Следующая из основных функций менеджмента является организация. В неё входят:

процесс приведения в систему группы разнорозненных элементов (людей, объектов и другое), превращения их в единое целое;

устойчивая группа лиц (физических и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для решения своих проблем или достижения поставленных целей;

состояние упорядоченности элементов, их взаимосвязь, взаимное расположение в рамках единого целого. [1, с.189]

Таким образом, организация может рассматриваться одновременно и как субъект, и как средство деятельности.

Расширение рыночных отношений ведёт к увеличению числа организаций и усилению их роли в жизни общества. Большинство людей выступают, прежде всего как их представители (владельцы, руководители, сотрудники).

Как социальная система организация является открытой, ибо её выживание зависит от внешнего мира. Она описывается основными характеристиками, как внешняя и внутренняя среда, структура, цели, стратегии, технология, персонал, потенциал.

Как считает известный социолог А. Пригожин, организация как система априорно заданных отношений и официально установленная совокупность норм, правил и стандартов присуща всякому социальному институту независимо от его назначения и отражает существующую при любых условиях необходимость упорядочения совместной деятельности людей. [6, с.9]

Несомненно, задачами организации как функции менеджмента являются:

1. Формирование структуры организации.

Структура организации - это упорядоченная совокупность её взаимосвязанных элементов. Бывает технологической, производственной, финансовой, социальной и информационной. [1, с. 190]

2. Определение способов управления.

Необходимо знать при помощи, каких способов ведётся управление в организации. Выделяют два основных варианта управления: единовластие и соучастие (характеризуется децентрализацией власти).

3. Установление режимов работы подразделений и отношений между ними.

Крупные фирмы включают в себя множество самостоятельных подразделений, разбросанных по всем уголкам Земли, имеют десятки тысяч партнёров, на них заняты сотни тысяч работников, а объёмы производства сопоставимы с величиной национального продукта целых государств.

4. Обеспечение ресурсами, инновационность, использование информационных технологий.

5. Формирование внутренней культуры.

Внутренняя культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой - находится в постоянном развитии, которое происходит естественным путём или в результате сознательных действий субъектов. Культура организации состоит из отдельных элементов, которые бывают субъективными и объективными, отражающими материальную сторону её деятельности.

2.2.1 Исследование организационной структуры ОАО "Космос"

Сегодня процесс развития организации осуществляется либо непрерывно в виде частичных преобразований отдельных элементов (их групп), либо периодически как реорганизация основных сторон её деятельности, имеющая форму их разового радикального изменения.

Как и создание новой организации, реструктуризация и реинжиниринг требуют создания организационного проекта будущей структуры, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий.

Основными задачами организационного проектирования считаются § Выделение набора функционально обособленных элементов организации и связей между ними;

§ Определение форм и методов реализации этих связей, необходимых полномочий;

§ Закрепление их в нормативных документах. [1, с.216] Под организационной структурой, сформированной в результате проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда. Подразделения представляют собой официальные группы работников, ответственных за выполнение определённого набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. [1, с.217] Выделяют два основных типовых подхода к формированию организационной структуры:

1. Иерархический. При таком подходе главное внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и ответственности, предоставляемых работникам полномочий.

2. Органический. Его характерной чертой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.

Структура управления ОАО "Космос" постоянно приспосабливается к условиям внешней среды, т.е. относится к органическому типу. Поскольку прослеживаются характерные черты этого типа: гибкость, ориентация на проблемы и возможности, временное закрепление функций за группами.

Согласно этому типу можно сделать вывод о том, что организационная структура ОАО "Космос" является матричная. Поскольку временные проектные группы создаются для организации свадьбы, написания определённого сценария в рамках постоянно существующих подразделений.

С одной стороны, непосредственный руководитель базового подразделения (службы) выделяет ресурсы и иную помощь руководителю проекта. С другой, руководитель целевой группы наделяется необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. В состав команды входят постоянные члены: директор, бухгалтер, администратор, менеджер по организации (руководитель проекта) и другие работники и специалисты.

Преимущества данной организационной структуры:

Улучшение и рост информационного обмена в организации;

Сбалансированная ориентация развития.

Недостатки структуры:

Возможный рост конфликтности;

Двойственность полномочий и подчинения.

2.2.2 Организация взаимодействия и полномочий

Управление представляет собой многогранный процесс. Он включает в себя выработку и доведение решений до исполнителей, координацию их действий, получение и анализ информации о результатах, корректировку и другое. Всё это происходит в рамках постоянного взаимодействия субъектов управленческой деятельности: подразделений, должностных лиц. [1, с.233] По характеру такое взаимодействие может быть прямым или косвенным. Если при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует промежуточное звено, то говорят о непосредственном взаимодействии.

Взаимодействие может быть связано с решением главных либо второстепенных проблем, осуществляться постоянно или эпизодически, как преднамеренно, так и случайно. По содержанию оно бывает:

§ Техническое (имеет место в рамках процессов, не относящихся к принятию решений);

§ Информационное (субъекты обмениваются сведениями, необходимыми для ориентирования в ситуации выработки решений);

§ Административное (передача высшими звеньями низшим полномочий и ответственности; контроль их работы; координация действий и т.д.)

Управленческое взаимодействие в ОАО "Космос" основано на делегировании полномочий и является административным, так как происходит интеграция всех звеньев и уровней управленческой структуры путём их подчинения руководящему центру, то есть генеральному директору общества. Естественно, взаимодействие между элементами управленческой структуры осуществляется посредством коммуникационных каналов. Причём осуществление взаимодействия происходит через центральные звенья: администратор, менеджер, бухгалтер, и тем самым структура является централизованной.

Под полномочиями подразумеваются совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций. [1, с.242] Какими же полномочиями обладают сотрудники ОАО "Космос"? Генеральный Директор:

1. Генеральный директор обязан:

- своевременно ставить перед Советом директоров вопросы о необходимости принятия того или иного решения, принятие которого в соответствии с законодательством РФ и Уставом Общества находятся в компетенции Совета директоров или Общего собрания акционеров Общества;

- отчитываться перед Советом директоров о своей деятельности;

- действовать в интересах акционеров Общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении Общества разумно и добросовестно;

- исполнять решения Общего собрания акционеров, Совета директоров, Ревизионной комиссии Общества, принятые в пределах компетенции этих органов;

- организовывать эффективную работу коллегиального исполнительного органа (Правления), а также осуществлять контроль за исполнением принятых Правлением решений;

- использовать принадлежащие Обществу имущественные и неимущественные права только для достижения целей деятельности Общества;

- быть лояльным по отношению к Обществу;

- не разглашать третьим лицам сведения экономического, технического, организационно-правового и иного характера о деятельности Общества, составляющие коммерческую тайну, а также не разглашать и не использовать в личных корыстных интересах и в интересах третьих лиц инсайдерскую информацию Общества;

- информировать Общество о своих аффилированных лицах, а также о факте изменения их состава;

- выполнять другие обязанности, возложенные на него Уставом и иными внутренними документами Общества.

2. Генеральный директор Общества имеет право:

- запрашивать и получать любую информацию и документацию о деятельности Общества;

- первой подписи всех финансовых документов;

- поощрять отличившихся работников;

- привлекать работников, нарушивших производственную и трудовую дисциплину, а также виновных в причинении материального ущерба, к материальной и дисциплинарной ответственности;

- на компенсацию транспортных, представительских, командировочных и иных расходов, которые он понёс в процессе исполнения своих обязанностей.

Генеральный директор и его семья обеспечиваются полной медицинской страховкой.

Генеральный директор пользуется иными социальными льготами и гарантиями, предусмотренными действующим законодательством и решениями Совета директоров Общества.

Генеральному директору предоставляется персональный автомобиль с водителем и без лимитная мобильная связь.

3. Генеральный директор не вправе учреждать или принимать участие (приобретать акции, паи) в предприятиях, конкурирующих с Обществом.

4. Общество является основным местом работы Генерального директора. Генеральный директор не может занимать иные оплачиваемые должности в государственных или общественных органах, а также на других предприятиях, в учреждениях и организациях, кроме осуществления преподавательской, научной и иной творческой деятельности. Генеральный директор вправе осуществлять деятельность в органах управления иных юридических лиц только с согласия Совета директоров Общества.

5. Генеральный директор, а также его аффилированные лица не вправе принимать подарки, иные прямые или косвенные выгоды, имеющие целью побудить Генерального директора к принятию конкретного хозяйственного решения.

6. Генеральный директор обязан информировать Совет директоров Общества о количестве ценных бумаг Общества, его дочерних и зависимых компаний, принадлежащих Генеральному директору, о своем намерении совершить сделки с акциями Общества, его дочерних и зависимых обществ, а также о факте приобретения (отчуждения) таких акций. Внутренними документами Общества могут быть установлены дополнительные ограничения на совершение Генеральным директором сделок с ценными бумагами Общества, дочерних и зависимых компаний Общества. Генеральный директор не вправе совершать сделки с использованием инсайдерской информации в личных целях.

Администратор несёт ответственность за:

1. разработки новых видов услуг;

2. внедрение в предоставление услуг новейших достижений науки и техники;

3. осуществляет контроль за комплексностью и качеством проведения услуг;

4. организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, так как качество продукции является не последним в общей оценке результатов деятельности свадебного агентства.

Менеджер по организации:

1 поиск ресторанов (не менее чем за 4 недели до торжества);

2. общение с VIP клиентурой;

3. ведёт бюджетные заказы;

4. в дальнейшем будет координировать работу руководителей проектов;

5. является заместителем руководителя по работе с клиентами и персоналом фирмы в отсутствие руководителя;

6. координирует работу поставщиков.

Бухгалтер:

1. составление отчётов и учётов;

2. разработка календарных графиков работы.

Делегирование полномочий и ответственности требует чёткого разграничения ответственности исполнителя и руководителя и определения случаев, когда работники могут принимать решения сами.

Таким образом, успех управления определяется следующими важными обстоятельствами:

1) оптимальное количество членов группы;

2) правильный подбор участников с учётом их социального статуса, профессионального и образовательного уровня;

3) хорошим пониманием задач;

4) активным обменом информации;

5) своевременным поощрением;

6) наличием руководителя, стимулирующего творчество, которому группа всецело доверяет.

2.2.3 Организация реализации стратегии

Стратегию, которая была поставлена перед ОАО "Космос": комплексная стратегия по предоставлению услуг более высокого качества и расширение ассортимента дополнительных услуг, следует разделить на ряд тактических задач:

§ комплексное изучение рынка данного региона, включая виды товара, аналогичные производимой фирмой, и структуры сбытовой сети;

§ изучение потребителя в данном регионе;

§ ценовая политика;

§ изучение неценовых факторов конкурентной борьбы;

§ создания положительного имиджа агентства;

§ стимулирования объема оказываемых услуг;

§ выполнение мероприятий по продвижению товара к потребителю.

Стратегия ОАО "Космос" имеет свой план реализации, в который входят:

перечень основных этапов работы: создание сценариев, работа с поставщиками услуг;

их временные рамки: от 3 до 5 дней (после обговоренных аспектов, предложений и пожеланий);

распределение ответственности: делегирование полномочий;

описание механизма привлечения и использования ресурсов;

требования к персоналу и методам его мотивации;

перечень обстоятельств, которые необходимо постоянно контролировать: сезонность бизнеса, риск, связанный с реализацией услуг, риск, связанный с политической обстановкой в стране и другие;

ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии: положение на рынке, имидж в глазах потребителей, прибыль.

Успех стратегии организации определяется такими обстоятельствами, как её активность, степень открытости организации и характер будущих изменений.

2.3 Мотивация