SWOT-анализ муниципального общеобразовательного учреждения средняя общеобразовательная школа №22

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

1.1 Определение портфельного анализа

1.1.1 Основная характеристика «рост рынка - доля рынка»

1.1.2 Относительная доля рынка

1.1.3 Рост рынка

1.2 Основные цели и задачи портфельного анализа

1.3 Основные методы портфельного анализа

1.4 Сущность портфельного анализа, характеристика BCG матрицы

ГЛАВА 2. ПОРТФЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ РЫНКА

2.1 Особенности портфельных стратегий и их анализ

2.2 Особенности стратегий на основе портфельного анализа

2.3 Недостатки и преимущества портфельного анализа

ГЛАВА 3. SWOT-АНАЛИЗ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЯ СРЕДНЯЯ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ШКОЛА №22

3.1 Характеристика муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы №22 (МОУ СОШ №22)

3.2 Анализ внешней среды муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы №22

3.2.1 Анализ макроокружения

3.2.2 Анализ непосредственного окружения (микроокружения) муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы №22

3.3 Основанная характеристика муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы №22

3.4 Матрица SWOT-анализа

3.4.1 Матрица возможностей

3.4.2 Матрица угроз

3.4.3 Общая матрица SWOT-анализа

ГЛАВА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ, БКГ-МАТРИЦА

4.1 Построение БКГ-матрицы

4.2 Выводы и стратегические рекомендации по каждому предприятию

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Данная курсовая работа по дисциплине «Стратегический менеджмент» включает в себя три части, каждая часть имеет свою характеристику и особенности выполнения. Для выполнения данного курсового проекта автор предлагает раскрытие трех основных вопросов:

- Охарактеризовать портфельный анализ: сущность, методики, проблемы практики применения, что и будет являться теоретической частью курсового проекта;

- Произвести SWOT-анализ предприятия (организации) определенной организационно - правовой формы деятельности, что будет являться практической частью проекта;

- Портфельный анализ или составления БКБ матрицы, что является расчетной частью данной работы. Стратегический менеджмент - наука о стратегическом развитии предприятия (организации), при соблюдении стратегического менеджмента, его поддержание, предприятие любой организационно - правовой формы достигает высоких результатов. [1]

Первый вопрос посвящен раскрытию понятия портфельного анализа, который представляет собой новый метод улучшения стратегического планирования на предприятии. Этот метод предполагает анализ стратегий предприятия в долгосрочный период развития. На основе базы результатов портфельного анализа руководство предприятия может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем, поэтому при раскрытии этого вопроса, автор должен вынести для себя теоретические знания по конкретному направлению дисциплины «Стратегический менеджмент» и приобрести умение использовать теоретические навыки на практике.

Второй вопрос представлен как практическая часть, поскольку автор должен произвести выполнение SWOT-анализа предприятия (организации) любой организационно-правовой формы деятельности. Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) -- сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) -- является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. [4] То есть СВОТ-анализ состоит из трех матриц: матрица возможностей, угроз и общая сводная матрица. Поэтому при выполнении этого вопроса автор должен вынести для себя умение охарактеризовывать конкретное предприятие, видеть его слабые и сильные стороны, уметь сравнивать и выявлять отрицательные и положительные аспекты развития предприятия (организации).

Третий вопрос является расчетной частью, поскольку автору необходимо произвести выполнение портфельного анализа на основе ранее составленного SWOT-анализа, а именно на предприятии (организации), выбранной ранее для составления СВОТ - анализа. Портфельный анализ представляет собой составление БКБ матрицы, то есть автору необходимо определить шесть основных выпускаемых продуктов (товаров) предприятия (организации), произвести расчеты и определить на какой стадии находится тот или иной продукт (товар). По результатам выполнения данного вопроса автор должен приобрести практические навыки стратегического анализа среды.

Таким образом, основными целями данного курсового проекта автор выделяет следующие:

Охарактеризовать понятие портфельного анализа, выявить его сущность, методики, проблемы практики применения, и предложить свои варианты для решения имеющихся проблем;

Составить SWOT-анализ предприятия (организации) любой организационно - правовой формы, приобрести навыки по описанию макроокружения, микроокружения, внешней и внутренней среды предприятия (организации);

Составить БКБ матрицу, получит представление об имеющихся стадиях развития предприятия, и сделать выводы, относительно каждого выбранного автором продукта (товара) и предложить способы его развития.

Итогом курсового проекта должно стать получение общего представления о портфельном анализе, его сущности, методики, проблемы применения, то есть приобретение теоретических навыков по дисциплине «Стратегический менеджмент», как конкретного направления, так и основ этого предмета, а также приобретение практических навыков стратегического развития, существования предприятия (организации).



ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

1.1 Определение портфельного анализа

Портфельный анализ - новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование на предприятии. Этот метод предполагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане. На базе результатов портфельного анализа руководство предприятия может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем. [5]

Вследствие непрерывного роста и относительно высокой рентабельности бизнеса в прошлом, предпринимательские стратегии в основном ориентированы на рыночную экспансию. Однако о результате падающих темпов роста рынка, усилившейся конкурентной борьбы за рыночные доли и снизившееся рентабельности многие предприятия были вынуждены консолидировать свой бизнес. Для того, чтобы выжить в долгосрочной перспективе, предприятию следовало преодолеть структурные проблемы.

Руководство предприятия должно ответить на следующие вопросы:

- какова ситуация с конкуренцией;

- сбалансирована ли продуктовая программа на имеющихся рынках;

- предлагаются ли собственные продукты на привлекаемых рынках;

- на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные продуктовые группы;

- насколько велика доходность отдельных продуктовых групп;

- какие продуктовые группы необходимо стимулировать;

- какие продуктовые группы следует в будущим исключить из ассортиментной программы, когда он станут убыточными;

- нужно ли в будущем внедрять на рынок новые продукты;

- каких стратегий следует придерживаться для улучшения положения предприятия в будущем.

Портфельный анализ является подходящим методом для ответа на поставленные вопросы.

При помощи портфельного анализа предприятие разделяют на стратегические бизнес - единицы и анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес - единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы. Для отдельных продуктовых групп в последующем можно разработать определённые стратегии.

Понятие портфеля пришло из финансовой сферы и первоначально использовалось для анализа финансовых вложений в ценные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного анализа и планирования распространилась и на продуктовую программу предприятия, которая оценивалась по специальным критериям. [5]

Стратегические бизнес - единицы действуют в стратегических сегментах бизнеса. Предприятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируются с учетом их взаимовлияния. стратегический сегмент бизнес представляет собой продуктово - рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха. [4]

На практике часто в качестве стратегических бизнес - единицы принимаются продукты, продуктовые группы или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнес - единиц должны создаваться независимо планируемые продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха предприятия.

При образовании стратегических бизнес - единиц у предприятия появляются следующие преимущества, повышающие его конкурентоспособность:

- разгружаются руководители предприятия;

- делегируются специальным менеджерам полномочия по управлению стратегическими бизнес - единицами;

- развивается сотрудничество функциональных служб на предприятии при принятии рыночных решений;

- усиливается мотивация менеджеров по средствам их привлечения к разработки новых стратегий;

- усиливается идентификация с целями предприятия у менеджеров;

- повышается ответственность менеджеров за достижение запланированных результатов;

- сохраняются функциональные организационные формы;

- улучшается планирование, контроль и регулирование на предприятии.

На основе изложенного материала, относительно определения портфельного анализа автор делает следующие выводы:

- Портфельный анализ составляется специалистами предприятия (организации) как на долгосрочную, так и на краткосрочную перспективу;

- В основе стратегического анализа лежат стратегические единицы, поэтому при выполнении портфельного анализа происходит оценка каждой отдельной бизнес - единицы;

- В качестве бизнес - единицы выступает продукты, группы продуктов или набор услуг;

- Для стратегических бизнес - единиц можно разработать отдельные стратегии;

- При появлении на предприятии стратегических бизнес - единиц, обеспечивается облегчение деятельности руководителей, поскольку происходит делегирование полномочий на менеджеров.

Основными составляющими портфельного анализа, а именно показатели по которым можно охарактеризовать ту или иную бизнес - единицу, является доля рынка, рост рынка, поэтому в следующем пункте автор попытается дать характеристику понятию «рост рынка - доля рынка».

1.1.1 Основная характеристика «рост рынка - доля рынка»

Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подходят в качестве критериев отдельных продуктов групп предприятия. Портфель «рост рынка - доля рынка» позволяет проводить простой анализ продуктов предприятия с целью разработки в последующем специфических стратегий. [3]Наиболее известна, разработанная Бостонской консалтинговой группой, матрица BCB(БКБ), которая и отражает соотношение роста рынка и относительной доли рынка.

Рыночный рост и относительная рыночная доля выбираются в качестве важнейших критериев рыночного успеха предприятия. Если мы противопоставим оба критерия в матрице то получим для анализа четыре стратегических сегмента, в которых могут быть позиционированны отдельные бизнес - единицы. Эти сегменты позволяют делать причинно - следственные выводы о потенциалах успеха.

1.1.2 Относительная доля рынка

Как показывает кривая опыта, относительная доля рынка имеет особое значение. С ростом рыночной доли снижаются потенциальные затраты на единицу продукции и, значит, растет потенциальная доля прибыли.

Каждое предприятие должно пытаться увеличить свою рыночную долю, чтобы улучшить конкурентные позиции и увеличить доходность бизнеса. Чем выше относительная рыночная доля, тем с меньшими затратами предприятие будет про изводить продукцию. Высокая относительная доля рынка - признак силы предприятия

Относительная рыночная доля рынка определяется по формуле:

(1)

Относительная доля рынка является, таким образом, рыночной долей предприятия в сравнении рыночной долей лидера на рынке. Существует прямая связь между рыночной долей и доходностью. Использование кривой опыта свидетельствует о том, что при каждом удвоении накопленного выпуска на единицу продукции, связанные со вновь созданной стоимостью и очищенные от ценового влияния, снижаются потенциально на 20-30 %. Таким образом, доходность продукции зависит о величины его рыночной доли. Высокий рыночный рост облегчает достижение более высокой рыночной доли, поскольку конкуренты несмотря на некоторые потери свои рыночных долей могут также увеличивать обороты. Поэтому предприятие должно вести строгий контроль за показателями рыночный рост, относительная доля рынка, относительно своего товара. [2]

Таким образом, автор проанализировал показатель относительная доля рынка, и определил, что при высокой доли рынка, уменьшаются затраты, и соответственно увеличивается прибыль. В следующей части автор рассмотрит другой показатель - рост рынка, определит характеристику и формулу для вычисления.

1.1.3 Рост рынка

Рост рынка может определяться, относительно среднего роста валового социального продукта или даже устанавливаться и более прагматических соображений. Речь не идет о точном определении рыночного роста, а скорее - о прогнозируемых тенденциях.

Для определения рыночного роста можно использовать формулу:

прогнозируемый в плановом периоде дополнительный прирост емкости рынка

Рост рынка = *100

емкость рынка в предыдущем периоде

Высокий прирост емкости рынка ускоряет эффект кривой опыта и ведет к значительному снижению затрат на единицу продукции. Предприятие, которое с помощью рыночной доли на рынке захватит лидерство на рынке, быстрее своих конкурентов снизит затраты и при одинаковых рыночных ценах обеспечит большую долю прибыли. [1]

Проанализировав данную часть автор делает следующий вывод о том, что относительная доля рынка и рост рынка являются взаимосвязанными частями, поскольку если увеличивается рост рынка, то предприятие начинает увеличивать выпускаемую продукции, далее происходит внедрение ее на рынок, но для того, чтобы продукция удержалась на рынке предприятию необходимо продумывать тенденции развития, для увеличения относительной доли на рынке, а это есть основная характеристика роста рынка.

В следующей части автор постарается разобраться, так зачем же нужен портфельный анализ, какие цели и задачи он имеет.

1.2 Основные цели и задачи портфельного анализа

Портфельный анализ имеет второе название стратегический анализ диверсифиированной компании.

Портфель предприятия или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфель - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность, вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления, сокращение неэффективных проектов. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель предприятия должен быть сбалансированным, иметь особенно правильное сочетание продуктов. [1]

Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между подразделениями компании. Процесс нормального анализа включает четыре этапа и осуществляются поэтапно:

1. Все виды деятельности предприятия номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы;

2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перемещение на соответствующие рынки;

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы и хозяйственные подразделения со стратегиями объединяются в однородные группы;

4. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпорация соизмеряя прибыль и ресурс, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесом сами по себе являются инновационными решениями. Они только показывают состояние портфеля бизнесом, которое должно учитывать принятые решения.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкретных позиций стратегического развития и привлекательности рынка. Наиболее известны два подхода:

- портфельная матрица Бостонской консалтинговой группы, ил матрица БКГ;

- матрица Mc Kincey или «экран бизнеса».

Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи:

1. согласование бизнес - стратегий разных производственных подразделений предприятия, обеспечивающие при этом равновесие в их развитии;

2. распределение ресурсов между подразделениями;

3. анализ портфельного баланса;

4. образование направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение)

Просмотрев основные цели, этапы и задачи портфельного анализа автору необходимо определить основные методы, которые существуют при выполнении данного анализа. [5]

1.3 Основные методы портфельного анализа

Метод портфельного анализа состоит в том, чтобы определить шансы и риски для определенного продукта, товарной линии или бизнес - единицы с помощью системы определенных критериев. Если сгруппировать эти критерии в две основные группы, то можно построить двух размерную матрицу и поместить в нее бизнес - единицы предприятия. При этом на одной оси обычно помещают величину на которую можно повлиять, например, доля рынка, а на другой факторы, которые повлиять не могут, например, рост рынка. [1]

Таким образом, сначала предприятие выбирает и определяет основные критерии по которым оно может оценить свои бизнес - единицы или выпускаемые товары, и затем производится построение матрицы.

То есть для того, чтобы определить конкурентоспособность предприятия, существую две матрицы, которые и являются методами портфельного анализа.

К первому методу портфельного анализа отнесли, метод на основе матрицы «Мак-Кинси», то есть «экрана бизнеса», предусматривает анализ рынков на основе двух факторов привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия.

Привлекатель-ность	Высокая	Селективный рост		Агрессивный рост
	Средняя	Низкая	Средняя Конкурентоспособность	Высокая
	Низкая	Деинвестирование		Низкая активность

Рисунок 2: Матрица портфельного анализа «Мак-Кинси»

Для построения матрицы необходимо выполнять следующие этапы:

1. Оценить привлекательность отрасли на основе выбора ключевых факторов успеха данного отраслевого рынка. Каждый фактор получает вес, отражающих его значение для достижения стратегических целей фирмы. Оценка рынка по каждому фактору дается экспортно от единицы - низкая привлекательность, до пяти - высокая. То есть оценка привлекательности отрасли происходит на основе следующих критериев: емкость рынка, темпы роста рынка, сила конкуренции, рентабельность продаж.

2. Оценить конкурентоспособность предприятия («силу» бизнеса) на основе факторов, наиболее значимых для усиления конкурентных позиций предприятия. То есть оценка конкурентоспособности оценивается по следующим факторам: структура затрат, технологическое развитие, имидж фирмы, относительная доля рынка, техническая оснащенность производства.

3. Данные всех стратегических единиц проранжировать на этапах 1,2 вносятся в общую матрицу (рисунок 2).

Целесообразность данного метода состоит в инвестировании в стратегическую единицу с целью удержания занятой позиции и следования за развитием рынка. На «экране бизнеса» отражают результаты исследования по всем стратегическим единицам предприятия и на основе этого формируют рыночную стратегию предприятия в целом.

Ко второму методу отнесли Бостонскую матрицу. Продукты обычно хорошо подчиняются определенному жизненному циклу . Условно жизненный цикл делится на четыре стадии:

- стадия разработки продукта, завершается, когда продукт выдерживает рыночную проверку и опытное производство;

- стадия внедрения в рынок, когда покупателями принимаются первые решения о покупке;

- стадия зрелости товара, когда объем продаж достигает постоянного уровня;

- стадии упадка, когда на рынке появляются более эффективные средства того же назначения, и продукт вытесняется с рынка.

Метод Бостонской матрицы предполагает оценку бизнес - единиц по следующим критериям: доля рынка, темпы роста рынка, доходность продукта на единицу, суммарный вклад, риск доходности.

Если немного затронуть сущность портфельного анализа, то в портфельном анализе бизнес - единицы оценивают по четырем областям - «Звезды», «Дойные коровы», «Трудные дети», «Собаки». Поэтому если произвести оценку всех групп товара по определенным выше критериям, автор получает следующую схему.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъяты ресурсы, какому подразделению их предать. В динамичном портфеле предприятия могут быть следующие траектории - стратегии:

траектория новатора - инвестируя в разработку новых продуктов средства, получаемые от продажи товаров - «дойных коров», предприятие выходит с принципиально новым товаром - звездой;

траектория последователя - средства инвертируются в товар - «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер, то есть предприятие выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар переходит в товар - «звезду»;

траектория неудачи - вследствие недостаточного инвестирования товар - звезда теряет позиции на рынке и переходит в группу товаров «трудные дети»;

траектория перманентной последовательности - товар «трудные дети» теряют свои позиции и переходят в группу товаров «собак». [3]

Анализ на основе Бостонской матрицы позволяет определить возможную стратегию бизнес - единиц или товаров, определить их потребности в финансировании и оценить равновесие портфеля.

В следующей части автор попытается раскрыть самую важную часть вопроса, а именно в чем же заключается сущность портфельного анализа и какова характеристика БКГ матрицы.

1.4 Сущность портфельного анализа, характеристика БКГ матрицы

Стратегические бизнес - единицы предприятия необходимо позиционировать в отдельных стратегических сегментах портфельной матрицы. Эту задачу можно решить на одном из внутрифирменных семинаров менеджеров. [2]

После краткого введении менеджеров, в проблему портфельного анализа целесообразно отобрать от 4- 6 продуктов, как уже имеющийся успех на рынке, так и проблемных и новых, и позиционировать их в отдельных стратегических сегментах матрицы. по результатам работы отдельных групп организуются дискуссии. в заключении семинара менеджерам дается возможность обсудить различные подходы к анализу и разработать новые стратегии для продуктовых групп.

Матрица БКГ, именуемая также матрицей «рост - доля рынка», используют два критерия классификации имеющихся и возможных товарных стратегий компании:

- темпы роста целевого сегмента рынка как характеристику его привлекательности;

- долю рынка относительно самого опасного (наиболее крупного0 конкурента как характеристику конкурентоспособности.

По каждому критерию оценка осуществляется по двоичной системе: высокие и низкие темпы роста рынка и большая или малая относительная доля рынка, в итоге получается матрица с четырьмя квадратами, имеющий свое название. Внешний вид матрицы БКБ имеется двойственное значение, поскольку в разной литературе имеются разные варианты построения БКГ матрицы, но для данной курсовой работы автор предлагает вариант построения БКГ матрицы в виде оси координат

В этой матрице средняя горизонтальная линия по оси «темп роста рынка», отделяющая «звезды» и «трудные дети» от «дойные коров» и «собак», соответствует среднему темпу роста валового продукта на рассматриваемом рынке или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма. Серединная вертикальная линия, проходящая по оси «относительная доля рынка» и отделяющая «звезды» и «дойных коров» от «трудных детей» и «собак» соответствует единице в соотношение между долей рынка данной фирмы и долей ведущего конкурента в конкретном сегменте рынка по конкретному товару.

Матрица БКГ основана на двух базовых гипотезах:

1) Существенная доля рынка отражает достижение экономии на издержкам, благодаря «эффекту масштаба», а небольшая доля повышенные издержки. отсюда следует, то самый крупный конкурент имеет нависшую рентабельность и наиболее благоприятные финансовые потоки. [5]

2) Присутствие на растущих рынках означает повышенную потребность в финансах, а на малорастущих - соответственно малую потребность в них.

Легко заметить, что в четырех квадрантах отражаются различные стадии жизненного цикла товара и по каждому требуются особе стратегические решения, предполагающие особые конкурентные стратегии, из сочетания которых складывается та или иная портфельная стратегия. Более конкретно это выглядит следующим образом.



Таблица 1

Характеристика основных стадий развития бизнес-единиц

Наименование стадии (квадранта)	Основная характеристика
“Звезды”	(“быстрый рост/высокая доля”): товары - лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако, благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли: по мер созревания рынка сменяют «дойных коров». Если не вкладывать достаточно средств в укрепи защиту этих позиций, звезда может быстро превратиться не только в «дойную корову», но и в «собаку». [1]
“Трудные дети”	(“быстрый рост/малая доля”): товары этой группы требуют значительных средств ля поддержания роста. Это самая «хлопотная» часть номенклатуры включает в себя товары, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. долго оставаться самим сбой «знаки вопроса» не могут. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки для перехода в «звездную» категорию, они по мере продвижения по циклу жизни будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка и деинвестировать.
“Дойные коровы”	(«медленный рост/ высокая доля»):товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. По тем или иным объективным причинам, чаще всего связанным со зрелостью и насыщенностью рынка, темпы роста в этом квадранте могут быть нулевыми. Главная роль «коров» они могут являться источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров из других квадрантов. Приоритетная стратегическая цель - это «сбор урожая».
“Собаки”	(“медленный рост/малая доля”):самая неприятная позиция на рынке. Обычно находится в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба почти завершена. Иногда такие товары сохраняются из жалости или упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обратное превращение в «почку», иногда -для заполнения нищи, чтобы не вводить конкурентов в «искушение» Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

Масштабы бизнеса в данной матрице могут быть обозначены кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж и выручке, а еще корректнее - пропорционально деле покрытия постоянных издержек и прибыли (поскольку переменные издержки любой товар должен покрывать априори). Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнес во времени: характер развития может быть отражен вектора, направленный в сторону одного или иного квадранта матрацы, а также пунктирным изображением круга с новым диаметром, отражающим будущую выгодность товара).

Встречается также модифицированный вариант матрицы, при котором каждая из оценок имеет три возможных значения: ниже среднего по рынку, на уровне среднего и выше среднего по рынку, количество квадрантов таким образом увеличилось до девяти.

Автор рассмотрел сущность и характеристику портфельного анализа и предлагает вывод о том, что составление БКГ матрицы является необходимостью в оценки производимых предприятием группы товаров, а также после определения стадии, в которой находится товар, необходимо разработать стратегию, поэтому в следующей части автор раскроет понятие портфельной стратегии и какие стратегии нужно разрабатывать, в разных случаях для того, чтобы товар приносил прибыль и «выживал» на конкретном рынке.



ГЛАВА 2:ПОРТФЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ РЫНКА

2.1 Особенности портфельных стратегий и их анализ

Многие бизнесмены не понимают, что ключевой элемент стратегии - это выбор конкурента, которого требуется превзойти, так же как и выбор сегмента рынка и тех характеристик товара, которые отличают его от товар конкурента. Б. Хендерсон, - основатель Бостонской консультационной группы

Портфельная стратегия по своей сути предполагает существования ряда конкурентных стратегий в различных стратегических зонах хозяйствования, областях бизнеса. Она проявляется как решение по формированию определенной совокупности стратегических областей деятельности организации, зон хозяйствования. Портфельная стратегия по методу, разработанному И. Ансоффа, включает в себя четыре основных компонента: [3]

- географический вектор роста, определяющий направление и масштаб будущих областей деятельности;

- конкурентное преимущество, используемое различных областях деятельности;

- синергизм, возникающий между различными областями деятельности (это часто становиться возможным после слияния или иной формы налаживания партнерства различных компаний);

- стратегическая гибкость за счет деятельности в различных областях.

Известная во всем мире «матрица Ансоффа» характеризует географический вектор стратегического роста фирмы. Первоначально он определяется двумя факторами: степенью новизны рынка и степенью новизны товара, а матрица выгладила так, как это представлено на рисунке 5. Усредненная вероятность успеха при этом оценивается экспериментами следующим образом: рост рыночной доли - 25-30%, развитие рынка - 20%, развитие товара - 25-30%, диверсификация - 0-5%. Впрочем, многое зависит от величины подразумеваемого временного интервала для реализации стратегии.

Рынок	Старый (выпускаемый, текущий, первичный)	Новый
Старый (выпускаемый, текущий, первичный)	Рост рыночной доли (более глубокое проникновение)	Развитие товара (расширение номенклатуры)
Новый	Развитие рынка (расширение его границ)	Диверсификация

Рисунок 5: Матрица Ансоффа - компоненты вектора роста

Таким образом, можно сделать следующий вывод о том, что на основе этой матрицы определялись следующие позиции выхода товара на рынок:

- Выход на новый рынок со старым хорошо отработанным товаром;

- Выход на старый рынок с новым товаром;

- Выход на традиционный рынок с традиционным товаром;

- Выход на новый рынок с новым товарам.

В следующей части автор попытается подобрать портфельные стратегии, которые необходимы для развития товара, которые находятся в определенной стадии БКГ матрицы.

2.2 Особенности стратегий на основе портфельного анализа

Если руководство предприятия и менеджеры знают позиции отдельных продуктовых групп на кривой жизненного цикла, можно достаточно точно определить действия на перспективу. Принимая решения о предстоящих инвестициях, следует в большей степени учитывать продуктовые группы, обещающие успех на рынке. Все подразделения предприятия тем самым включает в стратегическую концепцию предприятия.

При помощи портфельного анализа на практике разрабатывает и реализует наилучшие стратегии. Позиционирование продуктовых групп в портфеле, таким образом, облегчает приятие лучших решений по рациональному вложению капитала на предприятии.

Во избежание неправильных инвестиционных решений для каждой портфельной категории можно принять дифференцированные стратегии.

Данные стратегии можно отразить в следующей таблице.

Таблица 2

Разработанные стратегии на основе портфельного анализа

Наименование стадии	Предполагаемые стратегии
ЗВЕЗДЫ	Для звезд нормативная стратегия должна состоять в дополнительном инвестировании, с целью приобрести еще большую рыночную долю. В таком случае оборот можно еще увеличить. Эти продуктовые группы, как правило, сами финансируют свой дальнейший рост. они дают денежный поток, который необходимо инвестировать для сохранения и увеличения рыночной доли на быстрорастущем рынке. Звезды обеспечивают рост в настоящем. При снижении темпов роста рынка они становятся денежными коровами и приносят тогда из-за более низких инвестиций денежный поток для будущего. Эти продукты, таким образом, нуждаются в значительных финансовых средствах.
ТРУДНЫЕ ДЕТИ	Нормативной должна стать стратегия инвестирования с целью приобрести более высокую рыночную долю. Финансовые средства для этого должны обеспечить продукты- коровы, приносящие большой денежный поток. Когда эта продуктовая группа успешно внедрена на рынок, ее нужно поддерживать и дальше. Если же установлено, что эта продуктовая группа терпит неудачу на рынке, то необходимо провести дезинвестиции и вывести ее с рынка. Продукты «Трудные дети» требуют больших инвестиций. Они не обладают ликвидностью до тех пор, пока предприятию не удастся обеспечить им высокую относительную долю рынка. Если они станут заездами, то обеспечат рост будущем. Таким образом, на этой стадии требуется большие объемы капитала. [4]
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ	Нормативная стратегия для дойных коров заключается в их “выдаивании”. Поскольку их рынок больше не растет, денежный поток, который они приносят, должен направляться на разработку новых продуктов и поддержку продуктов трудные дети. Дойные коровы приносят высокие доходы, значительно превышающие необходимые для защиты их рыночных позиций расходы. Таким образом, они обеспечивают денежный поток в настоящем для всего предприятия. В связи с этим дойные коровы являются определяющими рынок продуктами, дающими высокие финансовые результаты.
СОБАКИ	Для этих продуктовых групп должна использоваться нормативная стратегия, заключающаяся в передаче занимаемых ими мощностей продуктам - трудные дети и звездам, поскольку последние вследствие своего быстрого роста нуждаются в дополнительных мощностях. Собаки - проблемные продуктовые группы и, как правило, не только не дают прибыли, но и приносят убытки. Поэтому эти продуктовые группы следует как можно быстрее исключить из производственной программы. Их можно предлагать на рынке и дальше, если только они необходимы для пополнения ассортимента продаж. В этом случае вместо собственного производства продукты- собаки можно закупать на стороне и включать в программу.

Проанализировав, стратегии, которые могут быть разработаны при нахождении товара в той или иной стадии,автор сделал вывод о том, что возможно предпринять для того, чтобы товар развивался, а также какие действия необходимы для дальнейшего существования предприятия (организации) как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

2.3 Недостатки и преимущества портфельного анализа

Для более эффективного и удобного рассмотрения недостатков и преимуществ портфельного анализа, автор предлагает следующий вид таблицы.

Таблица 3

Основные недостатки и преимущества портфельного анализа

НЕДОСТАТКИ	ПРЕИМУЩЕСТВА
- Наглядность, учет большого количества факторов лучше отражает ситуацию для конкретного предприятия, более глубокий анализ окружающей среды и предприятия; - Портфельный анализ дает возможность предприятию увеличить выручку и прибыль, улучшить ликвидность предприятия путем исключения бесперспективных бизнес - единиц и развития оставшихся; - Портфельный анализ способствует согласованию бизнес стратегий разных производственных подразделений предприятия, обеспечивающих при этом равновесие в их развитии; - Способствует эффективному распределению ресурсов между предприятиями; -Является хорошей основой для обоснования направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение)	- Главный недостаток портфельного анализа заключается в субъективности (субъективный выбор факторов, субъективные оценки, использование не объективных факторов, а субъективные, интуитивные , “политические оценки” -Применимость матрицы ограничивается отраслями с массовым производством, где выпукло проявляется эффект экономии на масштабах; -Матрица чаще всего «не замечает» так называемые внешние преимущества, полученные при удачном выборе сегмента и адекватной дифференциации товара; -Строго аналитический подход к применению матрицы требует немало данных, в том числе о конкурентах, причем как в прошедшем, так и в будящем времени; -Выводы, делаемые на основе матрицы, часто остаются общими и расплывчатыми.

Таким образом, на основе разработанной таблицы, можно сделать вывод о том, что преимуществ портфельного анализа больше, чем недостатков, но они имеются, итогом же стало то, что портфельный анализ - является удобной, наглядной моделью, демонстрирующей возможность той или иной бизнес - единицы, продукта или товарной линии и дающей возможность спрогнозировать ее дальнейшее развитие.

Следующая часть является практической, поэтому автор попытается составить SWOT-анализ на основе государственной и муниципальной организации, муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы №22.

портфельный стратегическиий анализ школа



ГЛАВА 3. SWOT-АНАЛИЗ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБЩЕОБРАЗВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ СРЕДНЯЯ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ШКОЛА №22

3.1 Характеристика муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы №22 (МОУ СОШ №22)

Юридический адрес: Краснодарский край, г. Приморско-Ахтарск, ул. Фестивальная, 4, 353860

Форма собственности: Данное учреждение имеет муниципальную форму собственности, поскольку располагается на территории городского поселения и находится в полном ведении Администрации Приморско - Ахтарского района. По организационно - правовой форме собственности, в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, часть II, является государственным и унитарным предприятием, на праве хозяйственного ведения, так как данная организация оставляет за собой лишь только право владения и пользования, отведенным для нее основных фондов и территориальных границ.

Направления деятельности: Деятельность МОУ СОШ №22 осуществляет свою деятельность в сфере образования и науки, основное направление деятельности данного учреждения является оказание образовательных услуг разным слоям населения. Помимо этого муниципальное общеобразовательное учреждение средняя общеобразовательная школа при осуществлении своей деятельности достигает таких целей как:

- Формирование и развитие адаптивной системы, управления школой в режиме развития нововведений;

- Формирование базового уровня образования, на основе государственных образовательных стандартов: общей культуры личности, ее социальной ориентированности, мобильности, способности адаптироваться и успешно функционировать.

По мимо основных целей, которых преследует МОУ СОШ №22 существуют еще и задачи деятельности данной организации, которые изложены следующим образом:

1. Обеспечение прав ребенка на все виды образования;

2. Создание оптимальных условий для развития личности каждого учащегося, в соответствии с его способностями, интересами, возможностями;

3. Реализация учебных программ;

4. Внедрение готовых видов технологий (информирование, здоровье сберегающая технология), направленных на развитие творческих потенциалов учащихся;

5. Воспитание культуры личности во всех ее проявлениях;

6. Постоянное повышение педагогическим составом своего квалификационного уровня и совершенствование базы педагогических знаний;

7. Внедрение и реализация проектов, направленных на улучшение и совершенствование деятельности учащихся МОУ СОШ №22.

Но для для осуществления дальнейшей работы нам необходимо определить шесть основных услуг, оказываемых школой для различных слоев населения, к ним отнесли:

- Оказание основного общего, среднего полного образования;

- Проведение кружкой работы;

- Организация деятельности научно-методической службы;

- Организация деятельности психолого-социальной службы;

- Реализация проекта «Здоровье»;

- Реализация проекта «Одаренные дети».

Для того, чтобы провести SWOT-анализ, нам необходимо произвести анализ определенных компонентов, а именно внешней среды организации, макроокружения, микроокружения, внутренней среды организации, и на основе эти данных и характеристик построить три матрицы, матрицу возможностей, угроз деятельности организации и сводную (общую) матрицу. После составленного SWOT-анализа - сделать определенные выводы.

3.2 Анализ внешней среды муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы №22

3.2.1 Анализ макроокуружения

Произведем анализ макроокружения на основе существующих компонентов.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде.

Самым главным компонентом существования любой организации является экономический компонент, поскольку на основе хорошо установленной экономической стабильности существует организация, поэтому автор попытается раскрыть все экономические составляющие МОУ СОШ №22.

МОУ СОШ №22 имеет муниципальную форму собственности, а именно основные фонды и территориальные границы, данная организация имеет лишь на праве ведения и пользования, а право распоряжение оставляет за собой Администрация Приморско - Ахтарского района.

Финансирование деятельности школы осуществляется из местного бюджета, выделение средств также осуществляют органы местной власти. При недостаточном финансирование, то есть при низком уровне обеспеченности МОУ СОШ №22 прибегает к использованию спонсорской помощи, а именно существует родительский комитет, который и предоставляет некоторую материальную помощь, но и на основе заявок спонсорскую помощь могут оказывать и «организации со стороны» (частные организации).

При описании экономического компонента следует выделить и описать структуру рабочей силы, то есть в вкратце проанализировать коллектив средней общеобразовательной школы №22. Персонал данной организации является высококвалифицированным. Если затрагивать возрастной фактор, то большая часть коллектива являются людьми средних лет, но имея большую базу знаний и огромный опыт работы. Прибегая к статистическим данным, то общая численность работающих составляет 64 человека, количество людей средних лет - 46 человек, работающие в организации с момента открытия, отсюда вытекает вывод о том, что в данной организации и низкий уровень текучести кадров, кроме этого организация имеет высокий имидж, то есть среди однотипных образовательных учреждений, занимает ведущее место.

Конечно для того, чтобы понять как же осуществляется деятельность МОУ СОШ №22 необходимо составить организационную структуру организации и выявить тип данной структуры. В МОУ СОШ №22 преобладает линейно-организационная структура, поскольку численность коллектива небольшая трудностей в решении проблем деятельности школы не возникает. Организационную структуру данной организации можно отобразить следующим образом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1: Организационная структура МОУ СОШ №22

Из этой схемы наглядно видно, что непосредственное подчинение осуществляется к директору, но заместитель по административно-хозяйственной части является руководителем для обслуживающего персонала, поэтому можно сказать, что такая структура как линейная, но такой нюанс говорит о функциональности обязанностей, поэтому автор пришел к выводу, что данная структура линейно - функциональная.

Если затрагивать вопрос уровня образованности коллектива МОУ СОШ №22, то следует отметить, что педагогический состав школы имеет только высшее образование, и почти у всех педагогов имеется высшая категория.

Исследуя экономическую сторону данной организации не остается в стороне такой фактор как, уровень заработной платы. В среднем педагогический состав получает 5000 тысяч рублей, но в соответствии с различными законодательными актами происходит увеличение заработной платы.

Проанализировав экономическую сторону МОУ СОШ №22 автор выявил то, что данная организация имеет высокий имидж, образовательный уровень, хорошо подготовленный и ответственный коллектив, ведутся и разрабатываются различные образовательные проекты («Одаренный ребенок», «Здоровье»), что является немало важным аспектом в деятельности школы. Существует научно - методическая служба, которая занимается разработкой различных научных проектов, с целью выведения данной организации на высший уровень. То есть можно отметить, что данная служба осуществляет деятельность по стратегическому планированию, то есть разработки вполне конкретных стратегий, как на долгосрочный, так и краткосрочный период времени, для того, чтобы данная организация пользовалась спросом и имела постоянных клиентов.

Еще одной составляющей анализа макроокружения является анализ правового регулирования. То есть деятельность муниципального общеобразовательного учреждения №22 осуществляется на основе правовых актов.

Основными правовыми документами МОУ СОШ №22 является:

- Трудовой кодекс Российской Федерации;

- Семейный кодекс Российской Федерации;

- Устав муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы №22, который выступает как организационный документ;

- Правила внутреннего трудового распорядка;

- Инструкция по охране труда, технике безопасности;

- Закон «Об образовании»;

- Постановления, распоряжения, указы начальника департамента образования и науки Краснодарского края;

- Постановления, распоряжения, указы начальника районного отдела народного образования Приморско - Ахтарского района;

- Внутренние правовые документы, создаваемые внутри школы на основе вышеуказанных документов.

Таким образом, правовая основа средней школы №22 имеет достаточно положительную характеристику: стабильная, четкая.

Самым главным правовым организационным документом в деятельности муниципального общеобразовательном учреждении №22 является устав, именно этот документ описывает все права, обязанности, права родителей, учеников, ответственность людей работающих и обучающихся в данном учебном заведении, только в соответствии с уставом осуществляется основная деятельность школы.

Следует отметить, что ведется постоянная проверка правовых документов (внутришкольных), то есть во-первых, составляются комиссии, которые проверяют правильность ведения правовых документов школы, и контроль также осуществляется со стороны Департамента образования и науки, заключающийся в современном выполнении постановлений, распоряжений высшего органа управления.

Кроме этого коллектив МОУ СОШ №22 постоянно выполняет все правовые нормы, установленные высшем руководством, следит за своевременным выполнением поручений.

Таким образом, правовое регулирование муниципального общеобразовательного учреждения №22 осуществляется и имеет в своей реализации такой показатель как стабильность.

Для любой организации будь она коммерческой структуры, государственной важно отношение людей к работе, ценность работы и выполнение работы, или сказать по-другому социальная сторона деятельности организации.

В муниципальном общеобразовательном учреждение средней общеобразовательной школе №22 работает 64 человека из них 58 - женщин, 6 - мужчин, как уже отмечалось уровень образованности коллектив имеет высшей и также имеется огромный опыт работы, поэтому отношение и стремление коллектива к улучшению деятельности имеет высокий показатель.

Можно отметить, что высокий уровень корпоративной культуры, имеется своя эмблема, свой флаг, директор школы постоянно проводит коллективные встречи, беседы в библиотеке, то есть старается хорошо организовать труд своих коллег.

Но в социальном компоненте следует подчеркнуть возникновение конфликтов. В данной организации довольно часто возникают межличностные конфликты, но этот аспект можно объяснить элементарным образом, конфликт возникает потому, что у людей разных должностей возникают непонимания к работе своего сотрудника, хотя такие конфликты очень опытно и справедливо старается решать директор МОУ СОШ №22, разъясняя работникам какие должностные обязанности имеет каждый сотрудник вышеназванной организации.

Анализируя социальную сферу следует отметить влияние таких компонентов, как рост населения, демографические факторы, уровень безработицы. Поэтом автор решил рассмотреть влияние этих трех критериев на социальный компонент школы.

Рост населения: Повышение рождаемости говорит об увеличение численности населения в указанном городе, а это означает, что если школа будет поддерживать высокий уровень среди других учебных заведений, то количество учащихся увеличится, что естественно увеличит престиж школы.

Демографический фактор: В основном демографический фактор заключает в себя показатель рождаемости, смертности, но следует отметить и возрастную категорию людей, как же это влияет на деятельность школы, поскольку в коллективе школы, в основном работают люди средних лет - 35-55, а также имеются и пенсионеры, то можно отметить не положительный показатель как консерватизм, то есть непонимание научно-технологического процесса, и понижение трудоспособности (относительно пенсионеров).

Уровень безработицы: Безработица - это временная не занятость людей, то есть безработный человек, тот который ищет работу, но не может найти по конкретным причинам. Относительно города уровень безработицы имеет низкий показатель, так как в городе существует служба занятости, и в основном все люди, обращающиеся в эту службу имеют место работы. Относительно школы уровень безработицы, практически не касается, здесь можно указать только показатель текучести кадров, а как уже отмечалось практически весь коллектив существует и работает долгие годы.

Очень важно отметить, что данный коллектив муниципального учреждения №22 постоянно осуществляет повышение квалификации и производится обучение на курсах повышения квалификации, раз в 5 лет, в соответствии с законодательством.

Вывод:

Именно социальный компонент, отношение людей к своей работе и качеству жизни, отношение к своему образованию, к образованию детей, к стремлению повышать свою базу знаний, оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и цена потребительского спроса, а следовательно, возможность школы реализовать свою деятельность на высшем уровне.

В данной части следует отметить то, что в деятельности муниципальной общеобразовательной средней общеобразовательной школы №22 имеет весомую часть технологический компонент.