Организационно-экономическая характеристика деятельности РУП "Гомельское отделение Белорусской железной дороги"

Пц=88050-55649=+32401 млн. р. (2.8)

Исходя из полученного результата следует, что значительное влияние на увеличение полученной прибыли от реализации продукции оказал рост цен. За счет этого фактора прибыль от реализации продукции увеличилась на 32401 млн. р. Главным противодействующим фактором явилось увеличение себестоимости реализованной продукции. Это содействовало снижению прибыли от реализации продукции на 25628 млн. р.

Обобщение влияния факторов на прибыль о реализации отчетного периода показано в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Факторы, повлиявшие на динамику прибыли от реализации

Показатели	Сумма, млн. руб.	В % к изменению прибыли
1	2	3
Изменение прибыли от реализации в том числе за счет:	+6893	100
- изменение натурального объема продаж	+111	+1,6
- структуры реализованной продукции	+9	+0,1
- роста цен	+32 401	+470,1
- роста себестоимости	-25 628	-371,8
Итого факторы, уменьшающие прибыль	-25 628	-371,8
Итого факторы, увеличивающие прибыль	+32 521	+471,8
Общее влияние факторов (стр.2+стр.3)	+6893	100

Таким образом, решающим фактором увеличения прибыли от реализации в 2010 г. по сравнению с 2009 г. стал рост цен и реализация более рентабельной продукции. Некоторое положительное влияние на рост прибыли оказало увеличение натуральных объемов продаж. Главным фактором снижения прибыли стало увеличение себестоимости.

Прибыль, получаемая РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги», распределяется следующим образом: из балансовой прибыли уплачиваются налоги на недвижимость и прибыль, а также транспортный сбор и отчисления собственнику имущества (в 2010 г. республиканские унитарные предприятия уплачивали в бюджет 5 % прибыли, остающейся в их распоряжении после уплаты налогов, других обязательных платежей в республиканский и местные бюджеты, формирования фонда накопления), 5 % оставшейся суммы направляются в резервный фонд (в 2010 году 515 млн. р.), 40 % - на пополнение оборотных средств (3920 млн. р.), оставшаяся сумма распределяется между фондом накопления (1892 млн. р.) и фондом потребления (3654 млн. р.).

Данные об использовании чистой прибыли представлены в таблице 2.7

Таблица 2.7 - Данные об использовании чистой прибыли, млн. р.

Показатели	2009	2010	Откл. (+,-)
Чистая прибыль	4550	10079	+5529
Распределение чистой прибыли: в фонд накопления в фонд потребления в резервный фонд на пополнение собственных оборотных средств	1092 1555 232 1396	1892 3654 515 3920	+800 +2099 +283 +2524
Доля в чистой прибыли, % фонда накопления фонда потребления резервного фонда средств, направляемых на пополнение собственных оборотных средств	24,0 34,2 5,1 30,7	18,8 36,2 5,1 38,9	-5,2 +2,0 - +8,2

Рентабельность продукции (отношение прибыли от реализации продукции к ее полной себестоимости) в 2010 г. составила 18,7 % против 14,6 % в 1998 г. При этом бульшим показателем рентабельности характеризуются виды продукции, использование производственной мощности по которым находится на относительно высоком уровне и постоянные издержки на единицу продукции невелики - силовые трансформаторы, комплектные трансформаторные подстанции, и пр. Ниже среднего уровня рентабельность товаров народного потребления, трансформаторов малой мощности, электрорадиаторов и пр.

Основными направлениями деятельности предприятия по увеличению прибыли и рентабельности являются внедрение прогрессивных технологических процессов и оборудования, позволяющих снизить себестоимость продукции; поиск новых поставщиков комплектующих и материалов, обеспечивающих лучше качество и минимальные цены; увеличение степени использования производственных мощностей; ликвидация потерь рабочего времени и потерь времени работы оборудования; создание и укомплектование оборудованием новых рабочих мест. Эти мероприятия будут способствовать увеличению объема реализации продукции. Изменение структуры продукции в пользу увеличения удельного веса высокорентабельных изделий в настоящее время не представляется возможным, однако при условии осуществления вышеуказанных мероприятий завод сможет в определенной степени перераспределить свои мощности.

На основе данных баланса предприятия произведен коэффициентный анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, представленный в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» на 1.01.2010 и 1.01.2010 гг.

Коэффициент	Норма	На 1.01.09	На 1.01.10
Коэффициент текущей ликвидности	> 1,7	4,48	4,19
Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными средствами	> 0,3	0,78	0,76
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	< 0,85	0,09	0,12
Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами	< 0,5	0,004	0,001
Коэффициент абсолютной ликвидности	> 0,2	0,21	0,97
Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности		1,37	0,75
Коэффициент маневренности собственных средств		0,34	0,41

В целом ликвидность на начало 2010 г. несколько ухудшилась по сравнению с началом 2010 г., однако осталась на достаточно высоком уровне. Чистый оборотный капитал (разность между оборотными активами и краткосрочными обязательствами) увеличился с 16 947 млн. р. до 29 168 млн. р., а его доля в текущих активах снизилась с 73 до 70 %. Коэффициент текущей ликвидности, определяемый как отношение оборотных активов за вычетом расходов будущих периодов к краткосрочной кредиторской задолженности, уменьшился с 4,48 до 4,19, но его значение превышает норму. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами ((собственные средства - внеоборотные активы)/оборотные активы) уменьшился с 0,78 до 0,76, но его значение также превышает норму. Таким образом, предприятие обладает достаточной суммой оборотных средств, чтобы отвечать по своим обязательствам, и в настоящее время нет оснований для признания его неплатежеспособным.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами характеризует способность организации рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами определяется отношением всех (долгосрочных и краткосрочных) обязательств организации к общей стоимости имущества (активов). Данный коэффициент составил на 1.01.2010г. 0,12, что означает высокую степень способности организации рассчитываться по своим финансовым обязательствам.

Для определения доли просроченных финансовых обязательств в имуществе (активах) организации рассчитывается коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами, характеризующий способность организации рассчитаться по просроченным финансовым обязательствам путем реализации имущества.

Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами рассчитывается как отношение просроченных финансовых обязательств организации (долгосрочных и краткосрочных) к общей стоимости имущества. Его значение на 1.01.2010 г. составило 0,001 при норме не более 0,5.

Коэффициентом, характеризующим платежеспособность должника, является коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение легко ликвидных активов к текущим обязательствам организации. Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается как отношение суммы финансовых вложений и денежных средств к краткосрочной кредиторской задолженности. На 1.01.2010 г. значение данного коэффициента составило 0,97.

Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности снизился с 1,37 до 0,75. Это объясняется абсолютным и относительным ростом кредиторской задолженности, превышающим по своим темпам рост дебиторской задолженности предприятия. За 2010г. объем дебиторской задолженности вырос в 1,94 раза, кредиторской -- в 1,06 раза. На 1.01.2010 г. превышение кредиторской задолженности над дебиторской составило 2,5 мрлд. р. Такая ситуация не влечет за собой ухудшения финансового положения предприятия, так как последнее использует эту задолженность как привлеченные источники.

Коэффициент маневренности собственных средств, определяемый как отношение собственных оборотных средств к собственным средствам предприятия, увеличился с 0,34 до 0,41, что говорит о повышении степени мобилизации использования собственных средств предприятия и перераспределении собственных средств в пользу оборотных средств.

Таким образом, на РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» пока существует достаточный производственный потенциал для нормального функционирования и нет серьезных предпосылок угрозы финансовой устойчивости. Предприятию в ближайшее время следует вкладывать средства в активную часть основных фондов; имеются также предпосылки использования долгосрочных и краткосрочных кредитов, которые в настоящее время практически отсутствуют. В условиях инфляции предприятию следует также вкладывать средства в неденежные текущие активы и увеличивать объем кредиторской задолженности, по возможности минимизируя размер дебиторской задолженности. В то же время при продолжении практики искусственного сдерживания роста цен на продукцию управления важнейшим направлением деятельности должно стать внедрение новых технологий и оборудования, с помощью которых можно будет снизить себестоимость продукции.

В достижении производственных успехов важная роль принадлежит кадрам.

2.2 Анализ составляющих кадровых технологий

Достаточная обеспеченность предприя-тия необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное ис-пользование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема производства продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обес-печенности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и качество выпускаемой продукции и как результат, себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа трудовых ресурсов являются:

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его струк-турных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

- определение и изучение показателей текучести кадров;

- изучение и оценка уровня производительности труда на предприятии;

- изучение организации оплаты труда персонала предприятия;

- изучение динамики роста средней заработной платы и соответствия ее росту производительности труда;

- изучение использования материальных и моральных стимулов;

- выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии выражается в изменении производительности труда, результирующего показателя работы предприятия, в котором отражаются как положительные стороны работы, так и все недостатки.

Уровень производительности труда характеризуется двумя показателями:

- выработкой продукции в единицу времени (прямой показатель);

- трудоемкостью изготовления продукции (обратный показатель).

Выработка продукции - наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда. В зависимости от того, в каких единицах измеряется объем продукции, различают определение выработки в натуральных показателях, а также показателях нормированного рабочего времени.

Наиболее наглядно производительность труда характеризует показатель выработки продукции в натуральном выражении. Это такие единицы измерения, как тонны, метры, штуки и др., как правило, характерные для предприятий, выпускающих однородную продукцию.

Если предприятие или цех выпускает несколько видов или марок однородной продукции, то выработка определяется в условных единицах.

Показатель выработки продукции в денежном выражении применяется для определения производительности труда на предприятиях, выпускающих разнородную продукцию.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д), средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ=ЧР х Д х П

Объектом анализа в данном случае является величина отклонения фактически отработанного времени в человеко-часах в отчетном периоде от соответствующего показателя за предыдущий год. На это отклонение могут повлиять такие факторы как: изменение численности рабочих, изменение продолжительности рабочего периода и изменение продолжительности рабочей смены.

Влияние этих факторов на изменение фонда рабочего времени можно установить способом цепной подстановки:

ФРВ чр = (ЧР ф - ЧР пл) х Д пл х П пл

ФРВ д = (Д ф - Д пл) х ЧР ф х П пл

ФРВ п = (П ф - П пл) х Д ф х ЧР ф

Использование трудовых ресурсов РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» приведены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Использование трудовых ресурсов РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»

Показатели	2009 г	2010 г	Отклонение
Среднесписочная численность рабочих (ЧР)	1460	1682	+222
Отработано за год одним рабочим:
-дней (Д)	238,2	237,2	-1
-часов (Ч)	1879,3	1888,1	+8,8
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,89	7,96	+0,07
Фонд рабочего времени, ч.	2743921,1	3175804,4	+431883,3

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени больше прошлого года на 431883,3 ч.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 237,2 дней вместо 238,2, в связи, с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 1 день, а на всех - 1682 дня.

Отсутствие сверхурочно отработанного времени говорит о хорошей организации производственного процесса.

Возможно, что рабочее время согласно установленному трудовому режиму используется полностью: нет ни простоев, ни прогулов. Но возможны и потери рабочего времени как результат прогулов и простоев оборудования от неэффективного использования рабочего времени.

Различают понятия явочные дни, целодневные и внутрисменные простои, неявки и прогулы. Рабочий может явиться на работу и не работать в течение всей смены или части смены. Отсюда понятие целодневных и внутрисменных простоев. Прогул - это неявка на работу по неуважительным причинам, то есть без законных к тому оснований.

При анализе важно установить, какие из причин, вызвавшие потери рабочего времени, зависят от трудового коллектива (прогулы, простои оборудования по вине рабочих и т.д.) и какие не обусловлены его деятельностью (отпуска, например). Устранение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом, не требующим капитальных вложений, но позволяющим быстро получить отдачу.

Также необходимо обратить внимание на непроизводительные затраты рабочего времени (скрытые потери рабочего времени). Это затраты рабочего времени на изготовление забракованной продукции и исправление брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса.

Для определения непроизводительных потерь рабочего времени, связанных с браком, необходимо сумму заработной платы рабочих в забракованной продукции и выплаченной зарплаты рабочим на его исправление разделить на среднечасовую зарплату рабочих.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Однако надо иметь в виду, что потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объёма производства продукции, т.к. они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению показателей производительности труда.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (Табл. 2.10.).

Графиком работы предприятия установлено 2 выходных дня. Трудовой кодекс устанавливает продолжительность рабочего дня - 8 ч. (при пятидневной рабочей неделе), 10 праздников и 10 сокращенных предпраздничных дня.

Как видно по данным таблицы, планом намечалось улучшить использование рабочего времени. Каждый член трудового коллектива в 2010 г. должен был отработать 241 рабочий день вместо 238,2 за прошлый год.

Снижение целодневных потерь рабочего времени предусматривалось в результате проведения мероприятий по сокращению прогулов, простоев и заболеваний. Число неявок в 2010 г. предполагалось снизить на 18,5%, а снижение составило 28%.

Таблица 2.10 Баланс рабочего времени на одного среднесписочного рабочего

№ стр	Показатели	2009	план	2010	абс. откл.	отн. прирост, %
					от 2009	от плана	факти-ческий	по плану
1	Календарный фонд времени, в т.ч.	365	365	365	-	-	-	-
2	-праздничные	10	10	11	+1	+1	110	110
3	-выходные	106	104	104	-2	-	98	-
4	Номинальный фонд рабочего времени, дни	249	251	250	+1	-1	100,4	99,6
5	Неявки на работу, дни, в т.ч.:	10,8	10	12,8	+2	+2,8	118,5	128
6	-ежегодные отпуска	5,4	5,2	7,2	+1,8	+2	133	138,5
7	-болезни	5	5	5,4	+0,4	+0,4	108	108
8	-прогулы	0,4	-	0,2	-0,2	+0,2	50	-
9	-простои	-	-	-	-	-	-	-
10	Явочный фонд рабочего времени, дни	238,2	241	237,2	-1	-3,8	99,6	98,4
11	Продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	-	-	100	100
12	Бюджет рабочего времени, час,	1905,6	1928	1897,6	-8	-30,4	99,6	98,4
13	Предпраздничные сокращенные дни, час.	10	10	11	+1	+1	110	110
14	Внутрисменные простои, час.	-	-	-	-	-	-	-
15	Полезный фонд рабочего времени, час,	1895,6	1918	1886,6	-9	-31,4	99,5	98,4
16	Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,89	7,96	7,96	+0,07	-	100,9	-

По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу возросли против плана на 2,8 дня. Это увеличение вызвано:

превышением плановой величины ежегодных отпусков +2 дня

болезнями + 0,4 дня

сокращением прогулов +0,2

Итого увеличение + 2,6 дня.

Из всех целодневных потерь рабочего времени особое внимание уделяется потерям рабочего времени в результате прогулов. В 2009 г. предприятие уволило 10 человек за нарушение трудовой дисциплины. Проводились мероприятия по сокращению прогулов, выяснялись причины невыходов на работу и других нарушений.

Персонал как объект управления целесообразно представить через фазы воспроизводства (табл.2.11).

Таблица 2.11 Матрица функций управления персоналом РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги».

Функции управления	Фазы воспроизводства
	Формирование	Распределение	Перераспределение	Использование
1. Планирование	Разработка планового баланса рабочей силы и балансовых расчетов подготовки кадров. Источники набора.	Разработка текущих и перспективных планов кадрограмм. Разработка прогноза профессиональной пригодности персонала.	Разработка планов высвобождения кадров под влиянием научно-технического прогресса.	Разработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использования кадров в организации.
2.Организация	Подбор и подготовка кадров. Формирование базы подготовки кадров.	Профессиональная ориентация и расстановка кадров.	Переподготовка персонала, высвобождающегося в ходе развития научно-технического прогресса.	Содействие развитию различных соревнований, укрепление трудовой дисциплины в организации.
3. Мотивация
4. Контроль	Составление отчетного баланса по численности и кадровому составу, определение численности кадров к лимиту.	Определение системы показателей для учета и оценки фактического набора. Оценка выполнения кадрового плана.	Определение конечных результатов по вторичному распределению персонала и его использованию.	Определение уровня механизации организации и условий труда.

Рабочие или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Он подразделяется на основной и вспомогательный. Результатом их труда является продукция в вещественной форме.

Служащие или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль за исполнением. Управленческий персонал подразделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителя от специалиста в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того различают руководителей высшего (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера).

Эффективность управления персоналом во многом зависит от выбранной системы управления персоналом организации. Таким образом следует рассмотреть систему управления персоналом в целом по предприятию.

В настоящее время можно говорить о двух подходах к определению целей управления персоналом:

согласно первого, основной целью управления персоналом является использование с наибольшей

эффективностью кадрового потенциала организации для достижения ее целей;

согласно второго, основной целью управления персоналом является минимизация социально-экономических издержек при достижении целей работников и коллективных целей организации [10,c. 94].

Анализируя сущность двух этих подходов необходимо отметить, что люди приходят на предприятие, преследуя свои собственные цели и стремясь удовлетворить свои собственные потребности. Поэтому использование с наибольшей эффективностью потенциала персонала для достижения целей предприятия возможно только при создании условий, позволяющих сотрудникам собственные интересы.

В приведенных рассуждениях под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в которых интегрируются:

профессиональные возможности работников и руководителей;

организационная культура;

сложившиеся в организации межличностные отношения (социально-психологический климат коллектива организации);

преобладающий стиль управления.

В реализации кадрового потенциала можно выделить два основных направления - его стабилизацию и развитие.

2.3 Анализ кадровых стратегий

С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления персоналом предприятия. Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Процесс управления персоналом РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» базируется на следующих принципах:

1.Подчиненность общей стратегии развития предприятия;

2. Обеспечение стабилизации состава работников;

3. Отказ от жесткой классификации работ;

4. Отбор основных работников на конкурсной основе;

5. Учет трудовой мотивации основных работников;

6. Учет правовых норм и государственного регулирования занятости и оплаты труда.

С учетом изложенных основных принципов формируется система управления персоналом на конкретном предприятии, дифференцируются функции этого управления.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных работ, связанных с деятельностью предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

Проектирование трудовых процессов на предприятии;

Нормирование затрат труда на выполнение отдельных видов работ;

Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации;

Формирование персонала предприятия.



Рисунок 2.2 Компоненты системы управления РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»

Рисунок 2.3 Основные функции управления персоналом РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»

Эффективное использование сформированного на РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности предприятия и отдельных его работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Основной целью управления производительностью труда на предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня обслуживания покупателей. Это управление охватывает следующий ряд последовательно выполняемых этапов работ:

Построение системы показателей, в наибольшей степени характеризующих производительность труда персонала данного предприятия;

Поиск и оценка возможных резервов роста производительности труда на предприятии;

Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста.

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

Выбор форм и систем заработной платы;

Построение на предприятии тарифной системы заработной платы;

Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников;

Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников;

Планирование средств на стимулирование труда.

Целями управления персоналом в организации являются:

удовлетворение потребности организации в кадрах;

обеспечение рациональной расстановки кадров;

наиболее эффективное использование кадров[17,c.41].

Система управления стимулированием труда призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности. Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности предприятия.

2.4 Анализ кадровой работы

Структура кадровой службы РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 Организационная структура отдела кадров РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»

Положение о кадровой службе РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» утверждено приказом Директора № 12-23 от 01.02.2004 г. и состоит из следующих разделов: общие положения; задачи; структура; функции; взаимоотношения с другими подразделениями; права; обязанности; ответственность.

В разделе «Структура» указан порядок разработки и утверждения структуры отдела, его численный состав, конкретные направления работы и закрепленные за ними подразделения отдела.

Кадровая службе РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» - самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю организации или его заместителю;

Функциональные обязанности кадровой службы заключаются в следующем:

разработка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации;

оформление приема, перевода и увольнения работников в со-ответствии с трудовым законодательством Республики Беларусь;

учет личного состава;

хранение и заполнение трудовых книжек, ведение докумен-тации по делопроизводству;

контроль исполнения руководителями подразделений прика-зов и распоряжений по работе с личным составом;

изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разра-ботка мероприятий по ее устранению;

анализ состава специалистов организации, деловых качеств работников с целью их рационального использования;

создание условий для повышения образовательного и квали-фикационного уровня специалистов;

работа по созданию резерва на выдвижение;

подготовка предложений по улучшению расстановки и ис-пользованию работников;

подготовка и систематизация материалов для аттестационной
комиссии;

подготовка материалов для представления работников к по-ощрению и награждению;

принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работни-ков;

организация контроля состояния трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

ведение всей отчетности по кадровым вопросам.

В ходе взаимодействия с другими подразделениями организации кадровая служба получает от них заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п.

Из кадровой службы в подразделения направляются:

сведения о нарушителях трудовой дисциплины;

копии приказов о приеме новых работников, перемещении внутри организации, увольнении работников;

копии приказов об утверждении (изменении) Правил внут-реннего трудового распорядка;

сведения, относящиеся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины.

От бухгалтерии кадровая служба получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца и т.п.

В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п.

Кадровая служба, как правило, наделена следующими полномочиями:

требовать от всех подразделений организации представления необходимых для ее работы материалов;

принимать работников, организации по вопросам перемеще-ния и увольнения;

взаимодействовать с другими организациями по вопросу подбора кадров;

требовать от других подразделений обязательного выполнения тех указаний, которые предусмотрены положением об отделе кадров.

Положение об отделе кадров устанавливает ответственность начальника отдела кадров за выполнение возложенных на отдел функций и ответственность работников отдела, которая устанавливается должностными инструкциями.

Должностная инструкция Инспектора по персоналу РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» утверждено приказом Директора № 12-22 от 01.02.2004 г.

На должность Инспектора назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Инспектор по персоналу должен знать:

Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия по управлению персоналом.

Законодательство о труде.

Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.

Конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг.

Порядок ценообразования и налогообложения.

Основы маркетинга.

Современные концепции управления персоналом.

Основы трудовой мотивации и системы оценки персонала.

Формы и методы обучения и повышения квалификации кадров.

Порядок разработки трудовых договоров (контрактов).

Методы и организацию менеджмента.

Основы технологии производства и перспективы развития предприятия.

Структуру управления предприятия и их кадровый состав.

Основы общей и социальной психологии труда.

Основы производственной педагогики.

Этику делового общения.

Передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом.

Основы организации делопроизводства.

Методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники.

Правила внутреннего трудового распорядка.

Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Инспектор по персоналу:

1. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

2. Обеспечивает укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

3. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

4. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектации штата работников.

5. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

6. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

7. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

8. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

9. Разрабатывает систему оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста.

10. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

11. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

12. Составляет и оформляет трудовые договоры (контракты) ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

13. Осуществляет руководство подчиненными ему работниками.

Инспектор по персоналу имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкций обязанностями.

3. Сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в предпринимательской или коммерческой деятельности предприятия (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению.

4. Запрашивать от руководителей структурных подразделений предприятия, специалистов и иных работников необходимую информацию (отчеты, объяснения, пр.).

5. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

6. Требовать от директора предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных прав и обязанностей.

Организация приема на работу, изменение и прекращение трудового договора с сотрудниками РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом Республики Беларусь.

При приеме на работу контракт заключается после ознакомления гражданина с его условиями. Несогласие с условиями контракта может являться основанием к отказу в приеме на работу, в том числе и лицам, перечисленным в ст. 16 ТК.

Контракты с работниками, трудовые договоры с которыми были заключены на неопределенный срок, заключаются после письменного предупреждения работника не позднее чем за один месяц до заключения контракта (ч. 3 ст. 32 ТК, п. 1 Декрета N 29).

Контракт может заключаться:

- при приеме работника на работу;

- с работником, трудовой договор с которым был заключен на неопределенный срок. При этом изменение существенных условий труда, - заключение контракта, осуществляется в связи с обоснованными производственными, организационными или экономическими причинами, о чем работник должен быть письменно предупрежден не позднее чем за один месяц до заключения контракта (статья 32 Трудового кодекса Республики Беларусь).

Контракты с беременными женщинами, женщинами, имеющими детей в возрасте до 3 лет (детей-инвалидов - до 18 лет), трудовые договоры с которыми были заключены на неопределенный срок, не заключаются, если они не дали согласия на заключение таких контрактов.

Обсуждение содержания контракта работника - члена профсоюза производится с участием представителя соответствующего профсоюза.

Контракт заключается на срок не менее одного года. Конкретный срок контракта определяется по соглашению сторон. При этом при заключении контракта с работником, трудовой договор с которым был заключен на неопределенный срок, продлении либо заключении нового контракта, срок действия контракта определяется:

- с работающей женщиной, находящейся в отпуске по беременности и родам, матерью (отцом ребенка вместо матери, опекуном), находящейся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, - не менее чем до окончания указанных отпусков;

- с работником предпенсионного возраста (женщины - 53 года, мужчины - 58 лет), добросовестно работающим и не допускающим нарушений трудовой и исполнительской дисциплины, - не менее чем до достижения общеустановленного пенсионного возраста (женщины - 55 лет, мужчины - 60 лет) и получения им права на пенсию по возрасту. Наниматель с согласия матери (отца ребенка вместо матери, опекуна), приступившей к работе до или после окончания отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, обязан продлить (заключить новый) контракт на срок не менее чем до достижения ребенком возраста пяти лет.

Контракт заключается в письменной форме в двух экземплярах и хранится у каждой из сторон. Контракт подписывается сторонами.

Контракт является основанием для издания приказа (распоряжения, постановления): - о приеме (назначении) работника на работу (должность); - о заключении контракта с работником, трудовой договор с которым был заключен на неопределенный срок. Контракт вступает в силу со дня его подписания или иного указанного в нем срока.

В контракте должны быть указаны в качестве обязательных следующие условия: - дата подписания; - место работы; - должность, профессия, специальность работника; - срок действия контракта; - права сторон, в том числе право нанимателя на: уменьшение (лишение) премий всех видов независимо от привлечения к дисциплинарной ответственности за: отсутствие на рабочем месте без уважительной причины; несвоевременное выполнение или невыполнение трудовых обязанностей без уважительных причин; использование государственного имущества не в служебных целях; уменьшение работнику отпуска в соответствующем году на число дней прогула или умышленного неисполнения им трудовых обязанностей более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин. При этом отпуск должен быть не менее двадцати одного календарного дня; понижение в классе (звании) за нарушение правил внутреннего трудового распорядка (в качестве дисциплинарного взыскания) на срок до одного года или иной срок, предусмотренный законодательством. Понижение в классе не допускается более чем на один класс, а в звании (специальном, персональном) -ниже чем на одну ступень; - обязанности и ответственность сторон, в том числе: обязанность каждой из сторон, заключивших контракт, не позднее чем за две недели до истечения срока действия контракта письменно предупредить другую сторону о решении продолжить или прекратить трудовые отношения; полная материальная ответственность работника за ущерб, причиненный по его вине нанимателю излишними денежными выплатами (за исключением случаев счетной ошибки), неправильным учетом и хранением материальных или денежных ценностей, их хищением, уничтожением; - условия организации и оплаты труда работника (с учетом результатов его работы), предусматривающие зависимость мер поощрения от соблюдения правил внутреннего трудового распорядка; - дополнительные меры стимулирования труда, в том числе: предоставление работнику дополнительного поощрительного отпуска с сохранением заработной платы до пяти календарных дней; повышение тарифной ставки (не более чем на 50 процентов, если больший размер не предусмотрен законодательством); - размеры минимальных компенсаций за ухудшение правового положения работника, установленные законодательством. Наниматель за счет собственных средств может устанавливать более высокий размер компенсаций за ухудшение правового положения работника.

Стороны могут предусмотреть в контракте: дополнительные по сравнению с законодательством трудовые и социально-бытовые льготы и гарантии для работника; дополнительные условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с законодательством.

Продление контракта в пределах максимального срока его действия (пункт 2 статьи 17 Трудового кодекса Республики Беларусь) осуществляется по соглашению сторон на срок не менее одного года. На меньший срок контракт продлевается с письменного согласия работника, если иное не установлено Президентом Республики Беларусь. Письменное согласие означает письменное заявление работника.

Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» проводится с 2007 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места (табл. 2.12).

Таблица 2.12 Затраты на обучение персонала

Год	Кол-во работников, прошедших обучение и повышение кв-и	Затраты на обучение и повышение кв-и, млн. руб./ год
2007	4	14.000
2008	10	42.000
2009	17	84.000
2010	30	165.000

Таблица 2.13 Профессиональное обучение кадров РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» за 2007-2010 г.г.

№	Наименование	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010г.
1	Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку	4	10	17	30
	из них - рабочие цеха	4	10	14	24
	менеджеры среднего звена	0	0	2	4
	менеджеры высшего звена	0	0	1	2
2	Повысили квалификацию всего	4	10	17	30
	в том числе: в учебных заведениях	0	0	4	9
	на предприятии	4	10	13	21
3	Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего	4	10	15	25
	из них - рабочие	4	10	12	22
	в том числе: обучено первой профессии	4	10	14	24
	обучено другим (смежным) профессиям	0	0	3	6
	переподготовлено	4	10	17	30

На протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

В 2007 году проводилось обучение рабочих цеха без отрыва от производства. В 2008 году количество обучающихся увеличилось на 6 человек, но обучение также проводилось на рабочем месте. В 2009 году переподготовку прошли менеджеры среднего и высшего звена. В 2010 году, в связи с покупкой нового оборудования, возникла необходимость переобучить работников цеха (24 человека). Для этого трех рабочих направили на повышение квалификации на завод ОАО «МККУ». Приобретя необходимые опыт и знания, работники смогли обучать других рабочих цеха благодаря наставничеству. Переподготовка менеджеров среднего звена проводилось по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак». Для менеджеров среднего звена организовывались тренинги: «Командообразования», «По управлению», «Переговоров». Менеджеры высшего звена участвовали в семинарах и конференциях.

В РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.

Таблица 2.14 Образовательная структура персонала РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» 2007 -2010 г.г. (в % к общей численности)

Уровень образования	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Высшее	12,1	16,4	18,5	26,7
Среднее специальное	55,5	58	62,3	56,5
Среднее и неполное среднее	32,4	25,6	19,2	16,8

Из таблицы 2.12. видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.

Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:

на производственно-экономических курсах на курсах целевого назначения;

в школах передовых приёмов и методов труда;

Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами:

I. этап - повышение квалификации на 3-й разряд.

II. этап - повышение квалификации на 3-4 разряд.

III. этап - повышение квалификации на 5-6 разряд.

Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.

Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.

Также в 2010 году на 30,2% возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2007 годом. Это говорит об эффективной работе отдела кадров: реализации стратегии предприятия по обучению и повышению квалификации персонала.



Рисунок 2.5 Образовательная структура персонала РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» в 2010 году

Таким образом, в данном разделе было проведено исследование кадровой политики на предприятии РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги». Было показано, для данного предприятия все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации.

Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:

- уход квалифицированных работников;

- низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

- неудовлетворительный морально-психологический климат;

- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем.

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом.

Таким образом, важно отметить, что в основном, на предприятии работа по управлению процессом повышения квалификации ориентирована на производственный персонал, поскольку считается, что наличие высшего образования у административных работников уже является фактором постоянного развития. Поэтому увеличение затрат на персонал касается производственного персонала, как наиболее производительного, однако эти затраты не несут в себе стимулирующего мотива, побуждающего к развитию способностей работников.

Поскольку основные трудовые операции связаны со специфическими технологиями, то основное внимание руководства при формировании механизма управления персоналом предприятия основывается в большей степени на организации технологического обеспечения.

С другой стороны, если работник не повышает свою квалификацию на предприятии, он начинает ощущать низкую оценку своего труда со стороны предприятия и формируется низкая самооценка. В комплексе с неудовлетворенностью размером заработной платы такой работник обязательно будет искать работу на других предприятиях и все прочие расходы руководства по его развитию окажутся также неэффективными.

Кроме повышения квалификации управление профессиональным развитие подразумевает и внутреннее перемещение работников, и особенно управление этим процессом.

На предприятии практически отсутствует наполнение вакансий из кадрового резерва. Это показывает, что предприятие полностью не использует данный источник подбора (хотя кадровый резерв формируется на некоторые должности). Следовательно, кадровый резерв (в первую внутренний) необходимо совершенствовать в будущем для повышения его экономической отдачи.

В целом можно констатировать, что кадровый менеджмент на РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» организован типично для большинства предприятий промышленности, выросших из советского времени, имевших ранее монопольную позицию на местном рынке и не сформировавшем адекватную систему организации деятельности в постоянно изменяющихся условиях. Внутренние факторы предприятия (основным из которых являются кадры) используются только как ресурс и практически не используются организационные возможности.

Кадровый менеджмент как целенаправленная деятельность недостаточно развит, а его организация неравномерна: наибольшее внимание уделяется тем сферам, которые попадают под контроль государства (как система оплаты труда), а также необходимым для осуществления производственного процесса элементам (кадровое планирование, управление обучением и профессиональным развитием). Недостаточно уделяется внимание адаптации работников (что частично оправдано низким уровнем оборота по приему), а также управлению карьерой работников (особенно руководящих должностей).

Большинство слабых мест в организации кадрового менеджмента на РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» связано с недостатком знаний и навыков руководителей в отношении управления кадрами и взаимосвязью развития кадрового потенциала и развития самого предприятия.

Таким образом, в результате проведенного анализа деятельности объекта исследования выявлена необходимость внедрения современных технологий кадрового менеджмента, которые в настоящий момент либо не используются вовсе, либо используются ограничено и фрагментарно, что не позволяет получить необходимый от их использования эффект.

3. Направления совершенствования кадрового менеджмента на РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»

3.1 Оптимизация модели кадрового менеджмента

Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание эффективной системы кадрового менеджмента положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.

Как показал проведенный анализ, на предприятии в процессе управления кадрами возможности оптимизации кадрового менеджмента используются недостаточно и ограниченно. Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание эффективной системы кадрового менеджмента положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.

В связи с вышеизложенным представляется целесообразным разделить все проектируемые в рамках настоящего дипломного проекта мероприятия на:

1) мероприятия, которые направлены на оптимизацию существующих элементов кадрового менеджмента,

2) мероприятия, которые формируют недостающие элементы.

Оптимизации должны подвергнуться в первую очередь такие элементы кадрового менеджмента как:

1) Совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала;