Управленческие решения в энергоснабжении Минского завода холодильников ЗАО "Атлант"

2

АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Факультет переподготовки

Кафедра государственного управления экономическими системами

Специальность

экономика и управление на предприятии промышленности

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Управление организацией

на тему: Управленческие решения в энергоснабжении Минского завода холодильников ЗАО «АТЛАНТ»

Слушатель начальник бюро

ЗАО «АТЛАНТ» А.В. Синкевич

Руководитель И.В. Загорец

Минск 2011

Содержание

Перечень основных обозначений и терминов

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты подготовки и принятия управленческих решений

1.1 Понятие и классификация управленческих решений

1.2 Приемы и методы принятия и реализации эффективных управленческих решений в организации

1.3 Методы оптимизации управленческих решений

1.3.1 Классификация методов обоснования решений

Глава 2. Анализ управленческих решений связанных с энергоснабжением МЗХ ЗАО «Атлант»

2.1 Краткая производственная характеристика предприятия

2.1.1 Особенности связанные с производством продукции

2.2 Энергетическая служба МЗХ ЗАО «Атлант»

2.2.1 Энергетический баланс предприятия

2.2.2 Электрохозяйство, как составляющая процесса энергоснабжения

2.3 Анализ принятия управленческих решений на примере организации электроснабжения МЗХ ЗАО «Атлант»

Глава 3. Предложения по улудшению процесса принятия управленческих решений связанных с энергетической службой МЗХ ЗАО «Атлант»

3.1 Предложения по оптимизации процессов связанных с принятием управленческих решений главным энергетиком МЗХ ЗАО «Атлант»

Заключение

Список используемых источников

Перечень основных обозначений и терминов

МЗХ -- Минский завод холодильников

ЗАО «АТЛАНТ» -- закрытое акционерное общество «Атлант»

ОГЭ -- отдел главного энергетика

ОГМ -- отдел главного механика

ТЭР -- топливно-энергетические ресурсы

АСУ ЭС -- автоматизированная система управления электроснабжением

SCADА -- от английского Supervisory Control And Data Acquisition (диспетчерское управление и сбор данных)

КТП -- комплектная трансформаторная подстанция

РП -- распределительный пункт

Введение

принятие решение электроснабжение предприятие управленческий

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое руководители смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Важнейшим резервом повышения эффективности работы МЗХ ЗАО «Атлант» является повышение качества принимаемых решений, которое может быть достигнуто путем оптимизации процесса принятия решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Необходимость принятия наилучших и обоснованных решений в задачах управления персоналом, распределения материальных и технических ресурсов является неотъемлемой составляющей профессиональной деятельности любого руководителя.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. Во всех развитых странах пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Объектом исследования является МЗХ ЗАО «Атлант».

Предметом исследования является процесс принятие управленческих решений энергетической службой МЗХ ЗАО «Атлант».

Цель работы - оптимизация управленческих решений связанных с энергоснабжением предприятия.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

- Изучить теоретическую литературу по данному вопросу;

- Рассмотреть процесс организации энергоснабжения МЗХ ЗАО «Атлант» и связанные с этим управленческие решения;

- Дать предложения по оптимизации процесса принятия управленческих решений связанных с энергетической службой МЗХ ЗАО «Атлант»;

- Сделать соответствующие выводы по всей работе.

Структура работы соответствует последовательному решению поставленных задач. Работа состоит из введения, трех глав - теоретической, анализа предприятия, предложения по совершенствованию системы энергоснабжения и связанными с этим управленческими решениями, списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты подготовки и принятия управленческих решений

1.1 Понятие и классификация управленческих решений

Управленческое решение -- это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т. е. приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым, прогнозным. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы [1, с. 92]:

- для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);

- что делать (какие новые запросы потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

- как делать (по какой технологии);

- с какими производственными затратами;

- в каком количестве;

- в какие сроки;

- где (место, производственное помещение, персонал);

- кому поставлять и по какой цене;

- что это даст инвестору и обществу в целом?

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.

Обычно в принятии любого решения имеют место (в различной степени) три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный в отличие от интуитивных решений опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, менеджеры выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл есть не у всех людей, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Другая его слабость состоит в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее [2, с. 81].

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения -- это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и ненадежными.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверх критичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, прибегая к рациональному решению.

Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса [3, с. 158].

Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.

Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы. Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта. Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта. Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта (например, к одному цеху организации).

По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют па стратегические, тактические и оперативные [4, с. 51].

Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач.

По содержанию решения подразделяются на количественного (например, вложить определенную сумму средств в модернизацию или маркетинг) и неколичественного (например, прием па работу или перевод сотрудника на другую должность) характера [1, с. 52].

По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих групп решений может быть подразделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности различают стандартные решения, решения при слабой, значительной и большой неопределенности. При этом по условиям принятия, решения подразделяются на:

- решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации,

- решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь,

- решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.

По характеру информации выделяют программируемые и непрограммируемые решения, или детерминированные и вероятностные. К программируемым - относятся стандартные и повторяющиеся решения. К не программируемым - разовые, слабоструктурированные решения, требующие творческого подхода, в значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции [5, с. 45].

Программированное решение - это результат реализации определенной последовательности действий. Такие решения программируются под ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время для управления периодически возникающими ситуациями. Непрограммируемые решения требуются при возникновении новых ситуаций. Поскольку в этих случаях заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

По сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условия функционирования.

По степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские решения. Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных). Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. При их разработке сочетается использование творческого и нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями. Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции [6, с. 58].

Далее определим факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

1.2 Приемы и методы принятия и реализации эффективных управленческих решений в организации

Принятие решения -- это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Следовательно, процесс принятия решения -- это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив [7, с. 172].

Данный процесс -- это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

Рассмотрим этапы принятия решений, так как от этапа зависит и метод принятия эффективных управленческих решений [6, с. 14].

Этап 1. Диагностика проблемы

Диагностика проблемы включает в себя три стадии.

1 -- выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

2 -- установление причин возникновения проблемы.

3 -- определение характера проблемы.

Этап 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной -- это определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

- ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

- кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

- финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

- ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);

- рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

- правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);

- ограничения полномочий.

Этап 3. Определение альтернатив

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Этап 4. Оценка альтернатив

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие -- качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Этап 5. Выбор альтернативы

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Этап 6. Реализация решений

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения)

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь -- это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

Рассмотрим методы разработки и принятия управленческих решений на каждом этапе принятия решений.

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений применяются:

- Метод ситуационного анализа;

- Метод моделирования.

Метод ситуационного анализа оказывает помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации.

Ситуационный анализ - это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуация - это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

Подготовку к ситуационному анализу начинают с чёткого определения ситуации принятия решения.

Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой совместно с лицом, принимающим решение (ЛПР).

В результате работы подготавливается аналитический обзор для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.

Результат такого анализа - более чёткое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией.

Задача анализа ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР получает чёткое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Основная задача этого этапа заключается в подготовке аналитических материалов, содержащих рекомендации по различным направлениям.

Практика показывает, что руководители не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого решения путем соответствующей организационно - распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей).

После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разработка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности.

1.3 Методы оптимизации управленческих решений

Основными методами оптимизации являются:

- анализ;

- прогнозирование;

- моделирование, которое подразделятся на логическое, физическое и экономико-математическое моделирование.

В практическом менеджменте основными методами анализа являются:

- метод сравнения;

- индексный метод;

- балансовый метод;

- метод цепных подстановок;

- метод элиминирования;

- графический метод;

- функционально-стоимостный анализ;

- факторный анализ;

- экономико-математические методы.

Под прогнозированием в менеджменте понимается непосредственно процесс разработки прогнозов, т.е. научно обоснованных суждений о возможных состояниях объекта, путях и сроках его видоизменений. Функционально прогноз в управлении представляется как предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления. Прогноз носит вероятностный характер и может претерпевать изменения под воздействием меняющихся условий внешней и внутренней среды организации.

Наиболее важными задачами прогнозирования:

- разработку прогноза рыночной конъюнктуры;

- выявление экономических и иных тенденций оказывающих вляние на рыночную конъюнктуру и масштабы полезного эффекта;

- выбор метода и временных ориентиров прогнозирования;

- экономическое обоснование разработки или совершенствования выпускаемой продукции и т.п.

К основным функциям прогнозирования относят:

- системность;

- комплексность;

- непрерывность;

- вариантность;

- адекватность и оптимальность.

Работы по прогнозированию должны обеспечивать оперативную разработку вариантов изменения характеристик изучаемого объекта, условий его функционирования и т.п. В связи с этим, их организация должна соответствовать следующим принципам: адресность, сбалансированность, паралельность, непрерывность, прямоточность, адекватность, управляемость, альтернативность и адаптивность.

Оптимизационные методы являются достаточно дорогостоящими. Поэтому их применяют, как правило, при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи финансово-хозяйственной деятельности решаются с применением более простых эвристических методов. Это обусловлено так же тем, что решение оперативных задач протекает в сжатые сроки, что не позволяет уделить большое количество времени на сбор, обобщение и анализ информации.

Процесс моделирования условно подразделяют на три этапа:

- анализ теоретических закономерностей;

- определение методов решения задачи;

- анализ полученных результатов.

По результатам анализа полученных результатов выявляются причины несоответствия модели исследуемому объекту и решение управленческой задачи повторяется [8, с. 33].

1.3.1 Классификация методов обоснования решений

При обосновании управленческих решений могут использоваться различные рациональные методы, которые можно разделить на две группы, представленные на рисунке 1.3.1.1:

1) формализованные или алгоритмы;

2) неформализованные или эвристики.

Формализованные методы обоснования решений. В зависимости от полноты имеющейся информации формализованные методы обоснования решений подразделяются на детерминантные и не детерминантные.

Детерминантные методы применяются в тех случаях, когда известны все условия проблемной ситуации, т.е. стоящая перед руководителем задача не имеет неопределенностей. Данные методы подразделяются на:

- прямые (или методы прямого счета), которые призваны ответить на вопрос “Что будет, если принять какую-либо альтернативу из всего множества альтернатив?”;

- обратные, которые призваны ответить на вопрос “Какую альтернативу из всего множества альтернатив необходимо принять для того, чтобы критерий эффективности принял свое экстремальное (минимальное или максимальное значение)?”.



Используя математическую символику можно сказать, что прямые методы позволяют определить чему будет равен показатель эффективности W при принятии некоторого решения xX, где X- множество альтернатив, а обратные методы позволяют найти xX, при котором показатель эффективности W принимает экстремальное (минимальное или максимальное) значение.

Среди обратных методов выделяют:

- перебор, используемый в тех случаях, когда множество альтернатив невелико и для каждого xX сначала вычисляются значения W, а затем сравниваются полученные результаты, выбирая наилучший;

- линейные методы, когда зависимость W=W(a,x) имеет вид линейной функции, при этом а - множество условий проблемной ситуации, известных руководителю;

- нелинейные методы, когда зависимость W=W(a,x) имеет вид нелинейной функции;

- динамические методы, применяемые для принятия решений в многоэтапных проблемных ситуациях.

Однако, в большинстве задач, реально стоящих перед руководителями помимо известных условий а и элементов решения x еще присутствуют некоторые неизвестные ему факторы . Именно для решения задач такого типа и предназначены недетерминантные методы обоснования решений, которые подразделяются на:

1) стохастические, 2) адаптивные, 3) компромиссные, 4) методы экспертных оценок.

При применении недетерминантных методов следует считать, что поскольку критерий эффективности зависит от неизвестных параметров, то он в принципе не может быть вычислен. Поэтому недетерминантные методы в принципе не позволяют находить оптимальные решения и речь может идти только о нахождении альтернатив, дающих решения в той или иной степени близкие к оптимальным. Иначе можно сказать, что эти методы способны давать плохие ответы на практические вопросы в тех ситуациях, когда другие методы дают еще худшие ответы .

Основным критерием выбора недетерминантных методов является природа неизвестных факторов . Наиболее простой случай имеет место тогда, когда факторы представляют собой случайные величины, вероятностные характеристики которых известны. При этом под вероятностными характеристиками понимаются математическое ожидание, дисперсия и закон распределения. В этом случае используются стохастические методы обоснования решений, которые подразделяются на стохастические методы без ограничений и на стохастические методы с ограничениями.

Наиболее простыми являются стохастические методы без ограничений, которые применяются в тех случаях, когда ситуация позволяет заменить случайные величины их математическими ожиданиями. Например, если необходимо определить минимальное количество машин таксопарка, работающего по вызову, то в качестве критерия эффективности можно рассматривать математическое ожидание времени приезда по звонку клиента. Пусть оно равно 20 мин. В этом случае, с точки зрения таксопарка, ничего страшного не произойдет, если к одному из них машина приедет через 10 мин., а к другому - через полчаса.

Совершенно иная ситуация возникает в том случае, если необходимо определить количество машин скорой помощи. Здесь уже недостаточно в качестве критерия эффективности рассматривать математическое ожидание, равного, например, 15 мин., поскольку ранний приезд к одному больному не может компенсировать 30-минутное опоздание к другому. И в этом случае еще вводится ограничение, т.е. при математическом ожидании в 15 мин. наиболее позднее время приезда должно составлять, например, 20 мин. И методы, решающие такие задачи являются стохастическими методами с ограничениями.

При использовании стохастических методов необходимо иметь в виду, что они могут быть применимы только в условиях повторяющихся ситуаций. Но их нельзя применять, если случай в каком-то смысле является уникальным. Не имеет смысла говорить о средней прибыльности какой-либо коммерческой операции, если в данном конкретном случае она может разорить вполне определенного человека. Если у предпринимателя есть, например $100, то он может позволить себе вложить $10, если он знает, что в среднем операция прибыльна, т.е. неудача в одной сделке компенсируется доходами от других. Но информации о средней прибыльности будет явно недостаточно, если ему предложат вложить $90. В этом случае неопределенность уже не носит случайного характера. При неслучайной неопределенности некоторую помощь могут оказать адаптивные и компромиссные алгоритмы.

Суть адаптивных методов заключается в возможности определить те элементы рассматриваемых альтернатив, которые в течении некоторого времени могут оставаться неизменными или общими для всех альтернатив. Это делается для того, чтобы в последующем, при реализации решения целенаправленно придавать свободным элементам определенные значения, которые позволяют увеличивать эффективность решения.

Компромиссные методы обоснования решений заключаются в нахождении альтернатив не столько приводящих к оптимальному решению, сколько позволяющих удовлетворить все имеющиеся ограничения.

Метод экспертных оценок применяется в том случае, когда суждениям отдельных людей (экспертов) необходимо придать цифровое выражение.

Эвристические методы в принятии решений.

В настоящее время большинство решений по управлению субъектами экономических отношений принимается в условиях неопределенности. По этой причине единственной базой обоснования подавляющего большинства организационно-экономических решений остается интуиция руководителя и его умение обрабатывать неструктурированную информацию, т.е. принятие таких решений все в большей степени становится искусством.

Как и в любом виде искусства, здесь можно выделить две составляющих: ремесло и вдохновение. Если ремеслу, при желании, можно научиться, то вдохновение при принятии управленческих решений может прийти только путем:

- во-первых, осознания руководителем необходимости совместной коллективной деятельности для достижения цели,

- во-вторых, принятия им на себя ответственности за результаты этой деятельности; возможно именно этим искусство управления отличается от других видов искусств.

Синтез ремесла и вдохновения при принятии управленческих решений находит свое выражение в эвристических методах или эвристиках. Под эвристическим методом понимается последовательность предписаний и процедур обработки и выработки новой информации, целенаправленно выполняемых для поиска новых, более рациональных альтернатив и выбора наилучших из них.

При этом применение одного и того же эвристического метода разными людьми при наличии одной и той же информации может привести к обоснованию и принятию разных решений. Т.е. данные методы не позволяют вырабатывать оптимальных решений. Но это нельзя отнести к их недостаткам, поскольку в условиях неопределенности доказать или опровергнуть оптимальность принятого решения просто невозможно. Можно отметить, что в каждой, требующей творческого начала, области человеческой деятельности, например конструирование и математика, существует свой набор успешно применяемых эвристических методов.

Свой набор эвристических методов (эвристик) для обоснования решений имеет каждый, творчески подходящий к делу, руководитель. Хотя далеко не каждый из них использует такие методы осознано. Пополнение собственного набора эвристик происходит в случае столкновения с проблемой, которую руководитель не в состоянии решить известными ему методами.

Сами проблемы при этом можно разделить на три основных типа:

1) аналитические или причинные (почему автомобиль не заводится?);

2) синтетические или проблемы мер (как я попаду на работу, если автомобиль не заводится?);

3) проблемы выбора (каков наиболее быстрый способ добраться до работы?).

Действия руководителя при этом могут быть представлены в виде алгоритма представленного на рисунке 1.3.1.2, анализируя который нужно отметить, что наиболее



сложными и требующими максимальной творческой активности являются непосредственно взаимосвязанные этапы изобретения нового эвристического метода и разрешения с его помощью проблемы [9, с. 194].

Глава 2. Анализ управленческих решений связанных с энергоснабжением МЗХ ЗАО «Атлант»

2.1 Краткая производственная характеристика предприятия

МЗХ ЗАО «Атлант» находится в городе Минске, пр. Победителей, 61.

МЗХ расположен на трех производственных площадках:

- промплощадка 1 по ул. Тимирязева,15;

- промплощадка 2 по проспекту Победителей. 61;

- промплощадка 3 по ул. Ольшевского, 18а.

Режим работы предприятия в основном трехсменный. Кроме вспомогательных цехов, они работают в одну смену.

Среднесписочная численность работающих на Минском заводе холодильников ЗАО «Атлант» - 6500 человек, в том числе ИТР 1504 человек.

Основная площадка МЗХ ЗАО «Атлант» расположена в северо - западной части Минска по пр. Победителей на территории 34,5 га.

На производственной площадке размещены корпуса основных и вспомогательных цехов, складского, транспортного и энергетического хозяйств, собственная котельная. Завод выпускает домашние холодильники и морозильники различной номенклатуры. Продукция предприятия сертифицирована и соответствует требованиям отечественных стандартов.

Основные цеха завода: цех обработки металлов, цех пластмасс, цех сборки холодильников, опытно - экспериментальный цех. На основном производстве изготавливают детали холодильника (корпус, внутренний шкаф, двери, соединительные элементы, трубки, испарители) методом штамповки, литья под давлением вакуумформовки, производится теплоизоляция шкафов компонентами пенополиуретана (ППУ), химическая и гальваническая обработка деталей холодильника и оснастки, сборка и упаковка холодильников и морозильников.

Вспомогательные цеха: инструментальный, отдел главного механика, отдел главного энергетика, транспортный, специально - технологический, ремонтно - строительный.

2.1.1 Особенности связанные с производством продукции

Наше предприятие является динамично развивающейся организацией. Ежегодно Министерством промышленности ЗАО «Атлант» доводятся показатели по увеличению производительности труда на 8 - 10% по сравнению с предыдущим годом. Этот факт ставит руководство предприятия перед выбором между увеличением количества выпускаемой продукции или сокращением численности работников на предприятии.

Исходя из того, что наше государство проводит социально - ориентированную политику, а также на предприятии активно действует первичная профсоюзная организация МЗХ, активно защищающая права работников, руководством было принято стратегическое решение по последовательному увеличению производительности труда путем:

- реконструкции предприятия через планомерное обновление оборудования;

- обеспечения надежной работы энергетического и технологического оборудования;

- совершенствования технологических процессов связанных с производством выпускаемой продукции;

- усовершенствование процесса складской логистики;

- обеспечения ритмичности выпускаемой продукции и т.д.

Способ достижения поставленной задачи заключается в ежегодном увеличении количества производимых холодильников и морозильников с целью выполнения доведенных прогнозных показателей. Увеличение производственных мощностей требует надежного и качественного снабжения энергетическими ресурсами оборудования связанного с производством.

2.2 Энергетическая служба МЗХ ЗАО «Атлант»

На нашем предприятии функция энергоснабжения закреплена за отделом главного энергетика.

ОГЭ обеспечивает производство тепловой энергии, сжатого воздуха, прием от внешних электросетей электроэнергии, распределение по цехам всех видов энергии.

Теплоснабжение предприятия осуществляется от собственных котельных, работающих на газе. Тепловая энергия в виде насыщенного пара используется для технологических нужд (гальваника, сушка пиломатериалов), в виде горячей воды на отопление, вентиляцию, горячее водоснабжение.

Электроэнергия в технологическом цикле используется для привода электродвигателей механизмов при изготовлении металлических и пластмассовых частей холодильников и морозильников, формовании изделий, обработки деталей, привода сборочных линий и т.д., а также для производства холода и сжатого воздуха. Электроэнергия используется также на вспомогательные нужды: для целей освещения, привода электродвигателей вентиляционных установок, на коммунально - бытовые нужды.

Энергетическая служба предприятия подчинена главному инженеру. Ответственным за эксплуатацию энергохозяйства является главный энергетик.

Основные задачи отдела главного энергетика:

- организовывать бесперебойное снабжение потребителей завода электроэнергией, теплоэнергией, сжатым воздухом, водой, хладоносителем, газом, кислородом, аргоном, азотом необходимых параметров;

- организовывать надежную, экономичную и безопасную работу технологического и энергетического оборудования, закрепленного за ОГЭ границами обслуживания;

- поддерживать паспортные характеристики и параметры обслуживае-мого оборудования на протяжении всего периода эксплуатации;

- обеспечивать достижения целей подразделения в области качества.

На рисунке 2.2.1 представлена структура отдела главного энергетика ЗАО «Атлант». Она представляет собой классическую линейную организационную структуру управления. Эта структура отличается, как правило, четкими принципами подчинения нижестоящего уровня вышестоящему и связанными с ними правами и ответственностью [10, 72].

Преимущества:

- универсальный характер деятельности руководителя;

- четкие права, обязанности и ответственность;

- отсутствие дублирования команд, поступающих от одного руководителя;

- простота управления.

Недостатки:

- большие затраты времени на реализацию решения;

- протяженные вертикальные коммуникации;

- отсутствие условий для творчества, креативности и саморазвития;

- отсутствие самостоятельности в выборе способа реализации решения;

- подчиненные не участвуют в выработке управленческих решений.



Рис. 2.2.1 - Структура отдела главного энергетика ЗАО «Атлант»

2.2.1 Энергетический баланс предприятия

Предприятие потребляет три основных вида энергоресурсов:

- электоэнергию - на питание электроприводов и электрооборудования; на нужды электроосвещения;

- топливо (природный газ) - для технологических нужд (агрегат обжига подвесок, камера пиролиза, технологические сушила, утилизатор паров растворителя участка окраски изделий из пластмассы, теплогенератор участка окраски корпусных деталей холодильника и т. д.);

- тепловая энергия для отопления и горячего водоснабжения (809 т у.т. (тонн условного топлива)).

В структуре приходной части энергобаланса предприятия годовое потребление топливно - энергетических ресурсов - 30637 т у.т., в том числе: электроэнергия - 58%, топливо - 39,5%. Структура приходной части энергобаланса предприятия за 2010 год представлена на рисунке 2.2.1.1

Рис. 2.2.1.1 - Структура приходной части энергобаланса предприятия за 2010 год

Исходя из диаграммы видно, что основным источником энергии используемым на МЗХ ЗАО «Атлант» является электроэнергия.

В структуре электрического баланса за 2010 год расход электроэнергии на производство холодильников и морозильников составляет - 54841 тыс. кВт.ч (84.2 %).

Предлагаю в дальнейшем энергоснабжение предприятия рассматривать на примере электроснабжения.

2.2.2 Электрохозяйство, как составляющая процесса энергоснабжения

Электрохозяйство предприятия - это сложный комплекс, представляющий собой единую совокупность внешних (магистральных) и внутренних (распределительных) электросетей с трансформаторами, коммутационной аппаратурой, приборами учета и контрольно-измерительными информационными системами, устройствами защиты, автоматики и телемеханики, устройствами компенсации реактивной мощности, системой защитного заземления, многообразием электроприемников и т.д.

Весь этот комплекс служит для обеспечения бесперебойного и качественного электроснабжения, надежной, экономичной и безопасной работы электрооборудования, поддержания требуемых санитарно-гигиенических условий в производственных цехах, обеспечения охраны труда и окружающей среды.

Электроэнергия - это особый вид товарной продукции. Ее производство, передача, распределение и потребление происходит практически одновременно. На всех этапах возможности ее аккумулирования отсутствуют. Невозможно выработать электроэнергии больше, чем ее требуется для электроприемников. В то же время электроприемники не могут потребить электроэнергии больше, чем ее выработает источник. Кроме того, электроэнергия универсальна и способна неограниченно делиться и превращаться почти во все другие виды энергии. Диапазон мощности электроприемников достаточно широк - от тысячных долей до тысяч киловатт и более в единице. Ее потребителями являются различные по режиму работы и характеру потребления токоприемники, имеющие неравномерный график нагрузки, создающие «пики» и «спады» электропотребления в системе электроснабжения.

Возникший на какой-либо стадии брак электроэнергии (например, отклонение напряжения и частоты от допускаемых пределов) ликвидировать сразу невозможно, в результате чего на токоприемники поступает бракованная электроэнергия. Все это приводит к снижению экономичности и надежности работы электроустановок и вызывает нерациональный расход электроэнергии. Практически мгновенное протекание вышеназванных процессов функционирования электроэнергии и их тесная взаимосвязь и взаимозависимость создают вероятность возникновения и развития аварийных ситуаций во всех звеньях системы электроснабжения.

Если раньше при государственной системе планирования и организации производства структура и штатная численность в целом энергослужбы предприятия и ее структурных подразделений, комплекс задач и требований к их выполнению определялись типовыми отраслевыми нормативами, в которых обязательно предусматривалась организация отдела главного энергетика, то в настоящее время эти нормативы определяются, как правило, руководителем предприятия (организации) с учетом реальных финансовых возможностей. С ликвидацией отраслевых министерств перестала существовать и система централизованного обеспечения предприятий необходимыми материалами, запчастями и оборудованием. При этом значительная часть электроэнергетического оборудования физически и морально устарела, требует замены, восстановления и ремонта.

В то же время ответственность за обеспечение надежности, экономичности и безопасности работы электрооборудования электроустановок полностью возлагается на руководство и специалистов электроэнергетических служб предприятий (организаций) [11, с. 10].

2.3 Анализ принятия управленческих решений на примере организации электроснабжения МЗХ ЗАО «Атлант»

В подразделе 2.1.1 была показана основная цель обеспечивающая увеличение производительности труда на МЗХ ЗАО «Атлант» - реконструкция предприятия путем планомерного обновления оборудования.

Для выполнения этой задачи генеральным директором нашего предприятия было принято решение о реконструкции основных производственных корпусов по этапам. Реконструкция включает в себя замену устаревшего оборудования производственных цехов на современное, обладающее большей производительностью. В 2008 году началась реконструкция главного производственного корпуса.

Известно, что нельзя обеспечить ритмичную работу производственного оборудования имея ненадежное электроснабжение производственных цехов.

В связи с этим, до начала реконструкции отделу главного энергетика было необходимо разработать управленческие решения по электроснабжению реконструируемых объектов и вновь вводимого в работу оборудования.

В результате службой главного энергетика были разработаны и переданы в отдел капитального строительства технические условия с указанием необходимости реконструкции РП-118 10 кВ, КТП-7, КТП-10, устройства нового КТП-2 и замены старых магистральных шинопроводов. Данное оборудование было внедрено в конце 60-х годов, физически и морально устарело.

Однако по причине ограниченных финансовых возможностей предприятия в 2009 году было реконструировано только КТП-7 и построено новое КТП-2 обеспечивающие снабжением электроэнергией новую автоматическую линию окраски стальных деталей фирмы «Eisenmann» и автоматических линий подсборки холодильников.

В ходе многочисленных технических совещаний в ОГЭ и отдела капитального строительства, в целях обеспечения надежного электроснабжения корпусов завода и цеха сборки холодильников были приняты следующие решения:

1) Произвести устройство новой КТП-3, с последующим переключением нагрузок с КТП-10 на КТП-3 и демонтажем оборудования КТП-10 в 2012 году (сроки уточняются);

2) В связи с невозможностью выделения площадей для устройства нового РП-118, произвести последовательный ретрофит (модернизацию) высоковольтных ячеек в существующем распределительном пункте, по мере выделения на эти цели средств. Заключение договора с подрядной организацией планируется в январе 2012 года.

Вернувшись к задачам, стоящим перед отделом главного энергетика, необходимо вспомнить о главной из них - это организация надежной, экономичной и безопасной работы технологического и энергетического оборудования, закрепленного за ОГЭ границами обслуживания.

Функции обслуживания и ремонта основного оборудования на предприятии выполняют два подразделения:

- отдел главного механика (технологическое оборудование, непосредственно участвующее в производстве продукции);

- отдел главного энергетика (энергоснабжающее оборудование и оборудование, обеспечивающее санитарно - гигиенические условия работы).

Исходя из этого, существует необходимость принятия решения о разграничении зон обслуживания между ОГМ и ОГЭ.

В целях экономии энергоресурсов, надежности энергоснабжения, повышения оперативности и координации управления процессом обслуживания и ремонта оборудования, в связи с внедрением новых технологий и производственных мощностей по производству холодильников и морозильников на МЗХ ЗАО «Атлант» главным энергетиком и главным механиком, перерабатывается существующий приказ о распределении зон обслуживания и ремонта.

Приказом предусматривается инженерное сопровождение технического обслуживания и ремонта оборудования МЗХ по функциям. В данный период времени на предприятии действует приказ о распределении зон обслуживания оборудования МЗХ ЗАО «Атлант» № 44 от 14.01.2010 года.

Принятие этого документа и руководство им позволяет обеспечить плановый и оперативный ремонт всего оборудования, а также избежать спорных моментов возникающих в процессе ремонта, замены и реконструкции оборудования и производственных площадей цехов.

Одним из важных направлений в оценке правильности и эффективности выбранных решений в электроснабжении является проведение энергетического аудита на предприятии.

Энергетический аудит промышленности сегодня весьма эффективен и, в условиях РБ, при квалифицированном проведении, позволяет снизить энергопотребление на 25 - 50%. Энергетическое обследование проводится по показателям работы предприятия за полный прошедший год.

По результатам энергетического обследования за предыдущий год, разрабатывается оптимальный режим потребления ТЭР, и разрабатываются мероприятия по реализации основных направлений энергосбережения с указанием их экономической эффективности.

С целью выявления новых направлений по экономии энергоресурсов главным энергетиком было предложено провести энергетический аудит нашего предприятия в 2011 году.

Очередное энергетическое обследование на МЗХ ЗАО «Атлант» было проведено ООО «Альбитера - Энерго». По результатам был предложен перечень нормообразующих организационно - технических мероприятий по срокам реализации до 2015 года, позволяющих обеспечить значительную экономию ТЭР.

В процессе организации выполнения этих мероприятий в ближайшей перспективе главному энергетику и руководству предприятия в целом потребуется разрабатывать и принимать новые управленческие решения, целью которых будет снижение энергопотребления, а следовательно уменьшение удельного веса энергетических ресурсов в общей себестоимости выпускаемой продукции.

Глава 3. Предложения по улудшению процесса принятия управленческих решений связанных с энергетической службой МЗХ ЗАО «Атлант»