не вообще, а применительно к данной компании. Например, если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова ИИ. на работе:

-никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других;

-в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только -под давлением руководства;

-с готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях;

-инициативно предлагает руководству новые подходы и решения;

-всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение;

Приведите конкретный пример, который, на ваш взгляд, наиболее полно характеризует отношение Иванова ИИ. к новым идеям и подходам.

Если для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом:

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:

-не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу;

-его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек;

-его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании;

-его предложения существенно развивают бизнес компании. Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений Иванова И.И в общее дело.

Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» мы можем получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.

Таблица 1.5.Сравнительная характеристика различных методов оценки работы персонала.

Метод оценки	Оцениваемые характеристики	Решаемые задачи
		А	Р	ОС	КУ	УП
Оценка рабочих результатов	Рабочие результаты	+		+
Письменные характеристики	В соответствии с установленными требованиям или в свободной форме	+	+		+	+
Шкалы оценивания	Индивидуальные качества, конкретные образцы рабочего поведения	+	+	+
Прямое ранжирование	Общая оценка	+	+	+
Чередующееся ранжирование	Общая оценка	+
Парное сравнение	Общая оценка	+
Заданное распределение	Общая оценка	+
Управление по целям	Рабочие результаты	+	+	+	+	+

Как видно из данных представленных в табл. 1.4. наиболее полно целям организации удовлетворяет метод управления по целям. Этот метод, как один из наиболее важных будет рекомендован для автосервиса ИП «Таранов» и представлен более подробно в главе «3».

1.4 Организация проведения аттестации персонала

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение

об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации;

подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и

аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от основных должностных обязанностей по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее, чем за две недели до аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

-выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

-оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

-оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

-мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

-сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

-мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

2.Анализ системы аттестации на примере автосервиса ИП «Таранов»

2.1 Общая характеристика и структура автосервиса ИП «Таранов»

Индивидуальный предприниматель Таранов П.И зарегистрировал деятельность в 2008 году действующий на основании Свидетельства О Регистрации Индивидуального Предпринимателя № 310617132100016 от 10 сентября 2008 года.

Миссия организации - предоставление услуг по ремонту автомобилей.

Цель организации - обеспечение полного материального благосостояния и всестороннего развития, рабочих и служащих на качественно предоставленных услуг, получение прибыли от услуг.

Предприятие занимается ремонтом автомобилей российского и иностранного производства. Это малое по размерам предприятие, так как численность работников по основному виду деятельности не превышает 50 человек. Площадь предприятия составляет около 270м2.

Малое предприятие обладает самостоятельностью в своей хозяйственной деятельности, в распоряжении прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей.

На предприятии основным показателем финансовых результатов служит прибыль. Важный момент предпринимательской деятельности - планирование. Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития. Основу планов составляют договоры, заключенные самостоятельно с клиентами, а так же с поставщиками материалов необходимых для ремонта автомобилей.

Собственник предприятия обладает правом найма и увольнения работников, заключает договоры, контракты. Преимущество предпринимательства состоит в простоте ее организации, управления, в свободе действий, в достаточно сильной экономической мотивации (одно лицо получает всю прибыль).

Автосервис ИП - это современный техцентр, который оборудован профессиональным оборудованием для высокоточной диагностики и качественного ремонта автомобилей, как российского, так и иностранного производства.

Перечень выполняемых работ:

- компьютерная диагностик, регулировка(профилактика) и ремонт двигателей автомобилей

- компьютерная диагностика ремонт ходовой части автомобилей

-диагностика и ремонт электрических систем автомобилей

-весь комплекс по профилактике топливной системы

Обслуживая, автомобиль в данном автосервисе клиенты получают:

-гибкая система скидок для постоянных клиентов

-скидку на установку приобретенных в данном сервисе запчастей.

Помимо всех вышеперечисленных услуг автосервис занимается покраской автомобилей.

Характеристика организационной структуры управления

Структура Автосервиса ИП «Таранов» имеет линейно-функциональный принцип построения, основанный на единоначалии. Численность персонала 12 человек.

Менеджер по персоналу является ответственным за кадры организации и осуществляет следующие функции:

1. Обеспечение конкурентных преимуществ компании за счет создания эффективной кадровой политики, позволяющей формировать команду высококвалифицированных специалистов;

2. Разработка и внедрение кадровой политики предприятия;

3. Разработка стандартов и регламентов по подбору, адаптации, расстановке, закреплению персонала;

6. Повышение профессионального уровня сотрудников;

7. Мотивация персонала;

8. Обеспечение эффективного использования персонала;

9. Постановка и контроль системы учета движения персонала;

10. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда;

11. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства

12. Заполнение, учет и хранение трудовых книжек;

13. Учет предоставления отпусков работникам;

14.Оформление документов по пенсионному страхованию и их представление в органы социального обеспечения;

15.Составление установленной отчетности;

16. Ведение табельного учета.

В подчинении менеджера по персоналу находиться производственный и обслуживающий персонал.

Производственный персонал состоит из мастера-приемщика, автослесаря, ходовика-электрика, автомаляра, кузовщика, моториста-коробщика.

Обслуживающий персонал : сторож, уборщика служебных помещений.

Рис. 2.1. Организационная структура Автосервиса ИП «Таранов»

Штатное расписание представлено в приложении 3.

2.2 Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности автосервиса ИП «Таранов»

Одним из направлений анализа результативности является оценка деловой активности анализируемого объекта. Деловая активность в финансовом аспекте проявляется прежде всего в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов - показателей оборачиваемости. Они очень важны для предприятия.

Во-первых, от скорости оборота средств зависит размер годового оборота

Во-вторых, с размерами оборота, а следовательно и с оборачиваемостью, связана относительная величина условно - постоянных расходов: чем быстрее оборот, тем меньше на каждый оборот приходится расходов.

Финансовое положение организации, её платежеспособность зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

Таким образом, для анализа деловой активности организации используют две группы показателей: Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. - М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2011. 240 с.

-Общие показатели оборачиваемости активов

-Показатели управления активами.

Коэффициенты деловой активности (А):

1А) Коэффициент общей оборачиваемости капитала:

, (2.1)

Где выручка от оказания услуг,

средний за период итог баланса.

2А) Коэффициент оборачиваемости мобильных средств:

, (2.2)

где средняя величина запасов и затрат по балансу

средняя за период величина денежных средств, расчетов прочих активов.

3А) Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств:

(2.3)

4А) Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности:

, (2.4)

где средняя за период величина дебиторской задолженности.

5А) Средний срок оборота дебиторской задолженности:

(2.5)

6А)Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности:

, (2.6)

где средняя за период величина кредиторской задолженности.

7А) Средний срок оборота кредиторской задолженности:

(2.7)

8А) Коэффициент оборачиваемости собственного капитала:

, (2.8)

где средняя за период величина собственных средств по балансу.

Таблица 2.2. Показатели деловой активности автосервиса ИП «Таранов» в 2010-2011 гг.

№	Наименования информации	Базисный период, (руб.)	Отчетный период, (руб.)	Отклонение
1	Выручка от оказания услуг	432456	511572	79116
2	Капитал организации	969410	886141	-83269
3	Мобильные средства организации	407079	320137	-86942
4	Собственный капитал	636057	625970	-10087
5	Материальные средства (МПЗ)	196569	203369	6773
6	Средства в расчетах	210283	106792	-103491
7	Кредиторская задолженность	306337	224805	-81532
8	Ресурсоотдача (Д1)	0,44	0,57	0,13
9	Коэффициент оборачиваемости мобильных средств	1,06	1,59	0,53
10	Коэффициент оборачиваемости материальных средств	2,19	2,51	0,32
11	Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах

Подобные документы

• Аттестация как метод оценки персонала

  Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.
  
  реферат [50,3 K], добавлен 22.02.2008
  

• Организация проведения аттестации персонала

  Раскрытие содержания, изучение принципов, анализ задач и общая характеристика системы аттестации персонала предприятия. Диагностика системы аттестации персонала предприятия при помощи методов кадрового менеджмента. Совершенствование системы аттестации.
  
  курсовая работа [42,2 K], добавлен 25.01.2012
  

• Совершенствование системы аттестации персонала предприятия на примере офиса продаж ОАО "МТС"

  Понятие аттестации персонала, ее сущность и особенности, порядок и этапы проведения, методика, значение в деятельности предприятия. Классификация аттестаций, их разновидности и характеристика, отличительные черты. Анализ аттестации персонала в ОАО "МТС".
  
  дипломная работа [147,3 K], добавлен 11.04.2009
  

• Система аттестации персонала в государственных образовательных учреждениях

  Критерии оценки персонала. Характеристика организационной структуры, количественного и качественного состава сотрудников организации. Анализ системы аттестации педагогических работников. Выявление ее недостатков и рекомендации по совершенствованию.
  
  дипломная работа [659,3 K], добавлен 10.03.2015
  

• Современные способы проведения аттестации персонала

  Понятие аттестации персонала, ее виды и сущность. Современные методы аттестации персонала на предприятии. Анализ аттестационной системы предприятия. Рекомендации и мероприятия для совершенствования аттестации персонала на примере исследуемого предприятия.
  
  дипломная работа [284,6 K], добавлен 24.08.2017
  

• Анализ системы аттестации персонала в ОАО "Лебединский ГОК"

  Раскрытие сущности аттестации персонала и определение её роли в современных трудовых отношениях. Описание этапов проведения обязательной и необязательной аттестации. Анализ процедуры аттестации персонала предприятия на примере ОАО "Лебединский ГОК".
  
  курсовая работа [55,5 K], добавлен 03.08.2014
  

• Анализ аттестации управленческого персонала среднего звена

  Рассмотрение современных методов оценки персонала, выявление их достоинств и недостатков. Исследование проблем и недостатков системы аттестации управленческого персонала среднего звена на примере ОАО "ЧЭМК", предложение методов ее усовершенствования.
  
  дипломная работа [503,1 K], добавлен 02.10.2011
  

• Аттестация персонала организации: формирование критериев деловой оценки персонала

  Место аттестации персонала в системе управления организацией, этапы проведения данного процесса, критерии и параметры оценки его практической эффективности. Характеристика исследуемого предприятия, анализ системы управления персоналом и его аттестации.
  
  дипломная работа [83,0 K], добавлен 09.10.2014
  

• Совершенствование оценки персонала на примере МУП "Иркутскгорэлектротранс"

  Основные методы оценки персонала. Подготовительный этап процедуры аттестации в МУП "ИГЭТ". Исследование эффективности аттестации в МУП "Иркутскгорэлектротранс" и разработка мер совершенствования аттестации персонала на анализируемом предприятии.
  
  курсовая работа [457,9 K], добавлен 29.06.2010
  

• Совершенствование системы оценки и аттестации персонала

  Краткая характеристика предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ. Долгосрочные и краткосрочные стратегические цели предприятия, финансово-экономические показатели в динамике. Документы по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала предприятия.
  
  дипломная работа [218,5 K], добавлен 13.07.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам