Совершенствование системы аттестации персонала предприятия для повышения эффективности ее использования

2,05

4,79

2,74

Вывод: финансовое положение организации, ее платежеспособность зависит от того, насколько быстро средства, вложенные в активы превращаются в реальные деньги.

На начало года выросли такие показатели как выручка от продаж, материальные средства, а уменьшились- капитал предприятия, мобильные средства, собственный капитал, средства в расчетах и кредиторская задолженность, за исключением последнего показателя, уменьшение всех остальных является отрицательной динамикой.Общим показателем оборачиваемости активов является коэффициент ресурсоотдачи, который увеличился к концу года на 0,13 пунктов и составил 0,57, следовательно скорость оборота всего капитала увеличилась, т.е. выросла прибыльность деятельности предприятия. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств увеличилась на 0,53, коэффициент оборачиваемости материальных средств на 0,32, коэффициент оборачиваемости средств в расчетах- на 2,74 и коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности - на 0,86 пунктов: увеличение скорости оборачиваемости любых активов является положительным фактором, так как способствует увеличению прибыльности и эффективности деятельности предприятия. Срок оборачиваемости сократился с 175,6 до 75,1 дня, что является очень хорошим показателем. В целом деловая активность по предприятию повысилась, многие показатели выросли, а для исправления ситуации с собственным капиталом нужно увеличить скорость обращения.

Таблица 2.3. Показатели финансовых результатов автосервиса ИП «Таранов» на 2010-2011гг.

Наименование показателя	Базис (руб)	Отчет (руб)	ТР, %
1.Выручка от оказания услуг	432456	511572	118
2.Затраты на производство	390265	475428	122
3.Прибыль от оказания услуг	42191	36144	86
4.Результат от прочей реализации (прибыль (+) или убыток (-))	-2386	7170
5.Результат от внереализационных операций (прибыль (+) или убыток (-))	-2761	-8469
6. Балансовая прибыль	22910	10295	45

Вывод: результаты анализа показателей финансовых результатов таковы, что выросли: выручка от оказания услуг 18% и составила в отчетном периоде 511572 руб, также выросли затраты на производство, но так как ТР затрат выше ТР выручки на 4% и составил 22% следовательно прибыль от услуг сократилась на 14% и составила 36144 руб.в отчетном периоде. Результатом прочей реализации является прибыль, которая составляет 7170 руб, а результатом от внереализационных операций - выросший к концу года убыток- 8469 руб. Прибыль до налогообложения составляет 10295 руб, что меньше на 55%, чем в базисном периоде.

Финансовые результаты деятельности предприятии характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятие получает главным образом от выполнения работ, оказания услуг, а также других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов).

Объём реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, маркетинговой и финансовой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Анализ показателей рентабельности

Показатели рентабельности предприятия характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они наиболее полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что из величина показывает эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании. Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп:

1)показатели, характеризующие окупаемость издержек производства и инвестиционных проектов;

2)показатели, характеризующие прибыльность продаж;

3)показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

Коэффициенты рентабельности:

1R)Рентабельность продаж:

, (2.10)

где N - выручка от реализации продукции (услуг, работ),

- прибыль от реализации продукции (работ, услуг).

2R)Рентабельность всего капитала фирмы:

 , (2.11)

где P - в качестве Р могут выступать как балансовая прибыль(P),так и прибыль от реализации,

средний за период итог баланса-нетто.

3R)Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов:

, (2.12)

где - средняя за период величина основных средств и прочих внеоборотных активов.

4R)Рентабельность собственного капитала:

, (2.13)

где средняя за период величина источников собственных средств предприятия по балансу.

Таблица 2.4. Показатели рентабельности 2010-2011гг.

№	Наименования показателя	Базисный период	Отчетный период	Отчетный к базисному в %
1	Балансовая прибыль	22910	10295	45
2	Выручка без НДС	432456	511572	118
3	Среднегодовая сумма итога баланса	969410	886141	91
4	Среднегодовая сумма собственных источников	636057	625970	95
5	Рентабельность услуг	0,05	0,02	40
6	Выручка на один рубль активов	0,44	0,57	130
7	Соотношения итога баланса и собственных источников, доля единицы	1,52	1,41	93
8	Рентабельность собственного капитала, доля единицы	0,03	0,01	33

Вывод: анализируя показатели рентабельности видим, что на 18% выросла выручка от оказания услуг и на 30% увеличилась выручка на 1 руб активов- увеличение выручки всегда является положительным фактором, В результате уменьшения среднегодовой суммы собственных источников на 2% и сокращения балансовой прибыли на 55% уменьшилась рентабельность собственного капитала на 67%, т.е. эффективность использования собственного капитала снизилась- это отрицательный показатель. Также на рентабельность собственных источников влияет уменьшение среднегодовой суммы итога баланса, который составляет в отчетном периоде 886141 р.

В целом анализ прибыли и рентабельности предприятия показывает, что затраты у предприятия растут быстрее выручки следовательно предприятие не эффективно распределяет свои ресурсы. Для увеличения эффективности производства необходимо уменьшать затраты путем изменения поставщика запчастей, внесение рационализации в оказание услуг.

Таблица 2.5. Показатели состояния и использования оборотных средств 2010-2011гг.

№	Наименования информации	Базисный период	Отчетный период	Отчет к базису, %
1	Среднегодовая стоимость активов	969410	886141	91,4
2	Среднегодовая стоимость оборотных средств	407079	320137	78,6
3	Удельный вес оборотных средств в активах, %	41,9	36,1	85,9
4	Собственные источники формирования оборотных средств (средняя сумма)	73726	59966	81,3
5	Удельный вес собственных источников формирования оборотных средств, %	18,1	18,7	103,4
6	Среднегодовая стоимость запасов и затрат	188962	192748	102
7	Удельный вес запасов и затрат в оборотных средствах, %	46,4	60,2	129,7
8	Среднегодовая сумма дебиторской задолженности за товары и услуги	210283	106792	50,7
9	Удельный вес дебиторской задолженности в оборотных средства, %	51,6	33,3	64,5
10	Выручка от реализации оказания услуг в действующих ценах (без НДС)	432456	511572	118,2
11	Общая оборачиваемость оборотных средств, в днях	339	225	66,3
12	Оборачиваемость запасов и затрат, день	157	136	86,6
13	Оборачиваемость дебиторской задолженности, день	175	75	42,8
14	Сумма вовлечения в оборот	- 16199

Вывод: по данным анализируемого периода максимальный ТР имеет выручка от продаж на 1 руб ОС и он равен 50%- это является положительной динамикой. В результате сокращения оборачиваемости оборотных средств с 339 до225 дней высвободилось 16199 руб. следовательно, появились средства для расширения процесса. Негативным является увеличение на 30% запасов и затрат - это значит, что деньги не находятся в обороте и не приносят доход. На 9% снизилась стоимость активов и на 22%- стоимость оборотных средств, значит за счет этих средств предприятие не может наращивать производственные мощности. Удельный вес собственных источников формирования оборотных средств на начало года составлял 18,1%- этого достаточно для обеспечения финансовой независимости организации, к тому же этот показатель имеет положительную динамику. Отрицательное влияние на общую оборачиваемость оказало замедление оборачиваемости дебиторской задолженности на 100 дней.

Для ускорения оборачиваемости можно внедрить новую технику и совершенствовать организацию труда, использовать источники формирования оборотных средств на другие цели.

2.3 Исследование системы аттестации автосервиса ИП «Таранов» и выявление проблем в действующей системе оценки работы персонала

Эффективность деятельности организации напрямую зависит от того, насколько грамотно построена как система управления персоналом в целом, так и ее составляющие. Оценка персонала является одним из инструментов, необходимым для того, чтобы привлечь человеческие ресурсы, мотивировать их на работу в интересах организации.

Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в автосервисе ИП «Таранов».

Для проведения аттестации в организации использовался "трехступенчатый" метод. По этой методике, процесс оценки персонала состоит из трех ступеней:

1) Оценка личности. Психологическое тестирование, направленное на составление психологического портрета сотрудника, выявление его способностей к работе.

2) Оценка квалификации. Собеседование или экзамен по вопросам профессиональной компетенции. Цель - выявить, является ли сотрудник достаточно компетентным для занимаемой им должности, либо его квалификация недостаточна.

3) Оценка деятельности. Собеседование с сотрудником по проделанной им работе за аттестационный период. Цель - выяснить, как справляется сотрудник с возложенными на него обязанностями, есть ли резерв для увеличения эффективности его труда.

Этапы проведения аттестации.

Подготовительный этап

На этом этапе выбирается группа специалистов подлежащих аттестации, анализируются должностные обязанности каждого работника, а также документы, регламентирующие работу предприятия (Устав, Правила внутреннего распорядка, Правила Техники Безопасности, отраслевые нормы и стандарты и т.д.), определяется методика проведения аттестации и разрабатывается пакет аттестационных документов.

На этапе подготовки к проведению аттестации разрабатывается пакет аттестационных документов. Пакет аттестационных документов - это документы, необходимые для проведения аттестации. Аттестационные документы должны иметь единую форму для всех аттестуемых сотрудников, занимающих одинаковые должности. К аттестационным документам можно отнести:

1) Положение о проведении аттестации. Положение - это главный документ, регламентирующий проведение аттестации на предприятии. Положение должно соответствовать действующему законодательству РФ.

2) CV (резюме) сотрудника. Необходимо разработать единую форму составления CV для всех сотрудников.

3) Единые формы отчета сотрудника о проделанной работе за аттестационный период и отзывов руководителя о работе сотрудника.

4) Аттестационный лист - это документ, в котором будут отражены все оценки сотрудника во время аттестации. Необходимо разработать единый стандарт аттестационного листа.

5) Составление вопросника для оценки квалификации сотрудников (если требуется).

Пример аттестационного листа автосервиса ИП «Таранов» в приложении 1.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в автосервисе ИП «Таранов» не совсем соответствует требованиям, поскольку:

- в организации на сегодняшний день мало используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

- выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня недостаточен;

- финансовые средства на проведение работ по аттестации персонала в автосервисе ИП «Таранов» выделялись не значительно и смету затрат на систему оценки в организации не составляли до последнего времени.

Что касается материально-технического обеспечения системы оценки работы персонала, то в организации имеются средства оргтехники, необходимые для обработки информации о людях при проведении конкретных мероприятий по оценке персонала, есть и современное программное обеспечение для автоматизации системы оценки работы персонала.

Действующая система оценки персонала главным образом включает в себя аттестацию персонала. Аттестацию работники организации проходят один раз в 3 года. В подавляющем большинстве случаев аттестация построена на оценке сотрудника непосредственным и вышестоящим руководителем, и роль аттестации сводится к решению вопроса о продвижении сотрудника по службе и дифференциации оплаты его труда.

Практика показывает, что аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего. Отсутствие же надежных систем оценки в исследуемой организации в дальнейшем может привести к тому, что организация будет терять способных работников.

По внутреннему Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала автосервиса ИП «Таранов» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на менеджере по персоналу. Он участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовит необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, менеджер по персоналу, следит за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, и директора автосервиса ИП «Таранов».

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов).Аттестация стимулирует сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечивает более тесную связь заработной платы с результатами труда.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе повысить работника и соответственно повысить его должностной оклад или освободить работника от должности в соответствии с законодательством.

В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются руководителем автосервиса ИП «Таранов» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Необходимо отметить, что на практике в автосервисе ИП «Таранов» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются не в полной мере. В организации существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

- Руководитель автосервиса ИП «Таранов» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку;

- Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.);

- Недостаточное умение сотрудников отдела кадров в лице менеджера по персоналу использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной структуре довольно сложная задача.

Процедура аттестации, применяемая в автосервисе ИП «Таранов» недостаточно продуктивна и ее необходимо заменить более эффективной, отвечающей современным требованиям системой оценки работы персонала.

3.Совершенствование процедуры аттестации персонала

3.1 Внедрение новой системы оценки персонала в автосервисе ИП «Таранов»

Основным элементом современной системы управления персоналом организации является его аттестация на предмет соответствия занимаемой должности.

Исследовав, процедуру оценки персонала автосервиса ИП «Таранов» приходим к ряду выводов, каким требованиям должна отвечать система оценки персонала:

1. Обеспеченность ресурсами. В организации должны быть необходимые ресурсы, поскольку невозможно решать проблемы оценки работы персонала, не располагая необходимыми финансовыми ресурсами. Также трудно успешно подбирать персонал, не имея приспособленных для этой цели помещений, информационных ресурсов и т.д.

2. Построение эффективных методов и процедур. Работа по достижению поставленных целей реализуется в соответствии с отработанными в автосервисе ИП «Таранов» методами, процедурами .

3. Организационное оформление. Для практической реализации системы оценки работы персонала в организации должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные, определены должностные лица, выполняющие основной объем работы, порядок отчетности.

4. Неотъемлемой частью системы оценки работы персонала должен быть периодический анализ ее эффективности. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по оценке персонала является, с одной стороны, выявление факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (низкая квалификация исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики делегирования и др.), а с другой - выявление неиспользованных (расширение набора используемых методов оценки).

5. Конечный результат, получаемый в итоге практической разработки и реализации системы оценки персонала, должен поддаваться качественной или количественной оценке. Количественными показателями в автосервисе является - производительность труда;

Цель разработки системы аттестации - наиболее рациональное использование работников, повышение эффективности их труда и ответственности за порученное дело, дальнейшего улучшения подбора и развития кадров, повышение их деловой квалификации.

Задачи разработки системы аттестации:

1) оценка квалификации, профессиональных навыков и деятельности каждого отдельного работника и всего коллектива в целом;

2) выявление скрытых внутренних кадровых резервов для интенсивного развития предприятия;

3) стимулирование работников повышать свой профессиональный уровень и укреплять трудовую дисциплину.

В этой связи в дипломной работе предлагается метод оценки работы персонала ИП «Таранов» через управление по целям. Данный метод является достаточно перспективным. Он основан на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких как объем выполненных заказов, прибыль в рублях, количество рекомендаций и др. К несомненным достоинствам относятся, прежде всего условия для повышения эффективности работы за счет четкого представления каждым работником организации связи между своими задачами и целями организации.

В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении запланированных целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными улучшаются, так как система мотивирует и тех и других работать на конечные результаты.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.

Основными элементами управления по целям являются:

- постановка целей;

- планирование работы;

- текущий контроль;

- оценка достигнутых результатов;

- подведение итогов.

Основное содержание данных элементов представлено в виде табл.3.1

Таблица 3.1.Основные элементы метода управления по целям.

Основные элементы	Содержание
Постановка цели	- формулировка долгосрочных стратегически целей - формулировка конкретных задач, стоящих перед организацией - определение задач каждого работника
Планирование работы	- установление основных этапов выполнения работы - разработка плана конкретных мероприятий по реализации поставленных целей - выявление потребности в обучении - ресурсное обеспечение
Текущий контроль	-разработка и введение процедур контроля -разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе -установление механизма обратной связи
Оценка достигнутых результатов и подведение итогов	- определение процедуры подведения итогов при завершении работы - оценка общей эффективности - выявление факторов затрудняющих работу - поощрение за достигнутые успехи

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

· на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;

· на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;

· на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;

· на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Аттестационная комиссия формируется из:

-Руководитель организации

-Менеджер по персоналу.

Аттестация работников необходимо проводить в три этапа: 1. Подготовка к проведению аттестации; 2. Проведение аттестации; 3. Подведение итогов аттестации.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ИП «Таранов» на первый план должны выходить следующие задачи:

- разработка плана проведения аттестации;

- выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

- составление списка работников, подлежащих аттестации;

- подготовка графика проведения аттестации;

- оповещение работников о сроках проведения аттестации;

- подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

-Приказ о проведении аттестации

-Положение об аттестации

-График аттестации

-Аттестационный лист

-Протокол аттестационной комиссии.

1. Приказ о проведении аттестации.

В нем необходимо указать следующее:

-сроки и место проведения аттестации персонала;

-список сотрудников, подлежащих аттестации;

-состав аттестационной комиссии;

-основания проведения аттестации (если аттестация внеплановая);

2. График аттестации - это документ, в котором определяется список сотрудников, подлежащих аттестации, и сроки проведения аттестации. ак, обязательно указание в графике следующих сведений:

Наименования структурного подразделения, в котором работают работники.

Фамилий, имен, отчеств и должностей аттестуемых.

Даты проведения аттестации.

Дополнительно в график могут включаться сведения:

о дате проведения последней аттестации;

о дате и тематике проведения учебных мероприятий.

Составленный график аттестации направляется руководителю организации, который утверждает его своим приказом.

3. Решения аттестационной комиссии подразделения оформляются протоколом заседания аттестационной комиссии.

Протокол является юридическим документом и подписывается председателем и секретарем аттестационной комиссии (кроме протокола итогового заседания, который подписывается всеми членами аттестационной комиссии).

Регистрационным номером протокола аттестационной комиссии является порядковый номер заседания с начала года. Датой протокола является день проведения заседания аттестационной комиссии.

Проведение аттестации должно сопровождается рядом подготовительных мероприятий и подготовкой необходимого пакета документации. На каждого сотрудника организации его непосредственным руководителем составляется письменная характеристика, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Характеристика на аттестуемого стандартная форма, используемая в исследуемой организации, приводится вместе с аттестационным листом, в котором отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию организации. Аттестуемый работник может ознакомиться с представленной на него характеристикой не менее чем за две недели до аттестации

Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе..

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника: соответствует ли занимаемой должности; соответствует ли занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности.

Заключение аттестационной комиссии

После анализа документов аттестационная комиссия выносит свое заключение по итогам аттестации каждого сотрудника в отдельности. По итогам аттестации принимается решение об изменение/не изменении должности сотрудника, увольнении, перевода в кадровый резерв. Также выносится решение о разработке индивидуального плана развития каждого сотрудника (повышение квалификации, переподготовка, самообучение) и индивидуального плана работы сотрудника на следующий аттестационный период. Решения аттестационной комиссии обязательно доводятся до сведения сотрудников. Также обязательно объявляется дата следующей аттестации. Эти мероприятия необходимы еще и для того, чтобы укрепить у работников мнение о том, что аттестация - это важный механизм оценки их деятельности и квалификации, а не какая-то "карательная" мера с целью отделаться от неугодных сотрудников.

Для повышения эффективности системы управления персоналом необходимо разработать должностные инструкции, которые позволят на локальном уровне закрепить обязанности разных работников и в дальнейшем контролировать их исполнение. Отсутствие утверждённых должностных инструкций снижает уровень ответственности за выполняемую работу. Отсутствие должностных инструкций делает организационную структуру и структуру управления предприятием не эффективной, так как фактически не установлены элементы обязанностей и ответственностей, которые обязательны для установления нормальных связей между структурными единицами.

В качестве мер, направленных на повышение уровня мотивации работников предприятия можно предложить следующее.

Система мотивации персонала должна быть связана тесным образом с системой его оценки. Именно по результатам оценки должны уставляться надбавки к заработной плате и размер премии. Необходимо наладить оперативный контроль за работой каждого работника в отдельности, то есть, контроль должен осуществляться не только во время аттестации сотрудника, а постоянно в процессе его работы.

Любая оценка подразумевает установление определённых её критериев. Главная цель коммерческого предприятия - получение прибыли. Поэтому критерии оценки в первую очередь должны быть экономическими, а именно, чем больше вклад сотрудника в производство или реализацию продукции, тем выше надбавки к зарплате и тем выше уровень премии.

Таблица 3.2.

Выгоды для организации	Выгоды для персонала
Дает информацию о том, насколько эффективно используются человеческие ресурсы в исследуемой компании и каково качество этих ресурсов	Признание достижений сотрудников со стороны руководства будет стимулировать их готовность напряженно работать в интересах организации
Позволит уточнить критерии оценки рабочих результатов и конкретизировать те требования, которые автосервис ИП «Таранов» предъявляет к сотрудникам	Работник получит для себя крайне важную обратную связь, которая позволит ему своевременно внести коррективы в свою работу
Покажет те трудности и проблемы, которые мешают работникам в достижении требуемых рабочих показателей	Работник получит возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем
Позволит выявить основные направления обучения повышения уровня квалификации и развития работников автосервиса ИП «Таранов»	Позволит сотрудникам лучше понять цели и задачи , стоящие перед организацией, облегчая прохождение информации сверху вниз
Позволит поднять производительность труда и качество через повышение уровня мотивации и ответственности работников	Повышает уровень приверженности персонала к своей организации и ее целям

3.2 Потенциальные выгоды от применения предлагаемой системы аттестации персонала

Рассмотрим возможности практического применения данной модели в ходе анализа эффективности системы оценки работы персонала автосервиса ИП «Таранов».

Замечу, что автосервис планирует повысить свою выручку на 10-20% за счет расширения перечня оказания услуг и их стоимости, а также расширить штат сотрудников. В среднем автосервис рассчитывает увеличить прибыль на 15 %, что и взято за основу в табл.3.3.

Исходные данные для расчетов приведены в табл. 3.3.

Таблица 3.3. Данные для анализа эффективности системы оценки работы персонала автосервиса ИП «Таранов».

№	Показатель	Уровень показателя
	2010 март (руб.)	2011 март (руб.)	2012 март, (руб.)	2013 (прогноз, руб. )
1	Выручка от оказания услуг, руб.	72089	68677	76344	83978
2	Численность рабочих основной деятельности	11	12	12	12

Автосервис ИП «Таранов» имеет следующие данные о среднесписочной численности работников с 2010-2012 годы:

Среднесписочная численность работников за год определяется по формуле:

ССЧ год = (ССЧ1 + ССЧ2 + ССЧ3 + … + ССЧ12): 12,

где

ССЧ, ССЧ2, ССЧ3 и т. д. - среднесписочная численность работников за соответствующие месяцы отчетного года.

12 -- количество месяцев в году.

Таблица 3.4.Среднесписочная численность работников за март 2011года.

Март 2011г.	Численность работников
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31	11 12 12 12 14 9 10 12 11 12 12 12 12 9 11 11 11 9 12 12 11 11 11 11 11 11 11 12 12 12 12
ИТОГО	349

Данные за март показывают, что среднесписочная численность работников составила 11 человек(349/31).

Среднесписочная численность за март 2010 год составила 9 человек.

Среднесписочная численность за март 2012 года составила 11 человек.(351/31).

Для качественной характеристики персонала будем использовать показатель производительности труда. Производительность труда - это его эффективность, результативность. Для измерения производительности труда используются два показателя: выработка и трудоемкость.

Выработка (В) на 1-го работника рассчитывается по формуле:

где Q - выручка от оказания услуг за период времени (месяц, квартал, год);

Чср.сп - среднесписочная численность работников (или рабочих).

Исчисление роста производительности труда за месяц март с 2010 по 2013 гг.:

1.Выработка на 1 го работника март 2010 г. = 72089/11=6553руб.

2.Вырабока на 1-го работника март 2011г.= 68677/9=7631руб. Увеличение выработки одним работником в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 0,16% привело к росту выручки на 4,97 %.

3.Выработка на 1-го работника март 2012 г.=76344/11=6940 руб.

4. Выработка на 1-го работника март 2013г.=83978/11 =7634руб. Увеличение выработки одним работником в марте 2013 года по сравнению с мартом 2010 приведёт к росту выручки на 11889 руб. Прирост составит 10%.



Рис.3.2.Динамика показателя выработки на 1 работающего за месяц март в период с 2010-2013 гг.

Данные расчеты, которые показывают увеличение выработки 1-го работника, которое приводит к росту выручки на период с 2010 по 2013 гг. будут получены на основе метода аттестации (управления по целям),а именно:

Таблица 3.5. Метод управления по целям на примере автомаляра

Цели	Показатели расчета

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Информационной базой исследования, его теоретической и методологической основой исследования послужили положения теории управления персоналом, общей теории управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента.

В современных условиях хозяйствования при полной ответственности организаций за результаты своей деятельности, высокой конкуренции торгово-производственных предприятий система оценки труда должна стать одним из главных объектов управления персоналом. Разработка эффективных методов и моделей оценки персонала становится необходимым фактором деятельности организации.

Применение современных методов объективной оценки накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - это основные практические направления оценочной деятельности организаций. Поэтому важнейшим направлением деятельности по управлению персоналом является анализ и оценка результатов, достигнутых персоналом организации в целом, а также отдельными подразделениями, группами и работниками.

Общая концепция оценки персонала автосервиса представлена как система организационных принципов и методов управления, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования производственной и торговой деятельности.

В автосервисе ИП «Таранов» действующая система оценки персонала главным образом основывается на административных решениях - решениях об аттестации, должностных назначениях, надбавках и пр. В целом существующая система не содействует улучшению взаимоотношений между руководителем и подчиненными, эффективности их взаимодействия.

В дипломной работе предложен метод оценки персонала автосервиса ИП «Таранов» через управление по целям. Данный метод является достаточно перспективным. Он основан на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени. Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях и др.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.

Оценка экономической эффективности от внедрения предлагаемой системы оценки персонала, направленной на повышение эффективности деятельности организации, содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемой на стадии общего проектирования системы оценки.

Проведенный расчет факторных влияний на повышение выручки автосервиса ИП «Таранов» позволил выявить чистый эффект использования системы оценки персонала, который составит 11889 руб. Создание и развитие системы оценки персонала, являясь одним из главных компонентов успешной деятельности организации, отвечает требованиям современных реалий и обеспечивает развитие организации на основе роста эффективности труда работников.

Предложенный комплекс мероприятий, выполненный в соответствии с предлагаемыми рекомендациями поможет повысить эффективность коммерческой деятельности предприятия. Таким образом, рассмотренные в настоящей работе предложения являются экономически обоснованными и целесообразными с точки зрения сегодняшнего этапа развития организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые источники

1.Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Дело, 2012.

2.Амосов А.А. Повышение производительности труда // Экономист. - 2000 г. - №1. - с. 59.

3. Базаров Т.Ю., Управление персоналом. - М., 2010. -- 392с

4. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. - М.,2008. -- 148с

5.Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда/Персонал-Микс № 3, 2008.

6.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2010. 496 с.

7.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. 304 с.

8.Малиновский П., Методы оценки персонала. - М. 2007. --111с.

9.Поляков В. Методы оценки и аттестации персонала / Кадровый вестник, №2, 2010.

10.Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2008. --285 с.

11.Суханова И.М. Аттестация персонала. Когда организации нужна комплексная оценка? Кадровые решения, 2007. -- 221с.

12.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2007. -- 420 с.

13.Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. - М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2011. --240 с.

14.Чекалев. М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации / Управление персоналом, № 5, 2010.

15.Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 4-е, изм. и доп. - М.: Издательская группа ИНФРА-М - НОРМА, 2011. --560 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ РАБОТНИКА

1. Фамилия, имя, отчество

2. Дата рождения

3. Общий стаж работы

4. Стаж работы в организации ….в занимаемой должности_

5. Занимаемая должность на момент аттестации _

6.Образование:

учебное заведение-

специальность -

7. Переподготовка (повышение квалификации) _____________________________________

8. Содержание аттестации:

1. Профессиональная подготовка, совершенствование специальных знаний;	Оценка Высокая Средняя Низкая
2. Умение применять полученные знания на практике;
3. Отношение к работе, внешний вид аттестуемого;
4. Достигнутые успехи и недостатки в работе;
5. Способность качественно выполнять поставленные задачи, проявлять инициативу, быстро ориентироваться и умело действовать в сложной обстановке.
6. Умение работать в коллективе.

9. Краткая оценка выполнения рекомендаций предыдущей аттестации

Рекомендации прошлой аттестации выполнены

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

10. Решение аттестационной комиссии по результатам аттестации

11. Рекомендации аттестационной комиссии

_______________________________________________________________________________________________________________________________

12. Замечания и предложения, высказанные аттестуемым сотрудником

_______________________________________________________________________________________________________________________________

13. Примечания

_____________________________________________________________

Председатель

аттестационной комиссии ________________________

подпись расшифровка подписи

Члены

аттестационной комиссии ________________________

подпись расшифровка подписи

«_____»____________ 20 г.

С аттестационным листом ознакомился ______________________

подпись аттестуемого сотрудника и дата

Приложение 2

Аттестационный лист работника

Форма, рекомендуемая для применения в автосервисе ИП «Таранов»

Общие сведения (заполняются менеджером по персоналу)

1. Ф.И.О. _____________________________________________________

2. Должность _________________________________________________

3. Дата вступления в должность _________________________________

4. Контракт № _________ от ____________________________________

5. Дата предыдущей аттестации __________________________________

Раздел - I

Оценка труда за аттестационный период (заполняется аттестуемым)

1. Полнота выполнения заданий за аттестационный период

А) Перевыполнены (% выполнения)______________________________

Б) Выполнены (укажите объемы)_________________________________

В) Выполнены частично (укажите объемы и причины невыполнения)__

2. Качество выполнения плановых заданий

А) Высокое Б) Среднее В) Низкое (укажите причины)

3. Составляете ли Вы личный план работы

А) Да Б) Составление плана не требуется

4. Внеплановые работы (перечислите, укажите % рабочего времени на их выполнение)_____________________________________________________

5. Ваше основное достижение за последний квартал ________________

6. Что бы Вы отнесли к разряду Ваших неудач в профессиональной деятельности за последний квартал ___________________________________

7. Соответствует ли объем Ваших специальных знаний и накопленный опыт уровню выполняемых задач (в сравнении с портретом компетенций по должности)

А) Да Б) Нет (укажите несоответствия)

8. Как Вы оцениваете свою способность самостоятельно и оперативно принимать обоснованные решения

А) Как высокую Б) Как среднюю В) Как низкую (укажите, в чем Вы видите причины)

9. Укажите форму и время последнего повышения квалификации____________

10. Какое обучение Вы хотели бы пройти в ближайшее время ________

11. Какой специальной литературой Вы пользовались в течение последнего квартала, занимаясь самообразованием (перечислите)

12. Готовы ли Вы к расширению круга выполняемых Вами задач

А) Да (каких именно) Б) Нет

13. Способны ли Вы управлять коллективом сотрудников

А) Да (укажите оптимальное число подчиненных сотрудников) Б) Нет

14. Как Вами реализованы предложения и замечания по предыдущей аттестации

А) В полном объеме Б) Не реализованы (укажите причины)

15. Достижение какой цели в развитии собственной карьеры Вы ставите перед собой на предстоящий год

А) Стать руководителем (укажите подразделение)

Б) Закончить курсы, получить сертификаты (какие?)

В) Добиться повышения уровня заработной платы на ______%

Раздел - II

Оценка специалиста непосредственным руководителем

1. Дайте комментарии по ответам Вашего подчиненного

А) Все ответы объективны

Б) Не согласен с ответами № ________ (поясните)

2. Оцените полноту, качество и своевременность исполнения работы аттестуемым

А) Высокие Б) Средние, соответствующие должности В) Низкие (укажите невыполненные, либо некачественно выполненные задания)

3. Наиболее сильные стороны профессиональной подготовки (укажите)

4. Наиболее слабые стороны профессиональной подготовки (перечислите)

5. Способность к рациональному планированию и организации личного труда

А) Высокая Б) Средняя В) Низкая

6. Готовность к увеличению количества выполняемых задач

А) Готов (укажите каких) Б) Не готов

7. По трем критериям (высокий, средний, низкий) оцените следующие качества аттестуемого (дайте пояснения, рекомендации):

· Память

· Обучаемость

· Целеустремленность

· Психологическая устойчивость

· Способность к творчеству

· Надежность

· Дисциплина, исполнительность

· Надежность, порядочность

8. Выводы, предложения и замечания ____________________________

Дата _________________

Должность _________________________

Подпись (Ф.И.О.) ______________________

Размещено на Allbest.ru