Основы создания портрета менеджера и методы оценки управленческого труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы создания портрета менеджера и методы оценки управленческого труда

1.1 Современный менеджер: личный профессионализм и искусство делегирования полномочий

1.2 Имидж и культурные ценности менеджера

1.3.Лидерство и стили управления

1.4 Критерии и методы оценки управленческого труда

1.5 Стиль руководства в управленческой практике

2. Анализ системы управления организации ОАО «Нефтемаш»

2.1.Основная характеристика организации ОАО «Нефтемаш»

Заключение

Литература



Введение

Менеджер -- это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

Термин "менеджер" может употребляться применительно:

к администратору любого уровня управления, если администрирование осуществляется современными методами;

· руководителю предприятия в целом или его подразделений (завода, отдела, цеха, участка);

· организатору конкретного вида работ;

· руководителю по отношению к подчиненным.

К менеджеру, в первую очередь, предъявляются требования высокого профессионализма и компетентности. В нем должны соединяться качества высококвалифицированного специалиста, обладающего техническими и экономическими знаниями, и организатора производства, выполняющего административные функции. В условиях перехода к рыночной экономике необходимо изменять взгляд на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. Сейчас на первое место выдвигаются самостоятельность, инициативность, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску.

Руководство совместной деятельностью людей состоит во взаимосвязи, с одной стороны, единоначалия, а с другой - самоуправления группы. Деятельность руководителя осуществляется в составе совместной деятельности социально-экономической системы. Все исполнительские, организационные и административные функции могут концентрироваться в руках руководителя высшего звена или делегироваться низовым ступеням должностной иерархии, вспомогательным подразделениям, функциональным службам.

Успех деятельности любой компании в основном зависит от эффективности работы топ-менеджеров - директоров остаётся менеджер, исследованию деятельности которого, посвящается дипломная работа.

Целью дипломного исследования является анализ и совершенствование управленческого труда руководителей на современном этапе развития организации.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие поставленные задачи:

· рассмотреть личный профессионализм менеджера, его лидерство и стили управления;

· исследовать критерии и методы оценки управленческого труда;

· провести анализ системы управления исследуемой организации;

· рассчитать эффективность управленческой деятельности менеджера по затратам на рабочее время;

· разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации управленческих кадров.

Объектом исследования стала гостиница организация ОАО «Нефтемаш» и её персональные руководители.

Предметом исследования являются механизмы эффективной управленческой деятельности менеджеров организации.

Теоретико-методологическую основу исследования представляют труды зарубежных и отечественных основоположников социологии, философии, социологии управления, а также современных исследователей, в которых раскрываются основные подходы к изучению проблемы эффективности управленческой деятельности.



1. Теоретические основы создания портрета менеджера и методы оценки управленческого труда

1.1 Современный менеджер: личный профессионализм и искусство делегирования полномочий

Слова «управленец», «руководитель», а также «менеджер» в данной работе для удобства подразумевают один и тот же образ. А именно, лицо, осуществляющее документов и: знание механизмов психологических рычагов и умение их применять, применение показательных примеров.

Организация - предприимчивый тип: лидерство, умение заинтересовать, «заразить идеей», четкое формулирование мыслей, возможно даже какие-то навыки ораторского искусства.

Способности: организаторские, коммуникативные, научно-технические, личности стоит выделить нравственность, активность; квалификационное направление характеристики дополнить показателями организованности и ассертивности; говоря об индивидуально-психологических характеристиках обратить внимание на психологическое и физическое здоровье человека.

Следующие критерии для рассмотрения: позиция руководителя в организации, умение налаживать коммуникативные отношения.

«Звезды» - руководители, имеющие репутацию блестящих работников, от которых ждут головокружительной карьеры. Они, как правило, занимают видное положение в любой организации и им уделяется много внимания со стороны высшего руководства.

«Твердые середняки» - их работа на настоящем посту получает оценки от будет не интересен для анализа, интересен с научной точки зрения (в чем причины провала), либо оценка будет производиться с целью смещения руководства.

Умение хорошо налаживать коммуникации в работе менеджера занимает ведущее место. Его политика в данном направлении во многом определяется применяемым стилем руководства. Критерии важные для оценки деятельности руководителя с этой точки зрения: уровень владения

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнут. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству должая отвечать за их дела. Важно помнить, что ответственность в отличие от полномочий не делегируется.

Работа менеджеров также имеет много общих характеристик, в то время как организации, круг обязанностей и ответственности, а также сферы деятельности могут существенно различаться. Хотя общие аспекты управленческой деятельности трудно просматриваются, управленческая деятельность по своей сути значительно отличается от неуправленческой. Управленческий труд неоднороден. Его характеризует кратковременность, разнообразие и фрагментарность. Так, например, токарь, овладев техникой изготовления какой-либо детали, может длительное время заниматься производством этой детали. Мастер же (менеджер) выполняет 500-600 различных операций вдень, которые характеризуются неоднородностью и разнообразием.

Общей чертой управленческой работы является исполнение роли руководителя. Все менеджеры занимают определенные руководящие должности в управленческой иерархии организации и именно это определяет их служебное поведение (роль), заставляет их вести себя определенным образом. Занявший должность (роль) руководитель не влияет на ее содержание, хотя как личность может по-разному исполнять эту роль. Щербина В.В. Индустриальная демократия // Менеджер в России и зарубежом // №5 2010.

Обоснованность. Делегирование полномочий - дело тонкое.

Руководитель может делегировать полномочия, представляя подчиненным возможность выяснить, есть ли у них задатки, необходимые для руководящей работы, и если они есть, то делегирование позволит развивать их. А может это сделать, руководствуясь принципами: «мне это не интересно», «у меня нет на это времени», «это бумажная работа, а я все таки руководитель» и т.п. Надо помнить, что хороший руководитель умеет заставить других выполнять всю работу, оставляя себе лишь основное общее руководство и общий контроль. И тут дело не в том, чтобы руководитель был способен выполнять работу подчиненных, но в том, чтобы каждого подчиненного поставить на подобающее место. При этом руководителю следует знать, что людям свои способности; присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, информированием руководителя;

* требующие специального контроля в отношении отдельных моментов;

* требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

В какой-либо проблемы; получение сотрудником опыта в решении определенных вопросов (пусть даже сам вопрос так и не был решен); боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т.д. Делегированию полномочий предшествует значительная высвобождают себя для выполнения истинно управленческих функций и для досуга.

Временем как ресурсом каждый человек располагает изначально в равном количестве. Но результаты его использования у разных людей различны. Во многом на данный фактор оказывают влияние организованность и дисциплина.

Современный руководитель должен смотреть в будущее и одновременно: общество, экономические законы, новейшие технологии, СМИ, рынки, потребители. В этой среде руководителю нужно обозначить ключевые элементы.

Информация, идущая из внешней среды, должна быть упорядочена с тем, чтобы на ее основе можно было принимать решения. Если на структуризацию внутренней информации в организации обращают внимание, то внешняя информация остается, как правило, неструктурированной.

В любом коллективе может возникнуть тяжелая атмосфера, состояние демотивации, агрессии. Руководитель должен постоянно быть начеку, продумывать свои шаги во взаимоотношениях с подчиненными. Неформальные контакты, интерес к семейным делам и к хобби подчиненного могут быть более то людей как на некий ресурс, которым вы призваны управлять. Создайте себе установку на сотрудничество, и не только с подчиненными, но и с партнерами и клиентами. Для высшего руководителя это, пожалуй, самое главное.

Ориентируйтесь на действия, но не на постоянно вносимые изменения, которые ведут к хаосу. Любое изменение должно быть оправдано поставленной целью. Нововведения должны постоянно обдумываться.

Высокий взгляд на вещи и на бизнес. Чтение деловой литературы позволяет быть постоянно в курсе не только узкоотраслевых, но и смежных проблем.

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (начальники отделов). Вышестоящие руководители координируют работу нижестоящих руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т. е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации: руководителей низового звена, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом: технический уровень - соответствует уровню низового звена, управленческий уровень - соответствует уровню руководителей среднего звена, институционный уровень -- соответствует уровню высшего звена (см. рисунок 1). Кравченко A.M. Социология труда и производства // Менеджмент // №2 2010.

1.2 Имидж и культурные ценности менеджера

Имидж - внешнее отражение человеческого образа, наглядно-выразительный “срез” его личностных характеристик. В этой связи такие его атрибуты, как модели поведения, одежда, прическа имеют огромное значение в его утверждении.

· Чтобы

· Текущий - этот имидж характерен для взгляда со стороны.

· Желаемый - этот тип имиджа отражает то, к чему мы стремимся.

· Корпоративный - это (вариант) имиджа организации в целом, а не каких-то отдельных подразделений или результатов её работы.

· Множественный - этот вариант имиджа образуется при наличии ряда независимых структур вместо единой корпоративной.

Харизматический - это имидж, которому приписывается образ вождя, управлять, что есть даже такая профессия, предметом которой является создание привлекательной и привлекающей личности. Называется эта профессия - имиджмейкер. Цель имиджмейкера - создание имиджа.

Имидж в переводе с английского - образ. Это визуальная привлекательность личности. Некоторые счастливцы обладают им от Бога. Но, как имиджмейкер опирается на факты и закономерности, полученные в одной из областей практической психологии - имиджелогии. Попробуем и мы обратиться к этим данным, чтобы понять, в чем заключаются механизмы создания имиджа.

Образ - это мысленная картинка, которая возникает в сознании человека в результате непосредственного или опосредованного окружения. В образе отражены не только внешние, но и внутренние характеристики отражаемых объектов, предметов, явлений.

Образ - одна из основных категорий психологии. Когда мы говорим об имидже как образе, то в основном имеем в виду два аспекта образа: формирование представлений о внутренних качествах через внешние и побудительные силы образа. В этом смысле имидж может быть не только у человека - политика, бизнесмена, артиста, но и у товара, фирмы, идеи. Законы имиджирования распространяются и на рекламу.

Можно сказать, что вся зрелищная культура (радио, телевидение, кино, эстрада, , времени и общества. Но представлены эти компоненты во внешних характеристиках человека: в его поведении, манере говорить, стиле одежды, оформлении интерьеров дома и офиса.

Формирование и поддержание имиджа организации (корпоративного имиджа) можно рассматривать как направление управленческой деятельности. При этом имидж - не только средство, инструмент управления, способствующий решению задач управления организацией в целом. Позитивный имидж создается основной деятельностью компании, а также целенаправленной информационной работой, ориентированной на целевые группы общественности. Работа по созданию имиджа ведется целенаправленно для каждого типа аудиторий и различными средствами.

Спонсорство -- это технологического алгоритма спонсорства в значительной мере процессе доведения этой информационная деятельность. Оно должны быть задействованы подразумевает создание информационных которые должны быть сообщений и коммуникативных возможности которые должны стратегий для передачи доведения этой информации их аудитории с аудиторий Эффект коммуникации целью воздействия на коммуникативное сообщение захватывает мнение аудитории (в насколько коммуникативное сообщение общем случае -- того насколько коммуникативное общественное мнение). Общественное Эффект коммуникации зависит мнение представляет собой коммуникационные возможности которые совокупность индивидуальных отношений другой &mdash предусмотреть представителей социума к как информационно коммуникативная объекту, затрагивающему их коммуникации должна рассматриваться интересы. Эти отношения, массовой коммуникации должна как правило, объединены условиях массовой коммуникации общностью оценки, выступающей информационно коммуникативная модель в качестве ведущей. ней необходимо представить. Щербина В.В. Индустриальная демократия // Менеджер в России и зарубежом // №5 2010.

Имиджирование - это своего рода манипулирование внешними арактеристиками с целью создания благоприятного впечатления. То есть опять обман? Но, как говорят англичане, можно очень долго обманывать одного человека, можно обмануть всех людей, но на короткое время, однако нельзя очень долго обманывать всех. Искусство техники создания образа заключается в том, чтобы понять, что является привлекательным для других, познать самого себя и привести в соответствие с этим свои внешние оболочки.

По мнению Жака Сегела - французского специалиста по созданию политического имиджа, каждое время должно иметь своих героев. Не каждая “звезда” по-настоящему блестит. Слава настоящей “звезды” как бы двуслойна: она состоит из ауры, создаваемой самой “звездой”, и ореола, возникающего под воздействием легенды о ней.

И в прошлое, и в настоящее время невежды и грубые люди не обладали магией обаяния. Ведь обаяние - это не столько визуальная характеристика личности (способность легко сходиться с людьми), эмпатичность.

К третьей группе следует отнести то, что связано с жизненным и профессиональным опытом личности. Особенно следует выделить интуицию и ситуации общения. Самоуверенность и стандартность поведения чаще всего воспринимаются отрицательно. Имидж - результат умелой ориентации в конкретной ситуации, правильный выбор своей модели поведения.

Гете говорил о том, что поведение - это зеркало, в котором каждый показывает самого себя.

Каковы же критерии выбора модели социального поведения? Их несколько.

Рассмотрим, как некоторые внешние параметры поведения человека трактуются окружающими, какое представление об их владельце они создают. Поскольку имидж - дело индивидуальное, то мы сознательно не ограничиваем наш обзор только имиджем делового человека, а рассмотрим сигналы возможно большего числа образцов

Если говорить серьёзно то созданием имиджа занимаются и у каждого он свой, но есть примерные стандарты взгляда. на практике рассмотренный в данной работе комплекс стратегий, технологий и тактик, постоянно повышая уровень управленческой культуры, стремясь к самоутверждению, увеличивая число стратегий мышления и вкладывая средства в персонал и идеи, менеджер становится действительно эффективным, что приносит рост и процветание его фирме. Друкер П.Ф., Практика менеджмента // Менеджмент // №4 2010.

1.3 Лидерство и стили управления

Определяя, что такое эффективное лидерство, важно провести различия между лидером, лидерством и ведением. Позиция лидера - это роль в определённой системе.

В самом широком смысле лидерство можно определить, как способность влиять на других в направлении достижения определённой цели. Таким образом.

Лидерство фокусируется на выборе такого стиля руководства, который позволяет создать эффективную рабочую атмосферу и выработать у сотрудников стремление к кооперации в процессе выполнения работы путём подбора подходящего стиля по обеим осям: задача и отношения. Выбор стиля руководства зависит от конкретных подчинённых и работы (задачи), которая должна быть выполнена. Он, таким образом, зависит от ситуации и условий. Лидер направляет людей в организации к выполнению определённой работы или задачи. Если стиль руководства выбран правильно, люди выполняют свою работу охотно и в деловой атмосфере.

«Создание мира, к которому хотят принадлежать люди», требует использования в определенной мере всех трёх различных типов лидерских способностей.

В теории менеджмента существует не один подход к проблеме лидерства (руководства):

Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда ль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие характерные черты присущи менеджерам различных стилей. Менеджер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы.

Менеджер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно ы, они отдают себе отчёт в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других. Абрамов В.Л. Управление персоналом государственной службы // Менеджмент // №4 2010.

Хороший менеджер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить должен быть решительным. Когда есть вся необходимая информация, правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять.

Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и осознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Менеджер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, её выполняющего. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики // Корпоративный менеджмент // №1 2010.

Справедливость - тоже важная черта менеджера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы её заслужить, установлению контакта, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, положительным отношением к состязательности, но естественно ориентированностью на достижение поставленных целей.

Любой лидер, в большей или меньшей степени, является руководителем, следовательно, у него имеется определённый стиль руководства.

Слово «стиль» греческого происхождения. Такой руководитель относится к своим подчинённым исключительно недоверчиво. Наиболее часто он выражает своё отношение к подчинённым следующим образом:

Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, а по этому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

Честолюбие присуще очень многим, люди стараются избегать прямой или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, неподдающийся соблазнам: деньги, женщины.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и заимодействия менеджеров в зависимости от стилей руководства.

В общепринятом понимании предприимчивость -- это находчивость, соединенная с энергией и практичностью. В практической деятельности руководителя предприимчивость -- это умение работника находить и использовать резервы повышения эффективности личной работы и деятельности коллектива, преодолевать трудности в работе, это наиболее полное удовлетворение запросов населения в товарах и услугах на основе хорошо налаженной коммерческой работы. Герчиков В.И. Функции и структура управления персоналом // вопросы экономики // №99 2009.

В условиях перехода к рыночной экономике для предприимчивого человека характерны такие качества, как творческий и ответственный подход к выполнению обязанностей, способность к самостоятельному, без административного вмешательства, решению возникающих хозяйственных проблем. Предприимчивость ориентируется на новизну управленческих решений. Она реализуется путем обоснования необычности, неординарности управленческих поступков. Предприимчивый руководитель -- это человек, способный к самостоятельным нетипичным действиям, мыслящий гибко, масштабно и перспективно, умеющий анализировать, распознавать и использовать сложившиеся обстоятельства в интересах задуманного дела, своевременно решать сложные вопросы хозяйственной деятельности, умеющий идти на риск. Для предприимчивого руководителя характерно принятие решений на базе глубокого экономического анализа сложившихся обстоятельств и социальных явлений.

Часто как синонимы предприимчивости употребляются понятия "деловитость" и "инициативность". Но хотя эти слова близки по смыслу, они не являются синонимами. Деловитость представляет собой форму проявления собственно деловых качеств менеджера, которые выражаются в его компетентности и организаторских способностях, в выработке обоснованные указаний и распоряжений, способности быстро реагировать на изменение конъюнктуры торговли, оперативно решать возникающие конфликтные ситуации, а также вовремя их предупреждать. Деловой руководитель активно участвует во внедрении всего нового, передового, организует подчиненных и добивается от них претворения в жизнь запланированного.

Предприимчивость -- категория более широкая и содержательная, чем деловитость. Она предполагает непременно оригинальность подхода к оценке и реализации ситуации, базирующуюся на творческом свободном от стереотипов и предвзятости осмыслении этой ситуации. Для предприимчивости чужда узость мышления и действий. Предприимчивый человек (руководитель) видит свою важнейшую задачу в общности интересов всего коллектива, в его материальном обеспечении и социальном развитии. Деловитость следует рассматривать как составную часть предприимчивости. Герчиков В.И. Функции и структура управления персоналом // вопросы экономики // №99 2009.

1.4 Критерии и методы оценки управленческого труда

Управленческий труд - это специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в процессе разделения и кооперации общественного труда.), и ее результаты (например, сумма выручки).

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

Для оценки результативности труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в таблице

В интересах общества особенности рыночных отношений обусловливают необходимость системного использования закона экономии времени. Механизм его действия все в большей мере охватывает, начиная с первичного звена -- предприятия (организации), все стороны проблеме измерения эффективности работы управленческого персонала. Сложность заключается в том, что процесс нормирования. Друкер П.Ф., Практика менеджмента // Менеджмент // №4 2010.

Метод экспертных оценок.

Одни из этих методов мы используем в расчётной части дипломного проекта. Кравченко A.M. Социология труда и производства // Менеджмент // №2 2010.

Наиболее широко в исследовании СУ, как правило, используются экспертные методы. Как научный способ экспертный метод был разработан сравнительно недавно и впервые он получил название "Дельфи". В дальнейшем были разработаны другие аналогичные методы, имеющие в своей основе экспертные оценки. Сначала экспертные методы использовались, в основном, для решения задач, связанных с прогнозированием в области науки и техники, а затем они стали применяться в других областях, в том числе в управлении.

Сущность экспертных методов, как при решении задач исследования СУ, так и при использовании их в практике принятия решений в других областях науки, техники, управления, заключается в усреднении различными способами мнений (суждений) специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам.

Наиболее распространенными экспертными методами при классификации по признаку оценки предпочтений в настоящее время при принятии решений по управлению являются следующие:

* метод рангов;

* метод непосредственного оценивания;

* метод сопоставлений.

Последний метод включает две его разновидности: парного сравнения и последовательного сопоставления.

В принципе каждый из них имеет много общего, а отличие, в основном, только в том, что оценивание (измерение) изучаемых объектов системного управления осуществляется различными способами. Причем каждый из методов обладает определенными достоинствами и недостатками.

Общность каждого из методов заключается в последовательности проведения процедур их использования. К ним следует отнести:

* организацию экспертного оценивания;

* проведение сбора мнений экспертов;

* обработку результатов мнений экспертов.

Практика показывает, что уменьшение субъективности и соответственно повышение объективности результатов использования экспертных методов существенно зависит от соблюдения правил организации, подготовки и проведения экспертных работ. Особенно это зависит, в первую очередь, от организации экспертного оценивания, назначения ответственного за организацию и проведение работ по экспертной оценке, а также от формирования экспертных комиссий.

Для общего руководства экспертными работами следует назначать председателя экспертной комиссии. В составе комиссии организуют две группы: рабочую и экспертную.

Рабочую группу возглавляет ее руководитель (организатор). В его подчинение входят технические работники, осуществляющие технические работы по подготовке материалов к работе экспертов, отработку результатов работы экспертов и т.п.

В экспертную группу входят эксперты - специалисты по решаемым проблемам.

Формирование экспертной осуществляет руководитель (организатор) рабочей группы. При этом выполняется ряд последовательных мероприятий:

* постановку проблемы и определение области деятельности группы;

* составление предварительного списка экспертов - специалистов в рассматриваемой области деятельности;

* анализ качественного состава предварительного списка экспертов и уточнение списка;

* получение согласия эксперта для участия в работе;

* составление окончательного списка экспертной группы.

Количество экспертов в экспертной группе зависит от множества факторов и условий. В частности, от важности решаемой проблемы, располагаемых возможностей и т.п. В большинстве случаев определяется минимально необходимое количество экспертов, что часто становится важнейшим условием установления числа приглашаемых экспертов.

Подбор конкретных экспертов проводится на основе анализа качества каждого из предлагаемых экспертов. Используются для этой цели разнообразные способы:

* оценка кандидатов в эксперты на основе статистического анализа результатов прошлой деятельности в качестве экспертов по проблемам оргпроектирования;

* коллективная оценка кандидата в эксперты как специалиста в данной области;

* самооценка кандидата в эксперты;

* аналитическое определение компетентности кандидатов в эксперты.

Очень часто применяют одновременно несколько способов. Например, способы самооценки и коллективной оценки качеств предлагаемого эксперта. Такой подход позволяет достаточно обоснованно подобрать экспертов с необходимыми качествами. Однако, следует признать, что способ оценок прошлой деятельности представляется более объективным, чем способы самооценок и коллективной оценки.

Независимо от избранного способа оценки качеств кандидатов эксперты должны удовлетворять во всех случаях таким требованиям как:

* профессиональной компетентности в области проектирования организационных систем;

* креативности (умению решать творческие задачи);

* научной интуицией;

* заинтересованности в объективных результатах экспертной работы;

* деловитости (собранности, умению переключаться с одного вида деятельности на другой, коммуникативности, независимости суждений, мотивированности действий);

* объективности;

* нонконформизма.

Проведение сбора мнений экспертов предполагает решение следующих вопросов:

* определение места и времени сбора мнений;

* определение формы и методики сбора мнений;

* определение количества туров сбора мнений;

* определение состава и содержательной части документации;

* определение порядка занесения результатов мнений экспертов в документы. Абрамов В.Л. Управление персоналом государственной службы // Менеджмент // №4 2010.

Очень важным является определение формы сбора мнений экспертов. Среди всех известных форм сбора мнений можно отметить индивидуальные, коллективные и смешанные, т.е. указанные формы различаются прежде всего по фактору участия экспертов в работе (индивидуальное или коллективное). Каждая из этих форм имеет ряд разновидностей:

* анкетирование;

* интервьюирование;

* дискуссия;

* мозговой штурм;

* совещание;

* деловая игра.

Все они обладают своими достоинствами и недостатками. Во многих случаях оргпроектирования каждая их этих разновидностей используются совместно, что дает нередко большой эффект и объективность. Такой подход к сбору мнений экспертов, то есть когда используется смешанная форма, применяется в случаях некоторой неясности проблемы, разногласиях индивидуальных мнений или разногласиях экспертов при коллективном обсуждении.

Вместе с тем, наиболее часто в практике проектирования оргсистем используется анкетирование, которое позволяет с меньшими трудозатратами экспертов собрать их мнение, но по времени сбор мнений при использовании этого вида более длительный.

Обычно процесс разработки анкеты включает:

* определение формы и содержания обращения к эксперту;

* выбор типа вопросов;

* формулировку вопросов;

* изложение необходимых для эксперта информации;

* разработку формы анкеты.

Представляет интерес выбор типов вопросов, среди которых наиболее употребляемыми в последние годы стали, так называемые, веерный, закрытый и открытый типы (веерный - предполагает один ответ из представленного заранее в анкете ряда ответов; закрытый - "да", "нет", "не знаю"; открытый - вопрос, ответ на который может быть дан в произвольно форме).

Очень важно при анкетировании экспертов правильно, просто и однозначно, кратко и в то же время с необходимой полнотой сформулировать вопросы в анкетах, а в тексте пояснительной записки указать, что конкретно требуется от эксперта.

Для ответов на вопросы, то есть для принятия решения каждым экспертом, проводятся объективные и (или) субъективные измерения рассматриваемого объекта в явном или неявном виде. При субъективном измерении эксперты, как правило, применяют один из указанных ранее наиболее употребляемых при этом методов (рангов, непосредственного оценивания, сопоставлений).

По методу рангов эксперт осуществляет ранжирование (упорядочение) исследуемых объектов организационной системы в зависимости от их относительной значимости (предпочтительности). При этом обычно наиболее предпочтительному объекту присваивается ранг 1, а наименее предпочтительному - последний ранг, равный по абсолютной величине числу упорядочиваемых объектов. Более точным такое упорядочение становится при меньшем количестве объектов исследования и наоборот.

Таким образом, этот метод позволяет определить место исследуемого объекта среди других объектов СУ. Достоинством метода рангов является его простота. Недостатками являются:

* невозможность с достаточной точностью ранжировать количество объектов, количество которых превышает 15-20;

* не отвечает на вопрос как далеко по значимости находятся исследуемые объекты друг от друга.

Данный метод применяется в практике исследования СУ несмотря на свою простоту, довольно редко.

Метод непосредственного оценивания представляет собой упорядочение исследуемых объектов (например, при отборе параметров для составления параметрической модели) в зависимости от их важности путем приписывания баллов каждому из них. При этом наиболее важному объекту приписывается (дается оценка) наибольшее количество баллов по принятой шкале. Диапазон шкалы оценок наиболее распространенным бывает от 0 до 1, 0 до 5, 0 до 10, 0 до 100. В простейшем случае оценка может быть 0 или 1. Иногда оценивание осуществляется в словесной форме. Например, "очень важный", "важный", "маловажный", и т.п., что тоже иногда для большого удобства обработки результатов опроса переводится в балльную шкалу (соответственно 3, 2, 1).

Использование указанного метода используется только при уверенности полной информированности экспертов об исследуемых свойствах объекта, чего нередко не бывает.

1.5 Стиль руководства в управленческой практике

Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств.

В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях». Традиционно исследователи различают три классических стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Разумеется, существующие стили есть только абрис множества оттенков и специфики управленческого взаимодействия. Герчиков В.И. Функции и структура управления персоналом // вопросы экономики // №99 2009.

При анализе стилей руководства ряд авторов находит больше всего негативного в авторитарном стиле руководства. Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

В современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).

Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными, как с «детьми» и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя, который «царь, бог и воинский начальник». Этот стиль управления характерен для традиционного общества, и по наблюдениям автора по-прежнему широко применяется в Казахстане, особенно в сельских районах.

В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам. Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит прежде всего от объективных внешних условий и факторов.

Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей.

С нашей точки зрения не существует универсального, наилучшего стиля управления. Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений. Иначе говоря, современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой подход нами обозначен как индивидуально-ситуативный стиль управления.

Сущность индивидуально-ситуативного стиля управления

На становление такого стиля влияют состояние окружающей среды, профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, методы стимулирования, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации.

Выстраивание управленческого поведения и индивидуально-ситуативного стиля руководителя зависит от социальных требований и адекватности реакций на окружающие факторы.

Английский психолог А. Бандура полагает, что по причине двойной направленности взаимодействия между профессиональным поведением и окружающими обстоятельствами люди являются и продуктом, и производителем своего окружения. Познавательные, аффективные и другие личностные факторы и события окружения руководителя работают как взаимозависимые детерминанты. Человек формирует идеальный образ определенной поведенческой реакции через анализ поведения модели, и далее эта информация служит позитивным ориентиром в его управленческой деятельности. Концепция самооценки эффективности относится к умению людей осознавать свои способности, к навыкам выстраивать поведение, соответствующее ситуации. Самооценка эффективности влияет на формы поведения персонала. Люди с высокой самооценкой (самоэффективностью) прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем люди, испытывающие серьезные сомнения в своих возможностях. Высокая самооценка, связанная с ожиданиями успеха, ведет к позитивному результату и способствует росту самоуважения. Напротив, низкая самооценка, связанная с ожиданием провала, обычно приводит к неудаче и снижает самоуважение.

Работники, считающие себя неспособными справиться со сложными или опасными ситуациями, вероятно, будут уделять чрезмерное внимание своим недостаткам и в силу этого не смогут справиться с заданием.

Руководители, обладающие высокой самоэффективностью, мысленно представляют себе удачный сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения и осознанно репетируют успешные решения потенциальных проблем. Факторы, влияющие на высокую самоэффективность выстраивания поведения, - позитивные ориентиры и соответственно на низкую эффективность - это негативные ориентиры (личные качества) руководителя. Его пессимизм и неуверенность в способности добиться успеха ослабляют мотивацию работников, мешают формировать успешное управленческое поведение.

Мысленное представление удачного сценария включает оценку сложности решаемой задачи и выбора механизмов воздействия на подчиненных. Позитивные ориентиры, определяющие успех, зависят от уровня подготовки подчиненных. Поведение определяется характером мотивации, а преодоление препятствий обязательно должно прогнозироваться, так же, как и сами препятствия.

Можно утверждать, что именно индивидуально-ситуативный стиль управления отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении сложной управленческой проблемы, а потому максимально адаптирован к таким проблемам.

Индивидуально-ситуативный стиль предполагает использование позитивных ориентиров деятельности руководителя. Это расширяет возможности использования системного подхода и выводит руководителя на новый уровень личностного развития и его профессиональной деятельности. Термин «позитивные ориентиры» означает положительное направление в деятельности. В современных исследованиях этот термин нередко используется как синоним понятия «ценностные ориентации». Последние не всегда имеют позитивную направленность, вернее, они задаются социальной группой, а групповые ценности рассматриваются социумом не всегда как позитивные.

Позитивные ориентиры представляют собой систему ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя. Ценностью для человека становится то, что его влечет, обогащает материально и духовно. Конкретное воплощение идеала в социальном бытии означает прекращение его существования как ценности. Социальные идеалы, существующие как интериоризированные нормы, регулирующие поведение человека, есть его субъективные установки, внутренняя система ценностей.

Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики // Корпоративный менеджмент // №1 2010.

менеджер лидерство стиль профессионализм



2. Анализ системы управления организации ОАО «Нефтемаш»

2.1 Основная характеристика организации ОАО «Нефтемаш»

Разработка системы мотивации -- одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать менеджеров к эффективной работе, с другой -- быть экономически оправданной. Рассмотрим общие предложения, на основе которых можно всех уровней возлагают свои надежды. В целях совершенствования мотивации труда персонала гостиницы «Варшава» представляется предложить совершенствование оплаты труда управленческого персонала

Основная цель совершенствования оплаты труда в гостинце «Варшава» способствовать достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в:

· Финансовая ответственность.

· Принятие решений.

· Менеджмент.

· Коммуникация.

· Образование.

Все эти критерии имеют определенный вес при описании должностей.

Таким образом, разряд - это сумма взвешенных стоимостей функций, выраженная в форме разрядного коэффициента.

Количество разрядов определяется для каждой организации индивидуально и зависит должен являться функцией, зависящей от разряда.

Три фазы темпа роста кривой соответствуют основным категориям персонала гостиницы «- оплату роста этого вклада.

Следующей компенсацией должна стать надбавка за руководство, не описанное в должностной инструкции, например, наставничество. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность, а также поддерживать систему стажерства.

Надбавка за владение современными технологиями в области компьютерной техники, владение иностранными языками и ученую степень в данной отрасли выплачивается тем позициям в отделе по работе с клиентами, где это не является прямыми требованиями к должности.

Этой надбавкой сложность решаемых разными сотрудниками задач, поэтому в гостинице должны ориентироваться на демонстрируемое поведение, уровень развития навыков, качество коммуникации с клиентом и формальные ошибки.

Для этого в гостинице «Варшава» для каждого отдела должен быть выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть во внешней среде и первостепенных задач организации.

Процентное соотношение фиксированной и переменной частей денежного вознаграждения составляет соответственно 0,3 и 0,7 при достижении плановых значений.

Рассмотрим теперь уже упоминаемые выше социальные трансферты.

До сих пор многие говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для гостиниц льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами.

Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт - это больший сервис. При этом чрезмерное на поощрение сотрудников, однако социальные переменные льготы отличаются от премий тем, что выделяют конкретного сотрудника из числа других. Переменные льготы зависят от поведения или статуса менеджера. Сотрудникам, которые совершают резкий карьерный скачок и потенциально готовы к следующему, предприятие должно помочь быстро изменить свой внешний социальный статус и обеспечить возможность дальнейшего роста. В этих целях следует использовать ссуды сотрудникам, оплату дополнительного обучения, а также обучение и стажировки сильнейших сотрудников и многие специалисты организации ОАО «Нефтемаш»:

· начальник смены оценивает должность и работника;