Контроль и управление качеством на предприятии

Rпр-ва = ВД/С*100%, где (3)

ВД - валовой доход;

С - себестоимость изготовленной продукции.

Валовая рентабельность производства в 2009 году равна:

Rпр-ва₂₀₀₉ = 727824/1834830*100% = 39,7%.

А в 2010 году составил:

Rпр-ва₂₀₁₀ = 834076/1894723*100% = 44,02%.

Как и в случае с показателем рентабельности продаж наблюдается увеличение показателя валовой рентабельности производства на 4,32%. Это свидетельствует о том, что темпы роста валовой перегоняют темпы роста себестоимости продукции. Что, в свою очередь, может свидетельствовать о том, что предприятием получена прибыль от финансовой и инвестиционной деятельности.

В общем, наблюдается положительная картина функционирования предприятия. Основные показатели его деятельности возрастают, а значит, имеют место позитивные прогнозы дальнейшего развития НКМЗ.

Проанализируем также персонал предприятия. Важным показателем, характеризующим сменность персонала, является текучесть кадров. Текучесть должна быть оптимальной, для большинства предприятий она составляет 10-15%. Более высокая текучесть приводит к высоким потерям рабочего времени, а слишком низкая - замедляет обновление персонала.

Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров определяется с помощью коэффициентов выбытия кадров и приема кадров.

За 2011 год на НКМЗ было уволено 383 человека. Рассчитаем коэффициент выбытия кадров за этот период по формуле (4).

Квыб = Чув / Чср*100%, где (4)

Чув - количество работников, уволенных по всем причинам, чел.;

Чср - среднесписочная численность работников, чел.

Квыб₂₀₁₀ = 383/13400*100% = 2,86%.

Среди направлений выбытия принято различать:

- выбытие по физиологическим причинам (длительная болезнь, пенсия, смерть);

- выбытие по причинам, предусмотренным законом (уход в армию, поступление в ВУЗ и т.п.). Этот оборот называется необходимым оборотом рабочей силы;

- выбытия, связанные с личностью работника (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины, в связи с решением судов).

2.4 Система качества на ПАО «НКМЗ» и его конкурентоспособность

Для Украины машиностроительная отрасль по-прежнему остается фундаментом развития промышленности страны, осуществляющая обновление основных фондов предприятий горно-металлургического, энергетического, транспортного комплекса, являющаяся основой возрождения как основных отраслей, так и Украины в целом.

Управление качеством на предприятии - это такой вид руководящей деятельности, который обеспечивает проектирование, изготовление и реализацию товаров, обладающих достаточно высокой степенью полезности и удовлетворяющих запросы потребителей.

Политика и цели в области качества устанавливаются, чтобы служить ориентиром для организации. Они определяют желаемые результаты и способствуют использованию организацией ресурсов для достижения этих результатов.

На основе изложенного материала и анализе технико-экономических показателей, проведем SWOT-анализ деятельности НКМЗ. Для наглядности результаты анализа представим в таблице 3.

Проведение SWOT-анализа предполагает выделение сильных и слабых сторон предприятия, а также определение его возможностей и угроз.

Это позволяет руководству разрабатывать наиболее эффективную стратегию развития предприятия, сделав акцент на сильных сторонах организации, устранению слабых ее сторон, а также рационально использовать возможности и потенциал завода, не забывая при этом о возможных угрозах и рисках.

Таблица 3 - SWOT-анализ деятельности ПАО «НКМЗ» в сфере управления качеством и конкурентоспособностью.

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Высокая квалификация работников; 2. Сертифицированная система качества; 3. Конкурентоспособные цены; 4. Наличие собственных технологий; 5. Эффективная система внутрифирменного планирования; 6. Развитая система качества; 7. Наличие широкого ассортимента; 8. Прочные связи с поставщиками продукции и потребителями; 9. Гибкость имеющихся технологий, что позволяет производить продукцию по требованиям заказчика; 10. Большой опыт; 11. Приобретение нового оборудования.	1. Высокая доля морально устарелого оснащения; 2. Наличие неликвидов на складе; 3. Значительные сроки обработки заказов; 4. Низкая часть на мировом рынке машиностроения; 5. Низкий процент обновления кадров; 6. Недостаточное инвестирование в ОПФ; 7. Высокая часть непрямых затрат в себестоимости.
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	1. Наличие мировых договоренностей; 2. Эффективная система социальной защиты; 3. Помощь государства субсидиями и дотациями машиностроительным предприятиям; 4. Развитие рынков машиностроительной продукции в Украине; 5. Тенденция экономического развития стран СНГ; 6. Возможности выхода на рынки сбыта других стран.	1. Высокая степень нестабильности политики в Украине; 2. Негативное отношение к экологии в Украине; 3. Недостаточный уровень популярности на мировом рынке; 4. Высокая конкурентоспособность западных корпораций, которые действуют на мировом рынке машиностроительной продукции; 5. Рост стоимости металла, что отражается на себестоимости продукции

При разработке стратегии для организации, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, успешно отвергнутая гроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли убрать эту же угрозу, если конкуренты не смогли убрать эту же угрозу. Так же следует отметить, что важно не только уметь раскрыть угрозы и возможности организации, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Именно поэтому на НКМЗ подход к разработке и внедрению системы менеджмента качества включает в себя:

- установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

- разработка политики и целей организации в области качества;

- установление процессов и ответственности, необходимых для достижения целей в области качества;

- установление и определение необходимых ресурсов и обеспечение ими для достижения целей в области качества;

- разработка методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса;

- применение данных этих измерений для определения результативности и эффективности каждого процесса;

- определение средств, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин;

- разработка и применение процесса для постоянного улучшения системы менеджмента качества.

А в основе политики и целей НКМЗ в области качества лежат принципы:

1) ориентация на потребителя;

2) лидерство руководителя;

3) вовлечение работников;

4) процессный подход;

5) системный подход к менеджменту;

6) постоянное улучшение;

7) принятие решений, основанное на фактах;

8) взаимовыгодные отношения с поставщиком.

На основе проведенного анализа были разработаны стратегические программы, направленные на создание конкурентных возможностей предприятия, укрепление конкурентных позиций на мировом и внутреннем рынках. Из общей концепции управления конкурентоспособностью предлагается рассмотреть механизм подхода для разработки стратегии комплексного решения задач повышения качества производимой продукции.

На первом этапе оценки внешней среды были определены уровни конкурентных показателей лучших мировых машиностроительных фирм, занимающихся производством инструментальной техники. Затем были оценены уровни, характеризующие состояние НКМЗ.

На основе фактических разрывов были разработаны комплексные стратегические программы по созданию соответствующих производственных возможностей в металлургическом, сварочном производствах, механообработке и подготовке инструмента.

Таким образом, к настоящему времени на НКМЗ:

1. Изготовлено оборудование и внедрены технологии внепечного рафинирования и глубокого вакуумирования стали на базе пароэжекторных насосов, технология вакуум-кислородного обезуглероживания, технология вдувания порошкообразных карбюризаторов, которые позволили НКМЗ вывести качественные показатели жидкой стали на более высокий уровень.

2. Внедрена технология ковки крупных поковок с повышенным выходом горного металла, а также внедрен техпроцесс ковки плит и валов с минимальными припусками, что позволило получить экономию металла и снизить трудоемкость механообработки на каждой поковке.

3. Освоена технология изготовления роторов для ветроэнергоустановок с элементами полуштамповки.

4. В производстве литья внедрены технологии альфа-сет процесса для производства крупных стальных отливок, а также внедряются экзотермические и теплоизолирующие составы для повышения выхода годного на среднем и крупном литье.

5. В результате проведения коренной реконструкции части термических мощностей снижен удельный расход топлива, обеспечен перепад твердости.

6. Внедрена технология дифференцированной термической обработки валков на базе спрейерной установки и печи скоростного нагрева, что повышает их эксплуатационную стойкость.

7. Станочный парк пополняется новым высокопроизводительным оборудованием известных фирм: «Вальдрих Кобуг», «Геркулес» (Германия), «Шкода» (Чехия), «Феррари» (Италия), КЗТС (Украина) и др. А также создан уникальный участок по изготовлению принципиально новых видов инструмента. Все это значительно повышает производительность станочных работ.

НКМЗ трижды сертифицирован немецкой аудиторской фирмой «ТЮФ-НОРД» на соответствие требованиям международных стандартов ISO 9000:1994, что обеспечило предприятию доступ на мировой рынок интеллектуальной техники. Но в 2003 году предприятие было сертифицировано на соответствие новому международному стандарту ISO 9000 версии 2000 г., ориентированному на постоянные улучшения.

В последние годы заводом совместно с рядом отечественных институтов создано качественно новое оборудование с высокими ценностными характеристиками для горно-добывающей и металлургической отраслей, успешно конкурирующее с лучшими мировыми аналогами.

На НКМЗ разработана и внедрена комплексная программа управления интеллектуальным капиталом (система подготовки и переподготовки кадров), позволившая трансформировать предприятие в самообучающуюся организацию с ежегодным охватом всеми формами обучения и переподготовки более 5 тыс. человек. Основные элементы этой программы:

1) внедрение системы стратегического управления персоналом;

2) обучение методам функционально-стоимостного анализа;

3) создание мультидисциплинарных команд, методологических групп по реализации целевых программ эффективности производства;

4) внедрение системы циркулирования знаний методом петель научения;

5) развитие мотивационного механизма, ориентированного на стимулирование инициативы и творчества.

В области экономики, производства и управления в ПАО «НКМЗ» постоянно совершенствуются действующие автоматизированные системы управления производством - система управления стоимостью и качеством, денежными и материальными потоками, корпоративного учета, управления трудом и заработной платой и др. Разрабатывается и поэтапно внедряется комплексная интегрированная система бюджетирования процессов, управленческого учета и финансового менеджмента. На заводе созданы и функционируют более 3-х тыс. автоматизированных рабочих мест.

Руководством НКМЗ выполняются значительные объемы НИОКР, и они всегда готовы к сотрудничеству с учеными и специалистами во многих областях.

НКМЗ создает условия для развития инноваций, модернизации оборудования, создания новой техники, активно сотрудничает с наукой, всегда открыто для сотрудничества с научными организациями, активно пропагандирует стратегию инновационного развития, постоянно повышает уровень подготовки кадров, отличается широкой автоматизацией рабочих мест и улучшением условий труда. Все это проводится для повышения качества производимой продукции и достижения цели НКМЗ - стать современной инновационной фирмой, лидером нововведений, ведь современный рынок требует постоянного обновления ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработки и быстрого освоения новых образцов высокотехнологичного оборудования.

Но помимо всего этого, в последнее время, для повышения качества выпускаемой продукции, на предприятии внедрена система бережливого производства.

Бережливое производство - концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Цели бережливого производства:

- сокращение затрат, в том числе трудовых,

- сокращение сроков разработки новой продукции,

- сокращение сроков создания продукции,

- сокращение производственных и складских площадей,

- гарантия поставки продукции заказчику,

- максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Выделяют следующие виды потерь в соответствии с концепцией бережливого производства:

- потери из-за перепроизводства;

- потери времени из-за ожидания;

- потери при ненужной транспортировке;

- потери из-за лишних этапов обработки;

- потери из-за лишних запасов;

- потери из-за ненужных перемещений;

- потери из-за выпуска дефектной продукции;

- нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё два источника потерь - перегрузку и неравномерность:

- неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

- перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Основные принципы выбранной концепции:

1. Определить ценность конкретного продукта.

2. Определить поток создания ценности для этого продукта.

3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

4. Позволить потребителю вытягивать продукт.

5. Стремиться к совершенству.

Второстепенные принципы:

1. Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения).

2. Гибкость.

3. Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Инструменты бережливого производства:

1) принцип «точно вовремя» (just-in-time), который заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов.

2) принцип автоматизации, или автоматизации с использованием интеллекта. Его не следует смешивать с обычной автоматизацией. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Это основные инструменты. Но необходимо также еще некоторые элементы, каждый из которых представляет собой определённый метод, которые также являются инструментами концепции бережливого производства.

1. Поток единичных изделий - метод работы, при котором станок или процесс (например, проектирование, принятие заказа или производство) обрабатывает не больше одного изделия одновременно.

2. Канбан (камбан) - система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок».

3. Всеобщий уход за оборудованием - cистема Total Productive Maintenance (TPM) - в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

.4. Система 5S - это система рационализации рабочего места.

Цели системы 5S:

- снижение числа несчастных случаев;

- повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов;

- создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать;

- повышение производительности труда.

.5. Быстрая переналадка (SMED) - переналадка и переоснастка оборудования менее чем за 10 минут.

По сути, система SMED - это набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

.6. Кадзен - японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

.7. Пока-ёкэ («защита от ошибок», «защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Для достижения поставленных целей и реализации основных направлений работ в области качества в ПАО «НКМЗ» производится:

* техническое перевооружение и реконструкция предприятия, применение новейших технологий изготовления продукции и методов организации производства, расширение и совершенствование системы сервисного обслуживания.

* выбор надежных поставщиков качественного сырья, материалов и комплектующих изделий;

* непрерывное совершенствование системы менеджмента качества, отвечающей требованиям ИСО 9001:2008 и особенностям производства;

* повышение квалификации персонала и вовлечение руководителей всех уровней, специалистов и производственных рабочих в деятельность по улучшению качества и культуры труда, производственных отношений, путем совершенствования действующих мотивационных механизмов и создания нематериальных схем мотиваций, развития и улучшения социальной сферы.

Рассмотрим влияние внедрения такой системы управления качеством на ПАО «НКМЗ» путем анализа данных о браке за последние три года, которые приведены в количественном и денежном выражениях в таблице 4.

Таблица 4 - Брак по заводу в период за 2008-2011 года

Наименование структурного подразделения	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	количество, т	сумма, грн.	количество, т	сумма, грн.	количество, т
Сп №1	1961	16095910	2549	21458196	2126
ФЛЦ №1	591	4684554	113	722337	197
ФЛЦ №2			5	16172	7
Чугунолитейный	2	17594	1	11859	2
ЭСПЦ	67	1093906	36	186560	3
КПЦ №1	2	18461	1	12533	0,5
КПЦ №2	103	581625	182	1579851	154
Термический	28	180123	31	198205
Модельный	6	48399	1	7036
Копровый			9	20315
Итого МП	2760	22720572	2928	24213064	2489,5
Мех. №1	16	197336	2	11789	1
Мех. №2	2	15847	4	48787
Мех. №6	1	9042			1
Мех. №12	9	81092	4	22411	7
Мех. №14					0,5
Редукторный	1	12055	34	272727
Итого ПМО	29	315372	44	355714	9,5
Мех. №3	6	64232	10	104959
Мех. №5	173	1500527	46	418697
Итого ПВ и ЭО	179	1564759	56	523656	0
Мех. №7	22	184880	1	17646	12
Мех. №8	1	1643	5	37917
Мех. №10	1	17874	2	16582	0,5
Мех. №11	15	104375	1	6776
Мех. №18	7	83612	41	346778	15
Итого ПГР и КПО	46	392384	50	425699	27,5
Цех №16
Итого ПМ
СЦР и ОО			1	6970	1
Отделы	37	374962	307	2450383	497
КУ и поставщики	126	1635708	1	23844	1
ИТОГО ПО ЗАВОДУ	3177	27003757	3386	27992360	3024,5

В общем по заводу, количество брака с 2008 по 2010 год увеличился, но в 2011 уменьшился. Однако, в денежном выражении с каждым годом потери от брака с каждым годом увеличиваются, хоть и не на значительную сумму. Это объясняется ростом инфляции и стоимости сырья и материалов.

Очевидно, что самый значительный вклад в производство бракованной продукции внес сталеплавильный цех №1, на который приходится 71% брака. А после него идут отделы - 16% брака. Остальные цеха допустили относительно небольшое количество брака. Такая картина говорит о необходимости принятия мер со стороны руководства относительно СП №1 для снижения потерь от брака в это структурном подразделении.

Руководству завода необходимо выявить причины этого и разработать мероприятия по устранению ошибок и проблем в процессе производства в цехе.

Кроме того, имеются некоторые технические характеристики выпускаемой продукции на НКМЗ, а также усредненные показатели ведущих мировых металлургических предприятий, которые приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Показатели качества

Показатели	НКМЗ 2008 г	НКМЗ 2011 г	Мировой уровень 2011 г
Жидкая сталь
Содержание серы, %	0,025	0,005-0,01	0,003-0,008
Содержание водорода, ppm	3-4	2	1
Содержание кислорода, ppm	60-70	40-50	25-30
Неметаллические включения, ppm	50	20-35	20-25
Поковка
Выход годного, %	62-65	62-72	80
Припуски, мм	20-40	20-40	15-20
Литье
Шероховатость, мм	500-750	320-500	160-200
Выход годного для крупного литья, %	54-57	56-59	65-70
Термическая обработка
Удельный расход топлива, кг/т	240	120-240	100-120
Перепад твердости, НВ	20	7	5
Уровень производительности и способ механообработки
Объемы снимаемого метала в единицу времени, дмі/мин	0,20	0,24	0,56
Удельный вес О.Ц. и станков с ЧПУ к общему количеству станочного парка, %	3	6,9	80

Проведем анализ эффективности внедрения стратегии повышения качества. Четко видно как характеристики выпускаемой НКМЗ продукции значительно возросли в 2011 году по сравнению с 2008 годом и стремительно приближаются к мировым показателям. Так например:

- качественные показатели жидкой стали улучшились: по сере - на 0,025/0,005*100%-100%=100%, по водороду - на 4/2*100%-100%=100%, по кислороду - на 70/50*100%-100%=60%, по неметаллическим включениям - на 50/35*100%-100%=43%;

- выход годного по поковке возрос на 72-65=7%;

- выход годного по литью возрос на 59-57=2%, а шероховатость изделий уменьшилась на 500/320*100%-100%=56%;

- перепад твердости снизился на 20/7*100%-100%=186%.

Однако, в сравнении с мировым уровнем, НКМЗ все еще значительно отстает по показателям качества производимых товаров. Так, при определении причин недостаточного уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции в качестве приоритетных направлений были выбраны - маркетинг, внешняя среда, оборудование и материалы, персонал и менеджмент. При определении корневых причин по каждому из основных направлений, в результате получим: на уровень конкурентоспособности в отношении менеджмента влияет недостаточный уровень использования автоматизированных методов выработки управленческих решений, недочеты в организации производственных процессов, формальное внедрение большинства стандартов, использование устаревшей нормативной базы и т.д.; в отношении персонала - микроклимат в коллективах, отсутствие заинтересованности в конечном результате, недостаточный уровень профессиональных навыков; в области маркетинга - малая доля рекламных мероприятий, малоэффективное проведение исследований; в отношении внешней среды - рост цен на материалы, политическая ситуация; относительно оборудования и материалов - это высокая доля устаревшего оборудования, низкое качество сырья, условия хранения и т.д. В отношении других основных, но менее приоритетных причин выступают в большей степени - низкий уровень финансирования, некомпетентность кадров, рост инфляции и экономический кризис.

Проблема качества и конкурентоспособности продукции носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя.

Основными проблемами, стоящими перед НКМЗ в направлении совершенствования управления качеством продукции, являются:

- включение в систему управления качеством продукции механизма маркетинговой деятельности;

- ориентация систем управления качеством, как и всей производственной деятельности, на потребителя;

- усиление механизма воздействия систем управления качеством на все этапы жизненного цикла продукции.

Современные проблемы ограниченности их внедрения носят уже не методологический, а чисто практический характер, причинами которых являются отсутствие квалифицированных кадров, ограниченность организационно-технической и материальной базы предприятия, недостаточный опыт массового использования статистических методов, отставание в автоматизации технологических и управленческих процессов. Все эти проблемы мешают НКМЗ выйти на более высокий уровень и с легкостью конкурировать с ведущими предприятиями.

Однако, руководство НКМЗ много внимания уделяет совершенствованию своей деятельности, разрабатывает мероприятия по устранению важнейших проблем и повышение качества продукции на ПАО «НКМЗ» является основой успешной работы предприятия на рынках сбыта, по увеличению объемов продаж, сокращению издержек производства, повышению эффективности труда и способствует дальнейшему совершенствованию предприятия во всех формах его развития.

Главное, что каждый работник НКМЗ знает свою цель, видит ее, несет ответственность за соответствующую операцию или работу перед коллективом и своей совестью, а каждый руководитель несет ответственность за качество и совершенствование деятельности в своей области.

Таким образом, созданные новые технические возможности на всех технологических пределах позволяют НКМЗ с оптимизмом смотреть в будущее, пройти этапы ускоренного эволюционного развития, чтобы приблизиться к европейскому уровню и «Стать равным среди лучших на мировом индустриальном рынке, производить лучше и лучше», как это запланировано стратегией НКМЗ.

2.5 Разработка рекомендаций по совершенствованию эффективной системы менеджмента качества на ПАО «НКМЗ»

Происходящий в Украине переход к рынку заставляет по-новому взглянуть на проблему качества и конкурентоспособности продукции. Развитый конкурентный рынок диктует уровень и динамику развития качества продукции. В связи с этим перед руководством НКМЗ возникают задачи планирования и управления качеством, учета затрат, выбора более экономичного варианта достижения определенного его уровня и наилучшего способа организации процесса обеспечения качества. Все эти проблемы могут успешно решаться лишь при едином подходе к понятию качества, способов и методов его измерения. Такой подход может быть обеспечен лишь через внедрение системы стандартов качества на предприятии.

Опыт показывает, что внедрение международных стандартов ограничивается не только высокими требованиями к организации материально-технического снабжения, финансирования, программного обеспечения, но и препятствиями социально-психологического характера, вызванными стереотипами старого мышления.

Поэтому решить задачу достижения и поддержания качества продукции на уровне, обеспечивающем постоянное удовлетворение установленных или предлагаемых требований потребителя на внутреннем рынке, достаточно сложно. Однако руководство завода уделяет достаточно много внимания этим проблемам и разрабатывает и внедряет различные мероприятия по совершенствованию системы управления качеством, о чем детально рассказывалось в предыдущем подразделе.

Со своей стороны для совершенствования системы менеджмента качества я предлагаю более интенсивно внедрять концепцию бережливого производства и стандарты серии ISO 14000.

Известно, что существует два подхода для достижения определенного уровня качества. Первый подход заключается в возможности достижения заданного уровня качества за один цикл, или этап. Второй подход - поэтапное финансирование повышения уровня качества по мере накопления финансовых средств на эти цели. В условиях рыночной экономики любой из рассматриваемых подходов может быть тактически оправданным. Очевидно, что реализация первого подхода подвержена большему риску в связи с большим периодом прогнозирования и планирования и требует более тщательной проработки.

Однако, поэтапное достижение заданного уровня качества связано с дополнительными затратами времени, необходимого для накопления финансовых средств и осуществления нового витка качества на более высоком уровне. Такая стратегия в формировании необходимого уровня качества содержит элемент «запаздывания» и используется далеко не всегда.

В последние годы, в условиях нестабильной политической и экономической ситуациях, первый подход становится более актуальным, так как имеет достаточно весомые преимущества.

1. Он обеспечивает большую централизацию и координацию всех стадий проектирования и производства изделий.

2. Этот подход выводит предприятие на рубежи мирового уровня качества или его опережения

Следовательно, рекомендуется разработать и внедрить совершенствованную систему менеджмента качества (СМК) в короткие сроки.

Процесс разработки и внедрения системы качества начинается с издания соответствующего приказа, назначения представителя руководства по качеству, ответственного за систему менеджмента качества в целом и обладающего для этого необходимыми полномочиями. Этот сотрудник должен быть членом высшего руководства, подчиненным непосредственно руководителю организации. Представитель руководства по качеству подбирает команду из сотрудников, знающих проблему и готовых ею серьезно заниматься, готовит приказ о создании рабочей группы по выполнению проекта. В обязанности рабочей группы входит:

1) оценка текущего состояния дел;

2) планирование проекта;

3) обучения персонала;

Затем разрабатывается план организационно-технических мероприятий, предусматривающий следующее:

1) разработку Руководства по качеству;

2) переработку старых и разработку новых стандартов предприятия, Положений о подразделениях, должностных инструкций персонала;

3) организацию выполнения их требований;

4) обучение персонала;

5) доведение рабочих мест до необходимого технического уровня;

6) улучшение качества продукции и процессов за счет переориентации целей, наведения порядка, более эффективной организации работ и управления ими.

СМК может быть эффективной только в том случае, если она вписывается в деятельность организации. Управление качеством должно быть встроено в общую систему управления предприятием. В основе разработки плана создания СМК должен лежать анализ существующей системы управления качеством на соответствие требованиям ИСО 14000, фактически представляющий собой предварительный аудит деятельности организации. В ходе анализа следует обратить внимание на такие факторы, как:

- реальное участие руководства;

- качество продукции;

- оценка затрат на качество и учет потерь из-за низкого качества;

- организация маркетинговых исследований;

- технологическая подготовка и культура производства;

- документальное обеспечение системы качества, оценка поставщиков.

Политика НКМЗ в области качества должна заключаться во взаимосвязанности и неотделимости ее от общей политики предприятия, а техническая, экономическая и социальная политика рассматриваться как средство успешного решения следующих задач качества:

- расширение или завоевание новых рынков;

- достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих предприятий;

- улучшение важнейших показателей качества продукции;

- снижение уровня дефектности изготовляемой продукции;

- развитие сети сервисных услуг;

- увеличение сроков гарантии на выпускаемую продукцию.

Для успешной реализации этих задач необходимо выделить основные направления и определиться в общих принципах действий в области качества.

Направления в области качества по существу и являются стратегией развития, разработка которой даст возможность предприятию хорошо взвесить реальные возможности в осуществлении своих планов.

Определение направлений подразумевает выделение приоритетных направлений деятельности и расстановку акцентов в приложении усилий работников предприятия при решении ранее обозначенных задач. Их разработка осуществляется на основе альтернативных (прогнозных) вариантов расчета прибыли, возможных издержек по каждому из направлений и выбору оптимального с учетом позитивных моментов.

Политика в области качества оформляется документально, в виде основополагающего документа. Качество этого документа и степень детализации дают представление об общем отношении и придаваемом значении этой проблеме на предприятии.

Следует отметить, что введение такой СМК невозможно без перестройки общей системы управления производственной и хозяйственной деятельностью и создания ее подсистем:

- документированной СМК;

- системы взаимовыгодных партнерских отношений с поставщиками;

- системы мотивации персонала к непрерывному улучшению качества продукции, процессов, системы качества;

- системы непрерывного обучения и тренинга персонала;

- системы взаимоотношений с потребителями.

Существующая на ПАО «НКМЗ» система бухгалтерского учета и отчетности не позволяет выделить затраты на обеспечение качества из общей суммы производственных затрат. Следствием этого являются распространенное, прежде всего среди руководителей предприятия, мнение о том, что затраты на качество сравнительно несложно определить простым суммированием заработной платы работников службы качества, премий рабочим за бездефектное изготовление продукции, учтенных потерь от брака и признанных рекламаций. Однако такое мнение не отражает действительного положения дел и носит субъективный характер.

Затраты на обеспечение качества продукции являются частью общих затрат на производство и эксплуатацию продукции за весь период ее службы. Зарубежный опыт показывает, что эти затраты должны составлять не менее 15 - 20% совокупных производственных затрат. С экономических позиций эти затраты представляют сумму текущих и единовременных затрат, использованных изготовителем и потребителем на всех этапах жизненного цикла (петли качества) при производстве и использовании продукции, включая предоставление услуг, соответствующих предъявляемым требованиям или установленным нормам.

В системе качества, создаваемой ПАО «НКМЗ», деятельность, связанная с определением затрат на качество, должна носить постоянный характер, что требует закрепления за функциональными подразделениями выполнения работ в соответствии со структурой и составом затрат. Формирование структуры и состава затрат в методическом плане определяет необходимость разработки классификации затрат, которая позволяла бы в максимальной степени учесть все виды затрат.

В предлагаемой методике использованы следующие признаки классификации:

- целевое направление затрат;

- периодичность затрат;

- методы учета затрат;

- отражение затрат в статьях калькуляции себестоимости.

Основные характеристики затрат на обеспечение качества продукции по каждому из признаков классификации приведены в табл. 6.

Таблица 6 - Основные классификационные признаки затрат на обеспечение качества продукции

Классификационный признак	Характеристика
1. Целевое направление затрат	1. Затраты на обеспечение качества в процессе производства (З1) 2. Послепроизводственные затраты, связанные с доказательством обеспечения качества (З2)
2. Периодич-ность затрат	1. Единовременные затраты 2. Текущие затраты
3. Методы учета затрат	1. Прямой счет затрат 2. Расчетный метод 3. Комбинированный метод
4. Отражение в статьях калькуляции себестоимости изделий	1. Сырье и основные материалы 2. Покупные и комплектующие изделия, полуфабрикаты и услуги кооперативных предприятий 3. Вспомогательные материалы для технологических целей 4. Основная и дополнительная заработная плата с отчислениями на социальное страхование и пенсионный фонд производственных рабочих 5. Расходы на подготовку и освоение производства 6. Возмещение износа инструментов и приспособлений целевого назначения и прочие специальные расходы 7. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования 8. Цеховые расходы 9. Общезаводские расходы 10. Потери от брака 11. Прочие производственные расходы 12. Внепроизводственные расходы

Обобщенная классификация затрат на обеспечение качества и поэлементная разбивка затрат на создание качественного проекта с указанием статей калькуляции себестоимости изделий, в которых они могут отражаться при существующей системе учета, в таблице 7.

Таблица 7 - Затраты на разработку продукции и технологии ее производства (З11)

Шифр затрат	Номенклатура направлений затрат	Статьи калькуляции себестоимости
1.1.1	Исследование рынка и выявление потребностей потребителей	09
1.1.2	Патентно-информационный поиск	09
1.1.3	Фундаментальные и прикладные исследования	09
1.1.4	Экономическое обоснование	09
1.1.5	Разработка конструкторской и технологической документации	08, 09
1.1.6	Изготовление опытных образцов	04, 05, 06, 07, 08, 09
1.1.7	Все виды испытаний	05, 09
1.1.8	Доработка конструкторской и технологической документации по результатам испытаний	09
1.1.9	Материальное стимулирование за создание качественного продукта	04, 08, 09

Очевидно, что для определения перечисленных выше задач, связанных с обеспечением качества проекта, необходимо изменить существующую на ПАО «НКМЗ» систему учета на основе составления и утверждения смет по каждому проекту с применением целевого финансирования за счет собственных и привлеченных средств.

Годовые затраты можно рассчитать по формуле:

З11 = З11 · ni

Поэлементная разбивка затрат, приведенная в табл. 8, включает единовременные и текущие затраты.

Таблица8 - Затраты на обеспечение качества изготовления продукции

Шифр затрат	Номенклатура направлений затрат	Статьи калькуляции себестоимости
1.2.1.1	ЕДИНОВРЕМЕННЫЕ Затраты, связанные с установкой оборудования, приборов и т.д.	05
1.2.1.2	Затраты по разработке, изготовлению и установке нестандартизованного оборудования, оснастки и т.д.	05, 06
1.2.1.3	Затраты по отработке технологии	05
1.2.1.4	Затраты, связанные с переподготовкой кадров	09
1.2.1.5	Затраты по освоению новых форм и методов обеспечения качества	05, 08, 09, 11
1.2.1.6	ТЕКУЩИЕ Затраты, связанные с процессов управления, планированием и реализацией работ по совершенствованию качества	04, 05, 08, 09
1.2.1.7	Материальные затраты при наладке оборудования и отработке технологии	01, 04, 07, 09
1.2.1.8	Затраты по повышению квалификации кадров	09, 11

Первые определяются прямым счетом по данным бухгалтерского учета. Однако при определении единовременных затрат, приходящихся на год, необходимо учитывать возможность или невозможность использования приобретенного оборудования, квалифицированных кадров и после окончания выпуска продукции заданного уровня качества.

Затраты на приобретение и установку оборудования могут быть определены по данным балансового учета основных фондов и должны учитываться в затратах на обеспечение качества изготовления продукции.

Затраты на контроль качества в процессе изготовления продукции (З122) представляют собой группу затрат, которая носит, в известной мере, стабильный характер и по мере совершенствования системы обеспечения качества должна уменьшаться (табл. 9).

Таблица 9 - Затраты на контроль качества в процессе изготовления продукции

Шифр затрат	Номенклатура направлений затрат	Статьи калькуляции себестоимости
1.2.2.1	Входной контроль	03, 07, 09
1.2.2.2	Контроль в процессе производства	03, 04, 06, 07, 08, 09
1.2.2.3	Контроль готовых изделий	03, 04, 07, 08, 09
1.2.2.4	Повышение квалификации персонала	09

Поэлементная разбивка потерь от несоответствия продукции с указанием статей калькуляции себестоимости приведена в таблице 10.

Таблица 10 - Потери от несоответствия продукции

Шифр затрат	Номенклатура направлений затрат	Статьи калькуляции себестоимости
1.2.3.1	Затраты, связанные с неисправимыми дефектами	10
1.2.3.2	Затраты по исправлению дефектов	01, 02, 03, 04, 06, 07, 08, 09, 11, 12
1.2.3.3	Затраты по сортировке и повторной проверке продукции с исправленными дефектами	04, 07, 09
1.2.3.4	Затраты по анализу причин несоответствия продукции	04, 09
1.2.3.5	Затраты по устранению причин несоответствия продукции	07, 09
1.2.3.6	Затраты по изоляции соответствующей продукции	04, 09
1.2.3.7	Затраты, связанные с идентификацией и прослеживаемостью продукции	06, 09

Таким образом, затраты на качество заданного уровня на ПАО «НКМЗ» должны составлять 9,69% от общего числа затрат. Мы же имеем цифру гораздо ниже полученной расчетной величины (0,6% - 0,67%) от общего числа затрат. Это говорит о том, что при существующем видении проблемы учета затрат на предприятии качество продукции еще долго будет оставлять желать лучшего.

По разработанной методике, считаем эффективным внедрение системы учета затрат на обеспечение качества продукции на ПАО «НКМЗ». Увеличение расходов считаем временным, так как оно частично покроется за счет средств, сэкономленных в результате сокращения убытков от брака и расходов, связанных с оценкой уровня качества, частично - за счет сокращения численности контрольного аппарата.

Процентное соотношение составляющих затрат таково:

- на предотвращение дефектов - 12,7%,

- на выполнение контроля - 45,5%,

- на устранение дефектов - 41,8%.

Наибольший удельный вес составили расходы, связанные с контролем качества, при этом на входной контроль приходится 10% затрат; на контроль в процессе производства - 35% и на контроль готовой продукции - 55%.

Не следует забывать, что ПАО «НКМЗ» имеет сотни поставщиков материалов и комплектующих изделий и, несмотря на наличие входного контроля, традиционную работу по взаимодействию с поставщиками материалов и покупных изделий, пока предприятие не в состоянии исключить установку на изделие некондиционных блоков, узлов. Но это уже дополнительные затраты человеческого труда, ресурсов, что, в конечном счёте, сказывается на себестоимости изделий.

В силу сложившихся обстоятельств, приходит мысль о применении обязательной комплексной сертификации. В этом случае, несомненно, выиграют и конечный потребитель, и поставщик основных изделий, и поставщик комплектующих изделий.

Следующим важнейшим элементом, является внесение изменений в действующую нормативно-техническую документацию и разработка новых стандартов, устанавливающих общепризнанные нормы, зафиксированные в стандартах ИСО серии 9000.

Совершенствование системы управления качеством направлено на улучшение функционирования существующих элементов системы. Но, при этом, возникает вопрос - сможет ли предприятие в рамках действующей системы УКП обеспечить выполнение одного из главных положений «Политики в области качества» - «…главная цель работы каждого - полное удовлетворение требований потребителей».

Для решения этого вопроса необходимо реализовать на предприятии и другие положения, в частности, о вовлечении всех сотрудников ПАО «НКМЗ» от директора до исполнителя за достижение «заданного уровня качества выпускаемой продукции при минимуме затрат».

На первый план выходят проблемы организационной системы и системы управления людьми. Возникает необходимость разработки и реализации конкретных процедур по повышению индивидуальной ответственности исполнителей за качество продукции с одновременным сокращением объёма работ, контролируемых работниками ОТК. Для ПАО «НКМЗ» это означает реализацию механизма повышения квалификации работников предприятия и на этой основе увеличение числа работников, работающих с личным клеймом.

Следует также предусмотреть совершенствование системы поощрения работников за конкретно выполненную работу.

А так как работа по производству конкретного изделия осуществляется, и основном, составом групп, бригад, составом временных трудовых коллективов (на период выполнения определённого объёма работ), то чрезвычайно важно руководителям различного уровня способствовать формированию или лично участвовать в формировании здорового климата в коллективе. Это может достигаться за счёт:

- справедливого распределения работ - в соответствии с достигнутым уровнем квалификации рабочих и уровнем работ;

- поддержания необходимого уровня требовательности ко всем, без исключения, рабочим и служащим независимо от личных взаимоотношений с ними;

- знания и умелого использования особенностей характера рабочих и служащих.

Целесообразно привлекать рабочих и служащих для решения конкретных вопросов, связанных с повышением качества продукции. При этом, внимательно прислушиваться к их мнению и реализовывать его в интересах качества продукции:

- в конструкторской или технологической документации;

- непосредственно в процессе производства.

Важно учитывать психофизиологические особенности человека. Ведь, в большинстве своём, ошибки вызываются наличием ряда факторов, в том числе и связанных с временным отвлечением внимания исполнителя от выполнения работы.

Не следует забывать, что структура большинства японских программ обеспечения и повышения качества продукции основана на пяти моральных обязательствах, действующих во всём мире:

- выбрось ненужное;

- содержи свои вещи в порядке;

- соблюдай чистоту на рабочем месте;

- соблюдай личную чистоту;

- соблюдай дисциплину.

К этому можно добавить и совершенствование системы информационной поддержки на основе внедрения современных информационных технологий, которая позволит организовать управление информационными потоками, автоматизировать сбор, обработку, документирование данных о процессах обеспечения качества на всех этапах жизненного цикла продукции, перейти на «безбумажную» технологию управления.

Применение информационной системы «Галактика Business Suite» с целью улучшения функционирования системы менеджмента качества:

«Галактика Business Suite» - полнофункциональный комплекс бизнес-решений. Основное назначение комплекса - выполнение в едином информационном пространстве типовых и специализированных задач управления предприятием, холдингом, группой компаний в условиях современной экономики. В состав комплекса бизнес - решений «Галактика Business Suite» входят «Галактика ERP» и «Галактика Business Intelligence».

«Галактика ERP» - система для решения всего аспекта управленческих задач, в том числе: финансовое, и производственное планирование, управление логистикой, качеством продукции, персоналом, взаимоотношениями с клиентами. Возможности системы ERP позволяют в едином информационном пространстве оперативно решать главные управленческие задачи, обеспечить менеджеров различного уровня управления необходимой и достоверной информацией для принятия управленческих решений.

В состав системы автоматизации управления предприятием Галактика ERP входят средства и для поддержки специальных управленческих задач:

- управление техническим обслуживанием и ремонтами оборудования

- управление качеством продукции

- управление взаимоотношениями с клиентами

«Галактика Business Intelligence» - система поддержки принятия управленческих решений. Комплекс «Галактика Business Intelligence» включает приложения:

- «Галактика BI Сбыт» - система управления продажами на основе мониторинга и анализа результатов сбытовой деятельности

- «Галактика BI Запасы» - система управления складскими запасами

- управление материальными и финансовыми потоками (логистика)

- финансовое планирование и оперативный финансовый менеджмент, управленческий учет

- производственное планирование и управление производством, контроллинг

- Управление персоналом и кадровой политикой

Внедрение такой системы позволяет: уменьшить сроки закрытия учетного периода, повысить общую культуру управления, снизить бумажный документооборот, использовать оптимальные схемы построения бизнес-процессов, увеличить поставок точно в срок, увеличение оборачиваемости капитала предприятия, снижение транспортно-заготовительных расходов, улучшение обслуживания после продаж, снижение задержек с отгрузкой готовой продукции. Уменьшение страховых запасов на складах; внедрение прогрессивных методов их планирования и контроля, снижение производственного брака, уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат, более точный учет затрат, снижение потребностей предприятия в оборотных средствах за счет повышения скорости и качества работы, рост производительности труда, уменьшение складских площадей, снижение операционных и управленческих затрат, уменьшение цикла реализации, снижение коммерческих затрат, уменьшение дебиторской задолженности, улучшение утилизации основных фондов.

Внедрение системы менеджмента качества - это важный момент в жизни каждой организации. От того, как будут организованы связь, передача и обработка информации по вопросам качества внутри компании, зависит и отношение сотрудников к системе управления. При использовании программного комплекса «ABIS-ISO», не только автоматизируется, а еще и упрощается, делается эффективнее управленческие процессы, связанные с функционированием систем менеджмента (и / или интегрированных систем менеджмента) организации. Программный комплекс «ABIS-ISO» является незаменимым инструментом для менеджеров по качеству и руководителей высшего звена. Он будет полезен и тогда, когда создание СМК только начинается, и тогда, когда внедрение СМК уже подошло к концу и необходимо постоянно поддерживать работоспособность созданной системы менеджмента. Реализованный в решении «ABIS-ISO» функционал соответствует требованиям наиболее распространенных международных стандартов (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 и любой их комбинации).

Внедрение системы качества с использованием программного комплекса «ABIS-ISO» обладает следующими преимуществами:

- Значительное сокращение затрат, связанных с внедрением, функционированием систем менеджмента, подготовкой к сертификационным и регулярным проверочным аудитам.

- Обеспечение прозрачной системы планирования, осуществления и анализа процессов систем менеджмента для своевременного принятия обоснованных управленческих решений в сторону улучшения деятельности.

- Снижение бумажного документооборота в рамках систем менеджмента и в целом по компании, повышение уровня сохранности, достоверности данных.

- Быстрый доступ сотрудников к документации и другим данным, сокращение времени поиска необходимой документации и данных в десятки раз.

- Повышение эффективности обмена данными между отдельными подразделениями.