Основи менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство аграрної політики України

Полтавська державна аграрна академія

Кафедра менеджменту

Контрольна робота

з дисципліни

"Менеджмент"

Виконала:

студентка ІПО

гр. 1-10 Облік і аудит

Дубяга С.А

Полтава 2011

1. Внутрішнє середовище організації

Внутрішнє середовище організації, взаємозв'язок внутрішні змінних одне з найважливіших вимог, запропонованих до організації керування, укладається в забезпеченні високої оперативності, надійності (стабільності) і повноти контролю й керівництва ходом виробництва. Інша важлива вимога, якій повинна відповідати організація керування виробництвом, укладається в забезпеченні максимальних умов для прискорених темпів розвитку підприємства. Великий вплив на ритмічність роботи основного виробництва робить забезпечення цехів і ділянок всіма видами енергії й справним устаткуванням. Тому неодмінною умовою раціональної організації керування є забезпечення безперебійного й високоякісного технічного обслуговування виробництва, чіткої роботи допоміжних й обслуговуючих підрозділів підприємства. Серед умов ефективної діяльності підприємства - правильна організація внутріфірмової планово-економічної роботи.

До основних компонентів внутрішнього середовища організації відносяться: виробництво, дослідження та розробки, технологія, сировина, матеріали, фінанси, робітники тощо.

Люди створюють організацію для досягнення загальних цілей. Це випливає із самого визначення організації. Якщо немає цілі, то немає і необхідності в створенні організації. Отже, ціль - це той перемінний елемент, що є присутнім у будь-якій організації. Зміст встановлення цілі полягає в тому, щоб сконцентрувати спільні зусилля людей на досягненні бажаного результату.

Люди для досягнення загальних цілей повинні здійснювати процес над різноманітними ресурсами, що являють собою вхід в організацію. Отже, другим елементом організації є вхід або ресурси.

Ресурси є об'єктом додатка людської праці. При цьому ні самі ресурси, ні, тим більше, праця людини в організації не можуть знаходитися в хаотичному стані. Вони завжди знаходяться в якихось організаційних рамках. Це твердження випливає із самого визначення організації як цілеспрямованої системи, що випускає корисні продукти. Такими організаційними формами є структури, у рамках яких протікають процеси перетворення ресурсів у корисну продукцію.

Процес перетворення вхідних ресурсів у вихідну продукцію потребує додатка людської праці. Люди, що забезпечують цей процес, повинні виконувати визначені види діяльності.

Таким видом діяльності в керуванні є функції або, точніше, задача керування.

Знання (методи) і технічні прийоми, використовувані людьми для перетворення входів у шукані продукти і послуги, називаються технологією.

У процесі перетворення організація опрацьовує ресурси, перетворюючи їх у готову продукцію або послуги, що забезпечують досягнення поставлених цілей. Отже, виходи складають частину організації, тобто є її елементом.

Таким чином, основні перемінні самого підприємства, що потребують уваги керівництва, - це цілі, структури, задача, технологія, люди, входи і виходи.

Внутрішні перемінні звичайно називають соціотехнічними підсистемами, тому що вони усе мають соціальний компонент (людей) і технічний компонент (інші внутрішні перемінні). Люди обмежують або збільшують силу і слабкість організації. Вони визначають цілі, остаточно вибирають той або інший вид продукції, установлюють придатність даної технології, коли вони роблять свій споживчий вибір, проектують зручну для себе структуру. Ніяка функція не може бути виконаної без співробітництва людей.

Ресурси. Це насамперед капітал, що в умовах України можна придбати приблизно в такий спосіб:

* під заставу цінностей, майна, нерухомості;

* одержання кредиту під відсотки в банку;

* придбання інвестора під ефективну ідею;

* при створенні спільного підприємства;

* при наявності фундатора-кредитора (наприклад банку);

* особисті засоби, займ;

* додавання капіталу фундаторів;

* допомога спонсорів і ін.

Інші ресурси - сировина, матеріали, інформація, технології, трудові ресурси, земля, нерухомість - усе це предмет конкретного розгляду в роботі менеджерів і керівників у залежності від розроблювальної ідеї і видів діяльності.

Технології при побудові внутрішнього середовища організації визначаються, аналізуються, оцінюються і впроваджуються :

* у видах діяльності фірми (наприклад виробничі, комерційні, страхові й ін.);

* як процеси керування фірмою (адміністративні, економічні, наукові і т.п.).

Наприклад, існує типова структура створення раціональної й ефективної технології виробничої діяльності фірми. Але для конкретної фірми - це завжди головна біль. Тут величезне число особливостей, проблем, обмежень. І от у цьому лабіринті потрібно розібратися і систематизувати технологічні процеси, щоб на виході одержати високу якість і прибуток.

Основні вимоги до технології виробничої діяльності фірми:

* пошук і розробка нових наукомістких технологій;

* установка сучасного устаткування;

* проведення планової реконструкції і реорганізації;

* раціональна й ефективна експлуатація;

* висока економічність, продуктивність, рентабельність і якість;

* плановий і поточний ремонт;

* постійне підвищення кваліфікації і перепідготовки персоналу;

* розвиток інновації і творчості, оптимального технологічного ланцюжка у виробничій діяльності фірми на базі НІОКР.

Організаційні структури. Такий етап у формуванні внутрішньої сфери організації - це створення оптимальної, ефективної структури фірми, що дозволила б об'єднати усі внутрішні перемінні - цілі, задача, технології, персонал - у єдине ціле, у єдиний ринковий механізм, спроможний до прибуткової і конкурентноспроможної діяльності.

Структури в малому і середньому бізнесі звичайно невеличкі, але мобільні, постійно змінювані і що розвиваються, із гнучким керуванням. Штат невеличкий, тому не бюрократизується. При побудові оргструктури потрібно домогтися головного: економічності і гармонічного сполучення поділу праці та керування. Дуже важливо для менеджерів і керівників знайти раціональний варіант із гнучким керуванням.

Персонал фірми. Велике значення у внутрішньому середовищі відводиться доборові, підвищенню кваліфікації, перепідготовці, атестуванню персоналу фірми - кадровому менеджменту і менеджменту персоналу. Уміння менеджерів максимально розвивати ресурси персоналу як в інтересах фірми, так і кожній особистості досягається поступово, із придбанням досвіду. Особливо важка, але найбільше ефективна робота менеджерів із неформальними організаціями.

У кожній організації поряд з офіційної (формальної) структурою існують неофіційні (неформальні) відношення між членами колективу. На базі неформальних відношень у наступному створюються неформальні групи: по інтересах, по цілям, по соціально-культурних показниках і т.д. Вони можуть впливати на формальну організацію як позитивно, так і негативно.

Зрозуміло, ми перерахували лише частково перемінні організації і пояснили їх загальні (для всіх організацій) характеристики. Дуже важливо розуміти, що в управлінській практика не можна розглядати яку перемінну поза зв'язком з іншими перемінними.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі прямого та непрямого впливу. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загроз його існуванню тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх.

При підготовці до даного питання були використані наступні джерела [1; 2; 11]

2. Школа бюрократичного і кількісного підходу у менеджменті

Формування теорії управління як галузі науки, визначення відправних теоретичних засад його розвитку на сучасному етапі, передбачає вивчення теоретичних підходів, що сформувалися протягом тривалого періоду і знайшли підтвердження в рамках загальносистемних, теоретико-інформаційних, кібернетичних, економічних, правових, соціологічних досліджень.

Необхідність вивчення фундаментальних взаємопов'язаних понять, принципів, законів, аксіом, тверджень, що виступають елементами окремих теорій управління, зумовлена потребою забезпечення зв'язку теорії і практики управління через вироблення принципів практичної діяльності, методик вирішення проблем, моделювання ситуації, які б сприяли створенню ефективного інструментарію управлінської діяльності.

Державне управління стоїть перед дилемою у своїх спробах створити всеохоплюючу теорію державного управління, яка б синтезувала раціональні підходи раніше сформованих теорій і сприяла підвищенню його ефективності.

М. Мескон виділяє чотири основні підходи в розвитку теорії та практики управління1: школи в управлінні; процесний підхід; системний підхід; ситуаційний підхід.

Треба зазначити, що перший напрям, який названий школою в управлінні, містить низку підходів, характерних для різних шкіл, а саме:

- підхід з погляду наукового управління - школа наукового управління (1885-1920);

- адміністративний підхід - класична або адміністративна школа в управлінні (1920-1950);

- підхід з погляду людських відносин - школа людських відносин (1930-1950);

- підхід з погляду поведінки - біхевіористична школа (1950 - донині);

- підхід з погляду кількісних методів - школа науки управління, або кількісний підхід (1950 - кінець 1960);

- підхід з погляду "чутливої" ("rеsропsіvе") адміністрації, поліцентризму, "плоских" структур.

Першим, хто звернув увагу на можливість і необхідність застосування досягнень нової науки в діяльності органів державного управління, був француз Анрі Файоль. Припускаючи, що основні принципи теорії управління однакові як для управління великим підприємством, так і для державного управління, він зробив спробу визначити принципи й основи правильної організації діяльності адміністративного апарату. Вихідним пунктом для досліджень Файоля стало сформульоване ним положення про те, що соціальні явища, подібно до фізичних, підпорядковані природним законам незалежно від нашої волі. Прагнучи сформулювати ці закони глибше, ніж його попередники, він розділив процес управління на первинні складові елементи і розробив шляхи ефективного формування цих елементів. Файоль вважав, що процес управління складається з таких складових: передбачення, організації, видання розпоряджень, координації, контролю. Ніхто до Файоля не показав так переконливо, що функція управління не є простою, що це функція, яка включає цілий ряд простіших елементів.

У результаті своїх досліджень А. Файоль сформулював принципи правильного функціонування органів управління. Він виклав їх у 14 пунктах: розподіл роботи; авторитет керівництва; внутрішня дисципліна; єдність керівництва; єдність видання розпоряджень; підпорядкування індивідуальних інтересів більш загальним інтересам; винагорода; централізація; внутрішня ієрархія; порядок; рівність прав і обов'язків; стабільність персоналу; вимога виявлення ініціативи адміністративним персоналом; єднання персоналу.

Формулювання цих принципів управління є основним внеском класичної теорії, який показав, що таке негативне явище, як свавілля в управлінні, можна ліквідувати формальними процедурами. Недоліком адміністративного підходу Файоля була спроба підняти ефективність організації поза людиною, за рахунок виконання адміністративних процедур з управління формальною стороною організації.

Отже, можна зробити висновок, що класична теорія, прагнучи виробити універсальні принципи управління і визнаючи значення людського фактора, проте, не ставила своєю метою вирішення завдань ефективної мотивації праці.

Метою класичної школи (А. Файоль, Л. Урвік, Дж.Д. Муні, А.К. Рейлі, Ал.П. Слоун) було забезпечення ефективності роботи всієї організації, визначення універсальних принципів управління. Останні стосувалися двох основних аспектів: розробки раціональної системи управління на базі основних функцій бізнесу; побудови структури організації та управління працівниками. Її здобутком можна вважати запропоноване описання функцій управління та систематизований підхід до управління всією організацією. Необхідно наголосити, що система управління має забезпечити реалізацію основних функцій бізнесу, тобто отримання прибутку від діяльності.

З погляду управління державою "класична" школа сконцентрувала свої зусилля на вивченні організаційних структур, їх ієрархії, взаємодії інформаційних потоків, статусу службовців різних рівнів, нормативного врегулювання всіх аспектів діяльності органу управління.

Теорія бюрократії. Світове визнання здобула теорія "ідеальної бюрократії, або бюрократичної організації" М. Вебера (1864-1924), яка багато в чому подібна до класичної теорії. На думку М. Вебера, можна побудувати суспільство і забезпечити його ідеальне функціонування за допомогою спеціальних управлінських організацій - бюро із суворою ієрархічною підлеглістю, які розглядаються як форма влади демократичного управління й умовою ефективного функціонування яких є дотримання таких принципів: чіткий поділ праці на основі функціональної спеціалізації і відповідальності між співпідпорядкованими "бюро"; наявність чіткої ієрархії влади; система правил, що визначають поведінку кожного члена організації; система процедур, що визначають порядок дії у всіх ситуаціях, які трапляються у процесі функціонування організації; інтегрування особистих якостей у взаємовідносинах між співробітниками організації; відбір і просування по службі працівників з урахуванням їх кваліфікації; дотримання "соціальної" дистанції між керівниками і виконавцями.

У теорії термін "бюрократія" використовується як синонім слів "управління", "адміністрування", означаючи раціонально організовану систему управління, в якій справи вирішуються компетентними службовцями на належному професійному рівні й у повній відповідності до законів та інших правил.

М. Вебер розглядав бюрократію як професіоналізм у сфері менеджменту, що виключає дилетантизм і який, на його думку, передбачає заміну "харизматичного" лідера, що характеризується перш за все яскравими індивідуальними рисами, на бюрократичного лідера, який володіє певними адміністративними навичками. Незаперечні переваги бюрократизму порівняно з іншими методами автор вбачав у високій точності виконання робіт, суворій дисципліні, стабільності персоналу та відповідальності.

І все-таки запропонована Вебером теорія на практиці не забезпечувала оптимальності у розв'язанні проблем і підвищенні ефективності управління. Більше того, дотримання вимоги діяти в суворій відповідності до написаних правил часом давало протилежні результати, породжуючи формалізм або низьку ефективність діяльності апарату управління.

На адресу бюрократичної системи управління практично з моменту й зародження обрушилась критика, об'єктом якої стали "нелюдяність" бюрократії, її байдужість до потреб працівника. Сучасна критика висуває як аргумент той факт, що адміністративні структури, які функціонують на основі бюрократичної системи управління, неповороткі й позбавлені гнучкості. При цьому випускається з поля зору, що в основу бюрократичної системи покладено методи наукової організації праці, гнучкі за своєю сутністю, але спрямовані тільки на підвищення продуктивності організаційно-технічних засобів, а другий бік продуктивності - ефективна система управління персоналом (індивідуальна складова продуктивності) не береться до уваги.

Всі перекоси адміністративного підходу до управління саме і зумовлені низьким рівнем індивідуальної складової продуктивності. Створення ефективної системи управління персоналом, орієнтованої на забезпечення максимально високого рівня індивідуальної продуктивності праці на кожному робочому місці в ієрархічній структурі організації, переводить все управління на якісно новий рівень, на якому немає місця надмірній бюрократії.

На відміну від різних шкіл в управлінні процесний підхід, вперше запропонований прибічниками школи адміністративного управління, розглядає управління як процес, як діяльність, тобто як здійснення певної серії взаємопов'язаних послідовних дій, що становлять собою управлінські функції. При цьому реалізація кожної управлінської функції є також певним процесом. Процес управління, на думку авторів процесного підходу, є сумою всіх функцій. Як ми побачимо далі, процес управління становить собою інтеграцію всіх функцій, оскільки з'являються інтегративні якості процесу управління, що не є просто сумою.

На сучасному етапі розвитку управління як процесу, що має інтегративні якості, виокремлюють такі його функції:планування, організації, розпорядництва (командування), мотивації, керівництва, координації, контролю, комунікації, дослідження, оцінювання, прийняття рішень, добору персоналу, представництва та ведення переговорів.

Недоліком підходів різних шкіл управління є те, що вони зосереджували увагу на якомусь окремому елементі, а не розглядали ефективність управління як результат досягнення певної цілі або певного комплексу цілей, що залежить від багатьох різних факторів і є, як буде показано далі, системоутворюючим фактором для системи.

3. Суть менеджменту персоналу

Протягом багатьох років людському чинникові в бізнесі надавалася другорядна роль, підпорядкована фінансовим і виробничим завданням компанії. Останнім часом таке ставлення почало змінюватися. Актуальною проблемою сучасного менеджменту є активізація людських ресурсів для досягнення успіху організації. До причин такої переорієнтації належать проблеми, що виникли в розвинутих країнах світу в кінці 1970-х років у зв'язку із швидкими змінами в технології, економічним та демографічним тиском, зниженням продуктивності тощо. Тому важливою теоретичною та практичною проблемою є орієнтація персоналу на досягнення стратегічних завдань організації. Провідні компанії почали успішно інтегрувати своє управління людськими ресурсами в систему стратегічного та тактичного менеджменту.

Отже, погляд на проблему докорінно змінився внаслідок потрійної еволюції: навколишнього економічного середовища, підприємства та самої людини. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії і практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених робітників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі спеціалісти могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній галузі, але і проінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Водночас, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми.

Управління трудовими ресурсами містить у собі такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидат. по всіх посадах.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робітники місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у робітників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до робітника.

8. Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення робітників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їхнього фахового досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

9. Підготування керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Планування потреби в трудових ресурсах

При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує.

Набір

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

Відбір кадрів

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільше підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відношень, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підпорядкованими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.

Визначення заробітної плати і пільг.

Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні робити, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямо пов'язані з задоволеністю одержуваною винагородою. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.

Термін "заробітна плата" відноситься до грошової винагороди, виплачувана організацією робітнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентноспроможних ставках і не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи в даному місці.

Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самої зарплати в її часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.

Фахова орієнтація й адаптація в колективі

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху робітника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового робітника був людиною владною і віддавав перевагу спілкуватися тільки шляхом листування, робітник буде вважати що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності віддає перевагу усному спілкування. Якщо керівник не прикладає активних зусиль для організації адаптації нових робітників, останні можуть розчаруватися через незбутність своїх надій, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинний також пам'ятати про те, що щось із того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.

Підготовка кадрів

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх робітників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із засобів досягнення цієї цілі є набір і відбір найбільше кваліфікованих і здатних нових робітників. Проте цього недостатньо. Керівництво повинно також проводити програми систематичного навчання і підготовки робітників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації. Підготовка являє собою навчання робітників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева ціль навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей із навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації. Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлять усіх пов'язаних із цим складностей. Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Оцінка результатів діяльності

Наступним кроком після того, як робітник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає ціль оцінки результатів діяльності, що можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає установку стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожний робітник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільше видатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

Підготовка керівних кадрів

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практику систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішного підготування керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш підхожу кваліфікацію для заняття тих або інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Розв'язавши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, що намічаються до можливого просування по службі або переведенню на інші посади.

Управління просуванням по службі

У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років багато компаній і консультаційних фірм розробили програми по управлінню кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування робітників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкращим, із погляду організації, чином. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності своїх робітників повною мірою, а самим робітникам дають можливість найбільше повно застосувати свої здібності. Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як "серію переміщень по різноманітних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості". Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди звичайно ставляться до своєї кар'єри достатньо пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар'єру ініціювались би іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій області, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей робітників.

4. Економічні методи менеджменту, їх зміст і використання

Економічні методи управління посідають найважливіше місце в системі методів менеджменту. Це зумовлене тим, що управлінські відносини визначаються насамперед економічними відносинами, в основу яких покладено об'єктивні потреби й інтереси людей. Визначення сукупності економічних важелів, за допомогою яких досягається ефект, що задовольняє вимоги колективу в цілому й кожного працівника зокрема є принциповим питанням для підприємств готельно-ресторанного бізнесу.

Для того, щоб економічні методи управління були дієвими, слід забезпечити відповідну реакцію підприємства та його економічних важелів на економічні інтереси об'єкта управління. Без цього втрачає сенс розширення прав структурних підрозділів і самофінансування підприємства. В свою чергу, розширення самостійності веде до більшої свободи колективів щодо господарської діяльності та застосуванні економічних методів управління. В умовах обґрунтованої самостійності є доцільним реальний перехід до економічних методів менеджменту: колектив розпоряджається матеріальними фондами, отриманим доходом (прибутком), зарплатою й реалізує свої економічні інтереси. Економічні методи сприяють виявленню нових можливостей і резервів виробництва, що особливо є важливим у період становлення ринкових відносин. У період адаптації до ринку є необхідним запровадження системи матеріального стимулювання з врахуванням економічних інтересів усіх учасників трудового процесу, створення умов, при яких економічні методи були б дієвими й цілеспрямованими. Перебудова механізму економічного стимулювання й управління спрямована на забезпечення необхідних соціально-економічних передумов для реалізації програми переходу підприємств до діяльності в умовах ринку. При цьому докорінно змінюються методологія й технологія формування фондів виробничого й соціального розвитку, а також оплати праці. Основне завдання змін економічних методів управління в готельно-ресторанному бізнесі полягає у тому, щоб створити такі організаційні умови, за яких підприємства виконували б усі функції на найвищому рівні. На відміну від організаційно-адміністративних економічні методи передбачають розробку планово-економічних показників і способи їх досягнення. Вони є досить ефективним засобом економічного механізму в господарських відносинах. У результаті підвищення дієвості економічних важелів і стимулів формуються такі умови, в яких трудові колективи та їх члени спонукаються до ефективної роботи не стільки через адміністративний вплив (накази, директиви, вказівки), скільки через економічне стимулювання. На основі економічних методів управління розвиваються й стають ефективнішими організаційно-адміністративні й соціально-психологічні методи, підвищуються професіоналізм і культура їх застосування. В умовах ринку економічні методи управління мають набувати подальшого розвитку, розширюватиметься сфера їх дії, підвищуватиметься дієвість і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного працівника й кожний колектив в цілому в такі умови, за яких найповніше задовольнятимуться особисті інтереси й загальнодержавні. Діюча система економічних методів управління ділиться на методи, передбачені державним законодавством і такі, що застосовуються безпосередньо керівництвом підприємства, (схема 9.1). До економічних методів управління, застосовуваних державою відносять: систему пільг та кредитів, систему оподаткування, цінове регулювання та економічні санкції. До методів, застосовуваних керівництвом підприємства відносять: систему матеріального стимулювання, метод госпрозрахунку та матеріальні санкції. Конкретний набір і зміст економічних важелів визначається специфікою діяльності підприємств готельно-ресторанного бізнесу. В управлінській практиці підприємств цієї сфери економічні методи управління виступають у таких формах: планування, економічне стимулювання, фінансування, кредитування й ціноутворення. Ефективність використання економічних важелів і стимулів, що визначають зміст кожної форми, залежить від умов господарської діяльності.

Схема 9.1. Діюча система економічних методів менеджменту

Планування як складова економічних методів управління необхідне для:

- визначення основних шляхів та засобів щодо зміцнення власності;

- передбачення тенденцій щодо економічного зростання;

- визначення потреб у виробничих ресурсах і шляхів найефективнішого їх використання.

Планування - це специфічна сфера економічної діяльності на науковій основі, тому управління використовує його методи та прийоми для здійснення економічного впливу на всі ланки господарського механізму.

Економічне стимулювання як метод управління реалізується через відповідні принципи управління. Основними його джерелами є:

- фонд соціального розвитку, який колектив використовує для зміцнення матеріально-технічної бази та соціально-культурної сфери, проведення оздоровчих, культурно-масових заходів;

- фонд оплати праці та матеріального заохочення, який використовується на заробітну плату, матеріальну допомогу та інші потреби колективу підприємства

Матеріальне заохочення сприяє удосконаленню організації та зміцненню дисципліни праці, підвищенню рівня її нормування та продуктивності, досягненню високих показників діяльності підприємств в цілому. Воно є ефективним лише тоді, коли всі категорії працюючих однаковою мірою зацікавлені в його збільшенні. Особливе значення тут має особиста зацікавленість управлінського персоналу. Від якості управлінських рішень залежить ефективність використання матеріально-сировинних та інших ресурсів, якість виготовлених послуг та продукції, тобто ефективність діяльності підприємства.

Фінансування, кредитування та ціноутворення є найважливішими важелями економічного впливу на всі напрями діяльності підприємства.

Фінансування як метод управління є самостійною економічною категорією й водночас, воно зумовлюється іншою категорією - цінами. За допомогою фінансів формуються пропорції розподілу фондів накопичення та споживання, утворюються фінансові ресурси для виробничого і соціального розвитку підприємства, забезпечення збільшення прибутку. Управлінський вплив фінансування реалізує через планування, формування фондів стимулювання та контроль за їх використанням.

Кредитування - це метод управління, який поєднує можливості централізованого управління з найгнучкішим і найоперативнішим впливом на діяльність підприємств. Надаючи кредит підприємствам, банк чітко контролює виконання ними принципів кредитування.

Ціноутворення в сучасних умовах є важливим методом економічного впливу на функціонування всіх ланок господарського механізму. Йому належить провідна роль в розвитку та використанні економічних методів управління. Без нього є неможливим планування виробництва, його стимулювання та фінансування. Ціна використовується як активний засіб впливу на зростання ефективності виробництва, підвищення якості та зниження собівартості готельних послуг і ресторанної продукції.

Удосконалення економічних методів управління тісно пов'язане із удосконаленням системи нормативів, що є особливо важливим, оскільки економічні методи є основною економічною складовою механізму управління й водночас виступають базою реалізації організаційно-адміністративних методі

5. Природа рішень у сфері менеджменту

Рішення - це чи результат дія, зроблена на основі аналізу інформації і ведуче до планованого (прогнозованим) результатам у роботі організації. Необхідно учитися приймати рішення в умовах невизначеності і ризику. Існують спеціальні методи прийняття рішень. Процес прийняття рішень може бути формалізований.

Для прийняття рішень часто використовуються:

- теорія масового обслуговування;

- методи лінійного програмування;

- методи нелінійного програмування;

- метод динамічного програмування;

- аналіз беззбитковості;

- причинно-наслідкове моделювання (дозволяє визначити, наскільки кожний з факторів виробництва впливає на кінцевий результат);

- вимір суспільної думки (вимірюючи суспільну думку можна визначити критичні фактори успіху в роботі тієї чи іншої фірми);

- вимір думки торгових агентів.

На Заході оптимізацією управлінських рішень займається напрямок під назвою "наука управління" (використовуються ще терміни "наука про прийняття рішень", "системний аналіз", "наука про системи", "дослідження операцій" та ін.). Наука управління виникла в Англії під час другої світової війни як необхідність розв'язання певних військових завдань. Широке застосування вона має в США, Японії, Німеччині, Україні, Росії та інших країнах. Використовується з метою розв'язання наступних завдань:

- регулювання транспортних потоків в містах;

- оптимізація графіку руху в аеропортах;

- складання розкладу при розв'язанні різних завдань;

- управління запасами на підприємствах, в організаціях;

- розробка нових видів продукції;

- розподіл витрат на рекламу різних видів продукції;

- оптимізація чисельності допоміжного персоналу у структурі управління;

- планування матеріального забезпечення та постачання;

- розподіл обладнання для різних видів виробництва;

- розподіл трудових ресурсів;

- розкрій матеріалу (листового металу, тканини тощо);

- оптимізація обсягів виробництва та послуг.

Згідно з положенням американського менеджменту наука управління як механізм оптимізації рішень може реалізовуватись з допомогою наступних підходів:

- Застосування наукового методу.

- Використання системної орієнтації.

- Застосування моделей.

Науковий метод оптимізації управлінських рішень передбачає застосування схеми, представленої на рис. 1.1.

Наприклад, в процесі оптимізації величини запасів на першому етапі збирається та аналізується інформація про попит, на другому - встановлюється вплив росту запасів на попит і визначається у вигляді гіпотези оптимальна величина запасів.

Наприклад, в процесі оптимізації величини запасів на першому етапі збирається та аналізується інформація про попит, на другому - встановлюється вплив росту запасів на попит і визначається у вигляді гіпотези оптимальна величина запасів. Після третього етапу, який забезпечує процес перевірки гіпотези, можливі два варіанти:

Реалізація рішення, якщо гіпотеза вірна (четвертий етап).

Повернення з допомогою зворотного зв'язку на етап спостереження (перший етап), якщо гіпотеза не вірна.

В останньому випадку пошук оптимального варіанту продовжується.Системна орієнтація в процесі оптимізації рішень базується на тому, що організація є відкритою системою, яка складається з взаємопов'язаних частин.

В процесі своєї діяльності (перетворення) організація обробляє входи (ресурси, інформацію тощо), перетворюючи їх в продукцію, послуги, прибуток та ін. На основі вивчення цього процесу і здійснюється підбір найбільш ефективного варіанту рішення.



Рис. 1.1 - Схема використання наукового методу.

Використання моделей дозволяє приймати рішення, при обґрунтуванні яких враховуються всі фактори і альтернативи, що виникають в складних умовах виробничо-господарської діяльності. Тому моделювання розглядається як найефективніший спосіб оптимізації управлінських рішень.

Модель - це відображення в схемі, формулі, взірці тощо характерних ознак об'єкту, який досліджується. Вона є спрощеною конктеною життєвою (управлінською) ситуацією, іншими словами в моделях певним чином відображаються реальні події, обставини тощо. Необхідність застосування моделей пояснюється наступними причинами:

- складністю реального світу, виробничо-господарської діяльності;

- наявністю багатофакторних залежностей в процесі розв'язання управлінських завдань;

- необхідністю експериментальної перевірки альтернативних управлінських рішень;

- доцільністю орієнтувати управління на майбутнє.

Відрізняються такі моделі:

- фізичні. Вони відображають збільшення або зменшення описання об'єкту;

- аналогові. Ці моделі ведуть себе так як реальні об'єкти, але зовнішньо вони не схожі на них;

- математичні (символічні). Для опису властивостей або характеристик об'єкту використовують символи.

Світова практика виробила певний порядок розробки моделей. Найдоцільніше застосовувати наступний процес їх побудови:

- Постановка завдання.

- Формування моделі.

- Перевірка моделі на достовірність.

- Використання моделі.

- Відновлення моделі.

В процесі перевірки, використання та відновлення моделей слід враховувати

похибки, які знижують їх ефективність:

- недостовірні вхідні умови (припущення);

- інформаційні обмеження;

- страх користувачів;

- недостатня практична перевірка;

- надмірно висока вартість побудови;

- недостатнє врахування чинних факторів тощо.

Американський менеджмент виділяє наступні найбільш розповсюджені способи моделювання:

Теорія ігор. Моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів. Ця теорія найперше розроблялась військовими.

Теорія черг. Визначає оптимальне число каналів обслуговування по відношенню до потреби в них (так звана модель оптимального обслуговування).

Моделювання управління запасами. Визначає розміщення замовлень, їх кількість, обсяг готової продукції на складі.

Лінійне програмування. Забезпечує оптимальний спосіб розгляду ресурсів при наявності конкретних потреб. Моделі лінійного програмування найбільш популярні у менеджменті.

Імітаційне моделювання. Дає практичний спосіб застосування моделі замість реальної системи.

Економічний аналіз, тобто метод оцінки витрат та економічних вигод. Базується на визначенні економічних умов, при яких підприємство стає вигідним. Зрозуміло, що основною умовою буде ситуація, коли загальний дохід зрівнюється з підсумковими витратами.

Платіжна матриця. Це статистичний метод, який дозволяє із кількох варіантів вибрати найбільш оптимальне рішення. При цьому платежі (грошові винагороди, доход тощо) представляються у формі таблиці.

Дерево рішень, являє собою схематичне відображення дій у менеджменті з урахування фінансових результатів, ймовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

Прогнозування, тобто моделювання майбутніх управлінських ситуацій.

Оскільки воно відіграє суттєву роль у менеджменті, то його слід розглянути окремо.

Прогнозування - це спосіб, при якому використовується накопичений в минулому досвід та поточні припущення з метою визначення майбутнього. На сучасному етапі найчастіше використовуються такі прогнози:

- економічні;

- соціальні;

- розвитку конкуренції;

- розвитку науково-технічного прогресу;

- розвитку технології;

- розвитку суспільства;

- розвитку сільського господарства тощо.

Можна виділити наступні групи методів прогнозування:

Неформальні методи:

- прогнозування на базі словесної (вербальної) інформації, отриманої з допомогою радіо, телебачення, розмов, телефонограм тощо;

- прогнозування на засадах письмової інформації, яка відображається у газетах, журналах, бюлетенях, звітах тощо;

- прогнозування за результатами промислового шпіонажу.

Формальні методи:

Кількісні методи прогнозування:

- аналіз минулих рядів. Виходить з того, що минуле може повторитися у майбутньому;

- причинно-наслідкове (каузальне) моделювання. Використовується у менеджменті для прогнозування тих ситуацій, які знаходяться у залежності більше ніж від однієї змінної величини. В статистиці цей спосіб прогнозування називається кореляцією.

Якісні методи прогнозування:

- думка журі. Представляє собою поєднання та усереднення думок експертів - членів журі (ради, комісії тощо);

- сукупна думка збутовиків. Ґрунтується на передбаченні попиту групою досвідчених торгових агентів;

- модель очікування споживача. Базується на результатах опитування клієнтів;

- метод експертних оцінок. Представляє собою процедуру, яка дозволяє групі експертів приходити до певної згоди.

6. Етапи розробки посадових інструкцій працівників апарату управління та їх зміст

менеджмент бюрократичний посадовий працівник

Посадова інструкція в багатьох організаціях розглядається як один з ключових інструментів в роботі підрозділу з персоналу, оскільки вона регламентує:

1) що саме має робити працівник на певній посаді,

2) якими якостями він повинен володіти, щоб успішно справлятися з роботою, тобто встановлює вимоги до посади.

Посадова інструкція - це внутрішній документ організації, що містить загальні відомості про посаду: назва, мета посади, підпорядкованість, головні задачі і обов'язки, відповідальність, взаємозв'язок з іншими посадами та вимоги до неї.

Посадова інструкція як інструмент управління персоналом надає наступні переваги організації і працівникам:

1) є основою для трудового контракту при наймі;

2) дозволяє аргументовано судити, наскільки ефективною є робота працівника за певними напрямками і забезпечує базу для управління показниками його праці;

3) дозволяє кандидату на посаду при співбесіді, а також новому працівникові в період адаптації краще зрозуміти що саме від нього очікує організація;

4) дозволяє оцінювати клас і розряд роботи при розробці системи винагороди в організації.

Переваги посадової інструкції найбільш повно реалізуються, коли організація знаходиться на етапі стабільного функціонування і умови зовнішнього довкілля можна вважати відносно сталими. Але існують ситуації, коли головна перевага посадової інструкції - чітка регламентація обов'язків - перетворюється на її недолік. Відзначимо їх:

1) організація за природою свого бізнесу є підприємницькою або знаходиться в стадії інтенсивного розвитку; при цьому часто змінюється її структура і посадові інструкції вимагають постійної корекції, інакше вони будуть обмежувати коло діяльності працівників;

2) змінюються умови бізнес-середовища; це вимагає гнучкості від організації і окремих працівників, тому посадові інструкції будуть швидко застарівати, не встигаючи за реальними змінами в обов'язках працівників;

3) робота певної частини персоналу (наприклад, персонал, що працює на умовах аутсорсингу) регламентується не посадовими інструкціями, а іншими документами;

4) для інтелектуальних працівників посадова інструкція може стати формальністю, оскільки вони самі здатні ставити перед собою цілі і для визначати пріоритети, які для розробників інструкції можуть бути неочевидними.

Якщо в організації нова посада тільки вводиться, то посадова інструкція створюється на основі бачення цієї посади керівництвом і з урахуванням інструкцій для аналогічних посад, для яких аналіз діяльності вже був проведений. В подальшому вона уточнюється і доповнюється.

Нижче для прикладу наводиться посадова інструкція керівника відділу управління персоналом великого виробничого підприємства.

ПОСАДОВА ІНСТРУКЦІЯ

Затверджую:

Генеральний директор _______

Дата затвердження: ____2008 р.

Назва посади: НАЧАЛЬНИК ВІДДІЛУ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Відділ: управління персоналом

Версія: 3 від 04.04.2008

Мета: забезпечити керівництво людськими ресурсами відповідно до визначеної політики в сфері управління персоналом для досягнення довготермінових і поточних цілей організації.

Загальні положення:

1) Позиція безпосередньо підпорядкована генеральному директору підприємства.

2) В своїй діяльності начальник відділу управління персоналом керується діючим законодавством України, затвердженими політиками і процедурами організації, наказами, розпорядженнями і дорученнями генерального директора, даною посадовою інструкцією.

3) У підлеглості до начальника відділу управління персоналом знаходяться:

- Працівники відділу управління персоналом:

менеджер з організації відбору персоналу, заступник начальника відділу,

менеджер з організації навчання,

менеджер з ведення кадрової документації

- Фахівець з техніки безпеки і охорони праці.

4) У разі відсутності начальника відділу його обов'язки покладаються на заступника начальника відділу.

5) Начальник відділу управління персоналом виконує свою діяльність у взаємодії з керівництвом організації, начальниками інших структурних підрозділів, профспілковою організацією підприємства.

Посадові обов'язки:

- Начальник відділу управління персоналом організовує роботу співробітників відділу для виконання наступних задач:

- забезпечувати послідовність застосування політик і процедур управління персоналом, спрямованих на досягнення місії, дотримання ключових цінностей організації, особливо тих, що стосуються персоналу - справедливості, рівності можливостей, врахування інтересів всіх груп працюючих,