Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВА РОБОТА

З «МЕНЕДЖМЕНТУ»

на тему: «Управління персоналом в туристичній фірмі»

Виконала студентка

5 курсу 1 групи ФРГТБ

заочне відділення

Шайдулатова Карина

План

Вступ

Розділ 1. Теоретичні підвалини організації ефективного управіння персоналом фірми

Розділ 2. Управлінські рішення

2.1 Процес та методи прийняття управлінських рішень

2.2 Організація і контроль за виконанням рішень

2.3 Ефективність управлінських рішень

Розділ 3. Організація роботи персоналу туристської фірми

3.1 Роль керівних кадрів у забезпеченні ефективності управління туристською фірмою

3.2 Сучасний менеджер і вимоги до нього

3.3 Лідерські якості менеджера

Висновки та пропозиції

Список використаної літератури

Додаток

Вступ

Як звісно, в Конституції України законодавчо закріплено право кожного громадянина на відпочинок, а для того щоб це право реалізувати, необхідно вирішити ряд проблем соціальної направленості: транспорт, дороги, організація притулку, харчування, проживання та інше - все те, що використовує споживач туристських послуг на визначеній території. Мова йде про створення відповідної туристської інфраструктури, котру ми визначаємо як туристський продукт. Оскільки є туристське місце як кінчева ціль мандрування чи туристський продукт, який користується попитом у населення, то слідує визначити, що складові туристського продукта потребують управління ними.

Управління персоналом - це комплексний, цілеспрямоване вплив на колектив із метою забезпечення оптимальних умов для творчої, ініціативної, свідомої праці окремих його робітників, спрямованої на досягнення цілей підприємства.

Управління людськими ресурсами є одним із найважливіших напрямків у діяльності туристських організацій і рахується основним критерієм її економічного успіху. І якщо раніш головна увага приділялася розвитку й удосконалюванню технічного прогресу, упровадженню прогресивних технологій і модифікації організаційних структур, то в даний час зроблений крен убік людського чинника - іншими словами, сутність і ефект бізнесу визначають люди.

Таким чином, ключовий складового бізнесу є управління кадрами. Воно формує сприятливе середовище, у якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються спроможності, люди одержують задоволення від виконаної роботи і суспільного визнання своїх досягнень. Тому в області управління персоналом поступово відбувається зсув акцентів із технократичних підходів, що строго регламентуються утриманням трудового процесу, до системного підходу, в основі якого лежить довгостроковий розвиток трудового потенціалу робітників. Функціонувавша система, що у період адміністративно-командного управління, відучила багатьох менеджерів брати на себе відповідальність за прийняті рішення, що не могло не позначитися на рівні економічного мислення управлінських кадрів. При доборі кадрів професіоналізм, як правило, не враховувався. Нерідко підбиралися «зручні» менеджери, а уміння «вибивати» ресурси рахувалося чи ледве не найважливішою якістю керівника. У той час це було виправдано, тому що вищестояща організація разом із повним набором управляючих директив спрямовувала на туристську фірму і підібраного нею же керівника, що виступав у ролі представника вищих органів керівництва і у своїй діяльності орієнтувався головним чином на виконання їхніх указівок.

В науці управління сталося переміщення зусиль: від виконання технічних задач - до відношень між людьми, тобто в рамках цього вчення пропонувалось зосередити увагу вже не на завданні, а на працівнику («людина - головний об`єкт уваги»).

В області менеджменту перед туристськими організаціями стоїть сьогодні дві задачі:

- в повному обсязі внедрити в практику роботи риночні відношення, тобто наповнити менеджмент туризма риночним змістом;

- адаптирувать ноу-хау в області туризму до умов нового віку, тобто максимально повно врахувати світові зміни в цьому відношенні.

В курсовій роботі автор використав літературу: Айгістова, Забаєва, Сеселкіна «Введення в бізнес», «Академія ринку: Маркетинг» А.Дійан, Ф. Букерель, Герасименко В.Г. «Основи туристичного бізнесу», Данько Т. П. «Управління маркетингом», Ісмаева Д.К. «Основи стратегії і планування маркетинга в іноземному туризмі», Кірилова, Волкова «Маркетинг в туризмі», Михайлова, Сафуліна «Міжнародний маркетинг в Україні», Немоляєва «Маркетинг в іноземному туризмі», «Основи туристичного маркетинга», Папіян Г.А. «Економіка туризму», Кабушкін Н.І. «Менеджмент туризму».

Розділ 1. Теоретичні підвалини організації ефективного управіння персоналом фірми

Якість управлінської діяльності залежить насамперед від старанності добору і розставляння організаторів виробництва. Організаційна робота ставиться до числа таких видів людської діяльності, що потребують специфічних якостей, що роблять дану особу професійно придатним до роботи керівника. Під фаховою придатністю розуміється ступінь відповідності того або іншого кандидата на заміщення керівної посади визначеній сумі вимог, установлених для даної посади.

Фаховий добір керівних кадрів являє собою сукупність заходів щодо встановлення придатності тієї або іншої особи до виконання визначених управлінських обов'язків. Коли менеджер планує, організовує, приймає рішення, контролює, тобто виконує свої управлінські функції, він виявляє себе як особистість, діяльність якої грунтується на законах економіки, фізіології, психології і т.п. Успішна діяльність менеджера залежить від психологічної установки його особистості (мотиви вступу на посаду, темперамент, спроможності, талант організатора, гнучкість,). Проблема спроможностей людини до того або іншого виду фахової діяльності займає значне місце в спеціальних психологічних дослідженнях.

Психологічна спрямованість, схильність особистості до різноманітних видів трудової діяльності грають першорядну роль при доборі керівних кадрів. Наприклад, не всякий, навіть відмінний, керівник функціонального органа управління зможе забезпечити успішну роботу лінійного керівника. У господарській практика, досить часто цей принцип ігнорується. Буває, що успішно працюючого начальника функціонального підрозділу підприємства призначають начальником цеху або заступником директора, або директора - міністром, не вивчивши попередньо, чи володіє він необхідними якостями. У першу чергу повинні вивчатися ті риси характеру людини, ті якості, що безпосередньо впливають на результати діяльності керівника.

Як уже встановлено, діяльність менеджера підпорядкована визначеним процедурним правилам, має визначену технологію, що повинна одержати відповідну кадрову заможність.

Управління персоналом фірми - багатосторонній, надзвичайно складний, специфічний процес. Головним елементом усієї системи управління фірми є кадри, що одночасно можуть виступати як об'єктом, так і суб'єктом управління. Спроможність кадрів одночасно виступати в якості об'єкта і суб'єкта управління являє собою головну специфічну особливість управління персоналом. Під управлінням кадрами розуміється процес планування, добору, підготування, оцінки і безупинного утворення кадрів, спрямований на раціональне їхнє використання, і підвищення ефективності виробництва. Предметом управління кадрами виступає вивчення відношень робітників у процесі виробництва з погляду найбільше повного й ефективного використання їхнього потенціалу в умовах функціонування конкретної організаційної системи. Основною ціллю управління кадрами є сполучення ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації і трудової мотивації для розвитку спроможностей робітників і ефективне рішення будь-яких задач, обумовлених вимогами ринку.

Головними елементами системи управління персоналом виступають визначені підсистеми, що забезпечують основні напрямки, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи. Перед тим, як роздивитися ці елементи окремо, уточнимо використовуваний апарат.

Персонал підприємства складається з постійних і тимчасових робітників, що подають кваліфікований і некваліфікована праця. Поняття "кадри" включає штатний склад робітників підприємств, що підрозділяють на дві великі групи: кадри управління і робітники кадри.

До робочих ставляться ті робітники, що безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей або роботами по наданню різноманітних виробничих послуг і переміщенню вантажів. Робітники умовно підрозділяються на основних і допоміжних, співвідношення яких є важливим аналітичним показником ефективності виробництва, оскільки в міру автоматизації і механізації виробничих процесів роль останніх зростає.

До кадрів управління ставляться робітники, що виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Кадри управління можна підрозділити на трьох основні групи:

- керівники, що спрямовують, координують і стимулюють діяльність учасників виробництва (так називані лінійні керівники - директора заводів, начальники цехів, майстра і т.д.);

- спеціалісти, що роблять кваліфіковану поміч керівникам при аналізі і рішенні питань розвитку виробництва (інженери, економісти, юристи, психологи й ін.) або самостійно керівні інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними й іншими функціональними службами (функціональні керівники - начальники відділів, головні спеціалісти, керівники бюро, груп, секторів і т.п.); допоміжні робітники, що здійснюють технічне й інформаційне обслуговування апарата управління - збір, первинну опрацювання, збереження і (креслярі, стенографістки, архіваріуси, діловоди й ін.).

Процес управління кадрами припускає, по-перше, визначення цілей і основних напрямків роботи з кадрами і постійне удосконалювання системи кадрової роботи в організації, і по-друге, визначення засобів, форм і методів здійснення поставлених цілей, організацію роботи з виконання прийнятих рішень, координацію і контроль виконання намічених заходів.

Єдина система кадрової роботи складається з таких підсистем.

1. Підсистема аналізу, планування і прогнозу кадрів. Кадрова політика являє собою не що інше, як цілісну кадрову стратегію, різноманітні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації і плани по використанню потенціалу, закладеного в людях. З погляду вищого управлінського персоналу, кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської і виробничої політики організації. Основна її ціль - створити споєний, відповідальний і високопродуктивний колектив однодумців у масштабах усієї фірми.

Найважливішим засобом управління роботою з кадрами на виробництві є планування. Кадрове планування повинно дати відповіді на такі конкретні питання: скільки робітників, якої кваліфікації, коли і де необхідно (планування потреби в кадрах); якою уявою можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, з огляду на соціальні аспекти (планування скорочення або збільшення кадрів); як краще використовувати робітників відповідно до їхніх спроможностей (планування використання кадрів); якими методами можна систематично і цілеспрямовано сприяти розвитку кадров для виконання кваліфікованих видів робіт, і їхній знання до вимог, що змінюються, (план кадрового розвитку); скільки засобів зажадають заплановані кадрові заходи (витрати по утриманню персоналу).

Різниця між дрібними, середніми і значними підприємствами - тільки в обсязі виробничого і кадрового планування. Кожне підприємство вибирає для себе модель, що відповідає його потреби.

Теоретичною і правовою основою планування кадрової роботи є урядові рішення з питань соціально-економічної політики, а також результати господарської діяльності і наукових досліджень в області добору, підготування і використання кадрів. Практичною основою планування роботи з кадрами є плани економічного і соціального розвитку колективів підприємств. Безпосереднє планування кадрової роботи здійснюється на основі загальних для всієї системи планування і прогнозування принципів, найважливішими з який є: єдність економіки і політики; науковий характер планування і прогнозування і їхня безперервність; збалансованість між ресурсами і потребами; сполучення галузевого і територіального підходів до планування; комплексний і системний підхід до розробки планів.

Варто пам'ятати, що кадрове планування тоді ефективно, коли воно інтегровано в загальний процес планування організації.

- Цілі організації

- Кадрове планування

- Кадрові стратегії:

Розробка основ майбутнього кадрової політики організації Створення можливості посадового і фахового просування робітників Забезпечення розвитку кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і адаптація їхньому знанні до умов виробництва, що змінюються.

Кадрові цілі:

- Визначення конкретних цілей організації і кожного робітника, що випливають із кадрової стратегії

- Досягнення максимального зближення цілей організації й індивідуальних цілей працюючих

Кадрові задачі:

- Забезпечення в потрібний час, у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, що необхідний для досягнення цілей організації

Кадрові заходи:

Розробка плану кадрових заходів для реалізації конкретних цілей організації і кожного робітника Визначення витрат на реалізації-плану кадрових заходів Жорстка конкуренція на туристському ринку обумовлює пошук засобів підвищення внутрішньої ефективності фірм. Починати які кроки в цьому напрямку при відсутності науково-обгрунтованої теорії ефективного керування персоналом неможливо. Ефективне керування персоналом спрямовано на підвищення якісного і кількісного рівня виконання роботи керівником або спеціалістом, що в остаточному підсумку забезпечує конкурентноздатність туристського підприємства на ринку праці. Конкурентноздатність у даному випадку рекомендується як сукупність умов, наданих персоналу, і відрізняючих позитивно яку-небудь фірму від аналогічних підприємств.

У якості показників, що оцінюють положення фірми на ринку праці, можуть бути використані такі:

- рівень задоволеності робітників своїм підприємством:

Кт = Кв/Р*100,

де Кт - коефіцієнт плинності кадрів;

Кв - чисельність робітників, що звільнилися;

Р - средньосписочна чисельність робітників.

За допомогою даного показника можна орієнтовно визначити, наскільки задоволений попит, запропонований робітником до підприємства, тобто наскільки конкурентоспособне підприємство на ринку праці з позицій задоволення потреб персоналу; важливим показником, що характеризує ефективність кадрового менеджменту, є середні витрати;

- на кадрові заходи в розрахунку на одиного робітника:

Сі = Зо/Кк,

де С і - середні витрати на добір кандидата;

3о - витрати на добір персоналу;

Кк - кількість відібраних кандидатів, а також:

З = Цо/До,

де З - середні витрати на навчання одного робітника;

Цо - загальна вартість навчання;

До - кількість людей, що пройшли навчання;

- рівень укомплектованості кадрами:

Ук = Чф/Чш

де Ук - рівень укомплектованості кадрами;

Чф - чисельність фактична;

Чш - чисельність по штатному розкладі.

Розгляд даного показника в динаміку дозволяє визначити не тільки популярність фірми на ринку праці, але і ступінь розвитку кадрової політики в ній - зокрема, ефективність процедур набору персоналу; комплексним показником, що характеризує вплив умов праці на його результативність, є інтенсивність праці, що виражається відношенням продуктивних витрат до тривалості робочого часу:

Ит = Зт/Рв

де Ит - інтенсивність праці;

3т - кількість витраченої праці;

Рв - робочий час.

Цей показник показує розмір трудових витрат, що витрачаються на виробництво і реалізацію туристського продукту в одиницю робочого часу. Інтенсивність праці пов'язана з його продуктивністю, тому що підвищення продуктивності праці означає зменшення трудових витрат на одиницю продукції;

- середня заробітна плата. Розмір цього показника розглядається в динаміку. Дорівнюються темпи росту середньої зарплати на підприємстві з темпами росту середньої заробітної плати в регіоні. Заробітна плата як один із чинників задоволеності робітника фірмою виділяється особо як у зв'язку з її стимулюючою роллю, так і в зв'язку з інфляцією, наростання якої не може не позначитися на орієнтація робітників;

- якість трудових ресурсів підприємства. Оцінка даного параметра ведеться укрупнено - виходячи із соціально-демографічної структури трудового колективу. У цьому випадку розраховують трудомісткість робіт із функції управління:

до

Tн = Нт*Рі,

і=l

де Тн - трудомісткість робіт із функції управління персоналом;

Нт - нормативна трудомісткість рішення управлінської задачі;

Рі - повторювальність (обсяг) рішення задачі;

К - кількість (склад) управлінських задач.

Чисельність персоналу управління може бути аналітично обгрунтована виходячи з запроектованого складу й обсягу робіт або укрупнено визначена по нормативах чисельності і нормам керованості. При цьому варто враховувати той факт, що найбільшу продуктивність забезпечують робітники визначеної вікової групи і тому трудовий потенціал фірми деякою мірою залежить від того, який питома вага таких робітників у загальній їхній чисельності. На підставі цих розрахунків можна судити про те, наскільки привабливо підприємство для робітників, що забезпечують високу продуктивність праці. З урахуванням цього визначення необхідної чисельності, що прямо позначається на ефективності управлінської праці, складається, по істоті, з інвентаризації, раціоналізації і регламентації трудових процесів по здійсненню управлінських функцій. Звідси випливає, що ефективність діяльності фірми у відношенні менеджменту персоналом досягається:

- правильним вибором співробітників (їх фаховою, духовною і фізичною придатністю);

- зберіганням зацікавленого в досягненні цілей підприємства штату співробітників (низькою плинністю кадрів);

- методами оплати, що влаштовують усіх, і стимулювання праці і значимих заходів щодо соціального захисту кожного члена

- трудового колективу; притягненням співробітників до управління.

У останньому випадку:

- до зведення кожного співробітника повинні бути доведений весь обсяг задач і відповідальність за їхнє виконання, а не тільки окремі їхні елементи;

- після того як через визначений час складений ясно сформульований план, варто розподілити розроблені задачі серед співробітників відповідно до їхньої працездатності і спроможностей; задачі і компетенції повинні передаватися на тривалий час. Керівник повинний втручатися в звичайну, загальновідому роботу тільки у виняткових випадках. При виконанні інших задач він може контролювати їх відповідно до спільно встановлених термінів, а також контролювати хід їхній виконання і наявність прогресу в роботі. Такий стиль керівництва сприяє вихованню співробітників у дусі довіри і готовності брати на себе відповідальність за виконання завдання. Самі несприятливі моменти в процесі спільної діяльності - це ті ситуації, коли керівник не може контролювати свій настрій або виконує роботу, що може бути виконана іншими співробітниками;

- співробітникам вирішуються іноді припускати помилки, на яких вони в майбутньому будуть учитися. Це обумовлює успішність функціонування системи контролю, що збирає відповідну інформацію, переробляє її і надає в розпорядження відповідальним особам для визначених висновків;

- якщо це необхідно, шеф може і повинний давати поради. Крім того, усі співробітники повинні постійно одержувати інформацію про всі найважливіші процеси на підприємстві.

Всі ці чинники служать достатньо потужним мотивуючим механізмом, тому що дозволяють кожному співробітнику визначити свої можливості і потреби в напрямку кадрового просування. Кар'єру робітників підприємства повинна розглядатися як найважливіший соціально-економічний результат управління персоналом. Планування кар'єри співробітників - найбільше значимий структурний елемент у системі управління персоналом, тому що він містить у собі множину інших елементів. Це і добір кадрів, і їхня профорієнтація й адаптація, і розміщення на робочих місцях, а також навчання персоналу, оцінка його трудової діяльності, а на її основі - підвищення або зниження в посаді.

Розділ 2. Управлінські рішення

управлінський рішення менеджер туристський

Головними складового механізму виробітки управлінських рішень є: збір, опрацювання й аналіз інформації; виявлення і чітке формулювання проблем (невідповідності, протиріччя, диспропорції), всебічна й оперативна їхня оцінка; обгрунтування напрямків впливу, постановка конкретних цілей і задач, виявлення реальних можливостей їхній досягнення; цілеспрямована розробка варіантів рішення, відсів явно нераціональних; визначення кількісних значень показників, що характеризують варіанти в залежності від прогнозованих ситуацій; порівняння альтернатив (варіантів) по показниках добір найбільше кращих; аналіз обгрунтувань варіантів з урахуванням якості інформації; вивчення очікуваних результатів і можливих наслідків реалізації альтернатив; вибір альтернативи. найбільшою мірою відповідним поставленим задачам і цілям.

Механізм реалізації рішень припускає: оформлення организаційної документації по реалізації рішення і доведення її до виконавців; роз'яснення виконавцям утримання рішення. його важливості і необхідності; конкретизація задач по кожному виконавці (управлінський персонал, цех, ділянка, відділ і т.п.) р внесенням уточнень, коректив у їхнє утримання; призначення відповідальних виконавців або створення системи відповідальності за реалізацію визначених задач рішення; організація що що постійно діє для стимулювання і контролю за ходом його виконання.

Для менеджера важливо володіти різноманітними методами прийняття рішень, зокрема методом причин і результатів, що використовується для аналізу і рішення найрізноманітніших виробничих задач.

У практику менеджменту усе більше уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема, груповому прийняттю рішень. Досвід показує: чим повна участь робітників у процесі керування, тим вище результати їхньої діяльності, що дозволяють легше вводити різноманітні якісні зміни у виробництво.

Групове ухвалення рішення націлено на перехід від подчиненя індивідуальному рішенню керівника до колективному, що виражає точку зору колективу в цілому. Групи, у яких добре розвита взаємодія і порозуміння, більш успішно уникають помилок і невдач у роботі. Спільна діяльність по виробітку рішення створить сприятливий морально-психологічний клімат у колективі, при якому стає можливим самоврядування. Якщо прийняте рішення групою проводиться в життя, те, як правило, члени групи не тільки охотніше його виконують, але і більш ефективно. У ході колективних обговорень виконавці учаться розуміти один одного, погоджувати свої дії й інтереси.

Процес керування неможливий без механізму узгодження окремих дій і інтересів між собою для перебування оптимального режиму функціонування колективу. Найбільше відомими методами групового ухвалення рішення є метод номінальної групи, що дозволяє виявити і зіставити індивідуальні думки, судження, виробити колективне рішення. Звичайно робоча група розбивається на підгрупи по 5-10 чоловік. Потім оголошується задача. Наприклад: визначити, які заходи необхідно провести в колективі цеху (ділянки) у зв'язку з переходом на оренду. Дається невеличкий час (5-10 мин) для того, щоб учасники обговорили умови задачі, уточнили цілі рішення. Цей період роботи можна назвати інструктажем. Потім випливають етапи роботи.

Перший етап. Індивідуальна робота (10-15 мін). Кожний член підгрупи письмово формулює своя відповідь на задачу. Йде мовчазне генеріровання своїх ідей, їхнє обмірковування, розмови як правило, не припускаються. Після закінчення запису ідей (заходів), переходять до другого етапу.

Другий етап. Керівник просить кожного учасника дати свою відповідь. Так продовжуються доти, поки всі запропоновані ідеї будуть зафіксовані. Розмова припускається тільки між керівником і членами групи. На цьому етапі важливі гласність і відсутність оцінних суджень.

Третій етап. У його межах відбувається з'ясування ідеї. Записані відповіді зачитуються, щоб переконатися в тому, що всі учасники їх зрозуміли правильно. Кожний учасник може запропонувати своє бачення завдання, зміна формулювання, уникаючи при цьому оцінних суджень. У ході такого обговорення не виключені розбіжності і група може прийти до висновка, що деякі показники доцільно виключити або об'єднати. На цьому етапі важливий темп роботи і реалізація цілі (відокремити ідеї від авторів, увага членів групи зосередити на з'ясуванні ідей, а не на їхній оцінці). Якщо є значне дублювання і відсутність однозначного розуміння утримання ідеї з боку членів групи, то такий етап може виявитися непродуктивним.

Четвертий етап. На цьому етапі здійснюється голосування. Учасники відбирають найбільше важливі ідеї і ранжирують їх. Для цього кожному учаснику видаються порожні картки зі знаками "н". Потім пропонується відібрати 7-8 найбільше важливих ідей із наявного переліку. На картці записується їхній порядковий номер із списку. Коли робота закінчена, усім пропонується покласти картки перед собою і проранжировати у такий спосіб: а) вибрати саму важливу ідею (на думку учасника групи), написати букву "н" і відкласти; б) із карток, що залишилися, вибрати найменш важливу ідею і позначити цифрою 1; в) із карток, що залишилися, знову відібрати найбільше важливий пункт, позначити знаком "н-1" і т.д.

Ранжирування продовжується доти, поки не будуть пронумеровані всі картки. Після цього провадиться підрахунок голосів і результати заносяться в таблицю.

Картки сортують відповідно до даного таблиці. Робота на четвертому етапі дозволяє учасникам висловити своє відношення до кожного заходу при відсутності тиски з боку групи. Метод номінальної групи являє собою конструктивний шлях дозволу конфліктів і відбиває ступінь узгодженості, що може скластися у відношенні тієї або іншої ідеї. Хоча учасник може і не погодитися з остаточним груповим результатом, він, як правило, підтримає його в якості підсумкового результату діяльності групи.

Наприкінці проробленої процедури коротко обговорюються результати ранжирування.

Модель Дельф. Даний метод допомагає вибрати з запропонованої серії альтернатив кращу. Наприклад, при прийнятті рішень мають місце такі типові помилки.

1. Непродумані рішення звичайно ведуть до прийняття рішень, не підготовлених до їхнього виконання.

2. Приймати "сліпі" рішення означає "закривати очі" на можливі негативні наслідки рішення або зовсім не думати про неї.

3. Егоцентричне рішення - орієнтація тільки на самого себе і власне вигоду, не турбуючись про наслідки для інших.

4. Емоційні рішення - прийняття рішень, виходячи з власного настрою, не думаючи про їхню раціональність.

5. Геніальні рішення - прийняті рішення, що спираються тільки на свою інтуїцію.

6. Самовдоволені рішення, засновані на власній непогрішності ігнорування радам інших людей.

7. Упрямі рішення - небажання учитися на раніше прийнятих помилкових рішеннях.

У підприємницькій діяльності корисно витягати користь із допущених помилок - не тільки чужих, але і власних.

Спробуйте усвідомити найбільше поширені помилки. Спробуйте їх усвідомити, витягти урок для себе. Члени групи дають оцінку кожній альтернативі у визначеній послідовності із трьох етапів.

Перший етап. Ранжируються альтернативи по ступені значимості (поширеності) із погляду учасника обговорення. Кожній альтернативі присвоюється свій порядковий номер. На перше місце ставлять ту альтернативу, що вважають головної (більш поширеної), на друге місце - менше важливу і т.д. (позначення Ра, Рб, Рв... Рн ранг).

Другий етап. Кожна альтернатива оцінюється по десятибальній шкалі в залежності від витрат, пов'язані з тієї або іншою помилкою. За вищий бал (Б) приймається 1, а за нижчий - 10.

Третій етап. Результати, отримані на першому і другому етапах, умножаються (С = Р х Б). Визначається сума творів

Е = С + С + С 4

Визначається найменша сума Е; вона служить показником того, що дана помилка найбільше поширена. Найменша сума балів указує на альтернативу, що по ступені значимості зайняв перше місце, а друга найменша сума балів означає альтернативу два і т.д. Ранжирування дозволяє визначити значимість кожної альтернативи.

Поки приймаються рішення, можуть, очевидно, мати місце і помилки в них. Що ж робити менеджеру, якщо незважаючи на аналіз, міркування, прийняте рішення усе ж виявилося помилковим?

Тут є такі зразкові можливості: швидко переглянути рішення, можливо скасувати його, спробувавши знайти нове (краще). Якщо така можливість відсутніх, не залишається нічого іншого, як виконати вже прийняте рішення, хоча можна ще спробувати "зм'якшити його удар".

2.1 Процес та методи прийняття управлінських рішень

Кожний із нас протягом дня приймає десятки, а протягом життя - тисячі рішень. Деякі з них дуже індивідуальні: де пообідати? що купити? що робити? і т.п. Інші рішення більш складні і потребують ретельного обмірковування. Хочемо ми цього або ні, але приймати рішення ми повинні. Для менеджера ж прийняття рішень - постійна і дуже відповідальна робота. Необхідність прийняття рішень пронизує усе, що робить керівник будь-якого рівня, формулюючи співали і домагаючись їхнього досягнення. Оскільки прийняті рішення стосуються не тільки менеджера, але й інших людей і в багатьох випадках всієї організації, розуміння природи і суті цього процесу є надзвичайно важливими для кожного, хто хоче досягти успіху в галузі управління.

Одним із показників діяльності менеджера є його спроможність приймати правильні рішення. Тому що менеджери виконують чотири функції управління. вони реально мають справу з постійним потоком рішенні по кожній із них, тобто плануванню, організації, мотивації і контролю. Виробітку та прийняття рішень - це творчий процес у діяльності керівників. Він, як правило, містить у собі ряд стадій:

- виробітку і постановку мети;

- вивчення проблеми;

- вибір і обгрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків прийнятих рішень;

- розгляд варіантів рішень;

- вибір і остаточне формулювання рішення;

- ухвалення рішення:

- доведення рішень до виконання;

- контроль за виконанням рішень.

Під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи - акт, спрямований на вирішення проблемної ситуації. В остаточному підсумку управлінське рішення представляється як результат управлінської діяльності. У більш широкому розумінні управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємозалежних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських задач.

Види управлінських рішень. Рішення можна класифікувати по численних ознаках. Проте визначальним моментом є умови, у яких приймається рішення. Звичайно рішення приймаються або в обстановці визначенності, або в обстановці ризику (невизначеності).

У умовах визначенності менеджер порівняно впевнений у результатах кожної з альтернатив. У обстановці ризику (невизначеності) максимум, що може зробити менеджер, - визначити ймовірність успіху для кожної альтернативи. У цьому випадку важливе значення мають власна культура, цінності і традиції організації:

- співробітники піддаються впливу культури організації і тому не розглядають варіанти рішень поза нею.

Існують і інші критерії класифікації управлінських рішень:

- по термінам дії наслідків рішення: довго-, середньо -та короткострокові рішення;

- по частоті прийняття: одноразові (випадкові) і повторювані;

- по широті охоплення: загальні (стосуючись всіх співробітників) і вузькоспеціалізовані;

- за формою підготування: одноособові, групові і колективні;

- по складності: прості і складні;

- по жорсткості регламентації: контурні, структуровані й алгоритмічні.

Контурні рішення лише приблизно позначають схему дії підлеглих і дають їм широкий простір для вибору прийомів і методів їхній здійснення. Структуровані рішення припускають жорстке регламентовані дій підлеглих. Ініціатива ж із їхньої сторони може виявлятися лише в рішенні другорядних питань. Алгоритмічні рішення гранично жорстко регламентують діяльність підлеглих і практично виключають їхню ініціативу.

Організаційні рішення можна розділити на дві групи: запрограмовані і незапрограмовані. У запрограмованому рішенні число можливих альтернатив обмежене і вибір повинний бути зроблений у межах напрямків, заданих організацією. Незапрограмовані рішення - це рішення, що потребують у визначеній мірі нових ситуацій. Вони внутрішньо не структуровані або сполучені з невідомими чинниками. До числа незапрограмованих можна віднести рішення з питань про цілі організації, поліпшенні продукції, удосконаленні структури і т.п.

На практиці деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими або незапрограмованими в чистому вигляді. По істоті, процес прийняття організаційних рішень дуже тісно пов'язаний із процесом управління організацією в цілому.

Підходи до прийняття рішень.

У управлінській практика до прийняття рішень склалися два основних підходи: індивідуальний і груповий.

У рамках індивідуального підходу найбільшу значимість одержує централізація прийняття рішень. Мається на увазі той факт, що більша частина рішень в організації приймається у вищій ланкі управління і, як правило, одним або невеликою групою менеджерів, тобто при централізованому підході акцент намагаються робити на те, щоб рішення приймалися вищою ланкою управління.

При груповому підході до ухваленню рішення менеджер будь-якого управлінського рівня залучає службовців. У цьому випадку менеджер вищого рівня управління, відповідальний за прийняття даного рішення, делегує повноваження (передає відповідальність по ухваленню рішення) на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості загрузнути в рішенні дрібних щоденних проблем. Головна перевага даного підходу складається в тому, що відповідальність і влада передаються людям із більш низьких рівнів управління. Дозвіл робітнику брати участь в ухваленні рішення щиро торкається їхні інтереси, що збільшує ефективність ухваленого рішення.

При розгляді процесів прийняття рішень варто враховувати два моменти:

- приймати рішення, як правило, порівняно легко, але прийняти гарне рішення важко;

- ухвалення рішення - це психологічний процес, тому недивно, що засоби, використані для цього керівником, варіюються від спонтанних до глибокологічних. Звідси можна стверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на судженнях, і раціональний характер.

Інтуїтивні рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Рішення, засновані на судженнях, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом.

Раціональне рішення відрізняється від інших тем, що воно не залежить від минулого досвіду. Воно обгрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

Процес прийняття рішень

У процесі ухвалення рішення менеджеру необхідно дати відповіді на такі питання: "Що робити? Як робити? Кому доручити роботу? Які терміни її виконання? Для кого робити? Де робити? Що це дасть?".

Процес прийняття рішень складний і багатосторонній. Він включає цілий ряд стадій і операцій. Питання про те, скільки і які стадії повинен пройти процес прийняття рішень, яке конкретне утримання кожній із них, спірні, і вирішуються менеджерами по-різному. Це залежить від кваліфікації керівника, ситуації, стилю керівництва і культури організації. Важливо, щоб кожний менеджер розумів сильні сторони й обмеження кожного підходу і процедури ухвалення рішення і з урахуванням ситуації і власного стилю управління уміло вибрати кращий варіант.

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення складається в дотриманні визначеної процедури і виконанні обов'язкових дій.

Визначення проблеми.

У витоків будь-якого рішення знаходиться проблемна ситуація, що потребує свого вирішення. Задача менеджера на цьому етапі складається в аналізі проблемної ситуації, тобто у визначенні симптому «хвороби», вивченні становища справ і цілей, попередньому формулюванню критеріїв вирішення. Таким чином, процес визначення проблеми складається в її виявленні й оцінці.

Виявлення проблеми - усвідомлення того, що виникло відхилення від спочатку встановлених планів.

Джерела, із яких менеджер може дізнатися про існування проблеми, містять у собі його особистий огляд і аналіз інформації, суспільна думка і т.д. Думка інших менеджерів і підлеглих теж є важливим джерелом при виявленні проблеми.

Оцінка проблеми - установлення її масштабів і природи тоді, коли проблема виявлена. Визначення масштабу проблеми не є знаходження її причини і джерела. Мова йде лише про оцінку засобів для її вирішення і ступеня її серйозності.

Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Причиною виникнення проблеми можуть бути сили, що знаходяться поза організацією, (зовнішнє середовище), що менеджер не може змінити. Обмеження такого роду звужують можливості прийняття оптимальних рішень, тому необхідно визначити їхнє джерело і суть і намітити можливі альтернативи, тобто потрібно виділити всі можливі дії, що усувають причини появи цієї проблеми.

Ухвалення рішення. На цій стадії розробляються альтернативні рішення, дається їхня оцінка і відбирається альтернатива з найбільш слушними загальними наслідками.

Реалізація рішення. Процес не закінчується вибором альтернативи. На стадії реалізації приймаються заходи для конкретизації рішення і доведенню його до виконавців, тобто цінність рішення складається в тому, що воно здійснено (реалізовано).

Контроль за виконанням рішення. У процесі контролю виявляються ухилення і вносяться поправки, що допомагають реалізувати рішення цілком. За допомогою контролю установлюється свого роду зворотний зв'язок між керуючими і керованою системами.

Методи прийняття рішень

Всі методи прийняття управлінських рішень можна об'єднати в три групи: неформальні (евристичні), колективні і кількісні.

Неформальні (евристичні) методи прийняття рішень. Управлінська практика свідчить про те, що при прийнятті і реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, що засновані на аналітичних здібностях осіб, що приймають це рішення. Це сукупність логічних прийомів і методики вибору оптимальних рішень керівником, теоретичне порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду. Неформальні методи базуються в основному на інтуїції менеджера. Їхня перевага в тому, що вони приймаються оперативно; недоліком же є те, що неформальні методи не гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, оскільки інтуїція може іноді підвести менеджера.

Колективні методи обговорення і прийняття рішень. Основним моментом у процесі колективної роботи над реалізацією управлінських рішень є визначене коло осіб - учасників даної процедури. Частіше усього це тимчасовий колектив, до складу якого включаються, як правило, і керівники, і виконавці. Головними критеріями формування такої групи є компетентність, здатність вирішувати творчі задачі, конструктивність мислення і комунікабельність. Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, наради, робота в комісії і т.п. Найбільш поширений такий метод колективного підготування управлінських рішень, як «мозковий штурм», або «мозкова атака» (спільне генерування нових ідей і наступне прийняття рішень).

Якщо треба буде розв'язати складну проблему, збирається група людей, що пропонують будь-яке рішення певної проблеми. Основна умова «мозкового штурму» - створення обстановки, максимально сприятливої для вільного генерування ідей. Щоб цього домогтися, забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою би на перший погляд фантастичної вона не була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються фахівцями.

Прикладом колективного прийняття рішень може служити метод Дельф, що одержав назву від грецького міста Дельф, що прославилося мудрецями, що там жили - провісниками майбутнього. Метод Дельф - багатоетапна процедура анкетування. Після кожного етапу дані анкетування допрацьовуються й отримані результати повідомляються експертам із указівкою розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому відрізняющася від інших відповідь підлягає аргументації, або ж експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опитуванння припиняється і приймається запропоноване експертами або скоригованим рішенням.

Є ще японська (кільцева) система прийняття рішень - «кингисх», суть якої складається в тому, що на розгляд готується проект нововведення. Він передається для обговорення особам за списком, складеному керівником. Кожний повинен роздивитися запропоноване рішення і дати свої зауваження в письмовому вигляді. Після цього проводиться нарада. Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка керівнику не зовсім ясна. Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивідуальних преваг. І якщо вони не збігаються, то виникає вектор преваг, що визначає за допомогою одного з таких принципів:

а) більшості голосів - вибирається рішення, що має найбільше число прихильників

б) диктатора - за основу береться думка однієї особи. Цей принцип характерний для військових організацій, а також для прийняття рішень у надзвичайних обставинах;

в) принцип Курно використовується в тому випадку, коли коаліцій немає, тобто пропонується число рішень, рівне числу експертів. У цьому випадку необхідно знайти таке рішення, що відповідало би вимозі індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного окремо; г

г) принцип Пярето використовується при прийнятті рішень, коли всі експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, що невигідно змінювати відразу всім членам групи, оскільки воно об'єднує їх у досягненні загальної цілі;

д) принцип Еджворта використовується в тому випадку, якщо група складається з декількох коаліцій, кожній із котрих невигідно відміняти своє рішення. Знаючи преваги коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не наносячи шкоди одне одному.

Кількісні методи прийняття рішень. У основі їх лежить науково-практичний підхід, що припускає вибір оптимальних рішень шляхом опрацювання великих масивів інформації.

У залежності від типу математичних функцій, покладених в основу моделей, розрізняють:

а) лінійне моделювання, при якому використовуються лінійні залежності;

б) динамічне програмування, що дозволяє вводити додаткові перемінні в процес рішення задач;

в) ймовірні і статистичні моделі, реалізовані в методах теорії масового обслуговування;

г) теорія ігор - моделювання таких ситуацій, ухвалення рішення в котрих повинно враховувати розбіжність інтересів різноманітних підрозділів;

д) імітаційні моделі дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови, уточнити вимоги до них.

2.2 Організація і контроль за виконанням рішень

Організувати виконання рішення - завдання не з легких. Воно потребує знання людей, їхніх можливостей, сил, коштів і методів виконання. Організація виконання рішень - це специфічна діяльність керівника, що завершує управлінський цикл. І якщо на етапі підготування й ухвалення рішення керівник оперує ідеальними відображеннями предметів і явищ, то в процесі організації його виконання він зштовхується з реальною ситуацією, що частіше усього відрізняється від ідеальної.

Недостатньо досвідчений керівник, що мислено оперує речами і подіями, звикне до легкості маніпулювання ідеальними уявленнями і несвідомо переносить цю легкість на реальну ситуацію. У результаті такого менеджменту прийняті їм рішення виявляються непосильними і на практиці не виконуються. Тут варто враховувати ту обставину, що керівник організує не свою власну діяльність, а працю інших людей. Це дві різні речі, тому що процес виконання рішень також потрібно організовувати. Виконавці повинні одержати чітку інформацію про те, хто, де, коли і якими засобами і коштами повинен здійснювати дії, що відповідають прийнятому рішенню. Необхідно розробити план його реалізації, яким передбачається система заходів, що забезпечують досягнення цілей рішення з мінімальними витратами.

Одним із механізмів, що забезпечують успішне виконання рішень, є встановлення і структуризація комунікацій у фірмі. Завдання полягає в оптимальній побудові структури комунікацій управлінських робітників і виконавців. Структури таких комунікаційних мереж можуть бути різноманітними, а зв'язок між передающою (комутатором-керівником) і відтворює стороною (виконавцем) можуть істотно розрізнятися. У зв'язку з цим можна виділити найбільше зустрічающіся в організації комунікації - кільцеву, багатозв'язкову, зоряну й ієрархічну.

При кільцевій структурі комунікацій рішення, передане з одного кінця на інший, стає відомо усім виконавцям і усіма ними обговорюється. Всі зв'язки в такій комунікації однакові, а командний стиль керівництва відсутній. Така структура взаємовідносин розпадається, якщо порушується зв'язок між двома учасниками комунікації.

Убагатозв'язковій структурі комунікацій усі її учасники пов'язані між собою. Її відрізняє достатня сталість і швидкість передачі інформації. Відношення командування яскраво виражені. В практиці управління найбільше часто зустрічається на рівні первинного колективу.

У зоряній структурі комунікацій яскраво виражений «комутатор-керівник», через який передаються всі завдання. Всі зв'язки замикаються на ньому. Сталість і швидкість передачі інформації невисокі.

Для ієрархічної структури комунікацій характерні яскраво виражені командні відношення. Проміжні рівні одночасно є і підлеглими, і командними.

Організаційно-управлінські рішення оформляють у виді наказу або розпорядження, після чого вони набувають сили закону. Проте множина рішень в організації мігрує у виді усних указівок, завдань, побажань і подібних управляючих директив. Головне завдання менеджера і складаються в тому, щоб організувати виконання такого рішення, забезпечити координацію дій і контроль за його виконанням.

Таким чином, організація виконання рішень немислима без контролю. Контроль за виконанням рішень є заключною (завершальною) стадією управлінського циклу. Він приймає форму зворотного зв'язку, за допомогою якої можна одержати інформацію про виконання рішення і досягненню організацією поставлених цілей.

Головне призначення контролю - у своєчасному виявленні можливих ухилень від заданої програми реалізації рішення, а також у своєчасному вживанні заходів по їхній ліквідації. У процесі контролю початкові цілі організації можуть модифікуватися, уточнюватися і змінюватися з урахуванням отриманої додаткової інформації про виконання прийнятих рішень. Отже, основне завдання контролю складається в тому, щоб своєчасно виявити і спрогнозувати очікуваного відхилення від заданої програми реалізації управлінських рішень.

За допомогою контролю не тільки виявляються відхилення від завдань, сформульованих у рішеннях, але і визначаються причини цих відхилень. Виділяються й інші функції контролю за виконанням прийнятих рішень. Діагностична. Головна, ведуча функція контролю - хто б що не перевіряв, які б завдання не ставилися, у будь-якому випадку спочатку потрібно чітко уявити собі справжній стан справ, тобто поставити діагноз. Зворотний зв'язок при контролі за виконанням поставлених завдань дозволяє керівнику не випускати з рук правління, дає йому можливість впливати на хід роботи.

Орієнтуюча функція контролю виявляється в тому, що ті питання, що частіше усього контролюються начальником, набувають особливого значення у свідомості виконавців, спрямовують їхній зусилля в першу чергу на об'єкт підвищеної уваги керівника. Питання, що випадають із поля зору керівника, найчастіше не вирішуються підлеглими.

Якщо функція контролю, що орієнтує, при вмілому керівництві дозволяє менеджеру тримати роботи в полі зору, то стимулююча функція націлена на виконання і залучення в процес праці всіх невикористаних резервів.

Коригувальна функція пов'язана з тими уточненнями, що вносяться в рішення на основі матеріалів контролю. Тут укладається складна психологічна ситуація: керівник думає, що він перевіряє роботу підлеглого, на справі ж останній уже перевірив на практиці ефективність рішення керівника. Іншими словами, контроль уже, можна сказати, відбувся, причому по самому надійному критерію - по відповідності прийнятого рішення практиці.

Педагогічна функція. Контроль, якщо він побудований вміло, спонукає виконавців до сумлінної праці.

У практику управління організацією застосовуються три основні різновиди контролю:

- попередній - передує прийняттю остаточного рішення. Його ціль - дати більш глибоке обгрунтування прийнятому рішенню;

- поточний - з його допомогою вносяться корективи в процес виконання прийнятих рішень;

- наступний - служить для перевірки ефективності прийняття рішень.

Таким чином, контроль є об'єктивною необхідністю, тому що навіть самі оптимальні плани не можуть бути реалізовані, якщо їх не довести до виконавців і за їхнім виконанням не налагодити об'єктивний і постійний контроль.

2.3 Ефективність управлінських рішень

Будь-яке управлінське рішення має сенс лише в тому випадку, якщо воно ефективно. Проте варто мати на увазі, що на ефективність рішень впливають як об'єктивні, так і суб'єктивні чинники. У зв'язку з цим можна виділити сильно- і слабоструктурировані рішення. При прийнятті сильноструктурированих рішень можна користуватися методами кількісного аналізу й електронного опрацювання даних.

Застосування економіко-математичних методів у рішенні управлінських проблем у якості критерію вибору дозволяє використовувати цільову функцію, що звичайно треба максимізувати або мінімізувати. Такий підхід до ухвалення рішення називають оптимізаційним. Максимізувати можна прибуток, прибутки, продуктивність праці, а мінімізувать - витрати, час перерв, непродуктивні втрати і т.п. Оптимальне рішення приймається в результаті порівняння кількісного значення цільової функції по всіх можливих варіантах, тобто ефективним буде таке рішення, що забезпечує найбільше бажане (максимум або мінімум) значення цільового критерію.

Для оцінки варіантів слабоструктурированих рішень застосовують систему зважених критеріїв. Допустимо , маємо декілька туристських фірм, що виявили бажання працювати з нами в якості турпосередників. Але кожна з них пропонує свої умови співробітництва. Потрібно визначитися, із ким працювати. Для цього виробляє порівняльний аналіз усіх запропонованих варіантів з орієнтацією на більш значимі для нас критерії. Це можуть бути вартість, імідж фірми-посередника, умови знижок і пільг, якісні параметри, географічне положення й ін. Названі параметри мають неоднакову значимість, тому вводять коефіцієнти їхньої вагомості. Порівняльна оцінка кожної фірми по кожному критерії визначається множенням оцінки експерта на коефіцієнт вагомості чинника. Наприклад, по параметрі ціна вагомість чинника дорівнює 9, експертна оцінка - 8, у результаті утворюється 72. Аналогічні розрахунки проводимо по кожному чиннику і кожній фірмі й у результаті одержимо сумарні зважені оцінки. Проте до отриманих кількісних оцінок потрібно підходити дуже обережно через високу їхню суб'єктивність. У зв'язку з цим, щоб вибрати кращу альтернативу, варто керуватися визначеними правилами (принципами).