Организационно-экономическая характеристика деятельности РУП "Гомельское отделение Белорусской железной дороги"

Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие чёткой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативным методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.

Экономические методы - способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий [28, с. 168].

Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Классификация экономических методов управления:

Плановое ведение хозяйства: 1) свободное предпринимательство; 2) план экономического развития; 3) портфель заказов; 4) критерий эффективности; 5) конечные результаты.

Плановое ведение хозяйства - главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие - свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития - основная форма обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Госзаказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Таблица 1.6 Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления

Позитивное воздействие	Негативное воздействие
Плановое ведение хозяйства. Предприятие - свободный товаропроизводитель и действует на рынке на основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану. Разрабатывается план экономического развития на основе поставленных долгосрочных целей, производится матричный расчёт объёмов производства и потребления ресурсов на основе экономических нормативов. Портфель заказав формируется заблаговременно, служит базой разработки плана экономического развития, производится оптимизация портфеля заказав по времени и стоимости. Критерии эффективности работы предприятия чётко определены и ранжированы по важности (самый важный - прибыль; оптимизация планов ведётся исходя из отобранных критериев эффективности. Конечные результаты производства чётко определены (выручка, объём продаж, производительность, качество, себестоимость и т. п.). Они являются основой планирования, учёта и анализа, мотивации и стимулирования труда, стабильны во -все времена и по уровням управления, о них знают рядовые сотрудники.	Бесплановое ведение хозяйства. Предприятие не является свободным товаропроизводителем, не имеет собственной маркетинговой стратегии, перспективный план отсутствует. План экономического развития не разрабатывается, увязка объёмов производства и потребных ресурсов не производится, экономические нормативы отсутствуют. Портфель заказов формируется стихийно, не служит базой экономического планирования, оптимизация плана по экономическим критериям не производится. Критерии эффективности предприятия чётко не определены. Прибыль не является главным критерием. Оптимизация и оценка эффективности работы по критериям не ведутся. Конечные результаты производства чётко не определены или размыты. Они не являются основой планирования, учёта или анализа, мотивации и стимулирования труда, часто меняются во времени и по уровням управления, не доведены до рядовых сотрудников.
Развитие хозяйственного расчёта. Децентрализованное планирование. Нормативный метод взаиморасчётов подразделений. Долевое участие подразделений в прибыли. Открытие лицевых счетов подразделений. Утверждение положения о внутрихозяйственном хозрасчёте.	2. Ликвидация хозяйственного расчёта. Централизованное планирование. Общезаводская система учёта расходов на производство. Долевое участие подразделений в прибыли. Отсутствие участия подразделений в прибыли. Ликвидация лицевых счетов подразделений. Отмена положения о внутрихозяйственном хозрасчёте.
Рост заработной платы. Индексация заработной платы с учётом инфляции и увеличения объёмов производства. Развитие форм дополнительной заработной платы с учётом условий труда и квалификации. Распределение вознаграждения за конечный результат по КТУ (КТВ) непосредственно в подразделениях. Наличие чёткого положения об оплате руда персонала.	3. «Замораживание» заработной платы. Фиксированная зарплата на минимальном уровне в отрасли. Выплата дополнительной зарплаты по минимуму в пределах КЗоТ. Централизованное распределение вознаграждений дирекцией предприятия. Отсутствие чёткого положение об оплате труда персонала.
Развитие системы премирования из прибыли. Премирование персонала из прибыли в виде процента к должностному окладу (тарифной ставке) или по КТУ. Распределение премии из прибыли по конечным результатам деятельности подразделений и внутри самого коллектива. Развитие выплат материальной помощи из прибыли с учётом личности работника и различных ситуаций. Наличие чёткого положения о премировании.	4. Ликвидация системы премирования из прибыли. Эпизодическое премирование персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли. Централизованное распределение премии пропорционально должностным окладам. Прекращение выплат материальной помощи или её оказание только в чрезвычайных обстоятельствах. Отсутствие (отмена) положения о премировании.
Поощрение роста материальных потребностей. Предоставление работникам беспроцентных ссуд на приобретение товаров длительного пользования. Обеспечение работников бесплатным или частично оплаченным жильём (общежитием). Предоставление работникам бесплатной или минимально оплачиваемой социальной инфраструктуры (детские учреждения, оздоровительный комплекс, профилакторий, автостоянки и т. п.).	Игнорирование роста материальных потребностей. Отсутствие ссуд ил их предоставление под банковский процент. Отсутствие обеспечения жильём или продажа его по рыночным ценам. Ликвидация или отсутствие бесплатной социальной инфраструктуры для работников предприятия.
Развитие социального и медицинского обеспечения. Создание негосударственного пенсионного фонда или дополнительная выплата пенсии за счёт предприятия. Страхование работников за счёт предприятия. Обеспечение работников бесплатной или частично оплаченной фирменной одеждой и обувь, питанием, транспортом.	6. Игнорирование социального и медицинского обеспечения. Использование только государственного пенсионного обеспечения. Ликвидация или отсутствие страхования работников за счёт предприятия. Ликвидация или отсутствие обеспечения фирменной одеждой, питанием и транспортом.

Примечание: источник - [12,c. 103].

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.).

Социально-психологические методы - способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, - группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т. к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических метолов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование: 1) цели; 2) методы; 3) критерии; 4) нормативы; 5) результаты.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования: 1) анкетирование; 2) интервьюирование; 3) социометрия; 4) наблюдение; 5) собеседование.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Личностные качества: 1) деловые качества; 2) моральные качества; 3) достоинства; 4) недостатки.

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе, и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявления личной морали человека. В кадровой работе необходимо знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная их особенность - обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Классификация элементов, регулируемых психологическими методами управления:

Психологическое планирование:

1) цели;

2) критерии;

3) методы;

4) нормативы;

5) результаты.

Психологическое планирование - новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Поэтому важно знать и прогнозировать воздействия социально-психологических методов управления на работу персонала.

Осуществление радикальных реформ, как правило, связано с определённой дегуманизацией отношений между людьми, включёнными в различные системы управления. Ситуация в Беларуси - не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И всё более управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического [16, с. 152].

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена, в самом деле. Необходимо ещё и знание о том, как это сделать, умелое (практическое овладение соответствующими навыками) и уместное (адекватность используемого метода ситуации в организации) использование соответствующих технологий и методов управления персоналом.

Экономическая эффективность управления персоналом может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства.

Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Эффективность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

В качестве критериев эффективности также могут быть приняты:

срок окупаемости затрат;

размеры прироста доходов;

минимум текущих затрат;

максимум прибыли;

минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности [28, с. 172].

Развитие трудового потенциала коллектива предприятия как, впрочем и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности . Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект может выражаться в виде:

увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (количественная составляющая эффекта);

удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Результат может быть промежуточным - изменение количественной характеристики фактора и конечным - следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. В качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат - увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы).

Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда, то на их величину оказывает влияние не только фактор управления персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы.

На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет. Поэтому обобщающий показатель не позволяет получить однозначный ответ относительно эффективности именно управления персоналом.

Наиболее предпочтительно суммирование общего результата из частных показателей, т.к. позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие - отрицательный.

Оценка эффективности системы управления персоналом позволяет в полной мере выявить слабые звенья как в системе в целом, так и в ее подсистемах. Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии должна идти по двум направлениям:

оценка экономической эффективности

оценка социальной эффективности

Применительно к соизмерению затрат и результатов в оценке экономической эффективности необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или в денежном выражении. Во втором принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация. Повышение эффективности, таким образом, может быть достигнуто либо путем сокращении затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов. Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда [9, с. 162].

Однако этот показатель изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом дает подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. На различных предприятиях стоимость единицы труда далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу. С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:

либо как частное от деления объема производственной продукции (Оп) в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат (З) на рабочую силу:

Ф=Оп/З (1.1)

либо путем деления уровня производительности труда (Пт) (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда (Ст):

Ф=Пт/Ст. (1.2)

По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):

Ур=З/Оп (1.3)

Показатель удельной затратоемкости (Ур) является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 рубль затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в рублях), необходимые для получения 1 рубля продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на 1 рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин для выяснения, насколько рационально использовало предприятие трудовой потенциал своих работников.

Для того, чтобы повысить эффективность системы управления персоналом на предприятии, необходимо ее совершенствование.

Социальная эффективность системы управления персоналом и ее оценка.

Социальная эффективность системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня(благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);

благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам);

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);

ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки недогрузки, стрессовые ситуации).

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны , социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом).

В зависимости от области формирования можно выделить следующие социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом и их результаты (Таблица 1.7).

Таблица 1.7 Социальные результаты совершенствования системы управления персоналом

Социальные результаты	Показатели
Подсистема планирования и маркетинга персонала
1.Обеспечение полной реализации потенциала работников организации 2.Обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников. 3.Обеспечение возможности занятости для ищущих работу в регионе 4. Обеспечение возможности снижения негативных последствий высвобождения работников 5. Обеспечение стабильности персонала 6.Формирование благоприятного имиджа организации	1.Сокращение количества рабочих, занятых не по профилю профессии 2.Сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего 3.Увеличение количества работников, принятых по направлению служб занятости 4.Сокращение числа конфликтов связи с необоснованным увольнением персонала 5. Рост числа случаев положительного освещения деятельности организации в средствах массовой информации
Подсистема найма и учета персонала
1.Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями 2.Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации (в том числе к ее корпоративной культуре) 3.Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала	1. Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы 2. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы 3.Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями
Подсистема условий труда
1.Обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда 2.Обеспечение соблюдения требований технической эстетики 3. Обеспечение реализации системы стандартов охраны труда, техники безопасности, и санитарно-гигиенических требований 4.Гуманизация труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности, объединение разрозненных элементов в работу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности). 5.Сокращение загрязнения окружающей среды, сохранение живой природы и окружающего ландшафта	1.Снижение удельного веса работников, занятых на работах с неблагоприятными и вредными условиями труда, выполняющих работу вручную. 2.Увеличение удельного веса основных фондов природоохранного назначения в общей стоимости основных фондов 3.Увеличение числа мер, направленных на обеспечение чистоты территории и близлежащих территорий 4.Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных условиями труда 5.Сокращение частоты производственного травматизма 6.Сокращение количества случаев профессиональных заболеваний 7.Сокращение потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности работников 8.Увеличение продолжительности жизни работников
Подсистема трудовых отношений
1.Обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях 2.Обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений 3.Обеспечение возможности принятия решений, когда необходим поиск благоприятного имиджа организации 4.Обеспечение наличия механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений	1.Сокращение числа конфликтов по производственным вопросам по структурным подразделениям 2.Сокращение числа социально-трудовых конфликтов в расчете на одного работника 3.Сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов 4.Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с проблемами групповых и индивидуальных отношений 5.Удельный вес работников, удовлетворенных взаимоотношениями с руководством
Подсистема развития персонала
1.Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации 2.Повышение содержательности труда 3.Реализация и развитие индивидуальных способностей работников 4.Повышение конкурентоспособности персонала 5.Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой Обеспечение овладения социокультурными нормами организации	1.Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными двумя и более специальностями и профессиями 2.Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию 3.Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения 4.Повышение удельного веса рационализаторов и изобретателей в общей численности работающих 5.Увеличение числа поданных рацпредложений и изобретений 6.Снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития 7.Сокращение требуемой продолжительности периода адаптации
Подсистема мотивации поведения персонала
1.Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда 2.Обеспечение возможностей личного развития работников 3.Формирование чувства причастности работника к организации	1.Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда 2.Повышение удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения 3. Снижение абсентеизма 4. Удельный вес работающих, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения. 5. Удельный вес работающих- членов творческих групп, советов
Подсистема социального развития
1.Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала 2.Формирование благоприятного социально-психологического климата 3.Противодействие вредным привычкам, ведущим к физическому нездоровью или антисоциальному поведению 4.Обеспечение механизма обратной связи с работниками, исходя из их желаний и нужд 5.Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом 6.Создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни 7.Улучшение условий домашнего быта	1.Рост количества мероприятий, направленных на поддержание здорового образа жизни 2. Увеличение удельного веса сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в их коллективе 3.Сокращение числа случаев задержания органами милиции общественными правоохранительными органами работников предприятия 4.Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных действиями администрации по личным заявлениям 5.Увеличение удельного веса работников, положительно оценивающих условия для общения вне работы и участия в общественной жизни 6. Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение условиями для общения
Подсистема развития оргструктур управления
1.Обеспечение возможности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды 2.Обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением 3.Обеспечение четкого определения прав и обязанностей работников	1.Удельный вес работников, для которых разработаны должностные инструкции 2.Удельный вес подразделений, для которых разработаны положения 3.Увеличение числа изменений в организационной структуре по причине изменения целей и факторов внешней среды Увеличение удельного веса научнообоснованных управленческих процедур
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом
1.Обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства 2.Повышение обоснованности кадровых решений	1.Сокращение числа трудовых споров, вызванных нарушением трудовых прав работников 2.Сокращение удельного веса работников, указывающих на недостаточную обоснованность кадровых решений (не учитываются интересы персонала)

Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций, поэтому при расчете экономической эффективности данных проектов следует пользоваться методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования.

Данный документ предусматривает виды эффективности проектов:

1) коммерческую (финансовую) эффективность, учитывающую финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

2) бюджетную эффективность, отражающую финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджетов;

3) народно-хозяйственную экономическую эффективность, учитывающую зат-раты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проект.

Коммерческая эффективность проекта определяется соотношением фи-нансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности.

Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов по правилам. Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования преследуемых в проекте мер.

Оценочная комиссия - специально создаваемый орган, полномочный проводить оценку персонала и принимать решение по результатам оценки; формирует экспертное заключение по результатам указанных видов оценок. Для получения первичных оценок привлекаются эксперты, которые при выставлении оценок используют факторы и данные, неизвестные разработчику методики (отражающие специфику как организации и должности, так и деятельности оцениваемого сотрудника).

Особое место в технологии отводится этапу сбора СО и обобщения оценок экспертов, определенных в соответствии с системой показателей, критериев и шкал оценки. От выбора экспертов-оценщиков зависит уровень достоверности и объективности оценки. Достоверность оценки персонала обеспечивается привлечением непосредственных руководителей оцениваемого сотрудника, а также других сотрудников, обладающих достоверной информацией о его профессионализме в силу совместной профессиональной деятельности. Это могут быть его подчиненные, а также коллеги. Данная технология оценки допускает также учет оценок, полученных сотрудниками в процессе повышения квалификации, публичных мероприятий и т. д.

Оценки, выставленные различными экспертами, количество которых должно быть более трех, обрабатываются с применением специальных методов обобщения экспертных оценок.

Все рассмотренные системы, виды и методы оценки персонала управления в настоящее время применяются на предприятиях Республики с разной степенью успешности. Все они имеют свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является периодическая аттестация персонала управления, включающая в себя несколько этапов и являющаяся, по существу непрерывным процессом.

2. Анализ кадрового менеджмента на РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»

В 80-х годах 19-го столетия на западе Российской империи были построены Полесские железные дороги: 17 ноября 1873г. - Бобруйск - Гомель, 1874г. - Гомель - Ромны, 1886г. - Гомель - Лунинец, 1887г. - Гомель - Брянск, которые в сочетании с существующими линиями обеспечили свяэь Белоруссии и Литвы с центром и юго-западом России и создали прямые выходы к портам Балтийского моря

Железнодорожный вокзал станции Гомель был построен в 90-е годы 19-го столетия. За годы своего существования вокзал станции Гомель трижды подвергался разрушению, последний раз в годы Великой Отечественной войны. В 1946 году вокзал был реконструирован и восстановлен.

На основании постоновления СМ СССР от 19.09.1946 г. "Об организации отделений железных дорог" приказом МПС от 23.09.1946 г. было создано Гомельское отделение дороги. Первым начальником вокзала был назначен В.И.Котнев,который проработал в этой должности до 1948 года. В последующие годы начальниками вокзала были: С.А.Стельмашонок (1946 - 1948), В.Б.Нагорный (1950 - 1961),Л.Ф.Усович (1962 - 1964), В.С.Качан (1964 - 1985), В.Г.Редько (1985 - 1991), М.И.Куцанов (1991 - 2010). С 8 июня 2010 года по настоящее время вокзал станции Гомель возглавляет Виталий Валентинович Сущинский.

Ныне существующее здание вокзала дальнего следования введено в строй в 1948 году, а в 1995 году был произведен его капитальный ремонт. 26 ноября 1996 года к 125-летию Белорусской ж.д. был построен пригородный вокзал. 20 декабря 2002 года построен и введен в эксплуатацию новый подземный переход (тоннель), а также реконструирован старый тоннель и посадочные платформы и введены в эксплуатацию 27 июня 2003 года.Сегодня вокзал - красивый, современный, технически оснащенный комплекс.

Сегодня вокзал располагает 16-ю современными билетными кассами, оборудованными АСУ "Экспресс-2" и ПЭВМ, в пригородных билетных кассах установлены новые билетопечатающие машины, внедрены переносные билетопечатающие машины, для обеспечения пассажиров в пригородных дизель-поездах.

К услугам пассажиров на 3 этаже пригородного вокзала имеются комнаты повышенной комфортности. Модернизировано справочно-информационное обеспечение пассажиров: усовершенствована и автоматизирована работа справочного бюро 005, в пригородном вокзале работает автоматизированная справка, для зрительной информации в залах ожидания, на привокзальной площади установлены табло "Визиоформ".

На Гомельском отделении Бел.ж.д. имеется 3 крупных вокзала: Гомель, Жлобин и Калинковичи, а также 54 станции, из них 10 линейных станций оборудованы АСУ "Экспресс" (автоматизированой системой продажи билетов).

Уровень безопастности и комфорта пассажиров обеспечивает система видеонаблюдения, помогающая контролировать круглосуточно обстановку в залах ожидания, камере хранения, на пассажирских платформах.

С целью повышения культуры обслуживания пассажиров, обеспечения запросов населения на 3-м этаже пригородного вокзала планируется открытие сервис-центра с набором, как традиционных услуг, так и широкого спектра нетрадиционных услуг.

Среднесуточное отправление пассажиров по вокзалу станции Гомель летом - 25-27 тыс. пассажиров, из них в прямом и местном сообщении - 4-5 тыс., в пригородном сообщении - 21-25 тыс. пассажиров. Зимой - 15-20 тыс. пассажиров, из них в прямом и местном - 2,5-3 тыс., в пригородном - 13-15 тыс. пассажиров.

Производственная структура РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» включает в себя следующие службы (рис.2.1):

Производственная структура построена по смешанному принципу: ремонтные участки имеют технологическую структуру, сборочные - предметную.

Отправление грузов и первом полугодии 2000 г. выполнено на 102,9%, грузооборот - на 101,6%, пассажирооборот - 1033,6%. Производительность труда - 102,5%. План получения прибыли по перевозкам выполнен на 235,8%, от подсобно-вспомогательной деятельности - на 107,5%.

В целом производственная структура предприятия соответствует требованиям пропорциональности, прямоточности производства, специализации производственных подразделений.



Рисунок 2.1 Производственная структура РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»

Организационная структура РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» представляет собой состав и соподчиненность взаимосвязанных единиц и звеньев, выполняющих различные функции по управлению предприятием.

В структуру Гомельского отделения Бел. ж.д. входят:

1. Станции Гомель, Жлобин, Калинковичи.

2. Локомотивные депо Гомель, Жлобин, Калинковичи.

3. Гомельское, Жлобинское вагонные депо.

4. Гомельская, Жлобинская, Калинковичская дистанции пути.

5. Гомельская дистанция водоснабжения и сантехнических устройств.

6. Вокзал станции Гомель.

7. Гомельская, Жлобинская, Калинковичская дистанции сигнализации и связи.

8. Промывочно-пропарочная станция Барбаров.

9. Гомельский пассажирский участок.

10. Гомельская механизированная дистанция погрузочно-разгрузочных работ.

11. Отдел материально-технического снабжения Гомельского отделения Белорусской железной дороги.

12. Гомельская дистанция защитных лесонасаждений.

13. Гомельская дистанции гражданских сооружений.

14. Гомельская автобаза.

15. Гомельская дистанция электроснабжения.

16. Гомельская дорожная техническая школа.

17. Собственное хозяйство отделения.

18. Санаторно -оздоровительный комплекс Гомельского отделения Белорусской железной дороги.

19. Подсобное хозяйство "Крынки".

20. Культурно-спортивный комплекс Гомельского отделения Белорусской железной дороги.

Республиканские дочерние унитарные предприятия:

1. Фармацевтическое предприятие "Центральная аптека № 1 Гомельского отделения Белорусской железной дороги ".

2. Торгово-производственное предприятие "Отдел рабочего снабжения Гомельского отделения Белорусской железной дороги ".

3. Торгово-производственное предприятие "Ресторан станции Жлобин Гомельского отделения Белорусской железной дороги ".

4. Торгово-производственное npeдnpuятие "Кафе станции Калинковичи Гомельского отделения Белорусской железной дороги".

Таким образом, на РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» действует линейно-функциональная структура управления.

Достоинства данной структуры управления:

высокая компетентность функциональных руководителей;

уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

улучшение координации в функциональных областях;

высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

максимальная адаптация к диверсификации производства;

формализация и стандартизация процессов;

высокий уровень использования мощностей.

Недостатки линейно-функционального управления:

чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

проблемы межфункциональной координации;

чрезмерная централизация;

увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Число управленческих уровней относительно невелико (4-6). Во главе подразделений находятся руководители, осуществляющие линейное руководство подчиненными им работниками; их распоряжения обязательны для исполнения всеми нижестоящими звеньями. Руководители производственных подразделений несут ответственность за конечные результаты работы своих подразделений. Функциональные органы дают указания производственным и нижестоящим подразделениям в пределах своей компетенции, которые согласовываются с ними или доводятся до них руководством управления и также обязательны к исполнению. Такая система является наиболее эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию; ее недостатком является длительная процедура принятия решений.

Показатели финансового состояния РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» приведены ниже:

Структура себестоимости продукции управления в 2009 и 2010 гг. представлена в таблицах 2.1 и 3.2.

Таблица 2.1 Структура себестоимости продукции РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» в 2009 и 2010 гг. по статьям калькуляции

Статья	2009 г., млн. р.	Удельный вес в полной себестоимости, %	2010 г, млн.р.	Удельный вес в полной себестоимости, %
Основные материалы	20 038	42,3	34 215	46,1
Покупные комплектующие изделия	7936	16,7	11 429	15,4
Топливо и энергия на технологические цели	999	2,1	1377	1,9
Заработная плата основных производственных рабочих	2364	5,0	3643	4,9
Налоги и отчисления	4174	8,8	6595	8,9
Общепроизводственные расходы	5707	12,0	8643	11,7
Общехозяйственные расходы	5697	12,0	7638	10,3
Потери от брака	14	0,03	22	0,03
Производственная себестоимость	46 928	99	73 562	99,2
Коммерческие расходы	456	0,6	606	0,8
Полная себестоимость	47 384	100	74 168	100,8

Таблица 2.2 Структура себестоимости продукции РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» в 2009 и 2010 гг. по элементам затрат

Вид затрат	2009 г., млн. р.	В % к полной себестоимости	2010 г., млн. р.	В % к полной себестоимости
1	2	3	4	5
Материальные затраты	31 742	67,0	51 974	70,1
в том числе :
материалы и ПКИ	29 937	63,2	49 294	66,5
топливо и энергия	1768	3,7	2615	3,5
Оплата труда	8889	18,8	12 373	16,7
Отчисления на социальное страхование	3382	7,1	4859	6,6
Амортизация	1164	2,5	1551	1,7
Прочие	2207	4,6	3412	4,6
Полная себестоимость	47 384	100	74 168	100

Исходя из этих данных, можно сделать вывод о некотором ухудшении структуры себестоимости продукции. Увеличение удельного веса материальных затрат в себестоимости на 3,1 пункта является отрицательным моментом, вместе с тем понизился удельный вес расходов на энергию и топлива.

Прибыль РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» за 2010 г. составила 6764 млн. р. (в том числе прибыль от реализации продукции -- 6967 млн. р., убыток от внереализационных операций -- 232 млн. р., прибыль от прочей реализации -- 29 млн.), за 2009 г. --14700 млн. р. (в том числе прибыль от реализации продукции -- 13860 млн. р., прибыль от внереализационных операций -- 797 млн. р., прибыль от прочей реализации - 43 млн. р.). Рост прибыли обусловлен, прежде всего, ростом объема реализованной продукции.

Таблица 2.3 Динамика выручки и прибыли от реализации, млн. р.

Наименование показателя	2009	2010	Отклоне-ние (3-2)	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	54 664	88 050	+33 386	161,1
Себестоимость реализации продукции	47 697	74 190	+26 493	155,5
Прибыль от реализации	6967	13 860	+6893	198,9
Прочие операционные доходы	29	43	+14	148,3
Прочие операционные расходы
Внереализационные доходы	442	2312	+1870	523,1
Внереализационные расходы	674	1515	+841	224,8
Прибыль (убыток) отчетного периода	6764	14 700	+7936	217,3
Налог на прибыль и иные обязательные платежи	2214	4621	+2407	208,7
Использовано прибыли	4550	10079	+5529	221,5

При изучении динамики показателей прибыли их сопоставимость обеспечивается путем перерасчета на индекс цен. На этот индекс корректируется прибыль за отчетный год. Так, индекс цен производителей промышленной продукции по электротехнической отрасли за январь-декабрь 2010 года по отношению к январю-декабрю 2009 года составил 127,4 %.

Из данных таблице 2.3 следует, что за 2010 год сумма прибыли отчетного периода по отношению к 2009 г. увеличилась на 7936 млн. р. или на 117,3 %. В сопоставимых ценах прошлого года общая сумма прибыли составила 11539 млн. р. (14700:1,274), что на 4775 млн. р. (11539-6764), или на 70,6 % больше по сравнению с прошлым годом. Увеличение общей суммы прибыли привело также к увеличению прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Увеличение прибыли отчетного периода за счет роста цен составило 3161 млн. р. (14700-11539). Если бы цены не менялись, при условии неизменности других факторов, то прибыль отчетного периода увеличилась бы не на 7936 млн. рублей, а всего лишь на 4775 млн. р., то есть на 3161 млн. р. меньше.

Наибольшую долю в прибыли отчетного года (94,3 %) занимает прибыль от реализации готовой продукции, которая за 2010 г. 13860 млн. р. В сопоставимых ценах прошлого года прибыль от реализации продукции составила 10879 млн. р. (13860:1,274), что на 3912 млн. р. (10879-6967) больше по сравнению с прибылью от реализации продукции за 2009 г.

Значительное влияние на снижение общей суммы прибыли оказали влияние внереализационные расходы, которые за отчетный период составили 1515 млн. рублей. За счет внереализационных доходов в размере 2312 млн. р. сальдо внереализационных результатов составило +797 млн. р. В сопоставимых ценах 2009 г. сумма внереализационных расходов равна 1189 млн. р. (1515:1,274), внереализационных доходов - 1815 млн. р. (2312:1,274), сальдо внереализационных результатов - 626 млн. р. (1815-1189). Рост сальдо внереализационных доходов и расходов по сравнению с 2009 годом вызван в первую очередь инвестиционной политикой предприятия в 2010 г. (сумма краткосрочных финансовых вложений составляла от 2 до 5 млрд. р. в разные месяцы).

Изменения в структуре прибыли отчетного периода характеризуются данными таблице 2.4.

Таблица 2.4 Динамика структуры прибыли РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» за 2009 - 2010 гг., %

Показатели	2009	2010	Отклонения (+,-) 2010 от 2009 г.
Прибыль (убыток) отчетного периода	100	100	-
в том числе: - прибыль (убыток) от реализации	103,0	94,3	-8,7
- от операционных операций	0,4	0,3	-0,1
- от внереализационных операций	-3,4	5,4	+8,8
- прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия	100	100	-

Из данных таблицы следует, что при формировании прибыли отчетного периода в 2009 - 2010 гг. основную роль играла прибыль от реализации продукции. Следует отметить снижение доли прибыли от реализации продукции в общей сумме прибыли отчетного периода в связи с увеличением доли доходов от финансовых операций. Так, в 2009 г. прибыль от реализации продукции составляла 103 % суммы общей прибыли отчетного периода, в 2010 г. - 94,3 %.

Основную часть прибыли предприятие РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» получает от реализации производимой продукции. За 2010 г. прибыль от реализации продукции составила 13 860 млн. р. Темп прироста к прошлому году в сопоставимых ценах равен 56,2 %. Прибыль от реализации продукции в целом по предприятию зависит от четырех факторов первого уровня соподчиненности: объема реализации продукции; ее структуры; себестоимости и уровня среднереализационных цен:

П=[VPПобщ ·Удi ?(Ц-Сi)], (2.3)

где VРП - объем реализации продукции;

Удi- структура реализованной продукции;

Сi - себестоимость реализованной продукции;

Цi - уровень среднереализационных цен.

Структура товарной продукции может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля более рентабельных видов продукции в общем объеме ее реализации, то сумма прибыли возрастет и, наоборот, при увеличении удельного веса низкорентабельной или убыточной продукции общая сумма прибыли уменьшится. Изменение уровня среднереализационных цен и величина прибыли находятся в прямо пропорциональной зависимости: при увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает, и наоборот.

Расчет влияния этих факторов на сумму прибыли можно определить, используя данные таблице 2.5.

Сумма прибыли от реализации продукции в 2009 г. больше по отношению к прошлому году на 6893 млн. р. (13860-6967), или на 98,9 %.

Таблица 2.5 Исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации продукции, млн. р.

Показатель	2009г.	2009г., пересчитанный на объем продаж 2010г.	2010г.
Выручка от реализации продукции за вычетом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей	54 664	55 649	88 050
Себестоимость реализованной продукции	47 697	48 562	74 190
Прибыль от реализации продукции	6967	7087	13 860

При сравнении суммы прибыли 2009 г. и условной, исчисленной исходя из объема и ассортимента продукции 2010 г., но при ценах и себестоимости продукции 2010 г., можно определить, насколько она изменилась за счет объема и структуры реализованной продукции:

П(VРП,Уд)=7087-6967=+120 млн. р. (2.4)

Для определения влияния только объема продаж прибыль 2009 г. умножается на процент прироста по реализации продукции в оценке по себестоимости 2009 г. или в натурально-условном исчислении. Процент прироста по реализации продукции составил 1,6 % (11324:11145·100-100).

ПVРП=69671,6/100=+111 млн. р. (2.5)

Таким образом, увеличение объема продаж в натуральном выражении на 1,6 % привело к увеличению прибыли на 111 млн. р. На основании этого можно сделать вывод о реализации рентабельной продукции.

Для определения влияния структурного фактора из первого результата нужно вычесть второй:

ПУд=120-111=+9 млн. р. (2.6)

Полученный результат свидетельствует о том, что на долю реализации низкорентабельной или убыточной продукции приходится минимальная часть в общем объеме реализации.

Влияние изменения полной себестоимости на сумму прибыли устанавливается сравнением суммы затрат 2010 г. с затратами 2009 г., пересчитанными на объем продаж 2010 г.:

ПС=48562-74190=-25628 млн. рублей. (2.7)

Увеличение себестоимости реализованной продукции отрицательно сказалось на размере полученной прибыли. За счет данного фактора прибыль от реализации продукции уменьшилась на 25628 млн. р.

Изменение суммы прибыли за счет отпускных цен на продукцию определяется сопоставлением выручки за 2010 год с условной, которую бы предприятие получило за фактический объем реализации продукции при ценах 2009 г.: