Після завершення процедури вибору рішень виробляє різнобічна оцінка можливих наслідків їхньої реалізації. Вона повинна охоплювати економічну. соціальну, політичну й організаційну сфери життя підприємства.

У цілому організаційно-адміністративні методи керівництва існують у формі організаційного і розпорядницького впливу.

Аналіз утримання керування організацією показав, що, по суті, уся система пронизана організаційно-розпорядницькою діяльністю. Організаційно-адміністративний вплив містить у собі такі компоненти: види і типи впливу, адресат, постановку завдання і визначення критерію його здійснення, установлення відповідальності, інструктаж підлеглих і т.д. У організації ці методи служать засобом прямого впливу на процес виробництва і праця робітників, що дозволяє координувати здійснення ними окремих функцій або рішення спільного завдання. Це створює сприятливі умови для існування і розвитки керованої системи, виявляє цілеспрямований вплив на об'єкт керування. До характерних рис прямого впливу відноситься безпосередній зв'язок керівника і підлеглого. Проте в цілому прямі впливу в кінцевому рахунку ведуть до підсилення пасивності підлеглих, а іноді і до прихованої непокірності. Найбільше ефективні непрямі методи впливу тоді, коли вони здійснюються за допомогою постановки задачі і створення стимулюючих умов.

Економічні методи керування .

Їм у управлінні приділяється центральне місце. Це обумовлено тим, що ставлення управління визначаються в першу чергу економічними відношеннями і лежачими в їхній основі об'єктивними потребами й інтересами людей.

Принципове питання колективної організації праці у фірмі - оволодіння економічними методами управління, що стосовно до управління організацією являє собою сукупність економічних важелів, за допомогою яких досягається ефект, що задовольняє наполяганням колективу в цілому й особистості зокрема. Іншими словами, поставлена метаь досягається впливом на економічні інтереси керованого об'єкта.

Щоб економічні методи управління були діючими, необхідно, як мінімум, забезпечити «чуйність» організації на економічні важелі. Без цього втрачає значення поширення прав структурних одиниць і самофінансування організації. У свою чергу, поширення самостійності веде до більшої свободи колективів у господарчій діяльності й економічних методах керівництва. Тільки в умовах обгрунтованої самостійності можливий реальний перехід до економічних методів керівництва: колектив розпоряджається матеріальними фондами, отриманим доходом (прибутком), зарплатою і реалізує свої економічні інтереси. Економічні методи сприяють виявленню нових можливостей і резервів, що особливо важливо в перехідний до ринкових відносин період. Мова йде про зміну системи матеріального стимулювання з урахуванням економічних інтересів всіх учасників трудового процесу. Проблема тут у тому, щоб створити умови, при яких економічні методи були б діючі і ціленаправлені.

Вся складність проблеми складається в забезпеченні комплексної субординації господарчих зв'язків і економічних залежностей трудового колективу в відношеннях з організаціями, заснуваннями, іншими структурами народногосподарського комплексу і членами свого колективу. Випадання або ослаблення якоїсь ланки в цій системі зв'язків знижує ефективність економічного керівництва.

Перебудова економічного механізму по удосконалюванню планування, економічного стимулювання й управління повинна забезпечити необхідні соціально-економічні передумови реалізації програми переходу на роботу в умовах ринку. Для цього докорінно повинні змінитися методологія і технологія планування, в основі яких лежить нормативний метод. З урахуванням нормативів формуються взаємовідносини організації як із вищими органами управління, так і з бюджетом. Застосування стабільних нормативів дозволить поліпшити систему утворення коштів, що залишаються в розпорядженні організації, для рішення різноманітних економічних і соціальних завдань. Отже, після здійснення обов'язкових відрахувань і платежів (відрахувань від прибутку в бюджет і відрахувань органам управління для утворення централізованих резервів і фондів, призначених для фінансування заходів щодо розвитку всієї системи підвідомчих підприємств, а також для надання помочі підприємствам, що мають фінансові труднощі) утворяться фонди виробничого і соціального розвитку й оплати праці. В остаточному підсумку формуються доходи (прибуток) організації. У деяких ринкових структурах ці фонди не виділяються, а створений прибуток за рішенням трудового колективу розподіляється на розвиток виробничої і матеріальної сфер.

Основне значення всієї роботи в цьому напрямку зводиться до того, щоб поставити органи керівництва і трудові колективи в такі умови, при яких вони могли б максимально повно враховувати економічні наслідки своєї управлінської і виробничої діяльності.

Таким чином, основне завдання зміни господарчого механізму складається в тому, щоб створити такі економічні й організаційні умови, при яких би організація виконувала покладені на її функції на найвищому рівні.

На відміну від організаційно-адміністративних економічні методи керівництва припускають розробку спільного планово-економічних показників і засобів їхній досягнення. Це свого роду економічний механізм у господарчих відношеннях. У результаті підвищення дієвості економічних важелів і стимулів формуються такі умови, при яких трудовий колектив і його члени побуджуються до ефективної роботи не стільки адміністративним впливом (накази, директиви, вказівки і т.п.), скільки економічним стимулюванням. На підставі економічних методів управління повинні розвиватися і зміцнюватися організаційно-адміністративні і соціально-психологічні методи, підвищуватися професіоналізм і культура їхнього застосування.

В умовах ринку економічні методи керівництва одержать подальший розвиток, розшириться сфера їхньої дії, буде переборений формальний госпрозрахунок, підвищаться дієвість і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного робітника і кожний колектив у такі економічні умови, при яких з'явиться можливість найбільше повно сполучити особисті інтереси з загальнодержавними. Використовуючи особисту економічну зацікавленість, можна домогтися цілей, поставлених державою перед тієї або іншою організацією.

Конкретний набір і утримання важелів економічного впливу визначаються специфікою керованої системи. Відповідно до цого в управлінській практика економічні методи керівництва частіше усього виступають у таких формах: планування, аналіз, госпрозрахунок, ціноутворення і фінансування.

Для рішення економічних завдань в управлінні організацією широко застосовуються й економіко-математичні методи, оскільки основною властивістю економічних завдань є велике число обмежувальних умов і безліч рішень. Їхню економічну сутність може висловити математична модель, являюча собою систему обмежувальних умов, що накладаються на невідомі перемінні.

За допомогою економіко-математичних методів можна одержати конкретні дані, що характеризують те або інше економічне явище, і знайти найбільш ефективне рішення. Тут у наявності «зворотнього зв'язка»: не тільки математика служить розвитку економіки, але й економіка сприяє розвитку математики. Проте в цій галузі поки ще існує певний розрив: потреби економіки випереджають можливості математики. Частіше усього застосовуються лінійні моделі, призначені для рішення різноманітного роду економічних завдань, у той час як майже всі залежності в економіці нелінійні.

Незважаючи на характерне для сучасного етапу посилення ролі економічних важелів і стимулів, не варто обмежувати й організаційно-адміністративні методи впливу, що за рахунок централізації управління допомагають виконувати напружені планові завдання.

Розділ 3. Організація роботи персоналу туристської фірми

Відділ людських ресурсів є функціональним, або допоміжним, підрозділом туристського підприємства. Це пов'язано з тим, що його співробітники беруть участь у створенні туристського продукту не безпосередньо, а побічно. Як правило, робітники відділу людських ресурсів (кадрової служби) виступають у якості експертних радників лінійних керівників при рішенні питань про прийом на роботу і звільненні, призначенні на нову посаду, напрямку на фахове навчання, підвищенні заробітної плати і т.п.

В міру ослаблення централізованої системи управління туризмом перед туристськими фірмами стали з'являтися принципово нові задачі, пов'язані з управлінням людськими ресурсами. Рішення цих задач потребує цілком інших навичок і умінь, чим ті, що були достатні для ведення документації, упорядкування звітів, організації культурно-масових заходів і збереження трудових книжок у недалекому минулому. Саме з цієї причини сьогодні багато робітників кадрових служб, що перейшли з відділів кадрів, що функціонували раніше, не можуть запропонувати керівництву туристського підприємства ефективного рішення проблем, пов'язаних з управлінням персоналом. Тому і з'явилася нова професія - «персонал-менеджер», тобто керуючим персоналом. Управляючі персоналом - це самостійна група фахових спеціалістів-менеджерів, головна ціль яких - підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу, розробка і реалізація програми розвитку кадрів організації.

У організаціях ринкового типу, виникла проблема подолання розірвання між розвитком інноваційних стратегій, створенням нових продуктів і структур, з одного боку, і виявленням засобів управління людськими ресурсами і розвитком трудового потенціалу - з інший. Особливу роль у цьому грають кадрові служби. По своїх функціях, рівню підготування, технічному оснащенню і інструментарію кадровим службам недостатньо, як це було раніш, тільки оформляти накази на зарахування робітників, підібраних вищестоящим менеджером, і берегти кадрову інформацію (трудові книжки). Завдання полягає в тому, щоб кадрові служби поступово перетворювалися в центри по розробці і реалізації стратегії організацій по праці. Це значить, що вони повинні виявляти поміч у розвитку бізнесу за допомогою наймання висококваліфікованих робітників, планування їхні кар'єри, оцінки виробничої діяльності й удосконалювання оплати праці. Кадрова робота вже не розглядається як чисто адміністративна, здійснювана незалежно від інших управлінських функцій. Тепер треба знати господарські потреби організації й у зв'язку з цим розглядати діяльність кадрової служби інтегровано з іншими структурами. Результатом цього повинні стати велика углубленність людей у бізнес, знання своїх обов'язків і відповідальності, розвиток трудового потенціалу, сприятливий психологічний клімат. Створюється свого роду інфраструктура взаємодії між лінійними керівниками різного рівня, що оперативно забезпечує їхньою документацією при переміщенні кадрів і заміщенню посад. Функція управління людськими ресурсами змінюється - від пасивного сприяння кадрова служба переходить до активної участі в господарських рішеннях, що в остаточному підсумку формує в організації відповідний консенсус.

Основу утримання роботи кадрових служб складають такі чинники:

- формування кадрів організації (планування, добір і наймання, звільнення, аналіз текучості і т.п.);

- розвиток робітників (фахова орієнтація і перепідготовка, атестація й оцінка персоналу, організація просування по службі);

- удосконалювання організації праці і його стимулювання, створення безпечних умов праці.

У організації повинна бути розроблена стратегія управління людськими ресурсами: визначені перспективні орієнтири використання персоналу, його відновлення й удосконалювання, розвиток мотивації.

З урахуванням змін у системі управління персоналом виділяють чотири групи чинників:

Техніко-технологічні:

- зміна структури і форм зайнятості: диференціація персоналу і формування «внутрішніх ринків праці»;

- перегляд організації праці з акцентом на інтегровані трудові функції і групову роботу;

- безупинне підвищення кваліфікації і перепідготовка персоналу;

- створення комплексних систем управління якістю роботи.

Особисті:

- перегляд принципів зайнятості, гнучкі, індивідуальні форми роботи;

- створення системи безупинного утворення кадрів;

- орієнтація системи стимулювання на підприємництво, новаторство, участь в управлінських рішеннях;

- зміна стилю керівництва і підвищення ролі «корпоративної культури» у системі управління;

- комплексний підхід до відтворення людських ресурсів в організації, закріплення і розвиток ключових кадрів. Економічні і соціально-політичні:

- акумулювання передового міжнародного досвіду управління кадрами;

- створення нових форм конструктивного співробітництва робітників, профспілок і адміністрації компаній;

- посилення взаємодії кадрових служб із державними органами;

- політизація управління працею.

Розвиток теорії управління:

- формування цілісного «бачення» управління персоналом,

- розуміння ролі особистості в забезпеченні ефективної роботи організації;

- підвищення аналітичної обгрунтованості рішень по використанню трудових ресурсів. Названі чинники можуть бути призначені в основу програми, що визначає роль кадрових служб в організації.

Задача кадрових служб можуть бути сформульовані в такий спосіб

- усебічна підтримка бізнесу

- формування політики прогнозу персоналу, підтримки творчого відношення до справи; забезпечення високого рівня професіоналізму і якості експертизи в кадрових питаннях;

- виявлення проблем у сфері використання трудових ресурсів і притягнення до них уваги керівників різноманітного рівня для прийняття відповідних рішень;

- створення умов для високопродуктивної роботи і підтримка творчості і новаторства;

- розширення знань менеджерів організації з метою ефективного використання потенціалу співробітників. При зберіганні старих функцій служб управління персоналом особливе значення одержують ретельна розробка методів стимулювання всіх учасників трудового процесу, диференційований підхід до трудового потенціалу при виробітку загальних для організації принципів і правил роботи з персоналом.

У зв'язку з цим з особливою гостротою стоїть питання про координацію діяльності всіх структур організації, проведенні єдиної кадрової політики, доборі менеджерів, спроможних очолити самі складні і відповідальні ділянки роботи в організації.

3.1 Роль керівних кадрів, у забезпеченні ефективності управління туристською фірмою

Як відомо, менеджмент будь-якого підприємства включає два основних аспекти. Перший аспект - визначення цілей фірми. Розробляються заходи щодо їхнього здійснення і, відповідно, контролюється результат. У цьому аспекті менеджмент спрямований на рішення матеріально-логічних задач, організацію подій на підприємстві й управління ними.

Другий аспект - це керівництво підприємством, а, отже, і управління людьми. Задоволення потреб співробітників фірми - одна з найважливіших цілей, застава ефективної її роботи. Успіхи в цій справі забезпечують функціонування підприємства, а також життєві потреби його співробітників.

Ці аспекти менеджменту тісно пов'язані між собою, і тому протиставляти їх або віддавати перевагу одному з двох напрямків не має змісту. Стратегічний менеджмент припускає таке управління, що керівник підприємства повинний приймати правильні матеріально-логічні рішення, з одного боку, і спрямовувати і стимулювати діяльність своїх співробітників на виконання цілей і задач фірми - з інший. Цей чинник набуває особливої значимості в туристських підприємствах, тому що послуга (туристський продукт) виробляє і дається при гостюючи. У зв'язку з цим персонал туристської індустрії утворить найважливіший стратегічний чинник, необхідний для ефективної роботи підприємства.

Перехід до ринкових відносин, пріоритетність питань якості і забезпечення конкурентноздатності туристського продукту змінили вимоги до адміністративно-управлінських робітників, підвищили значимість творчого їхній відношення до праці і високого професіоналізму. Це призвело до істотних змін у принципах, методах і соціально-психологічних питаннях управління персоналом, підвищило їхню роль в організації.

Без висококваліфікованих, культурних, що знають своя справа управлінських кадрів немислимі глибокі якісні зміни в області менеджменту. Це пов'язано з тим, що з чистого адміністратора, що сліпо виконував команди «поверх», менеджер туристської фірми перетворюється у творчу особистість, діяльність якої спрямована на реалізацію політики мотивації, що одержує в перехідний до ринкових відносин період вирішальне значення.

Політика мотивації в умовах розвитки колективної організації праці (орендні колективи, акціонерні товариства і т.п.) і притягнення всіх співробітників до управління націлена на розвиток співробітництва персоналу з адміністрацією для досягнення загальних цілей. Це спонукає управлінських робітників шукати нові форми управління, розвивати потенційні спроможності, ефективно трудитися, творчо відноситися до трудового процесу. Вимога творчого відношення менеджерів до управління обумовило підвищення їхньої самостійності і відповідальності за виконувану роботу, активна участь їх у прийнятті управлінських рішень і безпосередньої зацікавленості в результатах колективної праці.

Зміни, що відбуваються, в економіці перетворять і підходи в області управління людськими ресурсами. З'являються керівники нового типу, мислення і стиль роботи яких у визначеній мірі відповідають новим задачам і умовам розвитку організацій. Значно підвищується і роль кадрових служб, що повинні більш активно утягуватися в процес підготування і реалізації стратегії організації в напрямку управління персоналом.

3.2 Сучасний менеджер і вимоги до нього

Термін "менеджер" має досить широке поширення і вживається стосовно до:

* організатору конкретних видів робіт у рамках окремих підрозділів або програмно-цільових груп;

* керівнику підприємства в цілому або його підрозділах (керувань, відділень, відділів);

* керівнику стосовно підпорядкованих;

* адміністратору будь-якого рівня керування, що

організує роботу, керуючись сучасними методами й ін. До менеджера будь-якого рівня подаються високі вимоги. Можна виділити декілька ролей, у яких виступає менеджер:

Менеджер-дипломат.

Серед навичок і умінь менеджера - спроможність ведення переговорів виступає як значима властивість. Зараз менеджери вищої ланки витрачають велику частину свого часу на встановлення контактів. Менеджер-іноватор.

Продуктивність праці набагато простіше підвищити на базі нової техніки і технологій, чим постійно ремонтувати старе устаткування.

Менеджер-керуючий.

Від нього зокрема потрібно:

* наявність загальних знань в області керування підприємством;

* компетентність у питанні технології виробництва в тій галузі виробництва, до якої ставиться фірма по виду і характеру своєї діяльності;

* володіння не тільки навичками адміністрування, але і підприємництва, уміння володіти ситуацією на ринках, виявляти ініціативу й активно перерозподіляти ресурси фірми в найбільше вигідних сферах застосування;

* прийняття обгрунтованих і компетентних рішень на основі узгодження з нижчестоящими керівниками і робітниками і розподіл участі кожного в їхньому виконанні. Тому що прийняття управлінського рішення - це складний процес, я б хотів роздивитися його докладніше.

3.3 Лідерські якості менеджера

Менеджер повинний бути лідером, гідним імітації. На цьому необхідно зупинитися і розповісти подробней. Головна задача менеджера - робити справу за допомогою інших людей, домагатися колективної роботи. Це значить співробітництво, а не залякування. Гарного менеджера завжди турбують і інтереси усієї фірми. Він ринеться збалансувати інтерес групи, інтереси "боса" і інших менеджерів, необхідність виконання роботи з необхідністю знайти час для навчання, виробничі інтереси з людськими потребами підлеглих.

Як стати лідером.

Не можна позначити лідерство якоюсь формулою. Це мистецтво, майстерність, вміння, талант. Деякі люди володіють їм від природи. Інші - навчаються цьому. А треті ніколи цього не осягають.

Зрештою кожний знаходить свій стиль. Один динамічний, чарівний, спроможний надихати інших. Інший спокійний, стриманий у промові і поводженні. Проте обидва вони можуть діяти з рівною ефективністю - уселяти до себе довіра і домагатися того, щоб робота виконувалася швидко і якісно. Але деякі характерні риси, усе ж властиві лідерам різноманітних стилів.

Лідер відданий своїй фірмі, він не принижує свою фірму в очах співробітників і не принужує своїх співробітників в очах керівництва фірми.

Лідер повинен бути оптимістом. Оптиміст завжди охоче вислуховує інших і їх ідеї, тому що він завжди чекає гарних новин. Песиміст слухає якнайменше, тому що очікує поганих новин. Оптиміст думає, що люди по перевазі готові прийти на поміч, мають творчий початок, ринутися до творення. Песиміст вважає, що вони ледачі, строптиві і від них мало пуття. Цікаво, що обидва підходи звичайно надаються правильними.

Лідер любить людей. Якщо робота менеджера складається в керуванні людьми, як він може виконувати її добре, якщо не любить людей. Кращі лідери піклуються про своїх співробітників. Їх цікавить, що роблять інші. Гарний лідер доступний і не ховається за дверми кабінету. Кращі лідери людяні, вони усвідомлюють себе у власних слабкостях, що робить їх терлячими до слабкостей інших.

Лідер повинний бути сміливим. Він завжди спробує знайти новий засіб виконати задачу тільки тому, що цей засіб краще. Але він ніколи не робить це необгрунтованим. Якщо він розв'язає комусь провести експеримент і той закінчиться невдачею, то він не складе провину на нього і не загубить у нього віру.

Лідер має широту поглядів. Він ніколи не скаже: "Це не моя справа". Якщо Ви очікуєте, що Ваша група співробітників енергійно включиться в роботу, коли виникнуть які-небудь незвичні ситуації, потрібно продемонструвати їм, що Ви самі готові узятися за нове діло, коли Вас про це попросять. Лідер виявляє великий інтерес до всіх аспектів діяльності фірми.

Керівник повинний бути рішучим. Лідер завжди готовий приймати рішення. Коли є необхідна інформація, то правильне рішення завжди лежить на поверхні. Сутужніше, коли відомі не усі вихідні дані, а рішення все рівно необхідно прийняти. Потрібна дійсна сміливість, щоб прийняти рішення й усвідомлювати при цьому, що воно може бути помилковим. Лідер тактовний і уважний. Основний принцип: критикувати роботу, а не людину, яка її виконує. Один мудрець сказав, що кожне критичне зауваження потрібно упаковувати як бутерброд -меж двох скибок хвали.

Справедливість - теж важлива риса лідера. Наприклад, якщо співробітник одержує надвишку, а він нічого не зробив, щоб її заслужити, у Вас, мабуть з'явиться десяток незадоволених. Коли підлеглий чинить помилку, йому потрібно зазначити на її, він повинний її визнати, а потім треба забути про це.

Лідер завжди чесний. Бути чесним стосовно керівництва

- це говорити вищестоящим менеджерам те, що їм, можливо, не завжди приємно чути. Бути чесним стосовно підпорядкованих

- це говорити коли вони праві, і коли вони неправі. Бути чесним -це уміння визнавати свої помилки. Не завжди легко сказати правду, не защемив почуття інших і не показавшись нетактичним, але чесність в інтересах загального блага - фірми і її співробітників - завжди повинна бути понад усе. Лідер честолюбний. Він радіє не тільки за себе, але і за досягнення співробітників і розділяє їхній успіх. Він надихає в такий спосіб інших своїм ентузіазмом і енергією, і усе процвітають по службі. Лідер послідовний і скромний. Він не потребує лестощів навколишніх, до того ж йому не треба приховувати свої помилки. Лідер повинний бути наставником. Він допомагає своїм підлеглим розвивати в собі впевненість, любов до людей, честолюбство, ентузіазм, чесність, врівноваженість і рішучість. Лідер упевнений у собі. Впевненість у собі без зарозумілості, віра у свої сили без високомірності - от відмітні риси сильного лідера.

Висновки та пропозиції

Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу робітника до праці, його пасивність приносить такі суттєві результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому припадає вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підчиненими, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.

Щоб недопустить утрату потенційних прибутків, менеджер повинний домогтися максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного керування таким дорогим ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи який він може впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивуючи або демотивуючи їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію. Людина - істота соціальне, а значить почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.

У цьому складається підхід до мотивації, заснований на вплив психологічного стана робітника. Проте, ефективність цього підходу буде вкрай низкою, якщо робітник відчуває потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдує своє існування засіб стимулювання до праці - економічна мотивація.

Ефективність методів керування пов'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного робітника поступово підтверджується досвідом. Проте ті методи атестації, що застосовуються в нас у країні ще дуже погані, а адже , коли від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної плати, то ці результати виявляться в центрі найпильнішої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на появу абсолютно об`єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об`єкта, як людина, поки що не припадає.

Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних за всіх часів і при будь-яких обставинах. Проте, будь-який метод, застосовуваний керівником заснований на вибраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами.

Існує два основних типи проблем у міжнародному управлінні людськими ресурсами. Один є більш загальним набором проблем щодо того, як вибирати, навчати і виплачувати компенсації менеджерам, що зштовхуються з унікальними вимогами при контакті з новими і різноманітними культурами і при переїзді за кордон. Другий набір важких проблем міжнародного управління людськими ресурсами випливає з того факту, що існують широкі розходження в законодавчій системі, трудових відношеннях і т.д., серед різних країн. У результаті багатонаціональні фірми повинні, до деякої міри, пристосовувати політику управління людськими ресурсами до унікальних потреб тієї або іншої країни, у якій вони працюють.

Великі компанії, що працюють тільки в межах Сполучених Штатів, нагороджуються, маючи справу з щодо обмеженим набором економічних, культурних і юридичних чинників. Оскільки в американській робочій силі подана множина культурних і етнічних традицій, є такі цінності, що допомагають згладити інші гострі культурні розходження. У той час як різні штати і муніципалітети мають свої власні закони впливу на управління людськими ресурсами, основна юридична структура установлюється відповідно до федерального закону, що також допомагає створити чітко передбачений набір законних керівних принципів по таких питаннях, як дискримінація, трудові відношення, безпека і здоров'я.

Компанія, що має множину філій за кордоном, не може похвастатися єдиними правилами в області трудових відношень. Наприклад, мінімальна кількість законних канікул може включати від жодного дня у Великобританії до п'ятьох тижнів у рік у Люксембурзі. Інший приклад: якщо в Італії немає ніяких формальних вимог до участі службовців в управлінні фірмою, то в Данії в компаніях із числом службовців більш 30 представники трудового колективу обов'язково повинні входити в раду директорів. Суть у тому, що функції управління людськими ресурсами в багатонаціональних компаніях надзвичайно ускладнюються потребою пристосування політики і процедур, пов'язаних із персоналом, до розходжень між країнами, у яких знаходиться кожний із філій. Далі подані деякі розходження країн, що потребують такої адаптації.

Існують широко культурні й етнічні проблеми різних країн, що потребують відбитка в діях персоналу іноземних філій компанії. Ми могли б узагальнити, наприклад, що культурні традиції Далекого Сходу і важливість існуючої там патріархальної системи звичайно дуже сильно впливають на уявлення японського робітника і його відношення до підприємця, як і важливий вплив на те, як ця людина працює. Спонукальні плани для людських ресурсів у Японії тому мають тенденцію зупинятись на робочих групах, у той час як на Заході звичайно відбувається зосередження на індивідуальних спонуканнях робітників.

Велика кількість культурних розходжень буде легше перебороти, якщо штат співробітників іноземної філії буде складатися і з громадян країни, у якій розташована філія. Високий ступінь чутливості і співпереживання культурним і адаптаційним потребам колег завжди важливий при доборі службовців при укомплектуванні штату для роботи за кордоном. Проте така чутливість особливо важлива, коли робота пов'язана з управлінням людськими ресурсами або утягує «людські» робітники місця, подібно проведенню інтерв'ювання, іспитів, орієнтації, навчання, рекомендацій і (якщо виникає потреба) звільнень.

Розходження в економічних системах країн також впливають на роль, що грається управлінням людськими ресурсами. У системах вільного підприємництва, наприклад, потреба в ефективності має тенденцію схвалення політики управління людськими ресурсами, що оцінює продуктивність, ефективність робітників і скорочення штату, де це диктують ринкові сили.

Розходження в трудових витратах можуть також викликати відповідної розбіжності в діях управління людськими ресурсами. Високі трудові витрати можуть потребувати фокусування на ефективності, наприклад, і на всіх тих діях, що спрямовані на поліпшення роботи службовця. З іншого боку, більш низькі трудові витрати, характерні для менше розвитих країн, можуть зробити ці витрати ефективними, якщо витрачати менше на дії, спрямовані на підвищення продуктивності службовця.

Список використаної літератури

1. Айгистова, Забаев, Сеселкин. Введение в бизнес туроперейтинга. - М.: Российская международная академия туризма, 1996. - 104 с.

2. Академия рынка: Маркетинг. Пер. с фр. (А. Дийан, Ф. Букерель и др.) Науч. Ред. Худокормов А.Г. - М.: Экономика, 1993. - 572 с.

3. Герасименко В.Г. Основы туристического бизнеса. - Одесса,: Черноморье, 1997, - 160с. 9 Данько Т. П. Управление маркетингом. - М.: Инфра - М, 1997. - 280 с.

4. Исмаев Д.К. Основы стратегии и планирования маркетинга в иностранном туризме. - М.: Луч, 1994,-222 с.

5. Кирилов, Волкова. Маркетинг в туризме. - С-П.: С-Петербургский университет, 1996. - 184 с.

6. Маркетинг в туризме. - М.: Российская международная академия туризма, 1996. - 70 с.

8. Михайлов, Сафулин. Международный маркетинг в Украине. - К.: НИИ статистики, 1997. -179с.

9. Немоляева. Маркетинг в иностранном туризме. - М.: Высшая комерческая школа, 1991. - 34 с.

10. Основы туристического маркетинга. Методические рекомендации. - М.: ЦРИБ «Турист», 1990. - 80с.

Папиян Г.А. Экономика туризма. - М,: Финансы и статистика, 1998. - 208 с.

12. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебное пособие. - Минск.: БГЭУ, 1999 - 644 с.

12. Агамірова Є.В. Управління персоналом в туризмі і готельному бізнесі. Практикум.

13. Нечаюк Л.І., Телеш Н.О. Готельно-ресторанний бізнес: менеджмент

14. Осипова О. Управління персоналом у рамках стратегічного менеджменту// ІT Manager. - 1998.

15. Робінс, Стефан П., ДеЧенцо, Девід А. Основи менеджменту / Пер. з англ. А.Олійник та ін. - К.: Вид-во С.Павличко “Основи”, 2000. - С. 233-235, 316, 317.

16. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. - К.: Академвидав,2003. - 464 с.

Додаток 1

Посадова інструкція менеджера по кадрам

Загальні положення

Виконує відповідальні адміністративні функції.

Керує кадровою роботою.

Відповідає за планування і проведення програм в області кадрової політики (набір, іспит, оцінка, призначення, просування, переведення і ін.).

Працює під загальним керівництвом, виявляє незалежність і ініціативу.

Приклади робіт

Бере участь у загальному плануванні і визначає курс на забезпечення ефективної роботи і рівномірного завантаження персоналу.

Доводить інформацію і рішення по кадрових питаннях до всіх рівнів організації.

Проводить співбесіду з претендентами.

Оцінює співробітників.

Вербує і відбирає нових співробітників.

Радиться з керівниками нижчої ланки по кадрових питаннях.

Організує навчання персоналу.

Встановлює систему рейтингу співробітників.

Веде особисті справи співробітників.

Кваліфікаційні вимоги

Керівник кадрової служби повинний:

бути провідником кадрової і соціальної політики, соціальним лідером колективу, його моральним еталоном;

мати високі моральні якості, виражену спрямованість на роботу з людьми, вище утворення і

спеціальне психолого-педагогічне підготування, досвід кадрової і керівної роботи не менше п'ятьох років, розвинені підсвідомі, організаторські, комунікативні спроможності;

знати основи технології виробництва, економіки і планування праці, НОТ і керування виробництвом, задачи, що стоять перед організацією, перспективи її розвитку, принципи кадрової політики, форми і методи планування й організації роботи з кадрами, основи господарського і законодавства, основи загальної і соціальної психології, соціології і психології праці, основи виробничої педагогіки, основи організації діловодства в умовах АСУ;

володіти методами організації і технікою керування кадрами, соціально-психологічними процесами в організації, методами оцінки особистих і ділових якостей співробітників і результатів колективної роботи, питаннями практичного застосування основ законодавства в роботі з кадрами, методами організації виховної роботи в колективі, засобами впливу, що мобілізує, на колектив, методами і технікою

привселюдного виступу уявлення про методи використання й аналізу соціально-психологічних процесів в організації, про застосування техніки в керуванні кадрами і соціальними процесами в колективі, про принципи роботи з організацією.

Додаток 2

Контракт на виконання обов'язків

_________

(зазначити посаду)

Місто ________ ''__ «________ 199__р.

_________________

(зазначити назву підприємства)

в особі___________ (зазначити прізвище, ім'я, по батькові і посаду

керівника підприємства або іншої, уповноваженої ним особи)

названої далі "Керівник", що діє на підставі ____________

(зазначити документ, що підтверджує повноваження: статут, контракт)

з однієї сторони, і _________________

(зазначити посаду, прізвище, ім'я і по батькові)

названий далі "Фахівець", з другої сторони, уклали цей контракт про подане нижче:

1. Загальні положення

1.1 За цим контрактом Спеціаліст зобов'язується виконувати обов'язки

_________________

(зазначити посаду або узагальнену характеристику, уточнення обов'язків) а Керівник зобов'язується створювати необхідні умови для роботи Фахівця, виплачувати йому грошову винагороду і надавати соціально -побутові блага.

1.2 Цей контракт є трудовим договором. На підставі контракту виникають трудові стосунки між Фахівцем і Підприємством, які з боку останнього реалізуються Керівником (адміністрацією) Підприємства, а у необхідних випадках також іншими працівниками Підприємства.

Основи законодавства про працю, Кодекс законів про працю поширюються на взаємовідносини сторін за цим контрактом у частині, що йому не суперечить.

1.3 Контракт обов'язковий для підрозділів і працівників Підприємства у частині умов, що встановлюють права й обов'язки Фахівців стосовно згаданих підрозділів і працівників.

1.4 Фахівець підпорядковується безпосередньо Керівникові. Рішення Керівника, прийняті згідно з його компетенцією, обов'язкові для Фахівця.

1.5 Діяльність Фахівця має сприяти розвиткові Підприємства, підвищенню результатів його господарської і підприємницької діяльності.

1.6 У своїй діяльності Фахівець керується законодавством, іншими нормативними документами, що поширюють свою Дію на Підприємство.

1.7 Фахівець має виконувати свої обов'язки сумлінно і з таким ступенем старанності, дбайливості й уміння, який виявляють за таких самих обставин і в такому самому становищі звичайні розсудливі люди.

1.8 Оцінка якості виконання Фахівцем своїх обов'язків за контрактом здійснюється Керівником.

1.9 На період відпустки або його відсутності з інших причин обов'язки Фахівця виконує особа, яку призначає Керівник.

1.10_________

(зазначити, при необхідності, інші умови)

Функції і обов'язки фахівця

2.1 Фахівець виконує такі постійні функції і обов'язки;

Фахівець виконує також інші функції і обов'язки, що випливають із законодавства, інших нормативних документів, включно Кваліфікаційного довідника посад керівників, фахівців і службовців.

Додаткові обов'язки (понад передбачені контрактом) Фахівцеві можуть бути встановлені за погодженням сторін.

Додаткові обов'язки і умови їх виконання, а також пов'язані з ними зміни умов цього контракту оформлюються додатковою угодою.

Права і умови діяльності фахівця

3.1 Фахівець самостійно розв'язує всі питання, віднесені до його відання, якщо цим контрактом і обов'язковими документами не передбачено інше.

3.2 Фахівець має право:

Фахівець має право також розв'язувати інші питання, віднесені цим контрактом, обов'язковими документами до відання Фахівця.

3.3 Фахівцеві забезпечуються умови, необхідні для його продуктивної роботи.

4. Матеріальне і соціально-побутове забезпечення фахівця

4.1 За виконання обов'язків, передбачених цим контрактом, Фахівцеві виплачується грошова винагорода, що містить у собі:

- щомісячні виплати розміром ___ грв.;

- виплати за виконання обов'язків за цим контрактом з високою якістю;

- одноразові виплати за виконання окремих завдань, обумовлених цим контрактом і додатковими угодами до нього.

5. Відповідальність сторін, розв'язання суперечок

5.1 У разі невиконання або неякісного виконання обов'язків за контрактом сторони несуть відповідальність згідно з законодавством і цим контрактом.

5.2 Фахівець не несе відповідальності за неналежне виконання контракту, що мало місце внаслідок невиконання Керівником своїх обов'язків за контрактом.

5.3 Дисциплінарні стягнення на Фахівця накладаються Керівником.

5.4 Фахівець відшкодовує збитки, завдані ним Підприємству, у розмірах і порядку, встановлених законодавством про працю.

5.5 Обов'язок з доведення обгрунтованості притягнення Фахівця до відповідальності, у тому числі дострокового звільнення з посади, лежить на Керівникові і Підприємстві.

5.6 Суперечки між сторонами розв'язуються порядком, установленим законодавством.

6. Зміна і розірвання контракту

6.1 Після закінчення року дії цього контракту його умови аналізуються з урахуванням практики діяльності Підприємства і обгрунтовані пропозиції сторін ураховуються внесенням до контракту відповідних змін і доповнень.

6.2 Зміни й доповнення до цього контракту приймаються підписанням сторонами додаткових угод.

6.3 Цей контракт припиняється:

1) після закінчення терміну дії контракту;

2) за угодою сторін;

3) з ініціативи Керівника до закінчення терміну дії контракту у випадках, передбачених у пункті 6.4 цього контракту;

4) з ініціативи Фахівця до закінчення терміну дії контракту у випадках, передбачених у пункті 6.5 цього контракту;

5) з інших підстав, передбачених Кодексом законів про працю, крім тих, що не застосовуються відповідно до цього контракту;

6.4 Фахівця може бути звільнено з посади, а цей контракт розірвано з ініціативи Керівника до закінчення терміну його дії:

1) у разі систематичного невиконання Фахівцем без поважних причин обов'язків, покладених на нього цим контрактом;

2) у разі одноразового грубого порушення Фахівцем законодавства або обов'язків, передбачених контрактом, внаслідок чого для Підприємства настали значні негативні наслідки (завдано збитків, сплачено штрафи, потерпіла честь фірми тощо);

3) з інших, передбачених Кодексом законів про працю, підстав звільнення працівника з ініціативи адміністрації.

Термін дії і інші умови контракту

7.1 Цей контракт діє з ''__'' _____ 199__ р. до ''__' ____ 199__ р.

7.2 З метою перевірки здатності виконання Фахівцем передбачених цим контрактом обов'язків установлюється випробування терміном ________ міс. з початку дії контракту.

У період випробування Фахівець виконує обов'язки за контрактом у повному обсязі.

8. Адреси сторін і інші відомості

8.1 Відомості про Підприємство:

повна назва _____ адреса ______

телефон директора ________

розрахунковий рахунок № _______

8.2 Відомості про Фахівця:

домашня адреса _______

домашній телефон _____

робочий телефон ______

паспорт-серія _________ номер __

виданий "__''______19__р.__ ____

Керівник Фахівець _______(підпис, печатка) (підпис)

Размещено на Allbest.ru