Контроль и управление качеством на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические аспекты системы управления качеством

1.1 Сущность и содержание системы менеджмента качества. Подходы к построению cистемы менеджмента качества

Уже в конце 60-х годов ученые и специалисты многих стран пришли к выводу, что качество не может быть гарантировано только путем контроля готовой продукции. Качество должно обеспечиваться гораздо раньше - в процессе изучения требований рынка, на стадии проектных разработок, при выборе поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, и, конечно, при реализации продукции, ее техническом обслуживании в процессе эксплуатации у потребителя и утилизации после использования.

Такой комплексный подход обеспечивает создание замкнутого процесса, который начинается с определения потребностей рынка и включает в себя все фазы совершенствования выпускаемой или разрабатываемой продукции, под готовку производства, изготовление, реализацию и послепродажное обслуживание на основе эффективной системы «обратной связи» и планирования, учитывающего конъюнктуру рынка, при минимальных расходах на обеспечение качества.

Совокупность организационных и технических мер, необходимых для

обеспечения потребителю гарантий стабильно высокого качества продукции ее соответствия требованиям стандартов и контракта, называется системой качества.

Под менеджментом качества понимается совокупность принципов, приемов, средств и методов реализации функций управления процессами обеспечения и улучшения качественных параметров соответствующего объекта или системы.

Система менеджмента качества (СМК) - система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Система качества каждого предприятия разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, специфики производимой продукции и рынка потребления, но в любом случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции, так называемой «петли качества», в которую входят следующие виды деятельности:

- маркетинг, поиски и изучение рынка;

- проектирование и разработка продукции;

- подготовка и разработка производственных процессов;

- материально-техническое снабжение;

- производство;

- контроль, проведение испытаний и обследований;

- упаковка и хранение;

- реализация и распределение;

- монтаж и эксплуатация;

- техническая помощь и обслуживание;

ИСО - международная организация по стандартизации, всемирная федерация национальных организаций по стандартизации (комитетов - членов ИСО). Цель ИСО - развитие принципов стандартизации и проектирование на их основе стандартов, способствующих интеграционным процессам в разных областях и направлениях деятельности.

Принцип разработки стандартов ИСО довольно прост. Инициатива создания новых стандартов исходит от организаций, использующих стандарты (как правило, это производители продукции или услуг, нуждающиеся в их интеграции с другой продукцией или услугами). Эти организации формируют базовые требования к стандарту и передают их своим национальным (по странам) представителям в ИСО. В ИСО решается вопрос о целесообразности разработки новых стандартов, и после положительного его решения определяется технический комитет, которому предстоит разработать проект стандарта. Проект стандарта рассылается в адрес комитетов - членов ISO для изучения и оценки. После положительных итогов голосования он принимается как стандарт ИСО.

Разрабатываемые ИСО стандарты объединяются в семейства. ИСО 9000 - семейство стандартов, относящихся к качеству и призванных помочь организациям всех видов и размеров разработать, внедрить и обеспечить функционирование эффективно действующих СМК.

Под принципами менеджмента качества понимаются базовые руководящие правила, формирующие общую основу и определяющую характер оптимального осуществления процессов управления качеством функционирования соответствующей системы.

При разработке стандартов ИСО 9001 и 9000 (2000 год) были учтены восемь принципов управления качеством:

– ориентированность организации на потребителя;

– роль руководства в объединении целей управления и внутренней среды организации;

– вовлечение работников для использования их способностей на благо организации;

– подход к управлению как к процессу;

– системный подход к менеджменту;

– постоянное улучшение как цель организации;

– метод принятия решений, основанный на фактах;

– взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Рассмотрим их содержание [18].

Ориентация на потребителя. Применение принципа ориентации на потребителя - это деятельность, направленная на изучение и понимание всех потребностей и ожиданий потребителей, включая требования к качеству, упаковке, срокам поставки, цене, сервисным услугам и т.д.; изучение потребностей других заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, персонала, поставщиков, государства, региона и общества в целом); обеспечение осознания и оптимизации соотношения всех требований, потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон и их документальное оформление; обеспечение соответствия целей и задач организации потребностям и ожиданиям потребителей; отражение принципа ориентации на потребителя в Руководстве по качеству, политике, целях организации.

Лидерство руководителя. Лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации. Они создают и поддерживают среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

Применение принципа лидерства руководителя - это деятельность, направленная:

- на обеспечение руководства, позволяющего получить наибольшую внутреннюю производительность и максимальное удовлетворение потребителя;

- демонстрацию приверженности принципам системы менеджмента качества на личном примере;

- понимание и реагирование на внешние изменения;

- рассмотрение потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, собственников, персонал, поставщиков, общество в целом;

- прогнозирование будущего организации;

- постановку перспективных стратегических целей и задач;

- создание и поддержание общих ценностей и внутренней этики на всех уровнях организации;

- установление доверия и устранение страхов;

- предоставление работникам требуемых ресурсов, обучения и свободы действий с требуемой ответственностью и отчетностью;

- инициирование, поощрение и признание вклада работников;

- обучение и продвижение людей;

- поддержку открытых и честных взаимоотношений.

Вовлечение работников. Персонал на всех уровнях составляет основу организации, и его полное вовлечение позволяет использовать его способности на благо организации.

Применение принципа вовлечения работников - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на обеспечение понимания персоналом важности собственного вклада и роли организации;

– определение ответственности каждого за результаты своей деятельности;

– определение роли и ответственности персонала, привлечение его к решению проблем;

– привлечение персонала к активному поиску возможностей улучшения и ориентации на создание дополнительных ценностей для потребителей;

– привлечение персонала к оценке собственных показателей в сравнении со своими личными целями и задачами;

– привлечение персонала к активному поиску возможностей повышения уровня своей компетентности, знаний и опыта;

– создание условий для свободного обмена знаниями и опытом.

Весь персонал предприятия - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством.

Процессный подход. Применение принципа процессного подхода - это осуществление на предприятии деятельности, направленной:

– на определение процессов, необходимых для выпуска продукции;

– установление последовательности и взаимодействия процессов на предприятии;

– установление четкой ответственности и полномочий для управления процессами;

– определение входов и выходов (результатов) процессов;

– определение критериев для измерения и анализа процессов;

– определение внутренних и внешних поставщиков и потребителей процессов;

– определение методов обеспечения результативности и эффективности выполнения процессов;

– определение взаимосвязей каждого процесса с функциями предприятия;

– определение и обеспечение ресурсами, методами и материалами, необходимыми для достижения целей процессов;

– оценивание рисков, последствий и воздействия процессов на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны.

Суть процессного подхода заключается в том, что выполнение каждой работы рассматривается как процесс, а функционирование организации - как цепочка взаимосвязанных процессов, необходимых для выпуска продукции. Процесс рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих вход в выход.

Процессный подход обеспечивает:

– взаимосвязь всех видов деятельности, их согласованность и направленность на достижение целей организации;

– ориентирование подразделений и служб на достижение конечного результата, определенного общей целью;

– наглядность и понятность для персонала деятельности на предприятии;

– возможность анализа процесса, оценки влияния на другие процессы, его совершенствования и приспособления к изменениям;

- обозримость всех сфер деятельности предприятия и их согласованность;

- измеримость результатов числовыми характеристиками;

- облегчение управления организацией;

- объединение людей и усиление коллективной работы, мотивацию персонала для достижения целей процессов и организации.

При таком подходе появляется возможность осуществлять контроль над использованием каждого вида ресурсов, проводить анализ и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции и на оказание услуг.

При переходе на процессный подход деятельность по оценке рисков, последствий и влияния процессов на потребителей и другие заинтересованные стороны приобретает конкретность, значимость и тесную взаимосвязь вкладываемых ресурсов и полученных результатов.

При процессном подходе управление результатами процесса переходит в управление самими процессами.

Рисунок 1.1 - Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе

Системный подход к менеджменту. Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов улучшает результативность и эффективность организации.

Применение принципа системного подхода к менеджменту - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на структурирование системы путем установления и разработки системы процессов, обеспечивающих достижение заданных целей организации;

– создание такой системы, при которой заданные цели достигаются наиболее эффективным путем;

– понимание взаимозависимости процессов в системе;

– установление целей и определение того, как должны взаимодействовать конкретные службы в системе для достижения поставленных целей;

– непрерывное улучшение системы посредством измерения и оценивания;

– определение прежде всего возможностей и ресурсов, а затем принятие решений о действии.

Принцип системного подхода к менеджменту тесно связан с принципом процессного подхода и с представлением системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов.

Постоянное улучшение. Применение принципа постоянного улучшения - это осуществление на предприятии деятельности, направленной:

на установление целей по управлению и измерению постоянного улучшения;

– оценку, признание и подтверждение улучшений;

– использование согласованного подхода к постоянному улучшению во всей организации;

– предоставление работникам возможности обучения методам и средствам постоянного улучшения;

– формирование потребности у каждого работника предприятия в постоянном улучшении продукции, процесса и системы в целом, мотивацию персонала, участвующего в улучшениях;

– превращение принципа постоянного улучшения продукции, процессов и системы в цель для каждого работника организации;

– постоянное повышение эффективности всех процессов;

– регистрацию улучшений.

Принятие решений, основанных на фактах. Применение принципа принятия решений, основанных на фактах, - это осуществление в организации деятельности, направленной:

- на организацию мониторинга, измерений, сбора данных и информации;

- обеспечение уверенности в достоверности и точности данных и информации;

- использование апробированных методов для анализа данных и информации;

- понимание ценности и применение соответствующих статистических методов для анализа и обработки информации;

- принятие решений и осуществление действий на основе результатов анализа зарегистрированных фактов;

- обеспечение доступности данных для тех, кому они требуются.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности. Применение принципа взаимовыгодных отношений с поставщиками - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на идентификацию и выбор основных поставщиков;

– установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными целями предприятия и общества;

– установление ясных и открытых контактов;

– объединение знаний и ресурсов основных партнеров;

– инициирование, поощрение и признание улучшений и достижений поставщиков;

– инициирование совместных разработок и улучшение продукции и процессов;

– совместную работу по четкому пониманию потребностей потребителя;

– разработку совместных действий по улучшению;

– обмен информацией и планами на будущее.

Основной целью данного принципа является изменение стратегии предприятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками. Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности и максимальную выгоду [7].

1.2 Структура системы менеджмента качества. Требования к системе менеджмента качества

СМК как система состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы.

По определению ИСО, организация - это группа сотрудников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Другими словами, под организацией понимается совокупность элементов организационно-штатной структуры, связанных с качеством, правила их взаимодействия, а также персонал, отвечающий за качество.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы». При этом «входами» процесса обычно являются «выходы» других процессов. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются с целью добавления ценности (от «входа» к «выходу»).

Важное значение в СМК имеет понятие процедуры. Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса. Таким образом, процедурой можно назвать процесс; с другой стороны - это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса.

Документ - информация, размещенная на соответствующем носителе. Основные документы СМК перечислены во врезке. С документами системы качества должны быть связаны другие организационно-распорядительные документы предприятия, например «Положения о подразделениях» и «Должностные инструкции».

Документы системы менеджмента качества:

- приказы и положения по предприятию, относящиеся к СМК («О совершенствовании системы качества», «О представителе руководства», «О руководителе проекта», «О службе системы качества»);

- политика в области качества - основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные руководством;

- процедуры системы качества;

- руководство по качеству - документ, излагающий политику в области качества и описывающий систему качества;

- рабочие инструкции, связанные с качеством;

- контрольные инструкции, связанные с качеством;

Стандарт ИСО 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования» устанавливает основные требования к системе менеджмента качества (системе качества), но не разъясняет, каким образом эти требования могут быть удовлетворены. Это позволяет использовать данный стандарт в организациях, осуществляющих различную деятельность, и учитывать при его соблюдении особенности каждой организации [7].

Система качества создается обычно в связи с необходимостью подтверждения организацией своей способности обеспечить требуемое качество продукции, повышения удовлетворенности потребителей и качества продукции.

Если какое-либо требование данного стандарта нельзя применить ввиду специфики организации и ее продукции, допускается исключение этого требования. Все требования к системе качества в стандарте изложены в 5 разделах.

- система менеджмента качества;

- ответственность руководства;

- менеджмент ресурсов;

- процессы жизненного цикла продукции;

- измерение, анализ и улучшение;

Система менеджмента качества. Этот раздел стандарта содержит общие требования к системе менеджмента качества и требования к документации.

Основные общие требования к системе качества сформулированы следующим образом. Организация должна:

- определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

- определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

- определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

- обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

- осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

- принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Ответственность руководства. В соответствии с данным стандартом высшее руководство организации обеспечивает эффективность системы качества путем:

- принятия документально оформленных обязательств организации в виде политики и целей в области качества;

- проведения анализа системы качества;

- обеспечения системы качества необходимыми ресурсами;

- организации работы персонала по созданию и успешному функционированию системы качества организации, распределения ответственности и полномочий сотрудников в области качества.

- Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию:

- результаты аудитов;

- оценки продукции потребителями;

- оценки функционирования процессов и качества продукции;

- состав и результаты предупреждающих и корректирующих действий;

- эффективность мероприятий, предпринятых по результатам предыдущего анализа со стороны руководства;

- изменения, которые могли бы повлиять на систему качества;

- рекомендации по улучшению системы качества.

Менеджмент ресурсов. Организация должна определить и обеспечить необходимые ресурсы для реализации своих целей и задач, в том числе в области качества и выполнения требований потребителей. Имеются в виду все виды ресурсов - человеческие, инфраструктура, производственная среда, финансовые средства. Наибольшее внимание стандарт ISO 9001:2000 уделяет человеческим ресурсам, поскольку компетентность и отношение к труду персонала в основном и определяют качество продукции. В соответствии с данным стандартом организация должна:

- определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;

- обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;

- оценивать результативность принятых мер;

- обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;

- поддерживать в рабочем состоянии соответствующе записи об образовании, подготовке, навыках и опыте персонала.

Процессы жизненного цикла продукций. Процессы жизненного цикла продукции называют также бизнес-процессами, или основными процессами. Основные процессы являются ключевыми для организации, поскольку при их выполнении происходит прибавление добавленной ценности продукции. Процессы могут состоять из подпроцессов.

Осуществление процессов при их взаимодействии может происходить последовательно или параллельно и выходы одних процессов являются входами для других.

При планировании процессов жизненного цикла продукции в организации необходимо определить:

- цели в области качества и требования к продукции;

- перечень, последовательность и взаимодействие процессов жизненного цикла продукции;

- цели каждого процесса жизненного цикла, развернутые из целей организации в области качества, включая требования к продукции;

- потребность в разработке документов для общего описания процессов в их последовательности и с учетом взаимодействия и для описания каждого из процессов;

- владельцев процессов, их ответственность и полномочия;

- ресурсы, необходимые для выполнения каждого из процессов с учетом достижения целей процессов;

- порядок и методы верификации, валидации, мониторинга, контроля и испытаний продукции, чтобы удостовериться в правильности протекания процессов и подтвердить качество продукции;

- критерии для принятия решения о правильности протекания процессов и соответствии продукции установленным требованиям;

- методы, способы и формы для регистрации данных, которые содержат объективные доказательства того, что процессы находятся под контролем и качество продукции соответствует установленным требованиям.

1.3 Проблемы совершенствования системы менеджмента качества

Согласно стандарту ИСО 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельность организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 основных принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведены в стандарте ИСО 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы (в процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу улучшениям. Этим должны заниматься рабочие команды процессов, все члены коллектива под руководством владельцев и при общей координации руководства. Непрерывное совершенствование приводит к годовому улучшению веса всей организации на 10-20% [12]. Если говорить о процессах жизненного цикла, то особое внимание следует. этапу исследований и разработки продукции. Существуют следующие комплексные инструменты и методологии улучшения качества:

- коллективная работа в командах;

- анализ видов и последствий режимов отказа (FMEA-методология);

- развертывание функции качества (QFD-методология);

- методология реинжиниринга;

- методология бенчмаркинга;

- методология «Шесть сигм»;

- методология (методы, подходы) Гэнити Тагути;

- методология самооценки;

- методология решения проблем.

Деятельность в системе менеджмента качества, в том числе и деятельность по улучшению качества, основана на постоянном и устойчивом сотрудничестве между людьми, т.е. на эффективной коллективной работе в командах [11]. Работа в командах является двигателем (локомотивом) системы менеджмента качества.

Существует большое количество вариантов и стилей коллективной работы персонала организаций в командах. Рассмотрим два крайних случая.

Кружок качества - это группа работников, например, члены одной бригады, выполняющих одну и ту же работу, которые собираются для обсуждения проблем качества [12]:

- добровольно;

- регулярно, например раз в неделю;

- в обычное рабочее время;

- под руководством своего менеджера, например бригадира;

- для идентификации, анализа и решения проблем, относящихся к их работе;

- для выработки рекомендаций высшему руководству и менеджерам организации по вопросам улучшения качества.

Анализ форм и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA-методология), известный также под названием «Анализ рисков», используется в качестве одной из превентивных мер для системного обнаружения причин, вероятных последствий. FMEA-методология обычно применяется в работе межфункциональных команд для анализа форм и последствий отказов продукции и процессов, однако имеются примеры успешного применения этой методологии и в кружках качества.

Развертывание функции качества (Quality Function Deployment - QFD)

это методология систематического и структурированного преобразования пожеланий потребителей в требования к качеству продукции, услуги и / или процесса.

Реинжиниринг - это методология совершенствования путем фундаментального переосмысления, радикальной модификации или даже коренного перепроектирования процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения критических показателей исполнения деятельности в организации, в частности [4]:

- увеличение добавленной ценности;

- улучшение показателей качества процессов и / или продукции;

- снижение затрат и рост прибыли;

- сокращение времени производственного цикла;

- и, как результат, повышение конкурентоспособности не только продукции, но и организации в целом.

Концепция «Шесть сигм» основана на том, что существует прямая корреляция между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей.

В методологии «Шесть сигм» основным показателем служит число дефектов на единицу продукции, включая все стадии ее производства. Значение сигмы показывает, как часто может возникнуть дефект.

Одним из способов совершенствования системы менеджмента качества является применение информационных технологий. В современных рыночных условиях чрезвычайно высоки требования к обоснованности и быстроте принимаемых решений в области управления производственными и финансовыми процессами. В связи с этим, на первый план выдвигается необходимость использования современных информационных технологий, включающих программные системы управления коммерческой, административной и хозяйственной деятельностью предприятия. Обеспеченность предприятия подобными системами управления, учитывающими отраслевую специфику, позволяет повысить экономическую эффективность производства, способствует его рационализации, предоставляет возможность оперативно получать производственно-экономические данные для успешного планирования и управления производственными процессами.

Автоматизация процессов СМК предприятия позволяет:

– детально контролировать процесс взаимодействия организации с заказчиком, начиная от получения письма-заказа на выполнение работ до момента полной передачи проектной документации и завершения работ по договору;

– обеспечить плановое взаимодействие всех структурных подразделений организации (с контролем сроков исполнения) при выполнении предпроектных и проектных работ;

– обеспечить контроль своевременности выпуска и комплектности всей выпускаемой рабочей и проектной документации, контроль потребности, сроков и состава переписки с заказчиком для получения исходных данных по проектным заданиям;

– организовать эффективное перераспределение работ между исполнителями при необходимости их замены (болезнь, производственная необходимость и т.п.);

– обеспечить все уровни руководства соответствующей информацией о ходе выполнения предпроектных и проектных работ;

организация работы исполнителей, предоставление перечня исполняемых работ, напоминание о текущих и просроченных работах, контроль исполнения [6].

2. Анализ развития системы качества и конкурентоспособности на основе ПАО «НКМЗ»

2.1 Характеристика ПАО «НКМЗ»

конкурентоспособность менеджмент качество

Публичное акционерное общество «Новокраматорский машиностроительный завод» (ПАО «НКМЗ») - предприятие с мировой известностью. Биография НКМЗ - это биография отчетного машиностроения, яркое свидетельство многонационального и трудового подвига новокраматорцев.

Дата основания - 28 сентября 1934 г.

Площадь завода - 339 га

Количество цехов - более 51

Протяженность железнодорожных путей - 106 км

Мощности механоизделий - 140 тыс. т в год

Место нахождения: Украина, 343905, г. Краматорск, Донецкая обл., ул. Орджоникидзе, 5

Миссия НКМЗ - выявление и удовлетворение потребностей мирового индустриального рынка наиболее эффективным способом. Выбор данной миссии обосновывается тем, что именно эффективность, степень и полнота удовлетворения истинных потребностей и определяет конкурентоспособность предприятия на рынке.

Глобальная стратегическая цель НКМЗ - стать равным среди ведущих компаний на мировом индустриальном рынке. Несмотря на то, что по своему потенциалу НКМЗ и сегодня является очень сильной компанией, теперь их цель - стать равноправным участником мирового рынка, достичь объемов производства, уровня прибыли, благосостояния своих работников и акционеров, сопоставимых с ведущими компаниями мирового индустриального рынка.

Сейчас НКМЗ занимает важное место в оснащении уникальным оборудованием металлургической, горнорудной, энергетической и других отраслей тяжелой промышленности Украины. Он имеет замкнутый цикл производства от выплавки жидкого металла до выпуска готовой продукции. Завод располагает мощным арсеналом технических средств, богатым опытом изготовления уникальных по своим техническим характеристикам машин и оборудования.

Сферы интересов НКМЗ лежат в области оснащения предприятий металлургической и горнодобывающей отраслей высокопроизводительным современным оборудованием с оптимальными параметрами для каждого конкретного заказчика.

Качество продукции с маркой НКМЗ гарантируется 60-летним опытом безупречной работы на мировом рынке и подтверждено международным сертификатом TUV NORD. Также НКМЗ трижды сертифицировано немецкой аудиторской фирмой «ТЮФ-НОРД» на соответствие требованиям международных стандартов ISO 9000-1994.

Основная продукция, выпускаемая НКМЗ:

а) металлургическое оборудование:

б) валки и энергетическое оборудование:

в) кузнечно-прессовое оборудование:

ПАО «НКМЗ» также предоставляет следующие производственные услуги:

- изготовление отливок, поковок;

- сварочное производство;

- механосборочное производство;

- инструментальное производство;

- ремонтное производство.

А также НКМЗ предоставляет услуги продажи сжатого воздуха, углекислоты, пара, кислорода, услуги строительства комплекса, проектные работы, шефмонтажные работы и др.

Сегодня НКМЗ имеет прочные деловые связи с фирмами более пятидесяти стран. За последние годы увеличились объемы поставок в Индию, Германию, Словакию, Нидерланды, Египет, США, Канаду и т.д.

НКМЗ поставляло горнорудное оборудование в Болгарию, Германию, Индию, Иран, Ирак, Китай, Кубу, Польшу, Румынию, Словакию, Финляндию, Чехию и другие страны.

Основными конкурентами ПАО «НКМЗ» являются: Уралмаш (Россия), Ижорский машиностроительный завод (Россия), ЭМСС (Украина). Продукция этих предприятий уступает по качеству продукции, выпускаемой НКМЗ, за счет этого предприятие доминирует на рынке, и может диктовать цены.

На территории Украины НКМЗ реализует 20% своей продукции, а 80% продукции идет на экспорт.

На предприятии действует система коллективного и индивидуального трудового соперничества, которая охватывает всех трудящихся. Признание заслуг направлено на оценку и стимулирование высокоэффективного труда.

К промышленной деятельности предприятия относится производство продукции различными подразделениями завода.

К непромышленной сфере деятельности предприятия относится: комбинат питания - столовые, кафе; управление капитального строительства - строительно-монтажное управление; административно хозяйственное управление - гостиница «Индустрия», ДК и Т НКМЗ, ДОЛ имени Тюленина, база отдыха «Щурово», База отдыха «Широкино», Пансионат «Горное солнце», спортивный комплекс.

Все цеха НКМЗ делятся на три группы:

а) основные цеха завода (все механосборочные цеха);

б) заготовительные цеха (предназначены для подготовки заготовок: мартеновский, фасоно-литейный, кузнечно-прессовый, чугунно-литейный, обрубной, термический, цех металлоконструкций, модельный);

в) вспомогательные цеха (ремонтно-механический, железнодорожный, цех металлургической оснастки, копровый, инструментальный цех, цех товаров народного потребления, электроцех, ремонтно-строительный цех).

Производство НКМЗ делится на 5 основных направлений:

1) Металлургическое производство (МП):

Задача МП - изготовление металлургических заготовок: литых - из стали. Чугуна и цветных металлов; поковок - из различных марок стали и различных размеров. Выплавка стали и изготовление термической обработки заготовок.

2) Производство металлургического оборудования (ПМО):

Основная номенклатура ПМО: оборудование станков (рабочие клетки, шпиндели, механизмы смены валков, рольганги, рабочие валки, опорные валки и т.д.), различные редукторы, машины непрерывного литья заготовок, нагревательные печи и другое.

3) Производство горнорудного и кузнечно-прессового оборудования (ГРО и КПО):

Основная номенклатура: экскаваторы, рудоразмольные мельницы, подъемные краны различных модификаций и т.д.

4) Производство валков и энергетческого оборудования (ПВ и ЭО):

5) Производство металлоконструкций (ПМ):

Схема организационной структуры управления ПАО «НКМЗ» представлена в Приложении А. Это линейно-девизиональная структура управления. Каждое из пяти производств возглавляется директором и является по сути независимым от других структурных подразделений, так как имеют свои отделы главного инженера, бухгалтерию, бюро маркетинга и т.п.

Таким образом, организационная структура управления ПАО «НКМЗ» обеспечивает совокупность линейных функциональных органов управления, систем их связи и соответствует основным требованиям производства в новых условиях отношений с собственностью. Нельзя не отметить, что данная структура отражает сложную иерархию управления этого большого предприятия, а также четкую организацию его деятельности.

В Приложении Б приведена таблица технико-экономических показателей, из которой видно, что объем продаж с 2008 г. увеличивался по 2010 г., но в 2011 году немного уменьшился. Необходимо заметить рост балансовой прибыли предприятия на протяжении анализируемого периода. Этот рост был вызван отчасти инфляционными процессами в стране, но отчасти он оказался последствием увеличения объемов продаж продукции. Также нельзя оставить без внимания экспорт всего, который стремительно возрос за период 2008-2011 гг. Увеличение объема далекого экспорта обусловлено тем, что использовалась стратегия агрессивного маркетинга и велась постоянная работа по увеличению комплексности произведенной некоторыми производствами продукции, что должно обеспечить внедрение новых потребителей, которые бедствуют в комплексном оборудовании. Именно такая работа с потребителями, применение «сдачи заказов под ключ», должна обеспечить ПАО «НКМЗ» дальнейший рост продаж, и, следовательно, благосостояние и стабильность.

Рассчитаем цепной темп роста по некоторым ТЭП.

1. Объем продаж:

2007-2008: 1773584/1657731*100% = 107%;

2008-2009: 2659292/1773584*100% = 150%;

2009-2010: 2495368/2659292*100% = 94%;

Но, несмотря на то, что в 2010 году темп роста составил всего лишь 94%, по сравнению с 2007 годом, объем продаж увеличился на 2659292/1657731*100%-100% = 60%.

2. Экспорт товарной продукции:

2007-2008: 913355/747861*100% = 122%;

2008-2009: 1784827/913355*100% = 195%;

2009-2010: 2258945/1784827*100% = 127%;

А по сравнению с 2008 годом в 2011 году, экспорт товарной продукции возрос на 2258945/747861*100%-100% = 202%, что говорит о значительном повышении качества продукции, а следовательно и спроса на нее в зарубежных странах.

Изобразим основные показатели работы предприятия на рисунках 2

Рисунок 2 - Диаграмма «Динамика изменения объема продаж ПАО «НКМЗ» в 2008-2011 годах»

В общем, наблюдается положительная картина функционирования предприятия. Основные показатели его деятельности возрастают, а значит, имеют место позитивные прогнозы дальнейшего развития НКМЗ.

2.2 Структура и деятельность механического цеха №10

Организационная структура цеха определяется типом производства, техническим уровнем и сложностью выпускаемой продукции, численностью рабочих, уровнем механизации и автоматизации производства и другими факторами, связанными с отраслевыми особенностями. При определении организационной структуры предприятий следует руководствоваться отраслевыми нормативами численности инженерно-технических работ цехов основного и вспомогательного производства. На организационную структуру влияет степень централизации функций управления на данном предприятии. В зависимости от этого возможны примерные структуры цеха.

Работники цеха в своей деятельности руководствуются Уставом предприятия, нормативными и методическими актами, стандартами, инструкциями и приказами, действующими на предприятии. Начальник цеха назначается, и освобождается от должности приказом директора предприятия по представлению заместителя директора, которому непосредственно подчинен цех. При назначении начальника цеха учитывается мнение заводского комитета профсоюза и трудового коллектива. В цехе организуется постоянно действующее производственное совещание в соответствии с законом «О трудовых коллективах и повышении их роли в управлении предприятиями, учреждениями, организациями».

Оргструктуру механического цеха №10 можно отнести к административно-технологической, причем если анализировать ее глубже, то к разновидности аппаратно-технологически децентрализованной. В отличие от чисто административных, эта оргструктура в значительной мере опирается на технологические события и отношения, связанные с производством продукции, объективность этих событий является одним из главных факторов инициативы и интересов непосредственных создателей продукции. На верхнем уровне управления кроме начальника цеха находятся заместители, начальник ПЭБ, механик. На втором уровне управления находятся начальник БПП, старшие мастера, мастера участков механообработки и сборки, завхоз. На третьем уровне бригадиры, непосредственные исполнители или работники (приложение Б).

Техническое бюро решает следующие основные задачи:

- контроль за соблюдением технологической дисциплины;

- анализ причин брака и разработка мероприятий, направленных на их устранение;

- участие в разработке и внедрении планов ПОТ, организационно - технических мероприятий, мероприятий по технике безопасности, планов рационализаторской работы;

- инструктаж работников цеховых подразделений по технологическим вопросам.

Задачи, решаемые планово - экономическим бюро:

- составление проектов квартального и годового планов цеха;

- разработка в соответствии с утвержденным промфинпланом планов по труду и себестоимости;

- разработка хозрасчетных лимитов по заработной плате, материалам, услугам, топливу и др. видам затрат и доведению их до участков смен;

- анализ хозяйственной деятельности цеха и участков, себестоимости заказов о доведении итогов работы до руководства цехом и коллектива рабочих;

- укрепление хозяйственного расчета цеха и участков путем совершенствования методики планирования и учета;

- разработка премиальных положений, совместно с отделом труда и заработной платы, контроль за их правильным применением;

- контроль правильности применения тарифно-квалификационных справочников при присвоении разрядов рабочим;

- контроль соблюдения трудового законодательства и правил внутреннего распорядка.

Цеховая бухгалтерия решает следующие основные задачи:

- бухгалтерский контроль за соблюдением норм расхода и сохраняемость материальных ценностей;

- контроль ха соблюдением штатно-финансовой дисциплины;

- инвентаризация всех статей баланса;

- контроль за правильностью оформления документации;

- учет брака в производстве;

- учет затрат по заказам;

- контроль наличия материальных ценностей.

Механический цех является самостоятельным подразделением ПАО «НКМЗ» изготавливающим уникальные машины и оборудование для предприятий Украины, ближнего и дальнего зарубежья.

Основными структурными подразделениями механосборочного цеха является:

- управление;

- участок механообработки;

- участки сборки;

- группа механика;

- БПП;

- ПЭБ;

- Завхоз.

Общая территория цеха составляет - 16 тыс. кв. м.: основного оборудования - 6 единиц; вспомогательного оборудования - 12 единиц, электро-мостовых кранов- 7 штук, консольных- 3 штуки, тельферов- 8 штук. Технические возможности имеющегося в цехе оборудования позволяют производить механическую обработку металлоконструкций на горизонтально-расточных станках моделей W-250, W-250H, W-250HA, модель 2670 всего 5 единиц, радиально-сверлильных станках моделей 2Н58 и 2А576ФI.

Общая численность работающих составляет - 247 человека.

Продукция, выпускаемая цехом - оборудование для металлургических комбинатов, а также участие в межцеховой кооперации.

В цехе на участке механообработке установлены универсальные, модернизированные расточные станки. В цехе внедрена система «АСУ-ЦЕХ», что позволяет осуществлять работу в корпоративной электронной базе данных завода.

Анализ показателей объема валовой продукции и затрат цеха.

Основными задачами анализа себестоимости продукции являются:

- выявление резервов снижения затрат производство и реализацию продукции;

- объективная оценка выполнения плана по себестоимости и ее изменения относительно прошлых отчетных периодов, а также соблюдения действующего законодательства, договорной и финансовой дисциплин;

- обеспечение центров ответственности по затратам необходимой аналитической информацией для оперативного управления формированием себестоимости продукции;

- содействие выработке оптимальной величины плановых затрат, плановых и нормативных калькуляций на отдельные изделия и виды продукции.

Характер этих задач свидетельствует о большой практической значимости анализа себестоимости продукции, о хозяйственной деятельности предприятия.

Важное значение в анализе затрат на производство продукции имеет оценка объема производства и реализации продукции. Это объясняется тем, что исходя из величины объема производства производится планирование и расчет себестоимости продукции.

В условиях механического цеха №10 основным показателем объема производства продукции является объем валовой продукции (валовая продукция - стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство), что обусловлено спецификой машиностроительного производства и данного цеха в частности.

Единицей калькулирования в этом случае является один норма - час. Следовательно, основным аналитическим показателем объема производства выступает объем валовой продукции. Плановый норматив объема производства определяется на основании годового бюджета рабочего времени (по всему заводу). Затем производиться разбивка этого бюджета по цехам и непосредственно в цех передается среднегодовая величина валового объема продукции. В цехах на основании полученного показателя, производиться поквартальная и помесячная разбивка данного объема производства. В цехе основным показателем является среднемесячный объем валовой продукции. Этот показатель применяют при определении основных технико-экономических показателей, расчете месячной заработной платы, начислении бонусов и корректировке статей себестоимости.

Проведем анализ выполнения планового показателя объема валовой продукции путем сравнения фактических и плановых данных за январь 2012 года и сведем данные расчета в таблицу 1

Таблица 1 - Анализ объема валовой продукции

Показатель	Объем производства, нормо-часы	Абсолютное отклонение от плана, нормо-час
	план	факт
Объем валовой продукции	22450	14484	-7966

Из данных, представленных в таблице 1, можно сказать, что план выполнен лишь на 64,5%.

Тот, кто хочет удерживать передние рубежи в борьбе за свою долю рынка и стать на этом рынке лидером, должен быстро и гибко реагировать на все изменения, происходящие на рынке и требования заказчиков. Так как производство компонентов высокотехнологических систем становится все более сложным и требует больших затрат.

Проектом стратегического развития предприятия на период до 2014 года, предусмотрено значительное увеличение объемов производства при снижении трудоемкости с увеличением производительности труда.

Анализ существующего и потребности металлорежущего оборудования, показывает, что для успешного выполнения планируемых объемов производства необходимо провести кардинальные изменения, которые повлекут за собой повышение производительности.

Повышение эффективности производительности должно произойти за счет внедрения оргтехмероприятий, включающих в себя:

- разработку и внедрение качественно новых технологических процессов механообработки изделий;

- повсеместное внедрение и применение прогрессивного инструмента с многогранными неперетачиваемыми твердо-сплавными пластинами, как собственного, так и покупного;

- замена морально устаревшего и непроизводительного оборудования на прогрессивное новое оборудование с ЧПУ;

- разработку и внедрение целого комплекса мероприятий, позволяющих снизить припуски на механическую обработку.

Внедрение в производство вышеназванных мероприятий позволит выйти на запланированные объемы. Значительно снизить трудоемкость и повысить производительность труда.

Кардинальная замена устаревшего оборудования на более производительное, позволяющее повысить качество и точность обработки деталей, предусматривает модернизацию устаревшего универсального оборудования на оборудование с ЧПУ.

Многочисленные возможности интерполяции пяти координатных расточных станков с числовым управлением предоставляет не имеющих себе равных спектр технологических возможностей.

Благодаря компьютерной поддержке упрощает техническое обслуживание и сервисную диагностику, сокращает численность обслуживающего персонала - все это обеспечивает положительный баланс всех расходов на эксплуатацию.

Благодаря высокой производительности и многофункциональности модернизируемого оборудования каждый геометрический контур будет обрабатываться наиболее эффективно и с максимальной точностью. Этим в полной мере достигается принцип выполнения комплексной обработки и проведения измерения детали на одном станке.

При этом обеспечивается выполнение запланированных объемов с увеличением производительности в 1,6 раза на меньшем количестве оборудования.

Основными подразделениями, с которыми взаимодействует механический цех №10 являются механосборочный цех №8, №11, №7, №12, КПЦ №1. Конкретно из механосборочного цеха №8 по кооперации получают «заготовки» для машин и комбайнов.

2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности НКМЗ

Несмотря на кризисные явления в экономике, в 2011 году коллективу предприятия удалось улучшить ситуацию по объемам производства, внести серьезные средства в развитие завода, обеспечить все платежи в бюджет и функционирование социальной сферы.

Более точные данные деятельности НКМЗ приведены в таблице 2

Таблица 2 - Технико-экономические показатели НКМЗ за 2010-2011.

Наименование показателя	Ед. изм.	2010 год	2011 год	Темп прироста, %
1. Численность персонала	тыс. чел.	13,783	13,4	-2,80
2. Среднемесячная заработная плата одного рабочего	грн.	3001,8	2767	-9,90
3. Объем реализации	т. грн.	2191874	1912055	-12,80
4. Всего основных средств, пришедших за год	т. грн.	251454,1	346955	+37,98
5. Первоначальная стоимость необоротных активов	т. грн.	1623709	1953327	+20,30
6. Валовой доход	т. грн.	727824	834076	14,60
7. Чистая прибыль	млн. грн.	585,413	460,522	-21,33
8. Себестоимость продукции	т. грн.	1834830	1894723	+3,26
9. Всего по балансу	т. грн.	2951251	3806105	+28,97
10. Суммарная дебиторская задолженность	млн. грн.	777,56	388,78	-50,00
11. Долгосрочные обязательства	млн. грн.	36,345	30,155	-17,03
12. Текущие обязательства	млн. грн.	774,25	492,118	-36,44

Из данной таблицы видно, что по итогам 2011 года, чистая прибыль НКМЗ сократилась на 21,3% по сравнению с 2010 годом и составила 460,522 млн. гривен. Количество работников на предприятии также сократилось по сравнению с прошлым годом. Коллектив новокраматорцев к началу 2012 года сократился на 383 человека (или 2,8% по сравнению с аналогичным показателем год назад). На сегодня, общее число работающих на предприятии составляет 13,4 тысяч человек.

Активы Новокраматорского машиностроительного завода составили 4,117 млрд. гривен, что на 2% больше, чем год назад, а суммарная дебиторская задолженность составляет 388,78 млн. грн., уменьшившись за 2010 год почти на 50%.

Так же по данным самого НКМЗ за год долгосрочные обязательства предприятия уменьшились на 17%, составив 30,155 млн. грн., а текущие обязательства уменьшились на 36,4% и на момент собрания акционеров составили 492,118 млн. грн.

На основе этих данных рассчитаем некоторые показатели, характеризующие более явно эффективность деятельности ПАО «НКМЗ».

1. Коэффициент обновления основных средств найдем по формуле (1).

Коб = ДВК/ПС, где (1)

ДВК - всего основных средств, пришедших за год;

ПС - первоначальная стоимость выбывших всего основных средств.

Таким образом, на период 2009 года коэффициент обновления основных средств будет равен:

Коб₂₀₀₉ = 251454,1/1623709 = 0,15.

В 2010 он составил:

Коб₂₀₁₀ = 346955/1953327 = 0,18.

Увеличение коэффициента обновления в 2010 году по сравнению с 2009, говорит о росте степени обновления оборудования, процесса расширения производства, ввода в действие новых объектов и т.д.

И действительно, несмотря на экономический кризис, предприятие смогло продолжить техническое перевооружение завода, инвестиции в которое достигли 267 млн. гривен.

Так в минувшем году завод приобрел 17 современных станков. Кроме того, за счет инвестиций в модернизацию сталеплавильного комплекса позволили не только увеличить качество и объемы производимой на предприятии стали, но и улучшить экологические показатели. В 2010 г. начал работу кузнечно-прессовый цех №3 с автоматическим ковочным комплексом, четырьмя нагревательными и тремя термическими печами.

2. Валовая рентабельность продаж рассчитывается по формуле (2).

Rпрод. = ВД/ЧП, где (2)

ВД - валовой доход;

ЧП - чистая прибыль.

В 2009 году валовая рентабельность продаж составит:

Rпрод.₂₀₀₉ = 727824/585413000 = 0,0012.

А в 2010 году:

Rпрод.₂₀₁₀ = 83407/460522000 = 0,0018.

Увеличение в динамике показателя валовой рентабельности продаж обусловлено уменьшением темпов роста себестоимости продукции над темпами роста выручки от реализации. Снизить себестоимость изготавливаемой продукции заводу удалось благодаря внедрению политики бережливого производства. За прошлый год, благодаря внедрению системы, было сэкономлено 60 млн. грн., в этом году ждут еще более высокой цифры.

3. Валовая рентабельность производства вычисляется по формуле (3).